財務(wù)內(nèi)控制度如何優(yōu)化

財務(wù)內(nèi)控制度如何優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控制度建立后，建筑企業(yè)需結(jié)合自身實踐，積極完善和督促落實相關(guān)的財務(wù)管理措施和規(guī)則。

建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的目的在于監(jiān)督工程項目財務(wù)及相關(guān)職員將有關(guān)的財務(wù)管理措施和規(guī)則落實到各個崗位中，規(guī)范工作流程，保證項目順利進行。我國建筑企業(yè)數(shù)量眾多且多處于高負債經(jīng)營的狀態(tài)，財務(wù)風(fēng)險較高，再加上建筑企業(yè)的經(jīng)營項目投資金額大，生產(chǎn)周期長，工程項目分散，員工流動性強，增加了公司財務(wù)內(nèi)部控制的難度。

建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，財務(wù)內(nèi)部控制基礎(chǔ)薄弱。雖然目前我國大部分建筑企業(yè)實行了股份制改造，但是仍有一些企業(yè)尚未建立起完整的公司法人治理結(jié)構(gòu)，監(jiān)事會的監(jiān)督流于形式。建筑企業(yè)多采取多級管理模式，各級公司之間經(jīng)營權(quán)限不清，各自為政，權(quán)力分散，經(jīng)常出現(xiàn)摩擦。在建筑項目施工過程中，為方便工程管理，建筑公司會針對單個工程臨時設(shè)立項目部，公司資金收支集中于項目部，不利于資金在項目間流動。實際上，由于建筑企業(yè)的資金回籠較慢，當一些子公司或項目部出現(xiàn)資金缺口向銀行貸款時，另一些子公司、項目部卻資金充裕，造成了極大的資源浪費，這是財務(wù)內(nèi)部控制的一個難點。另方面，項目部設(shè)立的資金賬戶繁多，一些子公司私設(shè)賬戶以減少利潤上繳，而總公司缺少統(tǒng)一的賬戶設(shè)立、審批和控制手段，增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。除此之外，對于墊資項目，建筑企業(yè)內(nèi)部通常未建立關(guān)于建設(shè)方的資信調(diào)查、信用評價方面的控制制度，缺乏資金風(fēng)險防范意識。

財務(wù)預(yù)結(jié)算方式缺乏一定的科學(xué)性。面對瞬息萬變的市場環(huán)境，建筑企業(yè)在預(yù)算編制過程中采用的定額計價模式明顯缺乏實效性和準確性，由于施工圖預(yù)算的編制早于竣工結(jié)算，工程項目的工、料、機價格波動，必然導(dǎo)致預(yù)算不能科學(xué)地反映資金需求情況。另一方面，由于三邊工程（邊設(shè)計、邊施工、邊更改設(shè)計工程）的普遍存在，工程項目出具設(shè)計變更通知與技術(shù)核定單的狀況也很多，然而財務(wù)人員對工程的設(shè)計變更與技術(shù)核定單的真實性與合理性缺乏了解，企業(yè)也并未建立有效的現(xiàn)場簽證監(jiān)督機制，造成了結(jié)算的不準確。

內(nèi)部審計監(jiān)督職責弱化。內(nèi)部審計是企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，有利于提高企業(yè)財務(wù)水平，加強企業(yè)成本管理，進而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。然而在我國的建筑企業(yè)中，內(nèi)部審計監(jiān)督機制流于形式，沒有起到監(jiān)督的效果，其原因主要有以下幾點：建筑企業(yè)內(nèi)部審計部門隸屬財務(wù)部門管理，缺乏獨立性；審計人員的專業(yè)能力較低，審計質(zhì)量有待提高；內(nèi)部審計以工程預(yù)算、變更環(huán)節(jié)檢查為主，忽視對竣工決算的審計，以財務(wù)報表作為審計重點，無法合理評價內(nèi)部控制的運行狀況；企業(yè)不重視內(nèi)部審計的測試與維護，導(dǎo)致內(nèi)部審計部門即使提出了有效的審計意見，也難以實施，無法發(fā)揮完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的作用。與此同時，工商、稅務(wù)、銀行等部門由于不了解建筑企業(yè)的經(jīng)營項目，因此很難對建筑企業(yè)形成有效的外部監(jiān)督。

企業(yè)不重視財務(wù)內(nèi)部控制。財務(wù)內(nèi)部控制雖然是隱形的，但是卻對企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，而建筑企業(yè)的負責人多將工作重點放在施工技術(shù)上，“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象廣泛存在于國內(nèi)建筑企業(yè)中。雖然有的大型建筑企業(yè)已經(jīng)建立了完善的內(nèi)部控制制度，但是由于執(zhí)行力度不足，根本無法有效地貫徹落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中來。企業(yè)長期忽視財務(wù)、審計等管理流程的內(nèi)部控制，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系處于失衡狀態(tài)，很多工程項目雖然采用先進的施工技術(shù)，質(zhì)量一流，但是卻賺不到錢，甚至出現(xiàn)虧損。

建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化策略

樹立科學(xué)的財務(wù)內(nèi)部控制觀念。企業(yè)內(nèi)部控制制度是否能夠有效施行的關(guān)鍵在于員工，我國建筑企業(yè)的員工構(gòu)成復(fù)雜，文化素質(zhì)比較低，很多人認為財務(wù)內(nèi)部控制只是會計的工作，與自己沒有關(guān)系。只有將財務(wù)內(nèi)部控制的觀念普及到每個部門的員工，讓全體員工都能樹立起積極的財務(wù)內(nèi)部控制意識，并且設(shè)立多維度的獎懲機制，才能順利地施行各項財務(wù)內(nèi)部控制制度。

完善內(nèi)部審計制度，強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能。內(nèi)部審計部門的工作包括財務(wù)預(yù)算審計、施工投入審計、項目結(jié)算、賬款回收的審計，貫穿于企業(yè)管理的全過程，是財務(wù)內(nèi)部控制的重要手段。按照不相容職務(wù)相分離的原則，建筑企業(yè)應(yīng)設(shè)立獨立于財務(wù)部門的審計監(jiān)督機構(gòu)，對資金使用情況、材料購入、固定資產(chǎn)等方面進行重點審核，跟進財務(wù)指標完成情況，組織定期與不定期的財務(wù)監(jiān)察，并且跟蹤監(jiān)察審計結(jié)論執(zhí)行情況，從而切實落實審計部門的工作職能，確保審計意見得到采納，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。監(jiān)事會制度即政府和產(chǎn)權(quán)部門以所有者身份委派會計人員監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)會計狀況的一種制度，能夠有效增強財務(wù)控制和監(jiān)督，值得引起建筑企業(yè)的重視。

加強資金集中管理。針對建筑企業(yè)投入資本大、資金回籠慢、工程項目分散、財務(wù)控制困難的問題，建筑企業(yè)可推行資金集中管理制度，在總公司設(shè)立資金管理中心，由總財務(wù)部門統(tǒng)一管理公司的籌資、資金調(diào)配、備用金撥付、工程款結(jié)算等工作，工程項目用款需審批，各工程項目部按季度上繳利潤。這樣，當某項目部出現(xiàn)資金短缺時，直接向上級申請即可，建筑企業(yè)由此實現(xiàn)了資金在子公司與子公司、總公司與分公司間的合理調(diào)配，提高了資金使用率，減少項目管理層克扣利潤現(xiàn)象的出現(xiàn)。當公司資金不足時，由資金管理中心聯(lián)合相關(guān)財務(wù)部門進行籌資，可以進一步拓寬融資渠道，降低融資成本。

加強預(yù)算與核算控制。建筑企業(yè)的預(yù)算管理包括兩個方面，其一是公司總部投標成功，由總公司建立管理班子并編制整個項目工程的總預(yù)算，與項目利潤指標息息相關(guān)，是整個項目業(yè)績考核的重要參考標準；其二是項目責任成本預(yù)算，工程項目部結(jié)合實際的施工方案和投標報價，并且將責任落實到具體部門。預(yù)算階段的財務(wù)控制要點是工程預(yù)算是否與實際情況相符，利潤指標是否科學(xué)，責任成本預(yù)算制度是否落實到位，反饋機制是否通暢。對此，企業(yè)在編制工程總預(yù)算時應(yīng)當組織工程、技術(shù)、財會人員進行會審，對編制依據(jù)、工程量、定額套用、項目內(nèi)容的真實性、準確性、完整性進行驗證；工程項目部應(yīng)在總預(yù)算的基礎(chǔ)上編制項目責任成本預(yù)算，并且將責任落實到個人；建筑企業(yè)應(yīng)建立明確科學(xué)的總預(yù)算控制制度，明確相關(guān)部門的責任和權(quán)限，對于不能及時上報問題的責任部門進行批評并與績效考核掛鉤。在會計核算方面，建筑企業(yè)應(yīng)建立嚴格的業(yè)務(wù)審批流程和財務(wù)核算清查規(guī)定，明確財務(wù)審批的范圍，加強財務(wù)自查，保證實際工作與財務(wù)內(nèi)控文件相符，為財務(wù)內(nèi)部控制的施行創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

施工過程的財務(wù)控制。建筑施工階段是建筑企業(yè)最重要的業(yè)務(wù)流程，也是創(chuàng)造利潤的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在這一階段，財務(wù)內(nèi)部控制的重點是項目成本控制。建筑項目成本是指建筑企業(yè)為完成工程項目的建筑安裝施工任務(wù)所耗費的各項費用總和。由此可見，此階段的控制重點包括兩方面，管理行為和成本指標。對此，在施工過程中可以成立專門的項目成本管理部門，負責對項目成本進行管理，對比分析施工過程中實際成本支出與計劃支出的不同，及時將問題上報，給予糾正；對合同中規(guī)定的主要費用實施計量，隨時檢查：在施工過程中，及時根據(jù)材料市場行情發(fā)布指導(dǎo)價格，控制材料購入環(huán)節(jié)：定期盤點施工資料、機械器物，并做好實物資產(chǎn)收支登記；設(shè)立崗位人員在成本管理中的職責并且納入績效考核指標，并根據(jù)考核結(jié)果實施獎懲；當施工過程中實際支出與計劃支出出現(xiàn)偏差時，因地制宜地調(diào)整月度、季度計劃成本目標以及相應(yīng)的考核指標，確保控制措施的效果。

內(nèi)部財務(wù)控制是建筑企業(yè)集團管理的核心，而建筑企業(yè)在