企業(yè)文化理論與實務(wù)（第二版）教案 項目二認(rèn)識企業(yè)文化

項目二認(rèn)識企業(yè)文化學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過本項目的學(xué)習(xí)，深入了解企業(yè)文化的緣起與發(fā)展、企業(yè)文化的類型與特征、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與功能、企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵與原則。導(dǎo)入案例案例1.1：浙江衛(wèi)視第八季《中國夢想秀》第九期節(jié)目中，18位來自浙江德清安泰時裝公司的紡織女工，為觀眾們完美地再現(xiàn)了電影《如果·愛》中的經(jīng)典舞蹈《十字街頭》。這十八位女工都是在十來歲時便離家在外打工，并沒有接受過良好的教育。節(jié)目主持人盛贊她們的舞技堪比專業(yè)舞者，打趣道“你們的存在，是舞蹈界的悲哀！”德清安泰時裝公司的老板錢寶華在公司成立了十一個不同方向的文藝俱樂部，還聘請了專業(yè)的老師來教職工們舞蹈、唱歌、器樂、曲藝、文學(xué)等。錢寶華帶著十八位女工來到“夢想秀”，圓了她們在頂級舞臺上表演舞蹈的夢想。他還私下里將女工們的父母請到了節(jié)目現(xiàn)場，讓他們也可以一同見證自己女兒的成長。當(dāng)女工們在舞臺上見到父母的那一刻，都流下了感激的眼淚。本期節(jié)目播出后，錢寶華獲得了網(wǎng)友們的一致點贊，這位“中國好老板”一時間走紅網(wǎng)絡(luò)。想一想：1、你對案例中的錢老板是怎么看的？2、大學(xué)畢業(yè)后你向往的工作單位是什么樣的？請具體描述一下。任務(wù)一了解企業(yè)文化的緣起與發(fā)展一、企業(yè)文化的緣起第二次世界大戰(zhàn)以后，美國一躍成為頭號經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，而日本作為戰(zhàn)敗國，其政治、經(jīng)濟(jì)都受到了嚴(yán)重打擊。1952年，日本的國內(nèi)生產(chǎn)總值只有172.2億美元，而美國則是3457億美元，日本的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值只有200美元，而美國已達(dá)到2194美元。但是，日本自上個世紀(jì)60年代經(jīng)濟(jì)卻開始起飛，1980年其國內(nèi)生產(chǎn)總值高達(dá)10300億美元，占世界生產(chǎn)總值的8.6%。在20余年的時間里，日本不但趕上了大多數(shù)西方發(fā)達(dá)國家，而且一躍成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國，創(chuàng)造了20世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)的一大奇跡。美國人在震驚之余開始思考日本人為什么能短時間內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和崛起？美國的經(jīng)濟(jì)增長速度為什么會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本？上世紀(jì)80年代初，美國派出了一個由社會學(xué)、心理學(xué)、文化學(xué)、管理學(xué)方面的專家學(xué)者組成的考察團(tuán)到日本進(jìn)行考察研究。美國考察團(tuán)的考察結(jié)果表明：“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強(qiáng)烈而又凝聚的文化。不僅是單個企業(yè)具有強(qiáng)烈的文化，而且企業(yè)界、銀行界以及政府之問在文化上的聯(lián)系也是十分強(qiáng)有力的”。這種文化后來被人們稱作“企業(yè)文化”。企業(yè)文化是是社會文化的一個有機(jī)組成部分，相對于整個社會而言，它是一種亞文化。自企業(yè)文化研究的熱潮在世界興起到目前，人們對企業(yè)文化的概念還沒有形成統(tǒng)一的明確的概念，因而企業(yè)文化概念有不同的表述。（一）西方學(xué)者關(guān)于企業(yè)文化的代表性表述最早提出企業(yè)文化概念的是美國學(xué)者威廉·大內(nèi)，他在1981年4月出版的《Ｚ理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中寫到：“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進(jìn)取性、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行動模式的價值觀。”美國學(xué)者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業(yè)文化概括為“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進(jìn)行經(jīng)營管理活動?！笨梢钥闯觯瑖鈱W(xué)者對企業(yè)文化所下的定義，主要是從觀念形態(tài)上著眼的，多是以企業(yè)價值觀體系為基礎(chǔ)，以企業(yè)員工的群體意識為體現(xiàn)和反映，同時與企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、管理行為相聯(lián)系。（二）中國學(xué)者關(guān)于企業(yè)文化的代表性表述“企業(yè)文化”相關(guān)理論傳入我國后逐漸成為經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界的熱門話題。許多研究者在西方企業(yè)文化研究的基礎(chǔ)上，提出了一些關(guān)于企業(yè)文化概念的見解和看法。羅長海在《企業(yè)文化學(xué)》一書中指出：“企業(yè)文化是企業(yè)在各種活動及其結(jié)果中，所努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識”。劉光明在《企業(yè)文化》一書中指出：“企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可?？偠灾?，企業(yè)文化有廣義和狹義之分，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、精神文化的總和；狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)的價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)”。綜合上述表述，我們可以給企業(yè)文化的概念做一個較完整、科學(xué)的表述：企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和培育起來，具有本企業(yè)特色的并為企業(yè)成員普遍接受和共同遵守的經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營理念，以及反映本企業(yè)特色的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、行為方式和物質(zhì)載體。二、企業(yè)文化的發(fā)展企業(yè)文化興起時間不長，但其理論發(fā)展卻很快，研究者從不同的角度提出并闡明了企業(yè)文化的某些理論問題。以下為大家介紹幾種代表性的企業(yè)文化理論：（一）特雷斯·E.迪爾和阿倫·A.肯尼迪的企業(yè)文化五因素說美國哈佛大學(xué)教育研究院的教授特雷斯·E.迪爾和著名的麥肯齊管理咨詢公司的專家阿倫·A.肯尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化———現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書,是企業(yè)文化理論誕生的標(biāo)志性著作。迪爾和肯尼迪認(rèn)為,企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、習(xí)俗和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)五個因素所組成,五因素作用各異。迪爾、肯尼迪所說的“企業(yè)環(huán)境”并不指企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境,而是指企業(yè)“經(jīng)營所處的極為廣闊的社會和業(yè)務(wù)環(huán)境”,包括市場、顧客、競爭者、政府、技術(shù)等等的狀況。對于怎樣塑造出一個豐富而又優(yōu)秀的價值觀體系,迪爾和肯尼迪提出了兩點:第一,企業(yè)的價值觀不能憑空捏造,而是企業(yè)長期實踐經(jīng)驗的概括,是企業(yè)職工在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境中進(jìn)行嘗試后知道什么可行、什么不可行的總結(jié);第二,企業(yè)價值觀的形成與企業(yè)主管的工作和灌輸是分不開的。迪爾和肯尼迪所說的英雄人物是企業(yè)文化的人格化,是企業(yè)員工行為模仿效法的具體典范。英雄具有一定的標(biāo)準(zhǔn):英雄是企業(yè)價值觀的化身,是企業(yè)的支柱和希望;英雄有著不可動搖的個性和作風(fēng);英雄的行為雖然超乎尋常,但離常人并不遙遠(yuǎn),它往往向人們顯示“成功是人們力所能及的”;英雄的行為可以起到鼓勵員工責(zé)任感的作用。習(xí)俗與儀式,是企業(yè)文化的外在表現(xiàn),是在企業(yè)各種日?；顒又薪?jīng)常反復(fù)出現(xiàn)、人人知曉而又沒有明文規(guī)定的東西。美國企業(yè)中習(xí)俗類型有游戲、聚餐、“訓(xùn)人”,常見儀式有問候儀式、賞識儀式、工作儀式、管理儀式、慶典、研討會或年會等,他們在一定程度上提高了企業(yè)形象,增強(qiáng)了員工的凝聚力,并且提高了職工的技能。迪爾和肯尼迪所說的文化網(wǎng)絡(luò),是指企業(yè)內(nèi)部以軼事、故事、機(jī)密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道。管理者不應(yīng)該避免被牽連進(jìn)去,而是應(yīng)充分靈活地掌握它,充分認(rèn)識它的重要性。（二）威廉·大內(nèi)的Z理論美國加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校管理學(xué)院日裔教授威廉·大內(nèi)于1981年出版了《Z理論———美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。在該書中,他把典型的美國企業(yè)管理模式稱為A(America)型,把典型的日本企業(yè)管理模式稱為J(Japan)型,而把美國少數(shù)幾個企業(yè)(如IBM公司、P&G公司等)自然發(fā)展起來的、與J型具有許多相似特點的企業(yè)管理模式,稱之為Z型。Z理論,就是主張日本和美國的成功經(jīng)驗應(yīng)相互融合。大內(nèi)自1973年開始對日本和美國的企業(yè)管理作深入地比較研究,他指出,美國長期以來忽視對管理的研究,現(xiàn)在必須向日本人學(xué)習(xí)。美國企業(yè)需要向日本學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是,每一個企業(yè)都有一種充滿信任感、微妙性和親密感的人際關(guān)系,即要把企業(yè)職工作為復(fù)雜的“社會人”來認(rèn)識。該書詳盡分析了美國盛行的“A型組織”和日本賴以成功的“J型組織”的各自特點后,創(chuàng)造性地提出了“Z型組織”的管理模式。該管理模式具有如下特點:（1）實行長期或終身雇傭制,使員工在職業(yè)有保障的前提下,更加關(guān)心與自身前途關(guān)系重大的本企業(yè)的長遠(yuǎn)利益;（2）對職工實行相對緩慢的長期考核和逐步提升制度;（3）采取“非專業(yè)”的方式,培養(yǎng)能適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能的企業(yè)人才;（4）管理過程中既嚴(yán)格各種科學(xué)技術(shù)的控制手段,又注重對人的經(jīng)驗和潛能進(jìn)行細(xì)致有效的啟發(fā)誘導(dǎo);（5）采取集體研究與個人負(fù)責(zé)相結(jié)合的“統(tǒng)一思想式”的決策方式;（6）在職工中貫徹平等主義原則,在整體利益指導(dǎo)下,每人都可以對事物做出判斷,獨立工作,以自我控制代替等級指揮,上下級間建立融洽的關(guān)系。（三）理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯的“7S”管理框架1981年,美國斯坦福大學(xué)商學(xué)研究院教授理查德·帕斯卡爾和哈佛大學(xué)工商管理研究院教授安東尼·阿索斯合著出版了《日本企業(yè)管理藝術(shù)》。該書總結(jié)出管理的7個要素,提出了“麥肯齊7S框架”,所謂“7S”指的是:戰(zhàn)略(Strategy),指“一個企業(yè)如何獲取和分配它的有限資源的行動計劃”;結(jié)構(gòu)(Structure),指“一個企業(yè)的組織方式———是分權(quán)還是集權(quán),重視直線人員還是重視參謀人員,即在組織機(jī)構(gòu)圖上是怎樣排列的”;制度(Systems),指“信息在企業(yè)內(nèi)部是如何傳送的?！边@三者是硬管理要素。其余四個是軟管理要素,即人員(Staff),指“企業(yè)內(nèi)部整個人員的組成狀況”;技能(Skills),指“企業(yè)和它的關(guān)鍵性人物的特長,他們的競爭對手所沒有的卓越能力”;作風(fēng)(Style),指“最高管理人員和高級管理人員隊伍的行為型”,“也可以指整個企業(yè)的作風(fēng)”;最高目標(biāo)(Superordinategoals),指能真正激勵職工、并將其個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起的指導(dǎo)思想或價值目標(biāo)。帕斯卡爾和阿索斯認(rèn)為,這七個要素是相互關(guān)聯(lián)而決不是孤立的,任何企業(yè)的成功,都必須緊緊抓住這七個要素。美國企業(yè)之所以在嚴(yán)酷的競爭面前顯得疲軟,是因為他們在管理過程中過分重視了3個硬性“S”,即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度;而日本企業(yè)則在不忽視3個硬性“S”的前提下,較好地兼顧了其余4個軟性的“S”,即重視企業(yè)文化,因此使整個企業(yè)具有一種良好的文化氛圍,更加充滿生機(jī)和活力。任務(wù)二了解企業(yè)文化的類型與特征一、企業(yè)文化的類型關(guān)于企業(yè)文化的類型，國內(nèi)外學(xué)者從不同的角度對其進(jìn)行了眾多的劃分。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中風(fēng)險的大小和信息反饋的快慢，美國企業(yè)管理專家AllenKennedy和TerrenceEDeal在《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》中將企業(yè)文化劃分為四種類型。（1）硬漢式/強(qiáng)人企業(yè)文化。強(qiáng)人文化形成于高風(fēng)險、快反饋的企業(yè)，如建筑、整容、廣告、影視、出版、體育運動等方面的企業(yè)，內(nèi)部壓力大。強(qiáng)人文化的優(yōu)點是能夠適應(yīng)高風(fēng)險、快反饋的環(huán)境，以承擔(dān)風(fēng)險為美德，勇于競爭，對過失不追究并承認(rèn)其價值，從而不斷推動行業(yè)前進(jìn)。其缺點是：短期行為壓倒一切；爭當(dāng)個人明星，置公司精神于腦后；把儀式變成迷信，培養(yǎng)向錯誤學(xué)習(xí)的傾向；容忍暴躁易怒行為，導(dǎo)致不成熟（2）猛干/猛玩型企業(yè)文化。這種文化形成于風(fēng)險極小、反饋極快的企業(yè)，如房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、計算機(jī)公司、汽車批發(fā)商、大眾消費公司等。這種文化對人的要求是干的時候拼命于，玩的時候盡情玩，對人友好，善于交際，能適應(yīng)環(huán)境，關(guān)心客戶的需求并積極滿足他們。“猛千猛玩”型文化的特征是：注重工作數(shù)量，崇尚優(yōu)勝群體，著迷于更有刺激性的活動，如汽車競賽會、每周啤酒聚會、各種年會等，這些儀式化了的活動，充滿了既不擔(dān)憂也不迷信的氣氛（3）攻堅或“賭博”型企業(yè)文化。攻堅文化形成于風(fēng)險大、反饋慢的企業(yè)，如石油開采、航空航天方面的企業(yè)，往往一個項目就得投資幾百萬美元甚至幾億美元，卻需要幾年的時間去開發(fā)、研究和試驗，才能判斷其是否可行。攻堅文化對人的要求是：凡事應(yīng)該仔細(xì)權(quán)衡和深思熟慮，一旦下定決心，就不要輕易改變初衷，而要堅定并善于自我導(dǎo)向，即使在沒有或幾乎沒有反饋的情況下也仍然具有實現(xiàn)遠(yuǎn)大志向的精力和韌性。攻堅文化的優(yōu)點是：完全適應(yīng)于高風(fēng)險、慢反饋的環(huán)境，可導(dǎo)致高質(zhì)量的發(fā)明和重大的科學(xué)突破，從而推動經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展。缺點是：有時慢得很可怕，需要有足夠的耐心忍受遲緩的反饋。（4）過程型或官僚主義型企業(yè)文化。此類文化形成于風(fēng)險小、反饋慢的企業(yè)，如銀行、保險公司、金融服務(wù)組織、公共事業(yè)公司以及受到嚴(yán)格控制的藥劑品公司等。這類企業(yè)的員工需要明確潛規(guī)則，學(xué)會明哲保身。過程文化對人的要求是：遵紀(jì)守時，謹(jǐn)慎周到。過程文化的特征是：崇尚過程和細(xì)節(jié)，嚴(yán)格按程序辦事、中規(guī)中矩而不過問其在現(xiàn)實世界中的意義；注重細(xì)節(jié)，小事扮演重要角色，一個電話、一段新聞?wù)洝⒁环莶块T首腦的近期備忘錄，都會小題大做；儀式體現(xiàn)嚴(yán)格的等級觀念，嚴(yán)格執(zhí)行命令而不管對錯。過程文化的優(yōu)點是有利于穩(wěn)定，缺點是過于保守。美國哈佛大學(xué)教授JohnP．Kotter和JamesL．Hesket在《企業(yè)文化與經(jīng)營績效》(1997)中以企業(yè)文化促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績增長為依據(jù)把企業(yè)文化劃分為三類。(1)強(qiáng)力型企業(yè)文化。這類企業(yè)文化是與企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系的，并對企業(yè)目標(biāo)管理、企業(yè)活力和企業(yè)經(jīng)營管理起著巨大作用。(2)策略合理型企業(yè)文化。這類企業(yè)文化是指與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)的企業(yè)文化，它將在較長時間與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系。羅伯特·皮爾瑟從領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系角必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應(yīng)的文化。(3)靈活適應(yīng)性企業(yè)文化。這是一種能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)。密西根大學(xué)工商管理學(xué)院的KimS．Cameron以企業(yè)接受風(fēng)險之程度(內(nèi)向—外向)及企業(yè)行為之彈性程度(彈性—控制)為構(gòu)面，將文化分為四類。（1）官僚型文化。此類型文化通常建立在控制和權(quán)力的基礎(chǔ)上，不喜變革，特征是企業(yè)層級分明，有清楚的責(zé)任及授權(quán)，工作標(biāo)準(zhǔn)化和固定化，行事態(tài)度謹(jǐn)慎保守。（2）創(chuàng)新型文化。企業(yè)面臨的競爭環(huán)境較為復(fù)雜、多變、激烈及動態(tài)性，在這種環(huán)境下，具有企業(yè)家精神或充滿企圖心的人較容易成功，工作較具創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性和冒險性。（3）支持型文化。企業(yè)環(huán)境通常相當(dāng)開放、和諧，有家庭溫暖的感覺，企業(yè)中具高度的支持、公平、鼓勵、信任與開放，具有很高的相互合作精神，是十分重視人際關(guān)系導(dǎo)向的工作環(huán)境。接受變革。（4）效率型文化。企業(yè)重視績效和講究效率，存在相互競爭的氛圍，經(jīng)常冒大風(fēng)險和接受大變革。二、企業(yè)文化的特征企業(yè)文化作為一種亞文化，具有以下幾個根本特征：（1）企業(yè)文化具有時代性。企業(yè)文化是企業(yè)存在的反映，企業(yè)的存在總是受其所處時代的客觀環(huán)境的影響，并打上時代的烙印。（2）企業(yè)文化具有民族性。企業(yè)文化是社會文化的組成部分。作為亞文化，不可避免地受到民族文化的強(qiáng)烈影響。不同的國家，其社會發(fā)展階段、社會制度不盡相同，歷史傳統(tǒng)、文化背景、民族習(xí)慣等，都有很大的差異。任何企業(yè)文化，從一定的意義上講，都是某一民族文化的微觀表現(xiàn)形式。因此，企業(yè)文化具有民族性。（3）企業(yè)文化具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)和企業(yè)文化都處于運動變化中，不會永久停留在一個水平上，但企業(yè)文化在發(fā)展過程中具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)精神、企業(yè)道德以及與之相適應(yīng)的價值觀、信念等是職工理想、追求、意志的體現(xiàn)，它溶于職工思想，作用于職工行動，能形成一種傳統(tǒng)。這種傳統(tǒng)一經(jīng)形成就成了企業(yè)發(fā)展的靈魂，不會朝令夕改，也不會因企業(yè)的人事變動、機(jī)構(gòu)改組和產(chǎn)品更新而發(fā)生根本的變化。（4）企業(yè)文化具有難模仿性。現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，技術(shù)創(chuàng)新可以模仿，但企業(yè)文化不能模仿。企業(yè)文化有其獨特性，是一套非常復(fù)雜的價值體系。因此，企業(yè)文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。三、世界典型國家和地區(qū)的企業(yè)文化特征（一）美國企業(yè)文化特征美國主要由移民組成國家,而各國移民所帶來的民族文化又以個體方式進(jìn)入美國社會,很難形成統(tǒng)一的美國文化,只能是多樣化共存并蓄。富有冒險精神的移民背井離鄉(xiāng),有著強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)致富的要求,所以不斷開拓新的領(lǐng)域,為尋求更好的工作、更大的機(jī)會而流動。又由于人們相互之間很少存在血緣家族關(guān)系,往往缺少可以依靠的集體力量,因而提倡并信仰個人至上、個人奮斗。在歷史上較為徹底地實行了資產(chǎn)階級民主革命,重視法治,承認(rèn)平等的權(quán)力和充分競爭的機(jī)會。這一切沿襲至今,深刻地影響著美國企業(yè),使美國企業(yè)文化具有西方文化的典型特征:1.奉行個人主義及能力主義這里的“個人主義”不同于一般意義上的自私,其核心內(nèi)容是“每一個人都是自己前途的主人”。個人主義又與“能力主義”相聯(lián)系,強(qiáng)調(diào)在個人自由、機(jī)會均等的基礎(chǔ)上進(jìn)行充分竟?fàn)帯?、重視法律與契約美國企業(yè)法治意識濃。美國人認(rèn)為:如果沒有正當(dāng)?shù)姆蛇^程,就不可能有正義。美國企業(yè)在法治氛圍中形成的與其職工的關(guān)系,就是由合同契約形式確定的利益關(guān)系。3、推崇英雄主義和權(quán)威主義美國企業(yè)往往把創(chuàng)業(yè)者以及對公司做出巨大貢獻(xiàn)的人物推崇為英雄,經(jīng)營成功的企業(yè)大都具有這樣一些英雄。這些英雄人物作為人們最佳行為的體現(xiàn),是企業(yè)文化的支柱和希望。美國企業(yè)對英雄的推崇,必然造成權(quán)威主義,即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人喜歡運用權(quán)力影響而造就職工對其崇敬、順從心理。4、具有走動管理、行動為導(dǎo)和頻繁試驗的三大特征美國許多優(yōu)秀的公司制度具有走動管理、行動為導(dǎo)和頻繁試驗的三大特征。⑴走動管理：美國出色的企業(yè)注重行動，管理不再局限于辦公室內(nèi)，而是到處走動，不拘形式地進(jìn)行溝通。優(yōu)秀公司非常注重?zé)o拘束的非正式溝通。例如，康寧公司在新蓋的工程大樓內(nèi)安裝升降扶梯，用于增加面對面的機(jī)會。3M公司協(xié)助任何申請者組成俱樂部，以便增加午餐時間解決問題的機(jī)會。花旗銀行把有意見分歧的不同部門的職員安排在同一幢樓上，以增加全方位、多途徑的溝通。一位惠普公司的員工在談到該公司的核心組織經(jīng)驗時說：“我們也不清楚到底哪種組織結(jié)構(gòu)最好，我們唯一明確的就是，先進(jìn)行無拘無束的自由溝通，這是解決問題的關(guān)鍵所在，我們必須不惜任何代價來堅持！”聯(lián)合航空公司的愛德華卡爾森稱自由溝通為“有形的管理”和“走動管理”，在萊維施特勞斯公司，自由溝通甚至被稱為“第五種自由”。⑵行動為導(dǎo)：以行動為導(dǎo)向使美國人特別喜歡在企業(yè)內(nèi)建立形形色色的專案小組，如“特別行動小組”、“閃電小組”、“項目小組”充斥在美國各個企業(yè)里。傾向行動派的專案小組是有效行動的縮影，其靈活性高、目標(biāo)性強(qiáng)、實效性強(qiáng)，在企業(yè)里發(fā)揮的作用是非凡的。它通常是用于解決和管理棘手問題的最佳途徑，是實際行動的突破點。美國出色的企業(yè)注重行動，其最重要和最明顯的表現(xiàn)就是他們愿意去把事情試出來，愿意去實驗?！叭ジ?，去弄，去試”，“不要只是站在一旁，做點什么！”⑶頻繁試驗：“試驗幾乎總是帶著革命性的。它重視行動甚于計劃，重視干甚于思考，重視具體甚于抽象。它用一種非常像禪宗的方式，啟示人們應(yīng)該順?biāo)浦?，去找能夠辦得到的任務(wù)，去從最容易辦到而且準(zhǔn)備最充分的目標(biāo)入手……在出色的企業(yè)里，要是不‘走出去干一點事’，這本身反倒成了一種風(fēng)險了?！彼?，美國優(yōu)秀的公司都鼓勵試驗，重視創(chuàng)造有利于試驗的環(huán)境和組織形式。（二）歐洲企業(yè)文化特征歐洲文化是猶太教、基督教、希臘和拉丁文化相對抗的產(chǎn)物。正是猶太、基督教、希臘、拉丁文化的對抗以至結(jié)合,才形成了歐洲文化特有的基質(zhì),也就是歐洲共同的文化分母。在此基礎(chǔ)上,歐洲企業(yè)才形成了帶有精神性、人文主義、理性和民主特點的同質(zhì)的歐洲企業(yè)文化。1.精神性與人文主義色彩歐洲企業(yè)文化的精神性來源于基督教。基督教的信仰是相信神即上帝的存在,上帝是仁慈的,把“仁愛”的命令頒布到人間,讓世人互愛。在此基礎(chǔ)上,歐洲許多國家的企業(yè)強(qiáng)調(diào)職員互愛、勞資和諧,實施雇員參與制與福利制度。這里,個人主義有兩個層次的表現(xiàn):第一層次指培養(yǎng)、實現(xiàn)個性,強(qiáng)調(diào)個人較高層次的需要;第二層次是利己主義,反對自我犧牲。這種富有個人主義色彩的人文主義思想影響著歐洲許多國家的企業(yè)制度與企業(yè)文化。理性與民主性德國的日爾曼民族是歐洲最富有理性的民族。德國企業(yè)的運行機(jī)制基本上是建立在理性基礎(chǔ)之上的。企業(yè)管理工作力求做到程序化、制度化,以此作為高效率的保證。要求民主是人文主義觀點發(fā)展的必然結(jié)果。至20世紀(jì)的今天,民主的觀念已深入到每一個歐洲人的心靈深處。例如,英法兩國強(qiáng)大的工會力量就是這一精神的體現(xiàn)。在英國,工會具有很大的實力,與政府、雇主聯(lián)盟并稱為英國經(jīng)濟(jì)中的三架馬車。（三）日本日本千百年來以種稻為主進(jìn)行農(nóng)業(yè)耕作,這種勞作方式從播種到收獲都需要整個家庭及鄰人的相互協(xié)作,從而傾向于發(fā)揮集體智慧,又因為日本國小資源少,民眾有危機(jī)感,外國人很難移居日本進(jìn)入日本,這進(jìn)一步促進(jìn)了日本單一民族的發(fā)展及在文化上趨于統(tǒng)一。接受了儒教等級觀念、忠孝思想、宗法觀念等的日本文化,二次世界大戰(zhàn)以后,又從西方引進(jìn)了先進(jìn)的管理方法,形成了富有東方特色的日本企業(yè)文化。1.具有追求經(jīng)濟(jì)效益和報效國家的雙重價值目標(biāo)同歐美國家比較,日本人和日本企業(yè)形成了較強(qiáng)的國家觀念。因為日本資源短缺,企業(yè)必須依靠國家,這就使日本企業(yè)的價值目標(biāo)有明顯的雙重趨向:一是追求經(jīng)濟(jì)效益,二是追求社會效益,并經(jīng)由企業(yè)文化把二者有機(jī)結(jié)合起來。2.信奉家族主義和資歷主義這種家族主義思想在形式上把企業(yè)看成一個大家庭,其中最高經(jīng)營者被視為家長,職工被視為家庭成員,全體職工在家庭似的企業(yè)中互敬互愛,共同創(chuàng)造事業(yè)生活。3.富有集體主義精神集體主義這一概念在日本有著廣泛的含義。從班組、工廠、事業(yè)部到企業(yè)以至企業(yè)外部的無數(shù)個單位構(gòu)成日本民族的總集體。日本企業(yè)集體主義并不完全排斥個人主義,只是日本人比西方人更多地把他的個人主義從屬于集體。日本企業(yè)受中國儒家文化的影響,在團(tuán)體內(nèi)部倡導(dǎo)員工和睦相處,合作共事,而反對彼此傾軋、內(nèi)耗外損。4.重視教育培訓(xùn)為了提高職工的技術(shù)能力和創(chuàng)造能力，日本企業(yè)非常重視教育、技術(shù)培訓(xùn)和文化事業(yè)，主張通過教育提高員工的素質(zhì)和能力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。日本企業(yè)家認(rèn)為：“人才開發(fā)的利益大得無窮”，“企業(yè)教育訓(xùn)練投資投入產(chǎn)出系數(shù)最大，是最合算的投資”，“只有人才才是企業(yè)活力的源泉”。（三）中國企業(yè)文化特征改革開放以后,受國際企業(yè)文化思潮的影響,中國企業(yè)開始以多種形式建設(shè)具有中國特色的企業(yè)文化。與美國、日本比較成熟的企業(yè)文化比較,我國處于社會主義初級階段的企業(yè)文化,有自己鮮明的特征。1.講究倫理道德在我國,盡管企業(yè)文化的表現(xiàn)形態(tài)多種多樣,但倫理道德問題始終是企業(yè)文化的中心內(nèi)容。在企業(yè)日常活動中,干部的優(yōu)劣、職工的好差、企業(yè)的決策與行為合理與否,往往以道德是非和倫理標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。2.政治經(jīng)濟(jì)相結(jié)合美國、日本等國家的企業(yè),是一種與政治組織截然不同的經(jīng)濟(jì)組織,它以追求企業(yè)利潤為主要目標(biāo),企業(yè)文化具有明顯的經(jīng)濟(jì)文化特征。而我國的企業(yè)在傳統(tǒng)計劃體制下,附屬于各級行政管理部門,其行為帶有很強(qiáng)的行政性,不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)化了企業(yè)文化的政治色彩。3.“人治”、“情治”與“法治”相結(jié)合在我國目前的企業(yè)中,“人治”觀念、“情治”觀念、“法治”觀念三者并一存。從整體上說，在較長時間內(nèi)，我國還是一種法治”、“情治，和“人治”結(jié)合型的企業(yè)文化。但是，“人治”的成份在逐漸減少，“法治”和“情治”的成份在不斷增大。此外，企業(yè)正處在經(jīng)濟(jì)體制和政治體制改革的環(huán)境中，新舊體制都會對企業(yè)以及企業(yè)文化產(chǎn)生影響，因而企業(yè)有“兩只眼睛”，一只眼睛盯著市場，另一只眼睛盯著上級，同時具有市場觀念和計劃觀念。4.重視“關(guān)系”這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)滲透到企業(yè)中表現(xiàn)為：企業(yè)的核心是企業(yè)的董事長或總經(jīng)理,圍繞這一核心是其血親或準(zhǔn)血親關(guān)系。任務(wù)三了解企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與功能一、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)就是企業(yè)文化的構(gòu)成、形式、層次、內(nèi)容、類型等的比例關(guān)系和位置關(guān)系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業(yè)文化的整體模式。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)可以用一個“四層同心圓”來表示：第一層是表層的物質(zhì)文化；第二層是幔層的（或稱淺層的）行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。（1）企業(yè)文化的物質(zhì)層。企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。（2）企業(yè)文化的行為層。企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱為第二層，即淺層的行為文化。（3）企業(yè)文化的制度層。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。（4）企業(yè)文化的精神層。企業(yè)文化的精神層又稱為企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)文化的四個層次并不是簡單的分拆為表層、淺層、中層和深層四個部分，它們之間既有各自的特點，同時又有相應(yīng)的關(guān)聯(lián)性。概括而言，即：內(nèi)層是外層的根據(jù)；外層是內(nèi)層的表象。

物質(zhì)文化最為具體實在，構(gòu)成企業(yè)文化的硬外殼；行為文化是一種處在淺層的活動，構(gòu)成企業(yè)文化的軟外殼；制度文化是觀念形態(tài)的轉(zhuǎn)化，成為企業(yè)硬、軟外殼的橋梁；精神文化是觀念形態(tài)和文化心理，是企業(yè)文化的核心。具體來講，企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)制度文化、行為文化和精神文化的外在反映；企業(yè)制度文化是一定精神文化的產(chǎn)物，它必須適應(yīng)精神文化的要求。人們總是在一定的價值觀指導(dǎo)下去完善和改革企業(yè)各項制度的，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)如果不與企業(yè)目標(biāo)的要求相適應(yīng)，企業(yè)目標(biāo)就無法實現(xiàn)。卓越的企業(yè)總是經(jīng)常用適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)去迎接未來，從而在競爭中獲勝。企業(yè)制度文化又是精神文化的基礎(chǔ)和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎(chǔ)。企業(yè)文化總是沿著精神文化——制度——新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的。制度文化也是企業(yè)行為文化得以貫徹的保證。同企業(yè)職工生產(chǎn)、學(xué)習(xí)、娛樂、生活等方面直接發(fā)生聯(lián)系的行為文化建設(shè)得如何，企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)是否具有活力、是否嚴(yán)謹(jǐn)，人際關(guān)系是否和諧、職工文明程度是否得到提高等，無不與制度文化的保障作用有關(guān)。二、企業(yè)文化的功能企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。企業(yè)文化功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）導(dǎo)向功能所謂導(dǎo)向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化集中反映了員工的共同價值觀、理念和共同利益，對每個員工都具有一種強(qiáng)大的感召力，可把員工的思想、行為引導(dǎo)到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來，形成一股力量向既定的方向努力。企業(yè)目標(biāo)代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標(biāo)就等于迷失了方向。（二）振興功能通過抓企業(yè)文化，使企業(yè)擺脫困境，走出低谷，持續(xù)發(fā)展，在競爭中長期立于不敗之地。這是被國內(nèi)外許多企業(yè)的實踐經(jīng)驗所證明的真理，也是企業(yè)文化具有振興功能的表現(xiàn)。（三）凝聚功能企業(yè)文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價值觀被該企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會成為一種“黏合劑”，把全體員工團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。（四）約束功能企業(yè)文化的約束功能，是企業(yè)文化對每個企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化的約束，不是強(qiáng)制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產(chǎn)生于企業(yè)中，彌漫在企業(yè)文化氛圍里，形成一個群體的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。（五）激勵功能企業(yè)文化的激勵功能，是指通過以人為中心的軟性管理，強(qiáng)調(diào)尊重人、相信人，發(fā)揮非計劃、非理性的感性因素在企業(yè)管理中的作用，最大限度地開發(fā)人的潛能、激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。育人功能文化具有育人功能。企業(yè)文化同樣有育人功能，一個企業(yè)塑造企業(yè)員工共同價值觀的過程，實際上也是職工的精神境界、文明道德素養(yǎng)得以提高的過程。任務(wù)四了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵一、企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)文化的塑造、傳播、變革等過程，是一項系統(tǒng)工程。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)對于任何企業(yè)來講都具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實意義，同時又有深遠(yuǎn)的歷史意義。

二、企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)1、小企業(yè)搞什么文化建設(shè)企業(yè)文化確實有一個形成、發(fā)展到逐步走向成熟的過程，但這并不意味著企業(yè)文化建設(shè)就可以不加引導(dǎo)、無為而治。正如剛落地的娃娃一樣，企業(yè)文化自己也會自然地成長，會自發(fā)的學(xué)習(xí)和探索一些東西，但做為家長，是否就此任由孩子自動自發(fā)地成長，待長到一定階段后再加以系統(tǒng)的引導(dǎo)和教育呢？