《戰(zhàn)略管理》全冊課件

戰(zhàn)略管理

第一章戰(zhàn)略管理概述本章目錄第1.1節(jié)

戰(zhàn)略的淵源、概念及層次第1.2節(jié)

戰(zhàn)略管理的概念及過程第1.3節(jié)

戰(zhàn)略管理者第1.1節(jié)

戰(zhàn)略的淵源、概念及層次1.1.1戰(zhàn)略的淵源1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征1.1.3戰(zhàn)略的層次1.1.1戰(zhàn)略的淵源“戰(zhàn)略”的原意，是關(guān)于戰(zhàn)爭的謀略。在西方，戰(zhàn)略的概念源于軍事，其英文Strategy一般被認(rèn)為來源于希臘語中的“Strategos”（希臘文為στρατηγ??），意為“將軍”，并進(jìn)一步引申為克敵制勝的科學(xué)、藝術(shù)或謀略。在中國，戰(zhàn)略的思想及概念同樣源于兵法，在古代兵書《六韜》、《三略》和《孫子兵法》之中，戰(zhàn)略的思想獲得了充分的體現(xiàn)。而后人對《六韜》《三略》的合稱“韜略”，也自然地衍生出戰(zhàn)斗用兵之計謀的含義。隨著長期演化，“戰(zhàn)略”一詞的內(nèi)涵和外延均獲得了極大的擴(kuò)展，泛指重大的、帶有全局性和決定全局的計謀。當(dāng)戰(zhàn)略運用到企業(yè)競爭之中，就是企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateStrategy）

1.1.1戰(zhàn)略的淵源企業(yè)戰(zhàn)略思想及概念的發(fā)展1.啟蒙：20世紀(jì)初，亨利·法約爾提出了管理的五大職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，計劃職能被視作企業(yè)管理的首要職能。這一思想普遍被視為企業(yè)戰(zhàn)略思想的啟蒙。2.初步認(rèn)識：1938年，巴納德在《經(jīng)理人員的職能》中，首次將戰(zhàn)略的概念引入企業(yè)管理中。1944年，馮·紐曼和摩根斯坦在《博弈論與經(jīng)濟(jì)行為》中分析了戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的應(yīng)用。1954年，德魯克在《管理的實踐》中指出，企業(yè)戰(zhàn)略決定了組織要干什么及如何干。1957年，塞茲尼克在《經(jīng)營管理中的領(lǐng)導(dǎo)力》中探討了整合內(nèi)部和適應(yīng)外部的必要性1.1.1戰(zhàn)略的淵源企業(yè)戰(zhàn)略思想及概念的發(fā)展3.系統(tǒng)認(rèn)識：1962年，錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》中，認(rèn)為“戰(zhàn)略是確定企業(yè)的長期基本目標(biāo)與目的，選擇企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)所遵循的途徑，并為實現(xiàn)這些目標(biāo)與途徑而對企業(yè)重要資源進(jìn)行的管理”。1965年，安索夫在《公司戰(zhàn)略》中，初步形成了戰(zhàn)略管理研究的理論框架。他將企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三部分，認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前和將來要從事的經(jīng)營活動所進(jìn)行的戰(zhàn)略決策。1965年，克里斯坦森和安德魯斯在《商業(yè)政策：原理與案例》中指出，戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示了企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實現(xiàn)目的的重大方針和計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。1980年，奎因在《應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進(jìn)主義》中指出，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。從戰(zhàn)略概念的發(fā)展可以看出，戰(zhàn)略是一個復(fù)雜、多維度的概念，不同的管理學(xué)者基于不同的視角存在不同的理解。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征1987年，為了對戰(zhàn)略的內(nèi)涵從多視角進(jìn)行系統(tǒng)分析，明茨伯格在《戰(zhàn)略的概念I(lǐng):戰(zhàn)略的5P》中提出了戰(zhàn)略概念的5P模型。人們在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要來接受各種不同的戰(zhàn)略概念，只不過在使用戰(zhàn)略概念時，人們常常僅僅引用其中的一個而已。總的來說:從企業(yè)未來發(fā)展的視角看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(Plan)；從企業(yè)過去發(fā)展的歷程看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種模式(Pattern)；從產(chǎn)業(yè)層次看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position)；從企業(yè)層次看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)；而從競爭層面看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計謀(Ploy)。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

1.戰(zhàn)略是計劃(Plan)戰(zhàn)略可以被視為一種計劃。這一概念強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的指導(dǎo)性特性。根據(jù)這種理解，戰(zhàn)略是一系列連續(xù)的、有意識、有預(yù)謀的行動，一種處理某種局勢的方針。將戰(zhàn)略定義為計劃，是從戰(zhàn)略對行動具有綱領(lǐng)性指導(dǎo)作用這一角度來考慮的。依據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)屬性：一是預(yù)見性，即戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營活動之前制定的，計劃在先、行動在后，計劃指導(dǎo)行動；二是意志性，即戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)制定的，更多地反映了人們對未來行動的主觀愿望。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

2.戰(zhàn)略是模式(Pattern)戰(zhàn)略可以被視為一種應(yīng)對性的行動模式。這一概念強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的行為性特性。當(dāng)把戰(zhàn)略視做計劃時，隱含著環(huán)境相對穩(wěn)定、能夠進(jìn)行預(yù)先估計與預(yù)測的假設(shè)。但在很多情況下，外界環(huán)境會發(fā)生難以預(yù)計的變化，企業(yè)制定的戰(zhàn)略在實施過程中與會與現(xiàn)實環(huán)境發(fā)生沖突而無法依照既定計劃執(zhí)行。此時，企業(yè)就必須在既定行動模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)并執(zhí)行，而非重新制訂戰(zhàn)略計劃。在明茨伯格看來，無論企業(yè)是否事先擁有既定的戰(zhàn)略計劃，只要企業(yè)表現(xiàn)出針對環(huán)境變化的反應(yīng)行為，企業(yè)就表現(xiàn)出了戰(zhàn)略。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

3.戰(zhàn)略是定位(Position)戰(zhàn)略可以被視為一種定位。這一概念強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的匹配性特性。戰(zhàn)略可以協(xié)助企業(yè)在環(huán)境或市場中找到適合自身生存和發(fā)展的位置。作為定位的戰(zhàn)略，是企業(yè)在同內(nèi)部空間(企業(yè)本身)與外部空間(環(huán)境)之間的一種調(diào)適力量，是企業(yè)與環(huán)境之間的紐帶。邁克爾·波特（MichaelPorter）他認(rèn)為，戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，然后確定在選定業(yè)務(wù)領(lǐng)域中進(jìn)行競爭的方式。具體來說，戰(zhàn)略定位需要充分考慮目標(biāo)市場定位、產(chǎn)品和服務(wù)定位、經(jīng)營活動方式定位和地理區(qū)域定位等。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

4.

戰(zhàn)略是觀念(Perspective)戰(zhàn)略可以被視為一種觀念。這一概念強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的主觀性特征。根據(jù)這種理解，戰(zhàn)略決策者做出的主觀判斷就是戰(zhàn)略，在實質(zhì)上將戰(zhàn)略等同于理念。作為觀念的戰(zhàn)略具有精神導(dǎo)向性，表達(dá)了戰(zhàn)略管理者對客觀世界的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對周遭環(huán)境的看法，進(jìn)而反映了戰(zhàn)略決策者的價值觀念。戰(zhàn)略作為一種觀念，指出了戰(zhàn)略獲得成功的兩個關(guān)鍵問題。首先，戰(zhàn)略決策者的主觀判斷必須符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實際情況。當(dāng)主觀判斷與現(xiàn)實環(huán)境相符合時，戰(zhàn)略就是正確的，而當(dāng)二者不符時，戰(zhàn)略就是錯誤的。其次，戰(zhàn)略決策者所擁有的戰(zhàn)略觀念必須在企業(yè)中獲得高度的共享和認(rèn)同，并將其轉(zhuǎn)換為共同行動，否則戰(zhàn)略就無法獲得貫徹和實施。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

5.戰(zhàn)略是計謀(Ploy)戰(zhàn)略還可以被視為一種計謀。這一概念強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的競爭性特征。根據(jù)這種理解，戰(zhàn)略實際上被視同為競爭性的謀略。企業(yè)通過公布自己的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ诛@示本企業(yè)的競爭意愿和決心，展示將采取的競爭性行動，將可能對競爭對手造成威脅，從而阻止或打亂競爭對手的戰(zhàn)略布局，獲取本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)把戰(zhàn)略作為應(yīng)對競爭對手的一種威懾性手段，強(qiáng)調(diào)的不是競爭性行動本身，而是阻止競爭對手正在準(zhǔn)備中的、有可能對本企業(yè)造成打擊的潛在戰(zhàn)略性行動。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

戰(zhàn)略五種定義之間的關(guān)系:這五種定義貌似沖突，實質(zhì)互補(bǔ)，共同體現(xiàn)了戰(zhàn)略的復(fù)雜內(nèi)涵。不應(yīng)僅僅從某一個維度來理解或節(jié)點對戰(zhàn)略的定義，而應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略理解為以上五個維度的有機(jī)結(jié)合。

綜合這5種觀念的全面的“戰(zhàn)略”概念：由企業(yè)制定的，對將來一定時期內(nèi)全局性經(jīng)營活動的理念、目標(biāo)以及資源和力量的總體部署與規(guī)劃，是企業(yè)如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命的途徑。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

1.戰(zhàn)略具有全局性全局性是指戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的總體發(fā)展，戰(zhàn)略問題統(tǒng)籌全局。首先，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的整體藍(lán)圖。其次，戰(zhàn)略是企業(yè)的總體部署、總規(guī)劃。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

2.戰(zhàn)略具有長期性長期性是指戰(zhàn)略制定的著眼點是企業(yè)未來相當(dāng)長一段時間的總體發(fā)展。戰(zhàn)略計劃、部署、方針都帶有長期性，在一定的歷史時期起著指導(dǎo)作用。根據(jù)公司的規(guī)模不同，戰(zhàn)略的規(guī)劃時間普遍應(yīng)當(dāng)在三到五年以上。計劃性與應(yīng)對性的平衡，短期效率與長期效能的統(tǒng)一1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

3.戰(zhàn)略具有系統(tǒng)性系統(tǒng)性是指戰(zhàn)略所涉及的因素繁多，其相互關(guān)系也錯綜復(fù)雜。應(yīng)將戰(zhàn)略視為涉及企業(yè)各個方面的有機(jī)體；需要充分考慮不同層次的戰(zhàn)略主體，不同方面的環(huán)境壓力。高層管理人員的設(shè)計與制定，中層管理者與員工的參與和支持分布在各個層級及不同部門的人力資源、實體財產(chǎn)及資金，都需要進(jìn)行有效的配置。不同組成部分、不同要素之間相互協(xié)調(diào)，相互配合，努力發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。1.1.2戰(zhàn)略的概念及特征

4.戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性穩(wěn)定性是指戰(zhàn)略核心原則與方向不會發(fā)生重大變化。戰(zhàn)略不是臨時的權(quán)宜之計，戰(zhàn)略一經(jīng)制定，在總體戰(zhàn)略目標(biāo)未能實現(xiàn)之前，企業(yè)未來的經(jīng)營方向、經(jīng)營模式、資源配置等都將在較長時期內(nèi)將保持穩(wěn)定，以利于企業(yè)各級單位、部門貫徹執(zhí)行。

戰(zhàn)略可以隨客觀形式的變化而調(diào)整，但其宗旨、方針與基本內(nèi)容需要保持穩(wěn)定1.1.3戰(zhàn)略的層次

戰(zhàn)略管理區(qū)別于一般的戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵，在于戰(zhàn)略管理滲透在組織的多個層次之中。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理過程涉及不同層面的戰(zhàn)略。建立一個多層次的戰(zhàn)略體系，能夠加強(qiáng)戰(zhàn)略本身的整體性和統(tǒng)一性，促進(jìn)企業(yè)資源的統(tǒng)一調(diào)動，有利于企業(yè)的實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)。

依據(jù)不同的管理層級，企業(yè)戰(zhàn)略通常可以由高到低地分為三個層次，即公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy，也稱總體戰(zhàn)略）、競爭戰(zhàn)略（BusinessStrategy，也稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)。

取決于企業(yè)是否跨行業(yè)經(jīng)營，戰(zhàn)略的層次有所不同。如果一個企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，涉及多項經(jīng)營業(yè)務(wù)，擁有多個事業(yè)部或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位，則其戰(zhàn)略至少可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的，其戰(zhàn)略只有公司戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略兩個層次。

1.1.3戰(zhàn)略的層次

1.公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是指導(dǎo)和控制整個企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)，其制定者主要是企業(yè)的高層管理者。公司戰(zhàn)略包括了戰(zhàn)略管理決策的一系列最基本的因素，包括企業(yè)宗旨與使命、企業(yè)資源與配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織形式、企業(yè)從事的行業(yè)或業(yè)務(wù)、企業(yè)發(fā)展速度與規(guī)模、企業(yè)的投資決策以及其他有關(guān)企業(yè)命運的重大決策。制定公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，即企業(yè)活動所涉及的業(yè)務(wù)及其范圍。1.1.3戰(zhàn)略的層次

2.競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)部門（一般為事業(yè)部、子公司或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位）的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的具體化，它既體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，又服務(wù)于公司戰(zhàn)略其制定者主要是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者。在制定競爭戰(zhàn)略時，公司的各個業(yè)務(wù)部門需要將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施等進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，根據(jù)本業(yè)務(wù)單位的實際情況，進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位，確定發(fā)展方向、經(jīng)營模式、競爭方式和資源的使用重點波特（MichaelPorter）提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。此外，這幾項競爭戰(zhàn)略還可以組合。1.1.3戰(zhàn)略的層次

3.職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略。它是為了秉承企業(yè)公司戰(zhàn)略的使命和要旨，在競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)下，針對某一特定職能部門的職能活動制定的短期戰(zhàn)略執(zhí)行計劃。職能戰(zhàn)略是對公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的進(jìn)一步細(xì)化，具有具體和可操作性強(qiáng)的特點，通常由職能部門管理者依據(jù)公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容而制定。職能戰(zhàn)略使得公司戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略通過職能活動得以落實，促進(jìn)了不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和協(xié)同。職能戰(zhàn)略涵蓋廣泛：一般包括采購戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、專利戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。1.1.3戰(zhàn)略的層次

第1.2節(jié)

戰(zhàn)略管理的概念及過程1.2.1戰(zhàn)略管理的概念1.2.2戰(zhàn)略管理的過程1.2.1戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理則是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效而進(jìn)行的動態(tài)管理過程，戰(zhàn)略管理超越了生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理，能夠指引企業(yè)將所有資源和行動服務(wù)于其戰(zhàn)略目標(biāo)，具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性。戰(zhàn)略管理理論形成于20世紀(jì)60年代，至今仍然在發(fā)展之中1962年，錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》，拉開了戰(zhàn)略理論研究序幕1972年，安索夫發(fā)表了《戰(zhàn)略管理概念》，正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念1976年，安索夫在《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》中做出了系統(tǒng)性定義：戰(zhàn)略管理就是企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃和指導(dǎo)。1982年，喬治·斯坦納在《企業(yè)政策與戰(zhàn)略:原理、閱讀與案例》一書中指出：戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，并使企業(yè)目標(biāo)最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。1.2.1戰(zhàn)略管理的概念當(dāng)前，人們對戰(zhàn)略管理的理解逐漸一致：

戰(zhàn)略管理是企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展，依據(jù)確定的企業(yè)使命，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效方案，將方案付諸實施并對實施過程進(jìn)行控制的動態(tài)管理過程。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是一個系統(tǒng)、完整的過程。將戰(zhàn)略管理看作一個動態(tài)過程有著重要意義。1989年，弗雷德·戴維在《戰(zhàn)略管理：概念及案例》中，指出戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價是戰(zhàn)略管理過程中先后繼起的三個階段，但這一過程并非是單向的、一次性的，而是相互聯(lián)系、循環(huán)往復(fù)、螺旋推進(jìn)的。1.戰(zhàn)略制定階段，

戰(zhàn)略的制定者和企業(yè)高層管理人員必須明確企業(yè)的發(fā)展意愿，確立企業(yè)愿景和使命，制定企業(yè)長期目標(biāo)；通過對企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的綜合分析，了解企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，識別外部環(huán)境的機(jī)會和威脅；從全局角度在備選戰(zhàn)略中，確定最終發(fā)展戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略實施階段，戰(zhàn)略管理者需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃擬定實施戰(zhàn)略的具體細(xì)則，即競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略，此后，根據(jù)戰(zhàn)略要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，制定資源配置政策，為各部門配備合適的人員，從而使戰(zhàn)略落在實處。3.戰(zhàn)略評價階段，企業(yè)管理者需要根據(jù)內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境的變化，并對實施后的經(jīng)營情況進(jìn)行評價，從而對戰(zhàn)略的實施情況進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)督和控制，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略實施1.戰(zhàn)略制定作為戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略制定的主要任務(wù)是，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的實際情況，做好企業(yè)的頂層設(shè)計，確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。相對于戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，戰(zhàn)略制定具有先導(dǎo)作用。戰(zhàn)略制定需要全局性思維和整體性考慮，要求戰(zhàn)略的制定者高瞻遠(yuǎn)矚，審時度勢，既積極主動，又不急躁冒進(jìn)；既著眼未來，又立足當(dāng)前。職能戰(zhàn)略使得公司戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略通過職能活動得以落實，促進(jìn)了不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和協(xié)同。戰(zhàn)略制定一般包括包括使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的確立、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略選擇四個子階段。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程1.戰(zhàn)略制定：a.確立企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)存在的目的和發(fā)展方向，反映了企業(yè)的核心價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。三者貫穿在企業(yè)成長與發(fā)展的始終，是各種經(jīng)營活動的主線。企業(yè)使命

界定了企業(yè)的目的、特殊性質(zhì)，是企業(yè)存在的意義和價值。界定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么、不應(yīng)做什么。企業(yè)愿景

是對企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括的描述。企業(yè)愿景一般包含著企業(yè)核心理念（如核心價值觀、核心使命）和對未來展望所構(gòu)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

是在一定時期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)期要達(dá)到的成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動目的性的反映與體現(xiàn)。它是企業(yè)使命和愿景在有限時間段內(nèi)的具體化和明確化。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程1.戰(zhàn)略制定：b.戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。外部環(huán)境分析:了解企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境，掌握各環(huán)境因素的變化規(guī)律和發(fā)展趨勢，研究環(huán)境的變化將給企業(yè)的發(fā)展帶來哪些機(jī)會和威脅。宏觀環(huán)境：政治法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化、自然及技術(shù)環(huán)境；微觀環(huán)境：產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境內(nèi)部條件分析:了解企業(yè)現(xiàn)有的實物資源(人力、物力、財力等)及無形資源(商標(biāo)、品牌、形象、美譽(yù)度)。定位當(dāng)前所擁有的核心能力，明確自身特長，以便剝離冗余業(yè)務(wù)，保護(hù)及發(fā)展核心能力。競爭分析:對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手進(jìn)行的分析。了解企業(yè)在同行業(yè)中所處的地位，理清其在市場競爭中相對于競爭對手的優(yōu)勢和弱點，確定競爭對手的管理決策層主要人員的價值標(biāo)準(zhǔn)和管理能力。需要情報工作系統(tǒng)支撐：競爭性質(zhì)、競爭市場環(huán)境、競爭對手的相關(guān)信息進(jìn)行高效分析。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程1.戰(zhàn)略制定：c.制作戰(zhàn)略方案在進(jìn)行戰(zhàn)略分析后，必須依據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略分析的結(jié)果整理成為具體、可操作、可檢查的計劃，以回答“怎樣做”的問題制作戰(zhàn)略方案就是要將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，設(shè)計出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動計劃，包括戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略舉措。需要將戰(zhàn)略分析階段獲得的關(guān)鍵外部環(huán)境因素和關(guān)鍵內(nèi)部條件因素進(jìn)行排列、分析、組合與整合，并在此基礎(chǔ)上將內(nèi)、外部因素進(jìn)行匹配，從而產(chǎn)生詳細(xì)的戰(zhàn)略方案。企業(yè)需要制定多個并行的備選戰(zhàn)略方案。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程1.戰(zhàn)略制定：d.選擇戰(zhàn)略方案在多個備選戰(zhàn)略方案中，依據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況，對每種方案進(jìn)行鑒別與評價，依據(jù)合理性、可行性、可接受性三原則進(jìn)行取舍，選擇最終的戰(zhàn)略方案。合理性原則。戰(zhàn)略是否與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相適應(yīng)。合理的戰(zhàn)略方案應(yīng)當(dāng)能夠充分利用企業(yè)面臨的機(jī)會，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，有效抵消惡劣環(huán)境因素的威脅，克服企業(yè)的弱點。可行性原則。企業(yè)是否具備必要的資源與條件來實現(xiàn)戰(zhàn)略。在判斷可行性時，企業(yè)首先需要判斷企業(yè)現(xiàn)有資源和條件可否支持戰(zhàn)略的實施。如若資源與條件不足，企業(yè)需要分析補(bǔ)充資源并改變條件，以提升實施戰(zhàn)略的可能性?？山邮苄栽瓌t。企業(yè)戰(zhàn)略能否獲得企業(yè)利益相關(guān)者的認(rèn)可。除卻可否盈利之外，該方案是否能夠在法律、規(guī)范、文化、道德的范圍之內(nèi)獲得支持和接受，將決定企業(yè)的聲譽(yù)和合法性。戰(zhàn)略方案的選擇并非是純粹客觀的理性行為。雖然戰(zhàn)略方案的選定普遍需要遵從某種正式程序，借助集體決策的方式予以確認(rèn)（如采用多數(shù)投票表決的辦法由決策集體共同確定戰(zhàn)略），但戰(zhàn)略方案的實際選定時常離不開管理者的直覺判斷，其往往會受到戰(zhàn)略決策者的期望偏好以及價值觀的強(qiáng)烈影響。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程2.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略制定者組織和動員企業(yè)員工將已制定的戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，大部分戰(zhàn)略失敗是由于無法有效實施而造成的。戰(zhàn)略實施過程需要解決兩個核心問題。首先，戰(zhàn)略實施過程需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個組織單元甚至個人，要使他們真正了解和認(rèn)同自己在戰(zhàn)略中的位置。其次，戰(zhàn)略過程需要促進(jìn)各個部門及員工積極地將目標(biāo)付諸行動。戰(zhàn)略實施的三個重要方面：建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)合理配置企業(yè)資源建立與戰(zhàn)略匹配的激勵機(jī)制及企業(yè)文化。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程2.戰(zhàn)略實施：a.建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)由于不同的戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)不同，為了使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相適應(yīng)匹配，需要重新設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?？晒┻x擇的企業(yè)組織形式:職能制結(jié)構(gòu)：依不同的職能對部門進(jìn)行劃分。便于控制，但靈活不足。地區(qū)制結(jié)構(gòu)：依照不同地區(qū)設(shè)立具有高度自主性的運營單元。因地制宜，但難以協(xié)調(diào)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：依照企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)類型而將其劃分不同的業(yè)務(wù)單元。適用于多元化經(jīng)營企業(yè)和跨國公司。戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)：依據(jù)重要戰(zhàn)略因素(競爭者、戰(zhàn)略使命、技術(shù)、增長機(jī)會等)劃分業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu)。每一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位面臨著不同的外部市場，可以獨立實施不同的競爭戰(zhàn)略。矩陣式結(jié)構(gòu)：將職能部門結(jié)構(gòu)和項目組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，形成二維的復(fù)合型結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)雙重管理和領(lǐng)導(dǎo)，同時具備職能組織的穩(wěn)定性和項目組織的靈活性1.2.2戰(zhàn)略管理的過程2.戰(zhàn)略實施：b.合理配置企業(yè)資源為了保證戰(zhàn)略實施的科學(xué)性，各經(jīng)營單位還必須根據(jù)總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂更具體、更明確的戰(zhàn)略計劃。而如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源，成為了實現(xiàn)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵問題。核心點：企業(yè)資源的預(yù)算和規(guī)劃在分配資源時，應(yīng)當(dāng)建立有效的目標(biāo)管理機(jī)制和激勵機(jī)制。在進(jìn)行資源預(yù)算時，還必須考慮到戰(zhàn)略或有的變動性，使預(yù)算留有一定的余地，具備適度的彈性。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程2.戰(zhàn)略實施：c.建立與戰(zhàn)略匹配的激勵機(jī)制及企業(yè)文化戰(zhàn)略實施的最終執(zhí)行者是不同職能部門的員工，因而對于員工的激勵就格外重要。必須建立成文制度來激勵員工積極從事有益于戰(zhàn)略實施的行為除了需要在物質(zhì)方面激勵員工之外，還需要建立一種與戰(zhàn)略匹配的健康企業(yè)文化，將戰(zhàn)略內(nèi)化于員工的思想深處。

良好的企業(yè)文化離不開企業(yè)各級管理層成員的積極引領(lǐng)和建設(shè)，而高層管理人員發(fā)揮的示范和標(biāo)桿作用尤其重要。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價：檢查作為當(dāng)前戰(zhàn)略基礎(chǔ)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，衡量戰(zhàn)略實施的業(yè)績，并采取糾正措施。從動態(tài)的戰(zhàn)略管理往復(fù)的過程來看，戰(zhàn)略評價是戰(zhàn)略管理循環(huán)往復(fù)的連接階段，貫穿了戰(zhàn)略管理的整個流程。戰(zhàn)略評價的必要性，在于戰(zhàn)略實施效果與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)之間普遍會存在偏離，需要對于采取措施加以糾正、進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。偏差出現(xiàn)的原因：制定戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化。戰(zhàn)略本身存在缺陷，導(dǎo)致其在實施過程中無法貫徹。戰(zhàn)略實施的過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，戰(zhàn)略實施偏離了戰(zhàn)略計劃的預(yù)期軌道。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程3.戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價的三個主要方面：重新審視外部與內(nèi)部因素，這是決定現(xiàn)時戰(zhàn)略是否要進(jìn)行調(diào)整的基礎(chǔ)；度量業(yè)績，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施進(jìn)展與預(yù)先設(shè)計的業(yè)績目標(biāo)之間的差異；采取糾正措施，通過不斷分析企業(yè)環(huán)境和企業(yè)自身因素，及時獲取戰(zhàn)略反饋信息，對戰(zhàn)略實施過程中存在的問題采取有力的糾正措施，以保證戰(zhàn)略的有效貫徹和動態(tài)運行。在完成戰(zhàn)略評價之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)其評價的結(jié)果對現(xiàn)有戰(zhàn)略的制定和實施進(jìn)行調(diào)整，包括調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略展望、企業(yè)的長期發(fā)展方向、企業(yè)的目標(biāo)體系、企業(yè)戰(zhàn)略的實施方案等等。1.2.2戰(zhàn)略管理的過程第1.3節(jié)

戰(zhàn)略管理者1.3.1高層管理者1.3.2中層管理者1.3.3專職計劃人員

企業(yè)高層管理者一般包括企業(yè)高層經(jīng)營班子成員和事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的負(fù)責(zé)人，如公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師，財務(wù)總監(jiān)等等。其具體構(gòu)成取決于這些成員是否參與公司總體戰(zhàn)略的制定和決策。企業(yè)高層管理者是整個戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵人物，在既定的愿景和使命指導(dǎo)下，他們負(fù)責(zé)細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)、制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程，是戰(zhàn)略制定過程的主要參與者，也是戰(zhàn)略實施及戰(zhàn)略評估的主要領(lǐng)導(dǎo)者。1.3.1高層管理者主要職責(zé)1.對企業(yè)使命和愿景作出具體詮釋，形成較為清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了正確地詮釋企業(yè)使命，建立戰(zhàn)略目標(biāo)，高層管理者必須從長遠(yuǎn)的角度看待戰(zhàn)略問題，形成對企業(yè)的長期發(fā)展思路。制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)注重維持目標(biāo)在現(xiàn)實性與挑戰(zhàn)性之間的平衡。2.主導(dǎo)公司戰(zhàn)略的制定。

積極主導(dǎo)并參與對企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的分析工作，確立企業(yè)所處地位和所具備的競爭優(yōu)勢制訂多個備選戰(zhàn)略方案，并挑選出適合企業(yè)的最佳方案。充分利用企業(yè)規(guī)劃部門、事業(yè)部和職能部門的信息、意見和建議。3.領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實施過程與戰(zhàn)略評估過程。在戰(zhàn)略實施過程中，通過積極交流溝通樹立正確的企業(yè)文化和價值觀，并以身作則，引領(lǐng)和推動全體員工貫徹戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略評估過程中，需主動監(jiān)測企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)現(xiàn)存戰(zhàn)略與環(huán)境的適宜性進(jìn)行準(zhǔn)確評估，以及時調(diào)整戰(zhàn)略計劃。1.3.1高層管理者中層管理者位于企業(yè)中間層，一般是業(yè)務(wù)單位和重要部門的職能部門主管。主要負(fù)責(zé)落實高層管理者制定的總體戰(zhàn)略，且只關(guān)心較短時間內(nèi)和較低層次上的戰(zhàn)略管理問題，中層管理者是戰(zhàn)略實施過程的主要參與者和中堅力量。只有中層管理者才能夠接觸到由基層管理者所直接反饋的公司運營實際情況，真正了解企業(yè)問題和市場機(jī)會，掌握戰(zhàn)略與現(xiàn)實的吻合情況。只有中層管理者才能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略真正落實到企業(yè)的經(jīng)營實踐活動之中，是戰(zhàn)略實施的中堅力量。中層管理者的不足：戰(zhàn)略思維水平有限，繁雜事務(wù)過多，面臨著公司整體利益及其所在部門利益之間的沖突。1.3.2中層管理者1.3.3專職計劃人員企業(yè)的戰(zhàn)略制定是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在大中型企業(yè)，尤其是多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)里，高層管理者常常無法應(yīng)付繁重的戰(zhàn)略制定工作。在這種情況下，這些企業(yè)一般會配置專職的計劃人員，并設(shè)立由其組成的專門規(guī)劃部門（如戰(zhàn)略研究部、企劃部、規(guī)劃部等）來承擔(dān)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。與此同時，許多企業(yè)還會建立由企業(yè)外部的高級專家和咨詢?nèi)藛T組成的咨詢團(tuán)隊，在一定程度上參與戰(zhàn)略管理。這些咨詢團(tuán)隊的成員包括行業(yè)權(quán)威人士、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)專業(yè)人員、政府官員、社會名流、咨詢公司專家等。本章復(fù)習(xí)思考題1.何為戰(zhàn)略？其主要特征有哪些？2.戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)是什么？3.簡述戰(zhàn)略管理過程4.誰是戰(zhàn)略管理者?他們的主要職能是什么？5.企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？本章回顧第1.1節(jié)

戰(zhàn)略的淵源、概念及層次戰(zhàn)略的淵源；戰(zhàn)略的概念(5Ps)；戰(zhàn)略的四個特征；戰(zhàn)略的三個層次第1.2節(jié)

戰(zhàn)略管理的概念及過程戰(zhàn)略管理概念及理論的形成；戰(zhàn)略管理過程的三階段；戰(zhàn)略制定的四個子階段；戰(zhàn)略實施的三個要點；戰(zhàn)略評價必要的三個原因；第1.3節(jié)

戰(zhàn)略管理者高層管理者及其職責(zé)；中層管理者及其職責(zé)；專職計劃人員及其職責(zé)第二章企業(yè)的使命、愿景、倫理與社會責(zé)任本章目錄第2.1節(jié)

企業(yè)使命第2.2節(jié)

企業(yè)愿景第2.3節(jié)

企業(yè)倫理第2.4節(jié)企業(yè)社會責(zé)任第2.1節(jié)企業(yè)使命2.1.1企業(yè)使命的內(nèi)涵2.1.2企業(yè)使命的特征2.1.3企業(yè)使命的作用2.1.4企業(yè)使命的確立2.1.1企業(yè)使命的內(nèi)涵企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命需要回答的問題是:誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在3個方面:企業(yè)形成和存在的根本目的；企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)；企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。2.1.2企業(yè)使命的特征導(dǎo)向性企業(yè)戰(zhàn)略使命對企業(yè)的生存發(fā)展具有導(dǎo)向作用。在確定企業(yè)戰(zhàn)略使命時，應(yīng)確切定義企業(yè)，明確說明企業(yè)的目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)的差異化特點，它可以作為評價現(xiàn)實及將來企業(yè)各種活動的基準(zhǔn)。激勵性企業(yè)戰(zhàn)略使命，既要表達(dá)股東的意志和訴求，又要反映企業(yè)員工的長遠(yuǎn)憧憬。穩(wěn)定性在確立企業(yè)使命之前，要群策群力、集思廣益，作為企業(yè)長遠(yuǎn)追求的使命一經(jīng)確定，不應(yīng)輕易改動，要維護(hù)它的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使之具有相對的穩(wěn)定性，不能因為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而隨時變化。2.1.3企業(yè)使命的作用企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向企業(yè)使命的確定，首先從總體上為企業(yè)指引了經(jīng)營方向和發(fā)展道路，使企業(yè)知道自己在干什么。其次為企業(yè)構(gòu)筑了目標(biāo)和方向。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提，也是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)，是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎(chǔ)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供激勵。2.1.4企業(yè)使命的確立為了使企業(yè)內(nèi)涵能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)方，企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)的使命陳述(MissionStatement)。使命陳述是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么”這一關(guān)鍵問題。企業(yè)使命陳述的內(nèi)容1.企業(yè)形成和存在的根本目的這一內(nèi)容提出了企業(yè)的價值觀念，即企業(yè)基本社會責(zé)任和期望在某方面對社會的貢獻(xiàn)。2.為實現(xiàn)根本目的應(yīng)從事的經(jīng)營活動范圍這一內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍。對企業(yè)經(jīng)營范圍的表述，必須注意寬窄合適的問題。3.企業(yè)在經(jīng)營活動中的基本行為規(guī)范和原則這一內(nèi)容闡明了企業(yè)的經(jīng)營思想。2.1.4企業(yè)使命的確立使命陳述的構(gòu)成要素在使命陳述的有效性爭論中，弗雷德·戴維的九要素的觀點較有影響力。1.顧客顧客是企業(yè)的消費者或服務(wù)對象，使命的陳述要以顧客為中心，顧客決定了企業(yè)的經(jīng)營方向，回答為誰服務(wù)的問題。2.產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)是使命定位中不可或缺的因素，回答企業(yè)從事的業(yè)務(wù)是什么。3.市場市場主要回答企業(yè)參與哪些產(chǎn)業(yè)市場和地區(qū)市場的競爭。2.1.4企業(yè)使命的確立使命陳述的構(gòu)成要素4.技術(shù)企業(yè)技術(shù)水平的定位能夠反映企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，有助于明確企業(yè)的技術(shù)競爭力。5.企業(yè)生存發(fā)展及獲利企業(yè)用什么方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長并且提高盈利水平，反映出企業(yè)如何發(fā)展及獲利。6.企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。2.1.4企業(yè)使命的確立使命陳述的構(gòu)成要素7.自我認(rèn)知自我認(rèn)知反映企業(yè)對于自身主要力量和競爭優(yōu)勢的認(rèn)識。8.社會責(zé)任感社會責(zé)任感關(guān)注企業(yè)的公眾形象，重視企業(yè)對社會承擔(dān)的責(zé)任，是企業(yè)使命的一項重要內(nèi)容。9.對員工的態(tài)度對員工的態(tài)度是企業(yè)使命的重要內(nèi)容。這項內(nèi)容中包括員工招聘、選拔、考評、薪酬、福利和發(fā)展等人力資源政策。2.1.4企業(yè)使命的確立表2-1使命陳述的九種要素范例1.顧客提供名優(yōu)產(chǎn)品，真正改變客戶的日常生活。(寶潔公司)2.產(chǎn)品和服務(wù)用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂。（青島啤酒）3.市場以市場為導(dǎo)向，一切服從于市場，一切服務(wù)于市場，得消費者心者得市場。(長虹電子集團(tuán))4.技術(shù)通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類的生活品質(zhì)。(騰訊)5.企業(yè)生存發(fā)展及獲利我們的使命是制造像自來水一樣豐富的價廉物美的產(chǎn)品，我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。(松下公司)6.企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。(華為公司)7.自我認(rèn)知我們的企業(yè)、市場和質(zhì)量等一切企業(yè)實力要素以及每一個環(huán)節(jié)都要精益求精，勇創(chuàng)第一，永爭第一。(格蘭仕公司)8.社會責(zé)任感敬業(yè)報國，追求卓越。(海爾)9.對員工的態(tài)度創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。(聯(lián)想集團(tuán))2.1.4企業(yè)使命的確立制定使命陳述的過程一個好的使命陳述的制定應(yīng)該使盡可能多的管理人員參與進(jìn)來，因為這種參與可以使人們對企業(yè)更加有責(zé)任感。常用的制定使命陳述的方法是首先選擇幾篇有關(guān)使命陳述的文章，將其交給所有管理者作為背景材料閱讀，之后要求每個人獨自為企業(yè)準(zhǔn)備一份使命陳述。一個專門機(jī)構(gòu)或由高級管理者組成的委員會，將這些陳述組合成為一篇使命陳述草案，將其分發(fā)給所有管理者，要求大家提出增刪和修改意見，并開會正式修改文件。制定使命陳述可以選擇多種方式，在制定使命陳述的過程中，一些企業(yè)采用管理者小組討論的方式對使命陳述進(jìn)行研究和修改。一些企業(yè)還聘請外部咨詢專家或?qū)I(yè)人員對這一過程進(jìn)行管理并幫助進(jìn)行文字起草工作。2.1.4企業(yè)使命的確立制定使命陳述的過程企業(yè)使命陳述應(yīng)注意的幾個問題企業(yè)使命陳述應(yīng)該是較寬泛而有度的企業(yè)使命陳述應(yīng)該是全面而綜合的企業(yè)使命陳述要做到語言精練、明晰企業(yè)使命應(yīng)該是動態(tài)變化的

2.1.4企業(yè)使命的確立撰寫和評價使命陳述撰寫和評價使命陳述能力的提高是一個循序漸進(jìn)的過程，常用的一個方式是通過研究實際的公司使命陳述來進(jìn)行。在評價任務(wù)陳述時要有很好的判斷能力。因為最好的任務(wù)陳述要以某種方式包括所有9個方面的內(nèi)容。2.1.4企業(yè)使命的確立表2-2中外知名公司的使命陳述舉例國外知名公司索尼公司使命——改變生活狀況，引入新的娛樂方式，提供新時代的技術(shù)和數(shù)字概念，與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)攜手合作，通過承諾優(yōu)質(zhì)服務(wù)拉近與客戶間的關(guān)系。微軟公司使命——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便豐富的個人電腦軟件。迪斯尼公司使命——使人們過得快活。耐克公司使命——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺。麥肯錫公司使命——幫助杰出的公司和政府更為成功。波音公司使命——我們要成為世界排名第一的航空公司，同時在品質(zhì)、獲利及成長方面成為業(yè)內(nèi)的佼佼者。蘋果電腦公司使命——藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。國內(nèi)知名公司萬科公司使命——建筑無限生活。華為公司使命——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。萬達(dá)公司使命——共創(chuàng)財富?公益社會。五糧液公司使命——弘揚(yáng)歷史傳承的精髓，用我們的智慧、勇氣和勤勞來造福社會。廣西柳工公司使命——致力于為客戶提供卓越的工程機(jī)械產(chǎn)品和服務(wù)。聯(lián)想電腦公司使命——為客戶利益而努力創(chuàng)新。李寧公司使命——我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！?致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造。讓運動改變生活?追求更高境界的突破。第2.2節(jié)企業(yè)愿景2.2.1企業(yè)愿景的內(nèi)涵

2.2.2企業(yè)使命與愿景的異同2.2.3企業(yè)愿景的作用

2.2.4愿景的特征、成分和構(gòu)成

2.2.5如何創(chuàng)建企業(yè)的愿景2.2.1企業(yè)愿景的內(nèi)涵企業(yè)愿景（CorporateVision）是企業(yè)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，是一種意愿的表達(dá)。企業(yè)愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命和核心價值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)希望最終實現(xiàn)的圖景。它是企業(yè)未來的燈塔，指明了企業(yè)前進(jìn)的方向，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)之一。企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：我們要到哪里去？我們未來是什么樣的？我們的目標(biāo)是什么？2.2.1企業(yè)愿景的內(nèi)涵企業(yè)愿景明確界定公司在未來是什么樣子，對其“愿望”的描述主要是從企業(yè)對社會的影響力、貢獻(xiàn)力，在市場或行業(yè)中的排位，以及與企業(yè)利益相關(guān)群體之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系來陳述的。表2-3愿景陳述的例子愿景陳述的角度舉例公司發(fā)展目標(biāo)高盛集團(tuán)的愿景：在每一方面都成為世界上最優(yōu)秀的投資銀行上海大眾汽車公司的愿景：保持在中國轎車市場的領(lǐng)先地位，參與并贏得國際競爭麥當(dāng)勞公司的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè)匯源集團(tuán)的愿景：爭做果蔬飲料行業(yè)領(lǐng)跑者公司的價值華為公司的愿景：豐富人們的溝通和生活惠普公司的愿景：為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)利益相關(guān)者的角度東軟集團(tuán)的愿景：成為最受社會、客戶、股東、員工尊敬的公司索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會對社會的責(zé)任寶潔公司的愿景：長期環(huán)境可持續(xù)性3M的愿景：通過積極致力于環(huán)境保護(hù)、履行社會責(zé)任和實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展2.2.2企業(yè)使命與愿景的異同企業(yè)使命與企業(yè)愿景相比，使命更傾向于表明企業(yè)現(xiàn)在的狀況，指出當(dāng)前的目的、任務(wù)、承擔(dān)的社會責(zé)任等。企業(yè)愿景則以企業(yè)的未來為導(dǎo)向，愿景展示了公司未來的前進(jìn)藍(lán)圖、公司欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置、公司計劃發(fā)展的能力，也即我們的前進(jìn)方向、我們想要進(jìn)入的業(yè)務(wù)、我們想要創(chuàng)造的組織類型。因而愿景表示的是“我們想成為什么”，企業(yè)未來可能的和人們所期望的、所渴望的狀態(tài)。企業(yè)使命一般要對外公開宣布，便于社會了解和實施監(jiān)督；愿景則往往只在內(nèi)部公開，發(fā)揮激勵員工和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向的作用，并不向外公布。二者的聯(lián)系在于：企業(yè)的使命是愿景的起點，愿景的確定又必須從使命出發(fā)，使命成為愿景的一個組成部分。企業(yè)使命與愿景關(guān)系密切，只有將兩者結(jié)合起來才能真正促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。2.2.2企業(yè)使命與愿景的異同綜上所述，兩者的異同關(guān)系如下表所示:表2-4企業(yè)愿景與企業(yè)使命的異同——資源來源：黃旭.戰(zhàn)略管理:思維與要徑[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2007.不同企業(yè)愿景：我們想要成為什么企業(yè)使命：我們目前是什么主要用于對內(nèi)展示，重在發(fā)揮激勵員工和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向，較為具體主要用于對外宣傳，便于社會了解和監(jiān)督，較為抽象聯(lián)系企業(yè)的使命是愿景的起點，愿景的確定必須從使命出發(fā)，使命成為愿景的一個組成部分2.2.3企業(yè)愿景的作用企業(yè)愿景可以集中企業(yè)資源、統(tǒng)一企業(yè)意志、振奮企業(yè)精神，從而指引、激勵企業(yè)取得出色業(yè)績。指引作用在有共同愿景的企業(yè)中，人們會著眼于未來，在遇到困難和阻力時，能繼續(xù)遵循正確的路徑前進(jìn)，也能夠產(chǎn)生克服這些困難的愿望和信念，企業(yè)愿景起到了方向舵的作用。凝聚作用企業(yè)愿景是企業(yè)成員共同的愿望、共同的價值觀和目標(biāo)。它使企業(yè)成員產(chǎn)生共同的關(guān)切，為了同樣的目的而一起工作，在截然不同的人中建立一體感，產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚作用。激勵作用一個好的企業(yè)愿景能夠強(qiáng)有力地激發(fā)成員的內(nèi)在潛能。在追求愿景的過程中，人們自然而然會產(chǎn)生勇氣，去做任何為實現(xiàn)愿景所必須做到的事。輻射作用企業(yè)愿景一旦確定，就要盡可能地讓每個與企業(yè)有關(guān)的人都了解。一個強(qiáng)大的企業(yè)愿景不僅能激勵企業(yè)內(nèi)部的成員，而且同樣可以激勵企業(yè)的其他利益相關(guān)者如企業(yè)的供應(yīng)商，甚至是客戶。2.2.4愿景的特征、成分和構(gòu)成愿景的基本特征一個有效的愿景，應(yīng)具備四個基本特征：清晰、持久、獨特、服務(wù)精神，它們構(gòu)成了企業(yè)愿景的四根支柱。清晰。企業(yè)愿景讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么忙，熱情從哪里來。持久。愿景是員工不斷奮斗的內(nèi)心原動力，就像指南針一樣，牢牢地指向企業(yè)的愿景。獨特。偉大的企業(yè)之所以能成功，是因為它們能夠看到別人看不到的東西，將洞察力與策略相結(jié)合，描繪出獨一無二的企業(yè)愿景。服務(wù)精神。愿景是理想，讓人被認(rèn)可，覺得在做了不起的事情，而不是只知道每天做細(xì)枝末節(jié)的具體的事情。愿景使他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。2.2.4愿景的特征、成分和構(gòu)成2.愿景的主要成分一個有效的愿景，其邏輯結(jié)構(gòu)應(yīng)包括兩個主要成分:篤行的核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。表2-5愿景的主要成分核心經(jīng)營理念核心價值觀核心目的未來前景大膽的目標(biāo)生動的描述2.2.4愿景的特征、成分和構(gòu)成愿景的主要成分篤行的核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念的第一個成分是核心價值觀，它是一個組織重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導(dǎo)原則。核心經(jīng)營理念的第二個成分是核心目的，它是組織存在的理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。2.2.4愿景的特征、成分和構(gòu)成愿景的主要成分生動的未來前景大膽的目標(biāo)。企業(yè)在制定愿景規(guī)劃時，大膽而創(chuàng)新的目標(biāo)和嘗試是不可或缺的。具有遠(yuǎn)見卓識的公司常常利用大膽的目標(biāo)作為促進(jìn)發(fā)展的有利手段。生動的描述。生動的描述即是用一種形象、鮮明、引人入勝和具體明確的描述，來說明實現(xiàn)未來前景后會是什么樣子。“描述”重要的組成成分是激情、感染力和令人信服，把握住這三點，愿景的描述一定會更加生動。2.2.4愿景的特征、成分和構(gòu)成企業(yè)在設(shè)置愿景水平上的大膽的目標(biāo)時，建議從以下4個大方面來思考：

表2-6設(shè)置愿景目標(biāo)的四個方面定量或定性的目標(biāo)中興通訊愿景：2008年進(jìn)入通訊行業(yè)世界前列，成為世界級企業(yè)；2015年成為世界級卓越企業(yè)。沃爾瑪公司：在1990年的目標(biāo)是在2000年時成為擁有1250億美元的公司。競爭對手耐克公司20世紀(jì)60年代的目標(biāo)是擊敗阿迪達(dá)斯。本田20世紀(jì)60年代的目標(biāo)是擊敗雅馬哈。角色或榜樣斯坦福大學(xué):成為西部的哈佛。強(qiáng)生公司1996年制定了“20年后受人尊敬的程度與當(dāng)今惠普公司相同”的目標(biāo)。內(nèi)部改造或轉(zhuǎn)型華為:依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。2.2.4愿景的特征、成分和構(gòu)成3.愿景的有效構(gòu)成要形成一個有效的愿景，需要企業(yè)最高管理層、文化、組織結(jié)構(gòu)及員工這四個方面的有機(jī)配合，如圖2-1所示。圖2-1愿景的框架企業(yè)愿景

存在的理由戰(zhàn)略目標(biāo)核心價值觀選擇和組建最高管理層確定組織結(jié)構(gòu)員工管理過程形成和維持促進(jìn)成長的文化2.2.4愿景的特征、成分和構(gòu)成愿景的有效構(gòu)成最高管理層是愿景在組織內(nèi)貫徹實施的關(guān)鍵，承擔(dān)著倡導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色。文化對企業(yè)愿景的強(qiáng)化作用是巨大的。當(dāng)企業(yè)文化與愿景所體現(xiàn)的核心價值觀相一致時，對企業(yè)發(fā)展的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于任何正式系統(tǒng)。組織的結(jié)構(gòu)既可以支持愿景，又可能侵蝕愿景。員工管理對愿景能否貫徹始終至關(guān)重要。2.2.5如何創(chuàng)建企業(yè)的愿景在評估愿景時應(yīng)注意5個問題:是否能感受到是一個引人入勝的夢想？是否能感受到企業(yè)存在的目的與價值？是否符合時代的需求？是否具有實現(xiàn)的可能性？是否很容易被大家理解？在創(chuàng)建愿景之前應(yīng)對以下幾點進(jìn)行思考:各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標(biāo)，各部門提出自己認(rèn)識的愿景，共同決定企業(yè)愿景，評估愿景，取得各部門對愿景的承諾。在開發(fā)公司愿景時，不但要在各部門對愿景進(jìn)行描繪和評估，還應(yīng)該對未來的企業(yè)動向有一定的認(rèn)識和分析。2.2.5如何創(chuàng)建企業(yè)的愿景根據(jù)李敬等人的觀點，創(chuàng)建一個有效的企業(yè)愿景應(yīng)包括五個步驟：建立規(guī)劃小組。形成愿景的核心要素。討論這些核心要素。闡述經(jīng)過考驗的愿景說明。在組織范圍內(nèi)推廣愿景。2.2.5如何創(chuàng)建企業(yè)的愿景國內(nèi)知名公司阿里巴巴集團(tuán)的愿景：我們旨在構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年小米公司的愿景：讓每個人都享受科技的樂趣中國移動的愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者江蘇中煙愿景：成為擁有高端中式卷煙領(lǐng)跑品牌的優(yōu)秀企業(yè)萬達(dá)集團(tuán)的愿景：國際萬達(dá)，百年企業(yè)國外知名公司微軟公司愿景：計算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件摩托羅拉的愿景：保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重花旗集團(tuán)的愿景：做一家擁有最高道德行為標(biāo)準(zhǔn)、可以信賴、致力于社區(qū)服務(wù)的公司柯達(dá)的愿景：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)?通用汽車的愿景:成為全球運輸產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)的領(lǐng)先者寶潔的愿景:成為世界上最優(yōu)秀的消費品公司，并得到顧客認(rèn)同迪士尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司谷歌的愿景：Google用戶體驗團(tuán)隊致力于創(chuàng)建有用的（Useful）、快速的（Fast）、簡單的（Simple）、有吸引力的（Engaging）、創(chuàng)新的（Innovative）、適合大眾的（Universal）、有用的（Profitable）、漂亮的（Beautiful）、值得信賴的（Trustworthy）、個性化的（Personable）應(yīng)用表2-7國外知名公司愿景舉例第2.3節(jié)企業(yè)倫理2.3.1倫理與企業(yè)倫理的內(nèi)涵2.3.2企業(yè)倫理的結(jié)構(gòu)和功能2.3.3倫理標(biāo)準(zhǔn)的理論來源2.3.4倫理標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略的制定和實施的影響2.3.1倫理與企業(yè)倫理的內(nèi)涵倫理及其本質(zhì)屬性倫理是調(diào)整人與人、個人與群體、個人與社會之間行為規(guī)范的總和。倫理的本質(zhì)屬性體現(xiàn)在兩個方面:倫理是由一定經(jīng)濟(jì)關(guān)系所決定的社會意識形態(tài)，它植根于社會經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之中，是人們的物質(zhì)利益關(guān)系的反映。倫理以強(qiáng)烈的目的性和實踐性，指導(dǎo)人們的社會活動和行為，并以形成良好的人際交往、協(xié)作關(guān)系，改善社會生活環(huán)境乃至促進(jìn)整個人類文明程度的提高為目的。2.3.1倫理與企業(yè)倫理的內(nèi)涵企業(yè)倫理的內(nèi)涵企業(yè)倫理是指在企業(yè)這一特定的社會經(jīng)濟(jì)組織中，依靠社會輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念來維持的，以善惡評價為標(biāo)準(zhǔn)的倫理原則、倫理規(guī)范和倫理活動的綜合。企業(yè)倫理是倫理的特殊形態(tài)，是一般社會倫理在企業(yè)關(guān)系和企業(yè)行為中的特殊表現(xiàn)。2.3.2企業(yè)倫理的結(jié)構(gòu)和功能企業(yè)倫理的結(jié)構(gòu)企業(yè)在以法人資格和群體行為參與經(jīng)濟(jì)活動和社會活動時，發(fā)生著多方面的利益關(guān)系和倫理關(guān)系，從而形成了一個由多種要素構(gòu)成的企業(yè)倫理體系。這一體系體現(xiàn)出企業(yè)的核心價值觀，主要由三部分組成。

企業(yè)的倫理意識。企業(yè)的倫理意識是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的、以觀念形態(tài)存在的、群體性的企業(yè)倫理。這里的觀念形態(tài)是指倫理認(rèn)識、倫理情感和倫理理想。企業(yè)的倫理規(guī)范。這是企業(yè)活動中處理各種倫理關(guān)系的行為標(biāo)準(zhǔn)，以及判別自身或他人社會行為倫理價值的尺度。企業(yè)的倫理實踐。倫理實踐是企業(yè)在一定的倫理意識支配下所進(jìn)行的各種倫理行為活動，諸如企業(yè)的倫理選擇、倫理評價、倫理教育等。2.3.2企業(yè)倫理的結(jié)構(gòu)和功能企業(yè)倫理的功能內(nèi)聚自律功能：企業(yè)倫理是一種群體意識，它通過確立共同的價值目標(biāo)和行為導(dǎo)向，以輿論評價和監(jiān)督的形式，促使人們形成積極的信念，追求正確的行為取向，從而使倫理成為一種強(qiáng)大的群體凝聚力和自覺的內(nèi)在約束力。均衡調(diào)節(jié)功能：倫理是一種行為規(guī)范，其最基本的功能是均衡和調(diào)節(jié)利益關(guān)系與矛盾，以保證社會秩序的穩(wěn)定、和諧。企業(yè)倫理的均衡調(diào)節(jié)功能主要體現(xiàn)在兩個方面：一是確定利益統(tǒng)一的價值標(biāo)準(zhǔn)；二是構(gòu)建企業(yè)行為的規(guī)范體系。教育激勵功能：教育和激勵是倫理調(diào)節(jié)功能得以發(fā)揮的思想基礎(chǔ)。它通過造成社會與論、形成企業(yè)風(fēng)氣、樹立倫理榜樣等方式，深刻影響企業(yè)群體的倫理觀念和倫理行為，從而形成揚(yáng)善棄惡的倫理環(huán)境。倫理的激勵教育功能主要體現(xiàn)在兩方面：一是樹立良好的企業(yè)形象；二是激發(fā)企業(yè)員工的積極進(jìn)取精神。2.3.2企業(yè)倫理的結(jié)構(gòu)和功能企業(yè)的倫理立場組織的倫理立場(EthicalStance)是指組織超出其對利益相關(guān)方和社會承擔(dān)的最低限度義務(wù)的程度。圖2-2概述了對倫理立場的四種不同類型的觀念，以示差異；這四種類型所包含的利益相關(guān)方的利益逐漸增加，對企業(yè)成功與否的評判標(biāo)準(zhǔn)的廣度也在不斷擴(kuò)大。圖2-2倫理立場的四種觀念2.3.3倫理標(biāo)準(zhǔn)的理論來源是與非、公平與不公平的倫理概念出現(xiàn)在所有的社會和文化中。根據(jù)小阿瑟A.湯普森的總結(jié)，倫理標(biāo)準(zhǔn)的觀點主要來自三個不同的學(xué)派：1.倫理普遍主義學(xué)派(EthicalUniversalism)根據(jù)倫理普遍主義學(xué)派，是非的最基本概念是普遍的且超越于文化、社會和宗教。例如，說真話在所有國家與文化中都被鼓勵，禮貌對待他人能夠引起所有文化的共鳴。不同文化和國家對于是非行為的共同倫理準(zhǔn)則產(chǎn)生了可以普遍應(yīng)用于所有社會、所有企業(yè)和所有商業(yè)人士的倫理標(biāo)準(zhǔn)。倫理普遍主義的優(yōu)勢是它吸收多個社會和文化的共同觀點，提出一些道德和不道德的商業(yè)行為的清晰界限，不論公司所在的國家和文化。2.3.3倫理標(biāo)準(zhǔn)的理論來源2.倫理相對主義學(xué)派(EthicalRelativism)倫理相對主義學(xué)派認(rèn)為，以一個通用模板來判斷商業(yè)行為和員工行為的適當(dāng)性是完全不合適的。相反地，倫理相對主義的隱含理論是，因為跨國家或者跨文化存在不同的道德標(biāo)準(zhǔn)，所以當(dāng)?shù)貍惱順?biāo)準(zhǔn)優(yōu)先于公司母國的倫理標(biāo)準(zhǔn)。倫理相對主義學(xué)派認(rèn)為，商業(yè)倫理很少有絕對的結(jié)論，所以也沒有能夠判斷一個公司在多個國家和市場的行為的倫理絕對性。盡管倫理普遍主義入鄉(xiāng)隨俗的規(guī)則看上去合理，但它導(dǎo)致了一個結(jié)論，即當(dāng)?shù)厥⑿械膫惱硪?guī)范就是正確倫理行為的決定性指導(dǎo)。但是，這種結(jié)論有時候會帶來具有挑戰(zhàn)性的倫理困境。2.3.3倫理標(biāo)準(zhǔn)的理論來源3.整合社會契約理論(IntegrativeSocialContractsTheory)整合社會契約理論對普遍主義和相對主義持中立態(tài)度。該理論認(rèn)為，一個公司所應(yīng)持有的道德標(biāo)準(zhǔn)受以下因素支配:有限數(shù)量的通用倫理準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則被公認(rèn)為設(shè)定了所有環(huán)境下的行為的合法邊界；進(jìn)一步限定了構(gòu)成倫理允許行為的當(dāng)?shù)匚幕?、傳統(tǒng)、價值觀等條件。整合社會契約理論的優(yōu)勢在于其綜合了倫理普遍主義和道德相對主義中最好的部分。整合社會契約理論為跨國公司的管理者提供了跨國倫理差異的清晰指南:公司倫理準(zhǔn)則中涉及倫理普遍性規(guī)范的部分要在全公司鞏固。但在這一界限內(nèi)，倫理多元化仍留有余地，母國公司仍然有機(jī)會對在其他國家運營的業(yè)務(wù)單元的倫理標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響。整合社會契約理論應(yīng)用于企業(yè)的最好的例子是賄賂和回扣行為。2.3.4倫理標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略的制定和實施的影響在戰(zhàn)略中融入倫理標(biāo)準(zhǔn)的道德原因倫理戰(zhàn)略通常始于那些本身具有高道德品質(zhì)的管理者。具有高倫理準(zhǔn)則的管理者常常倡導(dǎo)公司的倫理準(zhǔn)則，并且真正地維護(hù)公司價值觀和倫理的業(yè)務(wù)準(zhǔn)則。在戰(zhàn)略中融入倫理標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)原因追求不道德的戰(zhàn)略和容忍不道德的行為，不僅損害公司的名譽(yù)，還可能導(dǎo)致一系列代價高昂的后果。表2-8列出了當(dāng)公司不道德行為被曝光、公司員工的錯誤做法上了新聞頭條，以及公司被強(qiáng)制彌補(bǔ)其行為時，可能引起的各種代價。2.3.4倫理標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略的制定和實施的影響可見成本內(nèi)部管理成本無形或者不可見成本政府的處罰由起訴引起的民事處罰，目的在于懲罰公司對他人的侵犯和傷害股東因較低的股價所承擔(dān)的代價

公司導(dǎo)致的法律成本和調(diào)查成本為公司員工提供矯正教育和道德教育的成本采用正確活動的成本確保未來遵守的管理成本顧客背叛名譽(yù)掃地失去道德高尚的員工，讓員工憤世嫉俗更高的員工離職率更高的招聘成本，很難吸引人才對員工生產(chǎn)率的反作用遵守更嚴(yán)格的政府規(guī)范的成本資料來源：小阿瑟A.湯普森,等.戰(zhàn)略管理:獲取競爭優(yōu)勢[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2011.第2.4節(jié)企業(yè)社會責(zé)任

2.4.1企業(yè)的責(zé)任

2.4.2企業(yè)社會責(zé)任的定義和內(nèi)涵

2.4.3企業(yè)社會責(zé)任的本質(zhì)和內(nèi)容

2.4.4企業(yè)履行社會責(zé)任的意義2.4.5企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)社會責(zé)任2.4.1企業(yè)的責(zé)任弗雷德曼關(guān)于企業(yè)責(zé)任的觀點米爾頓·弗雷德曼竭力主張回到最小政府管制的自由放任的世界經(jīng)濟(jì)制度，反對社會責(zé)任觀念。弗雷德曼認(rèn)為企業(yè)的社會責(zé)任是一種“徹頭徹尾的顛覆性原則”，而且認(rèn)為“企業(yè)有且只有一項社會責(zé)任就是運用它的資源，按照游戲規(guī)則經(jīng)營來增加利潤”。2.4.1企業(yè)的責(zé)任卡洛爾關(guān)于企業(yè)的四種責(zé)任的觀點阿奇·卡洛爾認(rèn)為企業(yè)管理者有4種責(zé)任:經(jīng)濟(jì)的、法律的、道德的、自愿的。這些責(zé)任如圖2-3所示。圖2-3企業(yè)的責(zé)任其定義如下:經(jīng)濟(jì)責(zé)任是提供對社會有價值的物品和服務(wù)，以使公司能夠回報股東和債權(quán)人。法律責(zé)任指企業(yè)必須遵守政府制定的法律。道德責(zé)任是按照一個社會中的普遍信仰行事。自愿責(zé)任完全是公司自愿承擔(dān)的責(zé)任。經(jīng)濟(jì)責(zé)任(必須履行)法律責(zé)任(不得不履行)道德責(zé)任(應(yīng)該履行)自愿責(zé)任(可以履行)不屬于社會責(zé)任的范圍屬于社會責(zé)任的范圍2.4.1企業(yè)的責(zé)任卡洛爾關(guān)于企業(yè)的四種責(zé)任的觀點卡洛爾進(jìn)一步給出了這四種責(zé)任的優(yōu)先次序。企業(yè)首先必須贏利以履行其經(jīng)濟(jì)責(zé)任。為了持續(xù)生存，它必須遵守法律從而履行法律責(zé)任。公司履行好上述兩種基本責(zé)任之后，就應(yīng)當(dāng)履行其社會責(zé)任。履行好道德責(zé)任后，企業(yè)就能集中于自愿責(zé)任；而今天的自愿責(zé)任，在明天也許會成為道德責(zé)任。弗雷德曼和卡洛爾都從各自角度探討了企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任對其贏利的影響。弗雷德曼認(rèn)為履行社會責(zé)任對企業(yè)效率有害?？鍫杽t認(rèn)為，如果企業(yè)不履行社會責(zé)任，政府將增加法律法規(guī)，從而降低公司效率。目前的研究表明，社會責(zé)任行為對一個公司的財務(wù)業(yè)績有著積極影響。2.4.2企業(yè)社會責(zé)任的定義和內(nèi)涵企業(yè)社會責(zé)任（CorporateSocialResponsibility，CSR）這一概念起源于20世紀(jì)初的美國，并隨著企業(yè)和社會的發(fā)展而發(fā)展。表2-9一些學(xué)者對企業(yè)社會責(zé)任的定義主要代表人物或組織定義WilliamC.Frederick(1960)社會責(zé)任意味著商人應(yīng)該監(jiān)督經(jīng)濟(jì)體制的運行以滿足社會的期望，促進(jìn)社會進(jìn)步、生產(chǎn)和分配應(yīng)以提高總體社會經(jīng)濟(jì)福利為目標(biāo)。P.H.

Werhane（1998)企業(yè)的社會責(zé)任是指企業(yè)具有的那種超出于對其業(yè)主或股東狹隘責(zé)任觀念之外的替其整個社會所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。ArchieB.

Carroll（2000)

企業(yè)社會責(zé)任可分為四大部分：企業(yè)必須負(fù)有生產(chǎn)、贏利及滿足消費者需求的經(jīng)濟(jì)責(zé)任；企業(yè)必須在法律的范圍內(nèi)行動的法律責(zé)任；企業(yè)必須擁有符合社會準(zhǔn)則、規(guī)范和價值觀的倫理責(zé)任；企業(yè)必須具有堅定意志和慈愛心懷的慈善責(zé)任2.4.2企業(yè)社會責(zé)任的定義和內(nèi)涵企業(yè)社會責(zé)任的概念，可以分為廣義和狹義兩種。廣義的企業(yè)社會責(zé)任，是指企業(yè)作為社會的一分子，應(yīng)該對社會發(fā)展作出自己的貢獻(xiàn)，并履行相應(yīng)的服務(wù)社會、貢獻(xiàn)社會的責(zé)任。狹義的企業(yè)社會責(zé)任，是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境等方面的社會責(zé)任；企業(yè)不僅要承擔(dān)法律、行政法規(guī)等方面的強(qiáng)制義務(wù)，還需承擔(dān)道德、慈善方面的自愿行為。2.4.3企業(yè)社會責(zé)任的本質(zhì)和內(nèi)容企業(yè)社會責(zé)任的本質(zhì)，就是企業(yè)對其自身經(jīng)濟(jì)行為的道德約束。它既是企業(yè)的宗旨和經(jīng)營理念，又是企業(yè)用來約束生產(chǎn)經(jīng)營行為的一套管理和評估體系。企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容，包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、倫理責(zé)任和慈善責(zé)任四大層面。圖2-4所示的金字塔模型，由企業(yè)社會責(zé)任研究領(lǐng)域著名學(xué)者阿奇·B.卡羅爾提出。2.4.3企業(yè)社會責(zé)任的本質(zhì)和內(nèi)容圖2-4企業(yè)社會責(zé)任金字塔資料來源：CarrollAB.EthicalChallengesforBusinessinTheNewMillennium:CorporateSocialResponsibilityandModelsofManagementMorality[J].BusinessEthicsQuarterly,2000,10(1):33-42.2.4.3企業(yè)社會責(zé)任的本質(zhì)和內(nèi)容歸納起來，企業(yè)社會責(zé)任的具體內(nèi)容大致可以分為以下幾個方面:1.企業(yè)對員工的責(zé)任。主要體現(xiàn)在:不歧視員工；定期或不定期培訓(xùn)員工；營造一個良好的工作環(huán)境；善待員工的其他舉措，例如推行民主管理、提高員工的物質(zhì)待遇、關(guān)注員工的身心健康等。2.企業(yè)對顧客的責(zé)任。主要體現(xiàn)在:提供安全的產(chǎn)品；提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品；提供售后服務(wù)；提供必要的指導(dǎo)；賦予顧客自主選擇的權(quán)利等。3.企業(yè)對投資者的責(zé)任。主要體現(xiàn)在:提高投資收益率；提高市場占有率；股票升值。2.4.3企業(yè)社會責(zé)任的本質(zhì)和內(nèi)容4.企業(yè)對政府、社區(qū)的責(zé)任。主要表現(xiàn)在：執(zhí)行國家的法令、法規(guī)；照章納稅；提供就業(yè)機(jī)會；通過適當(dāng)?shù)姆绞桨牙麧欀械囊徊糠只貓蠼o所在社區(qū)；資助文化、教育、體育事業(yè)；關(guān)注社會弱勢群體，熱心公益事業(yè)。5.企業(yè)對其他利益相關(guān)者的責(zé)任。主要表現(xiàn)在：在償還期內(nèi)償還債權(quán)人的債務(wù)，維護(hù)債權(quán)人的利益；維護(hù)中小競爭者的正當(dāng)利益；和供應(yīng)商、分銷商、零售商公平交易。6.企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任。主要體現(xiàn)在：在保護(hù)環(huán)境方面發(fā)揮主導(dǎo)作用；以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象；參與對環(huán)境的治理。2.4.4企業(yè)履行社會責(zé)任的意義1.提升企業(yè)形象和聲譽(yù)不同的企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略選擇給企業(yè)帶來的聲譽(yù)是不同的。2.降低經(jīng)營成本，吸引投資企業(yè)的社會責(zé)任實踐能改善員工的工作態(tài)度，提高生產(chǎn)力，從而提升財務(wù)、社會和環(huán)境績效，實現(xiàn)經(jīng)營成本的降低。3.擁有優(yōu)秀且穩(wěn)定的員工企業(yè)依靠員工從事生產(chǎn)運營，所以員工價值是企業(yè)價值不可或缺的部分。經(jīng)濟(jì)報酬和企業(yè)的社會責(zé)任表現(xiàn)同為求職者的考慮因素。4.增強(qiáng)競爭優(yōu)勢企業(yè)競爭力在很大程度上取決于其經(jīng)營所在地的環(huán)境，而企業(yè)社會責(zé)任被認(rèn)為是改善競爭環(huán)境最具成本收益的一種方式，邁克爾·波特將其稱之為“競爭環(huán)境”。2.4.5企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略視角下的企業(yè)社會責(zé)任內(nèi)涵戰(zhàn)略視角下企業(yè)社會責(zé)任的要點在于:一是基于誠信價值觀。長期保持連貫性的企業(yè)責(zé)任戰(zhàn)略，不僅要保證企業(yè)獲取正常的商業(yè)利益，而且要為社會福利作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。二是展開合作。一個強(qiáng)有力的企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略要求致力于與各種不同層次的利益相關(guān)方進(jìn)行公開對話并建立有建設(shè)性的合作關(guān)系。三是尊重差異。在執(zhí)行企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識并尊重地方差異及其文化差異，采取特別行動對地方差異做出積極回應(yīng)。2.4.5企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略視角下的社會責(zé)任分析框架企業(yè)戰(zhàn)略框架中應(yīng)當(dāng)包含社會責(zé)任成分。戰(zhàn)略決策包括四個主要方面:一是識別和評價契約的優(yōu)勢和劣勢(能做的)；二是識別和評價環(huán)境中的機(jī)會和威脅(可能做的)；三是識別和評價管理者的個人價值觀和管理抱負(fù)(想做的)；四是識別和評價對社會所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任(應(yīng)該做的)。2.4.5企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略視角下中國企業(yè)的社會責(zé)任實踐當(dāng)前，中國企業(yè)履行社會責(zé)任主要有三點值得關(guān)注：強(qiáng)化人本管理，體現(xiàn)人性化的企業(yè)文化。積極采取企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略，并將其納入企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵在于對變化的高度掌控。本章復(fù)習(xí)思考題1.企業(yè)的使命對企業(yè)的發(fā)展的發(fā)展具有什么意義？2.企業(yè)愿景和企業(yè)使命之間的區(qū)別是什么？3.企業(yè)倫理標(biāo)準(zhǔn)的理論來源所涉及的三個學(xué)派之間的區(qū)別與聯(lián)系有哪些？4.企業(yè)應(yīng)該如何處理經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、道德責(zé)任和自愿責(zé)任之間的順序和關(guān)系？5.企業(yè)進(jìn)行慈善捐贈的目的是什么？能給企業(yè)的發(fā)展帶來哪些影響？本章回顧第2.1節(jié)

企業(yè)使命企業(yè)使命的內(nèi)涵；特征；作用和確立第2.2節(jié)

企業(yè)愿景企業(yè)愿景的內(nèi)涵；企業(yè)使命與愿景的異同；企業(yè)愿景的作用；愿景的特征、成分和構(gòu)成；如何創(chuàng)建企業(yè)愿景第2.3節(jié)

企業(yè)倫理倫理與企業(yè)倫理的內(nèi)涵；企業(yè)倫理的結(jié)構(gòu)和功能；倫理標(biāo)準(zhǔn)的理論來源；倫理標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略的制定和實施的影響第2.4節(jié)

企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)的責(zé)任；企業(yè)社會責(zé)任的定義和內(nèi)涵；企業(yè)社會責(zé)任的本質(zhì)和內(nèi)容；企業(yè)履行社會責(zé)任的意義；企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)社會責(zé)任第三章內(nèi)部環(huán)境分析本章目錄第3.1節(jié)

資源第3.2節(jié)

能力第3.3節(jié)

競爭優(yōu)勢第3.4節(jié)

資源與能力的協(xié)同作用第3.1節(jié)

資源3.1.1資源的概念與分類3.1.2企業(yè)成長理論3.1.3資源基礎(chǔ)理論資源是什么？在企業(yè)中能夠展現(xiàn)組織核心競爭力的任何事物，例如商標(biāo)、員工知識、技能和能力、機(jī)械和技術(shù)、資本、契約，以及有效的程序和過程都可以被稱為資源（Wernerfelt,1984）。組織資源則被視為是那些能夠幫助組織更好地競爭并實現(xiàn)其愿景、使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)的優(yōu)勢的一系列屬性組合（Porter,1981）。可以分為有形資源、無形資源與期權(quán)資源三種類型。3.1.1資源的概念與分類3.1.1資源的概念與分類有形資源

1.財務(wù)資源企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力

2.組織資源嵌入制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、控制系統(tǒng)和經(jīng)營行為中的資源整合技能

3.實物資源企業(yè)地理位置、基礎(chǔ)設(shè)施、廠房、車間、機(jī)器設(shè)備等

4.技術(shù)資源技術(shù)含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密3.1.1資源的概念與分類無形資源1.人力資源知識信任管理能力組織慣例2.創(chuàng)新資源

創(chuàng)意科技能力創(chuàng)新能力無形資源3.聲譽(yù)資源

客戶聲譽(yù)品牌對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解供應(yīng)商聲譽(yù)有效率的、有效的、支持性的、雙贏的關(guān)系以及交往方式3.1.1資源的概念與分類期權(quán)資源當(dāng)企業(yè)獲得或創(chuàng)造的資源是為了未來的某種特定情況才會使用，那么這種資源就被看成是期權(quán)（Options）。實物期權(quán)使得企業(yè)獲得了戰(zhàn)略柔性：如果實物期權(quán)能夠得到有效執(zhí)行，就能夠?qū)崿F(xiàn)保值、甚至還會增值。以實物期權(quán)獲得的資源對于在不確定環(huán)境中競爭大有裨益。3.1.1資源的概念與分類3.1.2企業(yè)成長理論1959年，美國約翰霍普金斯大學(xué)教授彭羅斯（EdithPenrose）出版《企業(yè)成長理論》，試圖從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度通過研究企業(yè)內(nèi)部動態(tài)活動來分析企業(yè)行為。彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)是一個行政管理框架，擁有著被限定邊界的資源集合，企業(yè)內(nèi)部的資源是企業(yè)成長的動力。

彭羅斯指出，生產(chǎn)過程中的投入品不是資源，而是資源帶來的服務(wù)。由資源所產(chǎn)生的服務(wù)，取決于對資源的使用方式：相同的資源，被用于不同的方式或目的，或者與其他資源以不同的方式相配置，將生產(chǎn)出完全不同的服務(wù)。由于服務(wù)在資源的使用過程所產(chǎn)生，每家企業(yè)所創(chuàng)造的服務(wù)就是獨特的且難以模仿的?！胺?wù)”在某種程度上對應(yīng)著被廣泛使用的企業(yè)“能力”概念。3.1.3資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)觀（Resource-BasedView）用于檢驗資源異質(zhì)性造成的績效差異?；炯僭O(shè)：行業(yè)中的企業(yè)可能擁有不同的資源；資源在企業(yè)之間具有不可復(fù)制性，因此，企業(yè)間差異可以維持很久?；居^點：企業(yè)競爭優(yōu)勢根源于企業(yè)的特殊資源，這種特殊資源能夠給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)租金。3大因素阻礙了企業(yè)之間的互相模仿：因果關(guān)系含糊。路徑依賴性模仿成本第3.2節(jié)

能力3.2.1核心能力3.2.2動態(tài)能力3.2.3吸收能力3.2能力能力是將眾多資源結(jié)合運用以完成一項任務(wù)或活動的才能，是企業(yè)相對于其競爭者表現(xiàn)更優(yōu)異的高層級的、習(xí)得的、模式化的、重復(fù)的行為的集合（Nelson&Winter,1982;Winter,2003）。核心能力（Prahalad&Hamel,1990）動態(tài)能力（Teece,Pi