KPI量化考核公開課省公開課一等獎全國示范課微課金獎?wù)n件

KPI績效考評量化技術(shù)實(shí)務(wù)主講:姜上泉

電話手機(jī)-mail:dobestjsq@163.com/QQ:516973505博客：http://專業(yè)·誠信·認(rèn)真·負(fù)責(zé)·守時(shí)·細(xì)節(jié)8/18/202411/53經(jīng)過學(xué)習(xí)本課程，使您掌握：①.定性考評與定量考評差異②.實(shí)施定量考評八步驟法③.成功設(shè)計(jì)定量考評表方法④.績效考評成績有效應(yīng)用8/18/202422/53傳統(tǒng)考評表績效工作完成質(zhì)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成量記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事:□出色□滿意□尚可□較差□差主動性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事:□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差能力考評基本能力基礎(chǔ)知識記事:□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識記事:□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事:□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力了解能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差計(jì)劃能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差一.傳統(tǒng)考評與量化考評差異8/18/202433/53量化考評示意圖序號項(xiàng)目名稱項(xiàng)目界定計(jì)算公式績效指標(biāo)權(quán)重評分規(guī)則數(shù)據(jù)起源考證周期最高指標(biāo)考評指標(biāo)最低指標(biāo)12345因?yàn)闆]有明確項(xiàng)目標(biāo)內(nèi)涵而造成績效數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確是很多企業(yè)難以推行考評體系主要原因之一沒有計(jì)算公式或統(tǒng)計(jì)方法就不能稱為”量化”績效數(shù)據(jù)應(yīng)盡可能防止來自本崗位或本部門,不然會有失真實(shí)性和公平性這看是一個(gè)簡單部分,但很多企業(yè)卻不能反應(yīng)達(dá)成指標(biāo)難易程度一.傳統(tǒng)考評與量化考評差異8/18/202444/53量化考評明細(xì)表考評項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%配分資料定量部分銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售=A%≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額百分比本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場銷售費(fèi)用率市場銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部分市場研究、規(guī)劃、實(shí)施有效性評審市場調(diào)研、市場分析等匯報(bào)8總經(jīng)辦經(jīng)營伎倆與方法不停改進(jìn)有效性評審制度和文件，考評實(shí)施效果4客戶管理與溝通有效性評定效果4一.傳統(tǒng)考評與量化考評差異8/18/202455/53績效量化流程圖歸納考評項(xiàng)目列舉計(jì)算方式界定項(xiàng)目內(nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)重項(xiàng)目配分制訂評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)起源區(qū)分考評周期四二一三五六七八二.績效量化八大原因8/18/202466/53IE崗位說明書與考評項(xiàng)目標(biāo)提取如：IE（工業(yè)工程師）職責(zé)見證1編寫SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書2提升產(chǎn)能產(chǎn)能分析……考評項(xiàng)目1《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書》編寫2產(chǎn)能提升程度……①.從職責(zé)描述中歸納考評項(xiàng)目1.歸納考評項(xiàng)目8/18/202477/53②.選擇關(guān)鍵項(xiàng)目標(biāo)三大標(biāo)準(zhǔn)和工具選擇考評項(xiàng)目標(biāo)三大標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一:表達(dá)崗位關(guān)鍵價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)二:花費(fèi)工作時(shí)間較多標(biāo)準(zhǔn)三:達(dá)成結(jié)果難度較大這么多項(xiàng)目總不能每一個(gè)都考評吧?注意職責(zé)描述時(shí)動詞主要:負(fù)責(zé)/制訂/負(fù)擔(dān)/統(tǒng)計(jì)次要:參加/幫助/提議/配合慣用工具歸納綜述法對比排序法1.歸納考評項(xiàng)目8/18/202488/53③.考評項(xiàng)目標(biāo)四大導(dǎo)向考評項(xiàng)目標(biāo)四大導(dǎo)向:

收益導(dǎo)向

如:投資回報(bào)率、銷售毛利率

效率導(dǎo)向如:勞動生產(chǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率

成長導(dǎo)向如:銷售額增加率、利潤增加率

安全導(dǎo)向

如:貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率注意,文中是以與財(cái)務(wù)或總體經(jīng)營相關(guān)責(zé)任人考評項(xiàng)目為例。

1.歸納考評項(xiàng)目8/18/202499/53④.描述考評項(xiàng)目標(biāo)三個(gè)維度質(zhì)量成本時(shí)間評價(jià)職責(zé)推行優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)1.歸納考評項(xiàng)目8/18/20241010/53IE考評項(xiàng)目標(biāo)衡量IE工程師考評項(xiàng)目名稱考評項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時(shí)完成率（時(shí)間）編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提升程度產(chǎn)能提升率（時(shí)間/效率）人工成本降低率（成本）3……1.歸納考評項(xiàng)目④.描述考評項(xiàng)目標(biāo)三個(gè)維度8/18/20241111/53⑤.從《工作計(jì)劃》中歸納考評項(xiàng)目××企業(yè)人力資源部經(jīng)理九月份工作計(jì)劃工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)/指標(biāo)完成日期員工廠牌全部換成IC卡9/25完成E-hr系統(tǒng)中員工檔案初始化9/15與東昌職業(yè)學(xué)校簽署人員供需協(xié)議9/18開始推行PMT提交《職務(wù)權(quán)限》9/2完成《宿舍匹配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)》交總經(jīng)理審批9/20廠慶十周年優(yōu)異員工評選評選結(jié)果………………100%協(xié)議書集中經(jīng)理講解工作目標(biāo)工作行為1.歸納考評項(xiàng)目8/18/20241212/53⑥.從組織要求中歸納考評項(xiàng)目行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績效項(xiàng)目七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與KPI男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣店方式銷售專賣店增加率格調(diào)定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為客戶OEM爭取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力爭降低成本和費(fèi)用成本降低率按時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨按時(shí)率裝修涂料環(huán)境保護(hù)，讓用戶放心使用環(huán)境保護(hù)指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率利用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流人才，才有一流技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品功效領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額1.歸納考評項(xiàng)目七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與考評關(guān)鍵項(xiàng)目8/18/20241313/53行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績效項(xiàng)目日用化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵照就近消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)銷售網(wǎng)點(diǎn)增加率說明左表僅以咨詢客戶為例產(chǎn)品多樣化，功效新奇產(chǎn)品開發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購置數(shù)量客戶用量擁有率深入降低成本，以價(jià)格爭取新客戶制造費(fèi)用降低率按時(shí)交貨，配合客戶“零庫存”動作交貨按時(shí)率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本收購加工廠個(gè)數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價(jià)格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶直銷，降低流通步驟大用戶銷售增加率⑥.從組織要求中歸納考評項(xiàng)目七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與考評關(guān)鍵項(xiàng)目1.歸納考評項(xiàng)目8/18/20241414/53同一企業(yè)四個(gè)階段經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考評項(xiàng)目創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)力爭產(chǎn)品差異化個(gè)性；令用戶接收你產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提升銷售數(shù)量降低成本和提升效率；強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品特色降低投入和回收投資處理內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效項(xiàng)目市場營銷廣告宣傳有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售計(jì)劃完成率；貨款回收率銷售利潤達(dá)成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費(fèi)用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品功效/性能優(yōu)越性；產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率；中試一次性合格率產(chǎn)品改良項(xiàng)目達(dá)成率；替換部件成本降低率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計(jì)劃完成率；按時(shí)出貨率制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財(cái)務(wù)管理融資計(jì)劃完成率；財(cái)務(wù)制度建設(shè)完成率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)財(cái)務(wù)支持滿意度運(yùn)行成本降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率；人均生產(chǎn)增加率人力成本降低率；人員流失率勞動糾紛次數(shù)控制率；人員淘汰/替換達(dá)成率⑥.從組織要求中歸納考評項(xiàng)目1.歸納考評項(xiàng)目8/18/20241515/53列舉計(jì)算公式三種方法比較關(guān)鍵點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足慣用之處比例型

實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比

績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值經(jīng)過公式計(jì)算,結(jié)果比較準(zhǔn)確強(qiáng)調(diào)是實(shí)績與目標(biāo)百分比，更能表示責(zé)任者達(dá)成程度公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)搜集難度大數(shù)據(jù)性較強(qiáng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)起源穩(wěn)定項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率項(xiàng)目數(shù)值絕對值較大項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型

將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值

績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值

列出數(shù)據(jù)搜集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作

不易表示實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間百分比關(guān)系絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價(jià)值項(xiàng)目利用百分比型時(shí)數(shù)據(jù)搜集難項(xiàng)目倒扣型不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生總量，直接經(jīng)典事例或數(shù)據(jù)從得分中按要求扣除

操作簡便數(shù)據(jù)起源直觀偶然性大增分可能性小,易挫傷責(zé)任者主動性慣用于較重大禁止發(fā)生事例或數(shù)據(jù)項(xiàng)目數(shù)據(jù)發(fā)生百分比較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)成本太高項(xiàng)目2.列舉計(jì)算公式8/18/20241616/53珠海有家生產(chǎn)空調(diào)企業(yè),因?yàn)槊つ坎扇“俜直扔?jì)算方法，鬧出了笑話。該企業(yè)對前臺小姐接電話職責(zé)采取了百分比計(jì)算方法,要求了電話接錯(cuò)率。公式為：電話接錯(cuò)率=接錯(cuò)電話÷接電話總次數(shù)，考評接錯(cuò)(以部門投訴為準(zhǔn))百分比，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證實(shí)，這種考評方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部市場擁有率進(jìn)行了考評。市場占有率=本企業(yè)產(chǎn)品銷售總臺數(shù)÷市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本企業(yè)產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時(shí)又將不一樣批號產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要,只需要采取增加率就能夠了。所以不要陷入事事考評都用百分比型計(jì)算方式極端。2.列舉計(jì)算公式案例1:不要盲目使用百分比型計(jì)算方法8/18/20241717/53

很多企業(yè)對采購部考評都有及時(shí)供給百分比這一項(xiàng)目，不過不一樣部門這一百分比數(shù)據(jù)卻有很大不一樣。采購部認(rèn)為他們及時(shí)供給率為了100%或99.9%，不過假如問生產(chǎn)部采購部及時(shí)供給百分比是多少,他們可能會說20%或者80%，他們極少認(rèn)同采購部結(jié)果。為何相差這么大呢？主要源于他們對及時(shí)供給認(rèn)識不一樣。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時(shí)是按照計(jì)劃要求某一個(gè)時(shí)間，抵達(dá)指定檢驗(yàn)地方。而采購部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時(shí)供給。而品管部則認(rèn)為,只有等候品管部質(zhì)量檢驗(yàn)合格,然后按要求供給生產(chǎn)部,才算及時(shí)供給。一個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門有三種了解，這么必定會影響項(xiàng)目標(biāo)考評。案例2:界定考評項(xiàng)目與計(jì)算公式是考評基礎(chǔ)3.界定項(xiàng)目內(nèi)涵8/18/20241818/53界定項(xiàng)目內(nèi)涵方法3.界定項(xiàng)目內(nèi)涵第一步確定需要界定疑問點(diǎn)第二步列出各個(gè)疑問點(diǎn)不一樣了解方式第三步擬訂各疑問點(diǎn)內(nèi)涵從考評項(xiàng)目及其計(jì)算公式或統(tǒng)計(jì)方法中確定或重新定義疑問點(diǎn)。將各個(gè)疑問點(diǎn)可能產(chǎn)生不一樣理解方式即疑問點(diǎn)不一樣答案盡可能一一列出。依據(jù)企業(yè)詳細(xì)情況和崗位職責(zé)選擇一個(gè)適當(dāng)了解方式或答案，作為這個(gè)疑問點(diǎn)內(nèi)涵8/18/20241919/53界定項(xiàng)目內(nèi)涵方法3.界定項(xiàng)目內(nèi)涵第四步對照常規(guī)和現(xiàn)行做法防止沖突第五步讓相關(guān)人員都了解界定內(nèi)涵第六步必要時(shí)能夠增加詳細(xì)附件將確定內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行做法或要求進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論,防止沖突。將界定內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考評者和被考評者等相關(guān)人員都知道。若考評項(xiàng)目內(nèi)涵牽涉到太多文字、數(shù)據(jù)圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，將它們附在其后。8/18/20242020/53最低目標(biāo)設(shè)置組織最低期望,出現(xiàn)這個(gè)數(shù)值時(shí)組織績效將會受到較大損害。當(dāng)績效結(jié)果低于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí),該項(xiàng)考評得分為0考評項(xiàng)目考評指標(biāo)配分項(xiàng)目名稱計(jì)算方式項(xiàng)目界定最高指標(biāo)考評指標(biāo)1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)÷切割總數(shù)×100%經(jīng)過切割產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢難員檢驗(yàn)后合格即為合格數(shù)100%98%95%802鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實(shí)際消耗÷定額標(biāo)準(zhǔn)×100%要求熟練操作線切割機(jī),平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進(jìn)給量速度。定額標(biāo)準(zhǔn)為工藝文件要求標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量100%95%90%103設(shè)備完好率設(shè)備完好率=壞機(jī)時(shí)數(shù)÷應(yīng)完成工時(shí)×100%車間內(nèi)設(shè)備在生產(chǎn)計(jì)劃安排內(nèi)正常使用。月壞機(jī)工時(shí)數(shù)指在生產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)間內(nèi)設(shè)備故障時(shí)間。月完成工時(shí)指正常生產(chǎn)時(shí)應(yīng)完成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。3%10%20%10最低指標(biāo)最低指標(biāo)4.確定項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)8/18/20242121/53最高目標(biāo)設(shè)置現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo),但難度非常大。當(dāng)績效結(jié)果高于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí),該項(xiàng)考評得分為配分120%150%考評項(xiàng)目考評指標(biāo)配分項(xiàng)目名稱計(jì)算方式項(xiàng)目界定考評指標(biāo)最低指標(biāo)1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)÷切割總數(shù)×100%經(jīng)過切割產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢難員檢驗(yàn)后合格即為合格數(shù)100%98%95%802鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實(shí)際消耗÷定額標(biāo)準(zhǔn)×100%要求熟練操作線切割機(jī),平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進(jìn)給量速度。定額標(biāo)準(zhǔn)為工藝文件要求標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量100%95%90%103設(shè)備完好率設(shè)備完好率=壞機(jī)時(shí)數(shù)÷應(yīng)完成工時(shí)×100%車間內(nèi)設(shè)備在生產(chǎn)計(jì)劃安排內(nèi)正常使用。月壞機(jī)工時(shí)數(shù)指在生產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)間內(nèi)設(shè)備故障時(shí)間。月完成工時(shí)指正常生產(chǎn)時(shí)應(yīng)完成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。3%10%20%10最高指標(biāo)4.確定項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)最高指標(biāo)8/18/20242222/53考評指標(biāo)設(shè)置組織正常期望,而且有70%人經(jīng)過努力可以抵達(dá)指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí),能夠得到該項(xiàng)配分100%考評項(xiàng)目考評指標(biāo)配分項(xiàng)目名稱計(jì)算方式項(xiàng)目界定最高指標(biāo)最低指標(biāo)1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)÷切割總數(shù)×100%經(jīng)過切割產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢難員檢驗(yàn)后合格即為合格數(shù)100%98%95%802鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實(shí)際消耗÷定額標(biāo)準(zhǔn)×100%要求熟練操作線切割機(jī),平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進(jìn)給量速度。定額標(biāo)準(zhǔn)為工藝文件要求標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量100%95%90%103設(shè)備完好率設(shè)備完好率=壞機(jī)時(shí)數(shù)÷應(yīng)完成工時(shí)×100%車間內(nèi)設(shè)備在生產(chǎn)計(jì)劃安排內(nèi)正常使用。月壞機(jī)工時(shí)數(shù)指在生產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)間內(nèi)設(shè)備故障時(shí)間。月完成工時(shí)指正常生產(chǎn)時(shí)應(yīng)完成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。3%10%20%10考評指標(biāo)4.確定項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)考評指標(biāo)8/18/20242323/53①.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法:適合用于內(nèi)部可控程度較高考評項(xiàng)目(如產(chǎn)品直通率)。

②.外部競爭數(shù)據(jù)法:適合用于強(qiáng)調(diào)因市場競爭需要而影響本企業(yè)相對微弱項(xiàng)目(如生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù))。③.假設(shè)——求證法適合用于歷史上沒有這類數(shù)據(jù),組織極難立刻得出這個(gè)數(shù)據(jù)。此種方法還慣用于含有較大戰(zhàn)略意義項(xiàng)目,如市場擁有率、品牌著名度。確定項(xiàng)目目標(biāo)三種方法4.確定項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)8/18/20242424/53以產(chǎn)品直通率為案例，從第一塊材料到最終成品是否合格,全部流程和結(jié)構(gòu)都能夠經(jīng)過工程部、品管部、制造部這些企業(yè)內(nèi)可控制部門完成，所以這種數(shù)據(jù)是含有代表性，能夠用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制訂標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收及時(shí)率，這類指標(biāo)是不能用此方法。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境影響很大，很大程度上不是企業(yè)內(nèi)部能夠控制，所以這個(gè)指標(biāo)往往依據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)情況來確定。比如以前要求是30天回收貨款，歷史上都是這么，但現(xiàn)在因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)資金擔(dān)心，可能要求15天就要回收貨款，至于怎樣做到，那就由對應(yīng)部門決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前企業(yè)放賬期限是30天,而現(xiàn)在市場上都是60天。很顯著，假如企業(yè)還采取30天,就可能會影響到公司銷售?？梢娫绞瞧髽I(yè)內(nèi)部可控指標(biāo),參考?xì)v史數(shù)據(jù)價(jià)值越大;越是企業(yè)不可控指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)價(jià)值就越小，尤其是那些受外部競爭影響較大指標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采取外部競爭數(shù)據(jù)法。案例3:內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法4.確定項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)8/18/20242525/53①.項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成難易程度;②.突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向;③.關(guān)鍵職責(zé)和任務(wù);④.戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)親密項(xiàng)目;⑤.項(xiàng)目短板與工作瓶頸;⑥.全方面兼顧綜合平衡。提個(gè)醒:權(quán)重應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況改變而改變

5.權(quán)重項(xiàng)目配分權(quán)重配分標(biāo)準(zhǔn)8/18/20242626/53

對于市場部而言，銷售計(jì)劃達(dá)成率并不是它關(guān)鍵職責(zé),因?yàn)檎嬲菩挟a(chǎn)品銷售職責(zé)是銷售部。不過因?yàn)槭袌霾克雠ΓT如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部銷售服務(wù)，所以應(yīng)該對它這一項(xiàng)目進(jìn)行考評，以強(qiáng)調(diào)它職責(zé)市場導(dǎo)向。只是相對于銷售部而言市場部這一項(xiàng)目賦予權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。

再比如人員流失率項(xiàng)目。對于一個(gè)企業(yè)而言,人員管理詳細(xì)由人力資源部負(fù)責(zé)。假如非正常人員流失過于嚴(yán)重，往往是人力資源部責(zé)任，不過對于各個(gè)部門直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標(biāo)進(jìn)行考評，以提醒他人力資源管理不但僅是人力資源部職責(zé)，他也要負(fù)起一定責(zé)任。當(dāng)然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個(gè)項(xiàng)目標(biāo)配分也應(yīng)較低。

5.權(quán)重項(xiàng)目配分案例:4注意項(xiàng)目配分全方面兼顧8/18/20242727/53前置因子判斷法考評項(xiàng)目表項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六5.權(quán)重項(xiàng)目配分確定兩項(xiàng)目相比較時(shí)分值差額:如,A和B相比對,A顯得:非常主要:4分比較主要:3分一樣主要:2分不太主要:1分很不主要:0分除了相同兩個(gè)外,任何兩個(gè)都要比較。8/18/20242828/53前置因子判斷法考評項(xiàng)目平均分和權(quán)重表序號評價(jià)指標(biāo)評分人評分總計(jì)平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五5677655812830.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15累計(jì)6060606060606060480601.000011.005.權(quán)重項(xiàng)目配分8/18/20242929/53銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷計(jì)劃銷售額×100%55銷售利潤達(dá)成率實(shí)際利潤總額÷計(jì)劃利潤總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷（發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款）×100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%25.權(quán)重項(xiàng)目配分8/18/20243030/53銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷計(jì)劃銷售額×100%40銷售利潤達(dá)成率實(shí)際利潤總額÷計(jì)劃利潤總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷（發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款）×100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%25.權(quán)重項(xiàng)目配分8/18/20243131/53采購部考評項(xiàng)目主要有三個(gè)：采購及時(shí)率、采購質(zhì)量合格率、物料成本率。假如及時(shí)率分?jǐn)?shù)為10,合格率分?jǐn)?shù)為8，成本率分?jǐn)?shù)為12。而被考評者得分分別為：10、2、5分，很明顯，被考評者在及時(shí)上做得非常好，但在采購質(zhì)量和成本控制上問題很大。所以,在下一步考評中，被考評者追貨能力已不是重點(diǎn)了，因?yàn)樗龅煤芎昧?同時(shí)也反應(yīng)出他這方面能力非常強(qiáng)。這時(shí)候就需要提升質(zhì)量合格率和成本控制上權(quán)重，以引導(dǎo)被考評者提升自己質(zhì)量控制和成本控制上投入和技能。

5.權(quán)重項(xiàng)目配分案例5:利用考評提升采購者綜合能力8/18/20243232/53①.經(jīng)驗(yàn)增減法示意圖考評項(xiàng)目目標(biāo)配分評分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率95%55每比目標(biāo)＞1%時(shí)，增加配分10%，每比目標(biāo)＜1%時(shí)，減去配分20%銷售利潤達(dá)成率95%156.制訂評分規(guī)則221133445560.56671.57782.5實(shí)績90%91%92%93%94%94%95%96%97%98%99%100%得分8/18/20243333/53②.間歇增減法示意圖考評項(xiàng)目目標(biāo)配分評分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率95%55當(dāng)97%≥實(shí)績＞95%時(shí)，得57分當(dāng)99%≥實(shí)績＞97%時(shí)，得60分當(dāng)100%≥實(shí)績＞99%時(shí)，得65分當(dāng)實(shí)績＞100%時(shí)，得70分當(dāng)95%≥實(shí)績＞90%時(shí)，得50分當(dāng)90%≥實(shí)績＞85%時(shí)，得30分當(dāng)85%≥實(shí)績＞80%時(shí)，得10分當(dāng)80%＞實(shí)績時(shí)，得0分6.制訂評分規(guī)則---實(shí)績----得分銷售利潤達(dá)成率123456789101112131415161718192021222395%158/18/20243434/53③.正反百分比法示意圖考評項(xiàng)目目標(biāo)配分評分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率95%55實(shí)績(X)實(shí)際得分(Y)=

95%

55即:Y=55X÷95%銷售利潤達(dá)成率95%156.制訂評分規(guī)則---實(shí)績----得分12345678910111230607020104050808/18/20243535/53④.難易折線法6.制訂評分規(guī)則考評項(xiàng)目最高指標(biāo)A考評指標(biāo)B最低指標(biāo)C配分評分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率≥100%66分95%55分＜90%0分55（a）.B＜實(shí)際達(dá)成≤A實(shí)際得分=（最高分-基準(zhǔn)分）×（實(shí)際達(dá)成-B）/（A-B）+基準(zhǔn)分（b）.C＜實(shí)際達(dá)成≤B實(shí)際得分=基準(zhǔn)分×（實(shí)際達(dá)成-C）/（B-C）銷售費(fèi)用率≤8%18分10%15分＞12%0分15（a）.Ａ≤實(shí)際達(dá)成Ｂ實(shí)際得分=（最高分-基準(zhǔn)分）×（B-實(shí)際達(dá)成）/（B-A）+基準(zhǔn)分（b）.Ｂ＜實(shí)際達(dá)成＜Ｃ實(shí)際得分=基準(zhǔn)分×（C-實(shí)際達(dá)成）/（C-B）1234567891011２３４５６７８９１０１１---實(shí)績----得分8/18/20243636/53■扣分制兩種情況:

①.允許在要求目標(biāo)內(nèi)不扣分,超出則扣分。②.不允許發(fā)生一次,發(fā)生就扣分(如客戶退貨)?！鲈鯓涌鄯秩N情況:

①.扣分最高額不超出本項(xiàng)配分。②.扣分可超出本項(xiàng)配分,但限定一個(gè)最高扣分。③.本項(xiàng)不扣分,能夠倒扣分,且扣分不限定最高分。⑤.扣分制法6.制訂評分規(guī)則8/18/20243737/53責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵:績效考評中,如出現(xiàn)造成被考評者績效低責(zé)任人為其它人,則該考評項(xiàng)目標(biāo)被扣分?jǐn)?shù)由被考評者負(fù)擔(dān)20%,責(zé)任者負(fù)擔(dān)80%(如責(zé)任者考評項(xiàng)目已經(jīng)有對應(yīng)項(xiàng)目被扣分,則無需重復(fù)扣分)。提個(gè)醒:即使被考評者績效低責(zé)任人為其它人,也要扣被考評者得分(如生產(chǎn)部欠料停產(chǎn))。制訂評分規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)6.制訂評分規(guī)則8/18/20243838/53以生產(chǎn)科長處理欠料問題為例,假如生產(chǎn)科長找了采購員,采購員不能處理,他又去找了采購部經(jīng)理,采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些步驟之后，假如當(dāng)事人不能完成指標(biāo),則只扣該項(xiàng)配分20%。假如生產(chǎn)科長一個(gè)步驟都不經(jīng)歷，則扣除他該項(xiàng)全部本分。如果他找了采購員就停頓了，則扣7分,假如他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，假如他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。

案例6:關(guān)聯(lián)索賠扣分6.制訂評分規(guī)則8/18/20243939/537.定位數(shù)據(jù)起源

防止績效數(shù)據(jù)起源與考評對象為同一人或同一部門分子分母每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有詳細(xì)起源

有數(shù)據(jù)起源于多個(gè)崗位或部門

多個(gè)部門相相互供績效數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)起源四點(diǎn)注意事項(xiàng)數(shù)據(jù)起源三點(diǎn)益處:①.能夠預(yù)防考評數(shù)據(jù)作假。②.有利于績效改進(jìn)。③.有利于建立團(tuán)體意識。8/18/20244040/537.定位數(shù)據(jù)起源多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)被考核部門考評數(shù)據(jù)起源部門市場部綜合部供給部倉儲部財(cái)務(wù)部企業(yè)經(jīng)理市場部實(shí)際新增A級客戶數(shù)實(shí)際新增B級客戶數(shù)及時(shí)交貨批次訂單總批次實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）實(shí)際毛利率銷售費(fèi)用實(shí)收貨款額應(yīng)收貨款額區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額目標(biāo)銷售額計(jì)劃毛利率計(jì)劃新增A級客戶計(jì)劃新增B級客戶綜合部副部長:下屬服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù)下單錯(cuò)誤次數(shù)及時(shí)交貨批次應(yīng)交貨總批次實(shí)際銷售額發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)實(shí)際毛利率實(shí)收貨款額應(yīng)收貨款額對賬不及時(shí)次數(shù)對賬不準(zhǔn)確次數(shù)目標(biāo)銷售額計(jì)劃毛利率A級客戶流失個(gè)數(shù)部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)采購部及時(shí)采購批次采購合格批次采購總批次實(shí)際費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用財(cái)務(wù)退票次數(shù)往來賬目不準(zhǔn)確次數(shù)對賬和開票不及時(shí)次數(shù)8/18/20244141/537.定位數(shù)據(jù)起源多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)被考核部門考評數(shù)據(jù)起源部門市場部綜合部供給部倉儲部財(cái)務(wù)部企業(yè)經(jīng)理倉儲部備貨不及時(shí)次數(shù)備貨不正確次數(shù)合格品被判為不合格次數(shù)出入倉數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確性時(shí)次數(shù)不合格檢驗(yàn)匯報(bào)送交不及時(shí)次數(shù)主管：出入倉數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不及時(shí)次數(shù)主管：檢驗(yàn)不及時(shí)次數(shù)主管：不合格品被判為合格品主管：物卡不一致次數(shù)主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)賬物卡不相符項(xiàng)數(shù)進(jìn)銷存報(bào)表上交不及時(shí)次數(shù)進(jìn)銷存報(bào)表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)安全庫存物品請購不及時(shí)次數(shù)貨物保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)財(cái)務(wù)部各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用各部門預(yù)算費(fèi)用流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實(shí)收貨款呆賬額應(yīng)收應(yīng)付對賬不準(zhǔn)確次數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤處數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)財(cái)務(wù)匯報(bào)質(zhì)量評分財(cái)務(wù)提議被采納次數(shù)應(yīng)付工資核實(shí)延誤天數(shù)應(yīng)付工資核實(shí)不準(zhǔn)確處數(shù)8/18/20244242/53■區(qū)分考評周期三種做法:每期考評、滾動考評、疊加考評?！鲞m合用于每期考評情況:①.目標(biāo)計(jì)劃穩(wěn)定波動小,內(nèi)部可控(如供給及時(shí)率)。②.每期均能得到準(zhǔn)確考評數(shù)據(jù)(如料賬準(zhǔn)確率)。■適合用于滾動考評情況:①.考評項(xiàng)當(dāng)前后跨度長(如招聘合格率)。②.制訂計(jì)劃時(shí)不確定原因較多(如庫存金額降低)。8.區(qū)分考評周期8/18/20244343/53

某企業(yè)今年銷售計(jì)劃是800萬元，如要把這個(gè)數(shù)據(jù)分到12個(gè)月去考評，不論怎樣是極難準(zhǔn)確每個(gè)月考評目標(biāo)。盡管你考慮到了銷售淡、旺季影響。這時(shí)能夠采取季度滾動式考評。比如計(jì)劃目標(biāo)是一月份60萬元，二月份60萬，三月份80萬。但實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。假如采取每個(gè)月考評，則第一個(gè)月就很低了，假如按季度滾動考評就能夠防止這種情況。一月份目標(biāo)完成率是40//60，到二月份時(shí)候?yàn)椋?0+70）÷（60+60），三月份就是（40+70+90）÷（60+60+80），然后到第四月份時(shí)候,則滾動二、三、四三個(gè)月。這么就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……以這類推每三個(gè)月一次結(jié)果，這一結(jié)果就能夠防止因?yàn)橛?jì)劃不太準(zhǔn)確而造成考評誤差。

案例7:使用季度滾動考評銷售計(jì)劃完成情況8.區(qū)分考評周期8/18/20244444/53疊加考評與滾動考評區(qū)分一月二月三月四月五月六月七月八月計(jì)劃J1J2J3J4J5J6J7J8實(shí)際S1S2S3S4S5S6S7S8一月份績效=S1÷J1二月份績效=（S1+S2）÷（J1+J2）三月份績效=（S1+S2+S3）÷（J1+J2+J3）四月份績效=（S1+S2+S3+S4）÷（J1+J2+J3+J4）……疊加考評不按時(shí)段,如三個(gè)月來滾動,而是將整年數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加,以計(jì)算目標(biāo)達(dá)成情況8.區(qū)分考評周期8/18/20244545/53一家企業(yè)一年銷售額為6個(gè)億，庫存材料是3800多萬元?，F(xiàn)在制訂目標(biāo)是到年底庫存下降到2800萬元。對于消耗1000萬元庫存目標(biāo)，詳細(xì)計(jì)劃是極難準(zhǔn)確制訂。不過又不能中間不考核，而放到年底再考評，因?yàn)榧偃邕^程控制不好，是不能確保結(jié)果。這時(shí)能夠采取又疊加方法進(jìn)行考評。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，即使考評數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這么過程控制能夠不停地提醒你計(jì)劃實(shí)現(xiàn)程度，然后依據(jù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)程度再修正下月計(jì)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)年底目標(biāo)。這種方法能夠有效地處理因?yàn)橛?jì)劃不能夠準(zhǔn)確制訂而帶來考評麻煩。案例8:用疊加方法考評庫存處理指標(biāo)8.區(qū)分考評周期8/18/20244646/53強(qiáng)迫分配法考評表部門等級部門內(nèi)人員等級強(qiáng)迫分布百分比A等人員B等人員C等人員D等人員E等人員A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級部門內(nèi)人員等級強(qiáng)迫分布百分比A等人員B等人員C等人員D等人員E等人