2016人力資源三級復習資料圖文

/第一章人力資源規(guī)劃分類內容要點廣度廣義(1)人力資源計劃的總稱。(2)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一。狹義①為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標②根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法③對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施④從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。期限短期一年及以內的計劃。中期介于短期及長期之間的計劃。長期五年以上的計劃。２、人力資源規(guī)劃的內容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。內容要點戰(zhàn)略規(guī)劃是根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查、診斷和評價，組織設計及調整，以及組織機構的設置等。制度規(guī)劃是保證人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員定額、人員需求及供給預測、人員供需平衡等。費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。３、人力資源是企業(yè)內最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃,是HR的紐帶。４、企業(yè)組織結構可分成兩個層次：經營體制由經營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經營主體和規(guī)定其相互關系的經營制度所組成的企業(yè)高層組織職能體制負責籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財力）的配置、產品研發(fā)、生產、技術、銷售、服務及日常管理職能的機構及其相關的制度5、企業(yè)組織機構設置的原則原則要點應用任務目標任何組織都是為實現(xiàn)特定目標而設置的，每個組織及其每一個部分，都應當及其特定的任務目標相關聯(lián)。在組織設計之前，首先要對企業(yè)的目標和發(fā)展戰(zhàn)略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設計的大前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標有所改變，組織機構也必須作出相應調整。分工協(xié)作組織設計中要堅持分工及協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。①要搞好分工，使分工粗細適當。②強化協(xié)作，在企業(yè)中樹立整體意識統(tǒng)一領導、權力制衡權力制衡是指權力的運用必須受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)一領導原則中，要做到確定管理層次時，在最高層及最基層之間形成一條連續(xù)的等級鏈。①杜絕多頭領導②權力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權力制衡機制，設立專門的監(jiān)督機構。另外，企業(yè)中的監(jiān)督機構，應同生產執(zhí)行部門分開設置，并在監(jiān)督的同時，搞好對被監(jiān)督部門的服務工作。權責對應為了實現(xiàn)組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權力。

無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目標的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而權大責小，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭吵、扯皮、推諉等。精簡及有效跨度在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷高質量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。①管理層次及管理跨度成反比，②管理跨度及領導者能力和被領導者素質成正比，而及部門業(yè)務的復雜性和所需協(xié)調的工作量成反比。適中的管理跨度應控制在10人左右穩(wěn)定性及適應性相結合避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。隨著客觀條件的不斷變化，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必然會經常作必要調整。企業(yè)領導的責任就是把穩(wěn)定性和適應性恰當結合起來。一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經常變化缺乏相對穩(wěn)定性的組織，則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。6、現(xiàn)代企業(yè)組織結構的類型類型內容特點及應用直線制直線制又稱軍隊式結構，它是一種最簡單的集權式組織結構形式。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，自上而下形成垂直領導及被領導關系。優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少、內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。

缺點：組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。職能制職能制又稱多線制，即在廠長(總經理)下面設置職能部門，各部門在其業(yè)務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。優(yōu)點：提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；可充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細的業(yè)務指導；減輕了直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務水平；有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施。

不足：多頭領導，政出多門，直線人員和職能部門責權不清，彼此之間易產生意見分歧，互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調，最終必然導致功過不明，賞罰不公，責、權、利不能很好地統(tǒng)一起來；機構復雜，加重企業(yè)負擔；各職能人員的知識面和經驗較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；適用于計劃經濟體制下的企業(yè)。直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長(總經理)領導下設置相應的職能部門，實行廠長(總經理)統(tǒng)一指揮及職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。(1)廠長(總經理)對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任；它及業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。

(2)是一種集權和分權相結合的組織結構形式，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。

(3)有助于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。事業(yè)部制事業(yè)部制遵循“集中決策、分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經營管理方面擁有較大的自主權。優(yōu)勢：(1)權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制訂長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。

(2)主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經營管理活動的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應能力。

(3)集中力量從事某～方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，容納若干經營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。

(4)經營責任和權限明確，物質利益及經營狀況緊密掛鉤。

不足：容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。它適合那些經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。7、組織結構設計后的實施要則要剛內容特點及應用管理系統(tǒng)一元化原則一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數是有限的。管轄人數的多少應根據下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。一般來說，從事日常工作可管轄15～30人；從事內容多變、經常需要作出決定的工作，可管轄3～7人。明確責任和權限原則責任，是指必須完成及職務相稱的工作義務。權限，是指完成職責時可以在一定限度內(有時未經上級允許)自由行使的權力。責任就是完成工作的質量和數量的程度，權限就是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現(xiàn)目標。管理人員(上級)應盡可能把責任委托給下級，并授予所需的權限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動性的發(fā)揮。當然也要注意，即使已把責任和權限委任給了下級，也應當負起監(jiān)督、指導、檢查的責任，不能一推了之。先定崗再定員原則定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理最重要的一項基礎工作。定編是指企業(yè)組織結構模式的選擇以及各層級職能和業(yè)務部門的設置；定崗是在對部門職能進行合理分工的基礎上，將工作具體細化為若干模塊，從而構成本部門工作的基本單元。企業(yè)首先應當確定組織結構，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備。合理分配職責原則各級主管在分配工作、劃分職責范圍時，必須避免重復、遺漏、含糊不清等情況的出現(xiàn)。將相同性質的工作歸納起來進行分析；分配工作不要分得過細，由許多下級一起承擔；量才使用，任人唯賢；經常檢查，拾遺補缺，以防出現(xiàn)工作上的缺口。8、組織結構圖的繪制（1）基本圖示：組織結構圖、組織職務圖、組織職能圖、組織功能圖（2）繪制的前期準備：①明確企業(yè)各級機構的職能；②一一列出所管轄的業(yè)務內容；③綜合歸類相似的工作；④將已分類的工作逐項分配給下一個層次，并按所管業(yè)務的性質劃分出執(zhí)行命令的實際工作部門和參謀機構（職能部門）（3）基本方法：①框圖一般畫四層，中間層計算，上一層，下兩層；②功能、職責、權限相同機構（崗位或職務）的框圖大小應一致，并列在同一水平線上；③高低位置表示所處級別；④命令指揮系統(tǒng)用實線，彼此協(xié)作服務關系用虛線；⑤參謀機構、崗位的框圖用橫線及上一層垂線相連，畫在左右上方。第二節(jié)工作崗位分析1、工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。2、在企業(yè)單位中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。工作崗位分析的內容：①崗位內容分析，總結和概括（某一職位應該做什么）②崗位勝任資格和條件(什么樣的人來做最合適)③制定崗位說明書及崗位規(guī)范等人事文件。3、工作崗位分析的作用：1．工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2．工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。3．工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4．工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5．工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。4、工作崗位分析信息來源：①書面資料（現(xiàn)有崗位職責、供招聘用的廣告等）②任職者報告（訪談和工作日志）③同事的報告④直接的觀察5、崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。崗位規(guī)范的內容：崗位勞動規(guī)則（時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則）、定員定額標準（編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準或雙重定額標準）、崗位培訓規(guī)范、崗位員工規(guī)范崗位規(guī)范的的結構模式：管理崗位{知識能力規(guī)范（知識要求、能力要求、經歷要求）、培訓規(guī)范（指導性培訓計劃、參考性培訓大綱和推薦教材）}；生產崗位{技術業(yè)務能力規(guī)范（應知、應會、工作實例）、操作規(guī)范（崗位的職責和主要任務、崗位各項任務的數量和質量的要求以及完成期限、完成各項任務的程序和操作方法、及相關崗位的協(xié)調配合程度）}；其他種類的崗位規(guī)范。6、工作說明書概念分類內容組織對各類崗位的性質和特征(識別信息)、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。崗位工作說明書(1)基本資料；(2)崗位職責；(3)監(jiān)督及崗位關系；(4)工作作內容和要求；(5)工作權限；(6)勞動條件和環(huán)境；(7)工作時間；(8)資歷；(9)身體條件；(10)心理品質要求；(11)專業(yè)知識和技能要求；(12)績效考評。部門工作說明書公司工作說明書7、崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別劃分依據工作說明書崗位規(guī)范

內容工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，為企業(yè)進行崗位設計、崗位評價和崗位分類。崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內容及工作說明書的內容有所交叉。

主題工作說明書不但要分析“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是一個什么樣的崗位，這一崗位做什么，在什么地點和環(huán)境條件下做，如何做”。

崗位人員規(guī)范解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題。結構形式工作說明書一般不受標準化原則的限制，其內容可繁可簡，精細程度深淺不一，結構形式呈現(xiàn)多樣化。崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。工作說明書的程序：起草工作說明書、崗位分析專家專題研討修改、多次修改定稿8、工作崗位分析程序：準備階段{=1\*GB2⑴初步了解掌握各種基本數據和資料；=2\*GB2⑵設計崗位調查方案（=1\*alphabetica明確調查目的、=2\*alphabeticb確定調查對象和單位、=3\*alphabeticc確定調查項目、=4\*alphabeticd確定調查表格和填寫說明、e確定調查的時間、地點和方法）}、調查階段{應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法}、總結分析階段{對調查結果進行深入細致的分析，最后采用文字圖標等形式作出全面的歸納和總結}。第三節(jié)企業(yè)勞動定額定員管理1、勞動定額的貫徹執(zhí)行

評價和衡量勞動定額貫徹執(zhí)行的情況，可采用以下幾項標準：

(1)勞動定額面的大小。

(2)各職能部門是不是按勞動定額組織企業(yè)的生產經營管理。

(3)是不是按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格的考核。

(4)是不是采取了有效的措施。2、巴克制：泰羅“科學管理制度”的進一步延伸和發(fā)展工作效率=工人作業(yè)效率*開工率3、勞動定額水平的概念和種類4、衡量勞動定額水平的方法5、勞動定額的定期修訂

壓縮率=（原產品臺份定額-計劃產品臺份定額）/原產品臺份定額*100%6、勞動定額統(tǒng)計的主要任務包括三方面：①通過原始記錄和統(tǒng)計臺賬，取得實耗工時有關統(tǒng)計資料②計算定額完成程度各項指標③對現(xiàn)行定額的狀況及勞動定額水平作出全面的評價7、實耗工時的分類：①統(tǒng)計范圍不同：總產品的實耗工時、單位產品的實耗工時②生產單位和工藝過程不同：車間或班組的實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時8、產品實耗工時統(tǒng)計的方法：（1）以各種原始記錄為依據：生產工人、產品工時記錄單①按產品零件逐道工序匯總產品的實耗工時②按產品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時③按照重點產品、重點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時④按照生產單位和生產者個人統(tǒng)計匯總實耗工時（2）以現(xiàn)場測定為基礎的產品實耗工時統(tǒng)計：①工作日寫實②測時③瞬間觀察法9、勞動定額完成程度指標的計算方法：（1）產量定額完成程度指標=單位時間內實際完成的合格產品產量/產量定額（2）工時定額完成程度指標=單位產品的工時定額/單位產品的實耗工時10、勞動定額完成情況的分析：分組法1、企業(yè)定員：亦稱勞動定員或人員編制。企業(yè)勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業(yè)生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。企業(yè)定員是對勞動力使用的一種數量質量界限。（計量單位=人·年=251工日=2008工時；常年性定員要占全體員工的40%-50%）2、人員編制的分類：行政編制、企業(yè)編制、軍事編制。3、制定企業(yè)定員的方法：①勞動效率②設備③崗位④比例⑤組織機構、職責范圍和業(yè)務分工4、企業(yè)定員管理的作用：①合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準②合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎③科學合理定員是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據④先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。5、企業(yè)定員的原則：①以企業(yè)生產經營目標為依據②以精簡、高效、借用為目標（產品方案設計要科學、提倡兼職、明確分工和職責劃分）③各類人員的比例關系要協(xié)調④要做到人盡其才、人事相宜⑤要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境⑥定員標準應適時修訂6、核定用人數量的基本方法：（1）按勞動效率定員：適合手工操作的工種定員人數=計劃期生產任務總量/(工人勞動效率*出勤率)計劃期內某車間每輪班生產某產品的產量任務是1000件，每員工的班產量定額為5件，定額完成率預計為125%，出勤率90%，定員人數=1000/（5*1.25*0.9）=178人（2）按設備定員：適用于機械操作，定員人數取決于機器設備的數量和員工同一時間內能夠看管的臺數定員人數=（需要開動設備臺數*每臺設備開動班次）/（工人看管定額*出勤率）（3）按崗位定員：適用于連續(xù)生產企業(yè)（設備崗位定員、工作崗位定員，如檢修工、檢驗工、值班電工、茶爐工、警衛(wèi)員、清潔工、文件收發(fā)員、信訪人員等）（4）按比例定員：適用于企業(yè)食堂工作人員、托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務人員、輔助生產員工（5）按組織結構、職責范圍和業(yè)務分工定員：適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員6、企業(yè)定員的新方法：數理統(tǒng)計方法定員管理人員、概率推斷確定醫(yī)務人員、排隊論確定工具保管員、零基法確定二三線人員7、企業(yè)定員標準的分級分類（1）管理體制分級：國家、行業(yè)、地方、企業(yè)（2）按其綜合程度：①單項標準--詳細定員標準（以某類崗位、設備、產品為對象）②綜合標準--概略定員標準（以某類人員為對象）(3)按其具體形式①勞動效率定員標準--根據生產任務量、工作效率、出勤率，適合不受影響的手工操作②設備定員標準--根據設備性能、技術要求、工作范圍、勞動者負荷量③崗位定員標準--根據工作崗位的性質和特點、工作流程和任務總量④比例定員標準--按及員工總數或某類人員總數的比例確定另一類人員人數，服務類⑤職責分工定員標準--按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工確定8、編制定員標準的原則：①定員標準水平要科學、先進、合理②依據要科學③方法要先進④計算要統(tǒng)一⑤形式要簡化⑥內容要協(xié)調。9、定員標準三大要素：概述、標準正文（①一般要素：標準名稱、范圍、引用標準②技術要素）、補充10、企業(yè)人力資源費用的構成（1）人工成本：工資項目（獎金、津貼補貼）、保險福利項目、其他項目（非獎勵基金的獎金）（2）管理費用：招聘費用、培訓費用、勞動爭議處理費用11、審核人力資源費用預算的基本要求：合理性、準確性、可比性12、工資指導線：基準線【生產發(fā)展正常、經營良好】、預警線（上線）【發(fā)展快效益好】、控制下線【下降虧損】13、審核人工成本預算方法：①內外變化、動態(tài)調整（工資指導線、市場調查、物價指數）②比較分析費用使用趨勢③預算人工成本的額度，確保企業(yè)支付能力、員工利益14、收入—利潤=成本表達了“算了再干”；

收入—成本=利潤表達了“干了再算”15、企業(yè)經營成本的構成：企業(yè)總成本=直接成本+間接成本

直接成本=人工成本+材料成本

間接成本=企業(yè)管理費用+銷售費用+財務費用16、人工成本總預算由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個重要因素決定17、人力資源管理費用預算及執(zhí)行的原則：分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行18、人力資源費用支出控制的原則：①及時性②節(jié)約性③適應性④權責利相結合第二章招聘及配置1、內部招募：通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。內部招募優(yōu)點①準確性高②適應性快③激勵性強④費用較低缺點①導致內部矛盾，加大員工和部門之間的競爭②容易造成近親繁殖，缺乏創(chuàng)新③裙帶關系④培訓不經濟⑤晉升人員不勝任外部招募優(yōu)點①帶來新思想和新發(fā)法②有利于招聘一流人才③樹立形象的作用缺點①篩選難度大時間長②進入角色慢③招募成本大④決策風險大⑤影響內部員工的積極性2、選擇招聘渠道的主要步驟：①分析單位的招聘要求②分析潛在應聘人員的特點③確定適合的招聘來源④選擇適合的招聘方法△參加招聘會的主要程序（方案設計）①準備展位②準備資料和設備③招聘人員的準備④及協(xié)作方溝通聯(lián)系⑤招聘會的宣傳工作⑥招聘會后的工作3、內部招募的主要方法：①推薦法(適用于內外部招聘)：最常見是主管推薦法②布告法（適用于普通員工）③檔案法（“活材料”：教育、培訓、經驗、技能、績效）4、外部招募的主要方法：①發(fā)布廣告②借助中介（人才交流中心<普通人才>、招聘洽談會<專業(yè)化方向發(fā)展>、獵頭公司<費用是年薪的25%到35%>） ③校園招聘（應屆畢業(yè)學生專業(yè)化初級水平人員）④網絡招聘 ⑤熟人推薦法（范圍廣、準確、成本低，要避免裙帶關系）5、網絡招聘的優(yōu)點：①成本較低、方便快捷②選擇的余地大，涉及的范圍廣③不受地點和時間的限制④使應聘重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加便捷化和規(guī)范化?！鞑捎眯@招聘方式應注意的問題（簡答）①要注意了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。②一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象，要明確其責任。③交流過程中應該注意對學生的職業(yè)指導，注意糾正他們對自己能力不切實際估計的錯誤認識。④對學生感興趣的問題做好準備，保證所有工作人員在回答問題時口徑一致?！鞑捎谜衅盖⒄剷绞綉P注的問題（簡答）①了解招聘會的檔次②了解招聘會面對的對象③注意招聘會的組織者④注意招聘會的信息宣傳6、筆試：是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據解答的正確程度評定成績的一種方法，包括一般知識和能力及專業(yè)知識和能力兩個層次。7、篩選簡歷的方法：①分析簡歷結構②審察簡歷的客觀內容（個人信息、受教育經歷、工作經歷、個人成績）③判斷是否符合崗位技術和經驗要求④審查簡歷中的邏輯性⑤看簡歷的整體印象篩選申請表的方法（要注意面廣原則）：①判斷應聘者的態(tài)度②關注及職業(yè)相關的問題 ③注明可疑之處 8、提高筆試的有效性應注意：①命題是否恰當②確定評閱計分規(guī)則③閱卷及成績復核。9、面試：根據應聘者對所提問題的回答情況，考查其相關知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據應聘者在面試過程中的行為表現(xiàn)，觀察其衣著外貌、風度氣質，以及現(xiàn)場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要求?？扇媪私鈶刚叩纳鐣尘啊⒄Z言表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力10、面試的目標面試考官的目標應聘者的目標創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛融洽會談，展現(xiàn)自己的實際水平讓應聘者更清楚地了解應聘單位的現(xiàn)實狀況充分時間說明自己具備的條件了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質希望被尊重、被理解，得到公平對待決定應聘者是否通過本次面試充分的了解自己關心的問題

決定是否愿意來該單位工作△面試的基本程序（設計）①面試前的準備階段(確定面試目的、科學設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試時間和地點)②面試開始階段（從可預料的問題開始緩和氣氛）③正式面試階段（靈活的提問和多養(yǎng)的形式，察言觀色）④結束面試階段（詢問應聘者是否有問題，友好結束）⑤面試評價階段（評分對相同的地方，評語對不同的地方，方便橫向比較）11、面試的方法：（1）從面試效果：初步面試（HR負責，簡單隨意）和診斷面試（用人部門負責，實際能力及潛力的測試）（2）面試結構化程度：結構化面試和非結構化面試

結構化面試非結構化面試

有固定的框架或問題清單、面試考官要求低無固定模式、漫談式、對考官要求高優(yōu)點同一標準、便于分析、提高面試效率靈活自由、問題可因人而異、得到深入的信息缺點談話方式過于程序化、收集信息的范圍受限制缺乏統(tǒng)一的標準，易帶來偏差12、面試提問的技巧：①開放式提問（開始時用以緩和氣氛，有限和無限兩種“談談工作經驗”）②封閉式提問（要求明確答復，表示關注或停止“是否從事過……”）③清單式提問（優(yōu)先選擇“你認為產品質量下降的主要原因是什么”）④假設式提問（探求態(tài)度和觀點“如果你處于這種狀況，你會怎樣”）⑤重復式提問（檢驗信息的準確性“你的意思是……”）⑥確認式提問（鼓勵交流“我明白，這想法很好”）⑦舉例式提問（面試的核心技巧“你所建立的最困難客戶關系是什么，怎樣分析，采取什么措施”）△面試提問時應關注的問題（論述）①盡量避免提出引導性的問題②有意提問一些相互矛盾的問題③了解應聘者的求職動機④所提問題要直截了當，語言簡練⑤觀察他的非語言行為心理測試包括：人格測試、興趣測試、能力測試、情景模擬測試13、人格測試包括：體格及生理特質、氣質、能力、動機、價值觀及社會態(tài)度等。（16類）14、興趣測試分為：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術型。（6類）15、能力測試的內容：普通能力傾向測試、特殊職業(yè)能力測試、心理運動機能測試16、情景模擬測試的分類（中高層管理人員）語言表達測試側重于考察語言表達能力，如演講、介紹、說服、溝通組織能力測試側重于考察協(xié)調能力，如會議主持、部門利益協(xié)調、團隊組建事務處理能力側重于考察事務處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理情景模擬測試適用于招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用，但其設計負責、費時耗資，目前在照片中高層管理人員時使用較多。17、情景模擬測試的方法：公文處理模擬法（15-25份文件）、無領導小組討論法（4-6人）、角色扮演法（人際關系）18、應用心理測試法的基本要求：①要注意對應聘者的隱私加以保護②要有嚴格的程序③結果不能作為唯一的評定依據。19、無領導小組討論法：對一組人同時進行測試的方法，一般由4—6人組成，不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題和議程，只發(fā)給一個簡短案例展開討論。測評者不出面干預場內氣氛，令其自發(fā)進行，測評過程也由觀察者給分。20、人員錄用的主要策略：①多重淘汰式②補償式③結合式21、做出錄用決策應注意：①盡量使用全面衡量的方法②減少作出錄用決策的人員③不能求全責備。22、招聘成本不同形式：①招募成本：網站續(xù)費、招聘會場地費、招聘人員差旅費②選拔成本：應聘人員招待費、測試費用、專家報酬③錄用成本：錄取手續(xù)費、調動補償費、搬遷費、旅途補助費④安置成本：行政治理費用、時間成本⑤離職成本：直接成本、間接成本⑥重置成本23、信度&效度：23、人力資源配置的基本原理：①要素有用②能位對應③互補增值④動態(tài)適應（不斷調整）⑤彈性冗余24、企業(yè)勞動分工層次：一般分工、特殊分工、個別分工形式：職能分工（最基本）、專業(yè)（工種）分工、技術分工25、企業(yè)勞動分工的原則

(1)把直接生產工作和管理工作、服務工作分開。(2)把不同的工藝階段和工種分開。(3)把準備性工作和執(zhí)行性工作分開。(4)把基本工作和輔助工作分開。(5)把技術高低不同的工作分開。(6)防止勞動分工過細帶來的消極影響：①使每一項分工都有獨立的技術內容②在掌握低等級工作后要向高等級工作發(fā)展③掌握本工種技術后要向多工種技術發(fā)展④既從事生產工作，又參觀管理26、作業(yè)組：企業(yè)中最基本的協(xié)作關系和協(xié)作形式名稱分類內容適用范圍作業(yè)組專業(yè)作業(yè)組①搞好作業(yè)組的民主管理，同時結合生產實際情況，建立完善的崗位責任制度；

②正確地配備人員；①生產作業(yè)需要員工共同完成；

②看管大型復雜的機器設備；

③員工的工作彼此密切相關；

④為了便于管理和相互交流；綜合作業(yè)組③選擇一個好的組長；

④合理確定作業(yè)組的規(guī)模，一般10～20人為宜。⑤為了加強工作聯(lián)系；

⑥便于調動和分配沒有固定的工作地或沒有固定工作任務的員工的工作。27、改進過細勞動分工的方法：擴大業(yè)務法、充實業(yè)務法、工作連貫法、輪換工作法、小組工作法、生產員工負擔力所能及的維修工作、個人包干負責28、員工配置的基本方法：以人為標準（個人得分最高分崗位）、以崗位為標準（各個崗位最好者）、以雙向選擇為標準。29、5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)28、5S活動的目標：①工作變化時，尋找工具、物品的時間為零②整頓現(xiàn)場時，不良品為零；③努力降低成本，減少消耗，浪費為零④縮短生產時間，交貨延期為零；⑤無泄漏、危害，安全整齊，事故為零⑥各員工積極工作，彼此間團結友愛，不良行為為零。29、勞動環(huán)境優(yōu)化包括：①照明及色彩②噪聲③溫度和濕度（夏季高于35℃，冬季低于5℃）④綠化30、工作輪班的組織形式：兩班制、三班制（間斷性、連續(xù)性）、多班制(四八交叉、四六工作制、五班輪休制)第三章培訓及開發(fā)1、培訓需求分析：在計劃及設計每項培訓活動之前，采取一定的方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面所進行的系統(tǒng)研究，以確定是否需要培訓和培訓內容的過程。是確定培訓目標、制定培訓計劃、有效實施培訓的前提，是現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，是進行培訓評估的基礎。2、培訓需求分析的技術模型模型名稱模型要點Go1dstein組織培訓需求分析模型（全面人物分析模型）該模型指出，培訓需求應從組織分析、任務分析和人員分析三個方面著手，綜合分析培訓的環(huán)境及相關因素，考慮培訓需求原因或“壓力點”，基于環(huán)境因素分析以作出正確選擇和判斷。培訓需求循環(huán)評估模型對于員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。（員工培訓方案）前瞻性培訓需求評估模型（適用于未來需要的高層管理及技術人才）該模型建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，并且充分考慮企業(yè)發(fā)展目標及個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有效結合，為組織及個人發(fā)展準備一個結合點。但是，該模型未必都能對戰(zhàn)略及業(yè)務的發(fā)展要求作出響應，存在著及企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的風險。三維培訓需求分析模型（中高層管理者）是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。培訓需求循環(huán)評估模型優(yōu)勢：①從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免遺漏；②提供循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面的培訓需求，使培訓成為企業(yè)一項長期性制度，不是一時。3、培訓項目設計的原則：因材施教、激勵性、實踐性、反饋及強化性、目標性原則、延續(xù)性原則、職業(yè)發(fā)展性原則4．培訓項目規(guī)劃的內容(1)培訓項目的確定。(2)培訓內容的開發(fā)。(3)實施過程的設計。(4)評估手段的選擇。(5)培訓資源的籌備。(6)培訓成本的預算。5、基于培訓需求分析的培訓項目設計

1．明確員工培訓目的：人力資源培訓及開發(fā)目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及經營目標。

2．對培訓需求分析結果的有效整合

做好培訓需求調查及分析包括兩個方面：組織層面、員工層面的培訓調查分析（問卷、面談）。

3．界定清晰的培訓目標

具體要求有：(1)培訓的目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題。(2)將培訓目標具體化、數量化、指標化和標準化。(3)培訓的目標要能有效地指導培訓者和受訓者。

4．制訂培訓項目計劃和培訓方案

一個完整的培訓方案包括以下三個方面的基本要求：(1)培訓目標對受訓者傳達的意圖。(2)組織對受訓者的希望。(3)受訓者如何將培訓項目要求及自身情況結合。

5．培訓項目計劃的溝通和確認

首先，是要獲得及培訓相關的部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓計劃。其次，要說明報告的內容。5、培訓項目設計的內容：①培訓目的②培訓目標③受訓人員和內容④培訓范圍⑤培訓規(guī)模⑥培訓時間⑦培訓地點⑧培訓費用⑨培訓方法⑩培訓師6、培訓項目材料：①課程描述②課程的具體計劃③學員用書④培訓師教學資料⑤小組活動設計及說明7、小組活動包括：案例分析、商業(yè)游戲、角色扮演、行為示范、拓展訓練等8、培訓方式的選擇：講授、多媒體、案例討論、角色扮演、問卷、商業(yè)游戲、小組討論9、內部培訓資源：①標準化培訓產品②培養(yǎng)企業(yè)內部培訓師③經理人作為培訓資源④成立員工互助學習小組10、外部培訓資源：①專業(yè)培訓公司②咨詢公司③商學院校11、培訓評估的作用主要體現(xiàn)在：（1）對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某項目是否達到原定目標和要求（2）考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身（3）找到培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后培訓（4）發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，為下一輪培訓提供重要依據（5）檢查出培訓的費用效益（6）客觀地評價培訓者的工作（7）為管理者決策提供所需的消息12、培訓成果：認知成果、技能成果、情感成果、效果性成果、投資凈收益13、培訓有效性信息類型：①培訓的及時性②培訓目標設定的合理性③培訓課程設置及培訓內容安排的適用性④培訓教材的選用及開發(fā)⑤培訓教師的選派⑥培訓時間的安排：一是培訓時機是否得當，二是具體培訓時間的確定，三是培訓時限的設定⑦培訓場地的選定⑧受訓群體的選擇⑨培訓形式的選擇⑩培訓組織及管理狀況14、培訓效果評估的一般程序：①評估目標的確定②評估方案制訂③評估方案實施④評估工作總結15、培訓有效性評估的方法：觀察法、問卷調查法、測試法、情景模擬測試、績效考核法、360度考核、前后對照法、時間序列法、收益評價法16、培訓有效性評估的技術：（1）泰勒模式（2）層次評估法（國外發(fā)展最完善）柯克帕特里克四層次培訓評估模式：①反應：受訓者滿意程度②學習：知識、技能、態(tài)度、行為方式方面的收獲③行為：工作中行為的改進④結果：被培訓者獲得的經營業(yè)績菲利普斯五級投資回報率模式：①反應和既定活動：評估學員對評估項目的反應以及略述實施的明確計劃②學習活動：評估技能、知識和觀念的變化③在工作中的應用：評估工作中行為的變化以及對培訓資料的確切應用④業(yè)務結果：評估培訓項目對業(yè)務的影響⑤投資回報率：評估培訓結果的貨幣價值以及培訓項目的成本（3）目標導向模型法17、培訓效果評估方案的設計：①明確培訓評估的目的②培訓評估方案的制訂③培訓評估信息的收集④培訓評估信息的整理及分析⑤撰寫培訓評估報告18、培訓效果信息的收集渠道：資料、觀察、訪問、調查（培訓需求調查、培訓組織調查、培訓內容及形式調查、培訓師調查、培訓效果綜合調查）19、信息收集過程中的溝通技巧：①培訓結束回到工作崗位后的訪談（每隔6個月）②培訓結束時的個人訪談和集體會談20、培訓效果的跟蹤及監(jiān)控（1）培訓前對預期培訓效果的分析（2）培訓中對效果的監(jiān)控及評估：①受訓者及培訓內容的相關性②受訓者對培訓項目的認知程度③培訓內容④培訓進度和中間效果⑤培訓環(huán)境⑥培訓機構和培訓人員（3）培訓后的效果評估：評估受訓者究竟學習或掌握了那些東西、評估受訓者的工作行為有了多大程度的改變、評估企業(yè)的經營績效有了多大程度的改進（4）培訓后的管理效率評估21、培訓評估方式的設計：前測試、后測試、控制群體22、培訓效果的評估工具：問卷評估法、360度評估、訪談法、測驗法培訓投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓項目成本）/培訓項目成本培訓投資回報率=培訓項目收益/培訓項目成本第二節(jié)培訓課程的設計1、培訓課程設計的基本原則

（1）根據培訓項目的類別和層次確立培訓目標

（2）充分考慮組織特征和學習風格以制定培訓策略學習型組織培訓戰(zhàn)略制定四個原則：①系統(tǒng)地從過去和當前的培訓項目及經驗中學習；②鼓勵使用數量化的測量標準和衡量基準進行培訓信息反饋和改進；③視參及者的支持為培訓的一部分和進步依據；④促進各個培訓參及主體之間的聯(lián)系，實現(xiàn)資源共享2、課程設計階段：①定位：確定培訓課程的基本性質和基本類別②目標：明確培訓課程的目標領域和目標層次③策略：根據培訓目的及學習者的學習風格設置課程系列④模式：優(yōu)化培訓內容、調動培訓資源、遴選培訓方法⑤評價：檢測目標是否達到3、培訓課程的設計策略名稱分類基于學習風格的課程設計(1)主動型學習。(2)反思型學習。(3)理論型學習。(4)應用型學習。基于資源整合的課程設計(1)培訓者的選擇。(2)對時間和空間的設計。(3)教材的選擇。(4)教學技術手段和媒體的應用。(5)培訓方法的優(yōu)選。對課程設計效果的事先控制(1)對授課內容充滿自信。(2)在預定的時間內達到培訓目的。(3)控制授課時間。(4)可以應用于各種對象。(5)有利于培訓者的自我啟發(fā)。4、培訓課程分析（1）課程目標分析：受訓人員分析、任務分析、課程目標分析（2）培訓環(huán)境分析：實際環(huán)境分析、限制條件分析、引進及整合、器材及媒體可用性、先決條件、報名條件、課程報名及結業(yè)程序5、撰寫培訓課程大綱：（1）撰寫課程大綱的流程（2）設計適用的內容（3）決定內容的優(yōu)秀級（4）選擇授課方式方法6、培訓課程價值的評估：①課程評估的設計②學員的反映③學員的掌握情況④培訓后學員的工作情況⑤經濟效果7、培訓課程內容的制作：①理論知識②相關案例③測試題④游戲⑤課外閱讀材料8、培訓課程的修訂及更新：①確定修訂流程的頻率②確定修訂流程的范圍③公布修訂流程④征求變更內容⑤將修訂通知存檔⑥巧妙應答各種建議⑦培訓課程編碼現(xiàn)代常用的教學設計程序(1)確定教學目的。(2)闡明教學目標。(3)分析教學對象的特征。(4)選擇教學策略。(5)選擇教學媒體。(6)實施具體的教學計劃。(7)評價學生的學習情況，進行反饋修正。9、實施培訓教學活動的注意事項(1)做好充分準備。(2)講求授課效果。(3)動員學員參及。(4)預設培訓考核。第三節(jié)培訓方法的選擇及組織實施

1、適宜知識類培訓的直接傳授培訓方法

(續(xù)表)名稱定義適用類型優(yōu)點缺點研討法在教師引導下，圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法。(1)以教師為中心的研討和以學生為中心的研討。

(2)任務取向的研討及過程取向的研討。多向式信息交流；要求學員積極參及；加深學員對知識的理解；形式多樣、適應性強。對研討題目、內容的準備要求較高；對指導教師的要求較高。2、以掌握技能為目的的實踐性培訓方法

3、參及式培訓方法

參及式培訓方法是調動培訓對象積極性，讓其在培訓者及培訓對象雙方的互動中學習的方法。這類方法的主要特征是每個培訓對象積極參及培訓活動，從親身參及中獲得知識、技能和正確的行為方式，開拓思維，轉變觀念。4、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法

1．角色扮演法

2．拓展訓練

5、科技時代的培訓方式1．網上培訓

2．虛擬培訓

6、選擇培訓方法的程序：①確定培訓活動的領域②分析培訓方法的適用性③根據培訓要求優(yōu)選培訓方法7、事件處理法：每組5-6人頭腦風暴法：5-10人，10-15分鐘，最后確定1-3個最佳方案1、培訓前對培訓師的基本要求：①課程前期做好準備工作②決定如何在學員之間分組③對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。2、培訓課程的實施及管理（一）前期準備工作：①確認并通知參加培訓的學員②培訓后勤準備③確認培訓時間④教材的準備⑤確認理想的講師（二）培訓實施階段：①課前措施②培訓開始的介紹工作③培訓器材的維護、保管（三）知識或技能的傳授（四）對學習進行回顧和評估（五）培訓后的工作3、企業(yè)外部培訓的實施需做好：①自己提出申請，經部門同意后交人力資源審核，按管理權限上報企業(yè)主管領導審批②需簽訂員工培訓合同，合同規(guī)定雙方的責任、義務③不影響工作，不提倡全脫產學習4、企業(yè)培訓制度5、培訓制度的基本內容：①制定企業(yè)員工培訓制度的依據②實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨③企業(yè)員工培訓制度實施方法④企業(yè)培訓制度的核準及施行⑤解釋及修訂權限的規(guī)定第四章績效管理名稱內容分類概念績效管理系統(tǒng)設計績效管理制度的設計企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范績效管理程序的設計管理的總流程設計企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序所進行的設計具體考評程序設計在較小的范圍內，對部門或科室員工績效考評活動過程所作的設計1、績效管理的環(huán)節(jié)：目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發(fā)展。2、績效管理總流程的設計：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段3、具體考評者人員組成取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標和標準4、績效考評者的培訓內容:（1）企業(yè)績效管理制度的內容和要求，績效管理的目的意義，考評者的職責和任務，考評者及被考評者的角色扮演等（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析（3）績效考評指標和標準的設計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點（4）績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點（5）績效管理的各種誤差及偏誤的杜絕和預防（6）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何阻止有效的績效面談等5、確定具體績效考評方法的重要因素：①管理成本②工作實用性③工作適用性6、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，主要應考慮以下幾個問題。

7、作為企業(yè)績效管理的領導者和考評者，在貫徹實施階段應當注意以下兩個問題。

①目標第一：考評期初，上級主管必須和考評者進行必要溝通，明確工作績效的目標及要求，正確理解接受，全身心投入②計劃第二：主管根據現(xiàn)有資源條件聽取員工意見，選擇確定實現(xiàn)績效目標的具體步驟、措施和方法③監(jiān)督第三：主管通過多種監(jiān)測手段了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度及工作進度和工作質量，激勵下屬達到乃至超標準④指導第四：可以交換意見；召集人員共同探討；調整不切實際的計劃、目標和措施⑤評估第五：主管應定期對工作目標進行復查，評估，找出差距和問題，分析原因，反饋，全力推進工作開展8、績效管理信息的原始記錄登記制度要求：①文字形式證明所有有利和不利行為②說明是第一手資料還是間接由他人觀察的結果③詳細記錄時間地點和參及者④在描述員工行為時應盡可能對行為過程、環(huán)境和結果作出說明⑤考評時應以文字描述記錄為依據，保證考評質量9、為保證考評公平公正性，HR應確立兩個保障系統(tǒng)：公司員工績效評審系統(tǒng)、公司員工申訴系統(tǒng)10、應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個績效管理工作循環(huán)始點。在這個階段，推動企業(yè)績效管理順利開展的方法：①重視考評者績效管理能力的開發(fā)②被考評者的績效開發(fā)③績效管理的系統(tǒng)開發(fā)④企業(yè)組織的績效開發(fā)。內容要點重視考評者績效管理能力的開發(fā)采取有效的措施和方法，不斷增強各級主管績效管理的意識和管理技能。被考評者的績效開發(fā)在績效管理各個環(huán)節(jié)中，被考評者應當始終是管理者關注的中心和焦點，其一言一行都應當置于考評者的關懷之中，使被考評者在優(yōu)化的寬松氛圍和環(huán)境中得以提高和發(fā)展?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)開發(fā)企業(yè)績效管理體系是保證考評者和被考評者正?；顒拥那疤岷蜅l件。對該體系作出必要的修改調整，進行深層開發(fā)的過程，使其在企業(yè)的經營管理活動中釋放出更大的能量。企業(yè)組織的績效開發(fā)推進企業(yè)組織效率和經濟效益的全面提高。11、績效管理系統(tǒng)評估的內容①對管理制度的評估：如現(xiàn)行制度執(zhí)行中，哪些條款得到落實、遇到障礙難以貫徹、修改調整地方②對績效管理體系的評估：運行問題、各子系統(tǒng)健全完善程度、相互協(xié)調配合情況、亟需解決的問題③對績效考評指標體系的評估：及考評標準是否全面完善、科學合理、切實可行，需修改調整的指標和標準④對考評全面、全過程的評估：推廣經驗、待解決問題、員工態(tài)度等⑤對績效管理系統(tǒng)及人力資源管理其它系統(tǒng)的銜接的評估：主要觀察績效管理及培訓、薪酬、年度先進評選、人事變動等工作是否銜接得當12、績效管理系統(tǒng)評估的問卷設計

內容要點意義基本信息填寫問卷者的相關信息，包括姓名、崗位、部門甚至年齡、學歷、年齡等個人信息。問卷內容涉及績效管理工作的所有問卷說明包括本問卷的目的、填寫方法和填寫原則等內容。方面，從戰(zhàn)略的分解開始直到績效考主體部分根據績效管理系統(tǒng)的組成部分提出問題。評結果的應用，是評估企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具。意見征詢在問卷末尾，要求填寫問卷者提出對本次問卷調查的意見和建議，以便為下次問卷調查提供經驗。第二節(jié)員工績效考評1、績效計劃的特征

（作為績效管理體系的首要環(huán)節(jié)）2、績效計劃的實施流程溝通階段：①溝通環(huán)境②溝通原則：相對平等的關系、發(fā)揮員工主動性、一起決定③溝通過程：回顧相關信息、確定關鍵績效指標、討論主管人員提供的幫助、結束溝通3、績效合同沒有固定的流程和格式，一般包括內容：①受約人信息②發(fā)約人信息③合同期限④計劃內容⑤考評意見⑥簽字確認4、績效考評方法的分類分類標準類別內容按績效管理的考評內容分品質主導型考評員工潛質為主“他這個人怎么樣”行為主導型考評員工工作行為為主，“干什么，如何干”，適合管理性、事務性工作結果主導型考評員工或組織工作效果為主，“干出了什么”，適合生產性、操作性及工作成果可以計量的工作崗位5、行為導向型主觀考評方法6、行為導向型客觀考評方法

7、結果導向考評的形式：目標管理法（可測量的工作結果）、績效標準法（指標要具體、合理、明確）、直接指標法（可監(jiān)測、可核算的指標構成）、成績記錄法（適合從事科研教學工作的人員）、短文法、勞動定額法8、綜合性績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法9、績效管理中的三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織自我矛盾。10、化解績效矛盾沖突的措施：①在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，及下屬進行溝通交流②在績效評價總，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期及遠期的目標分開③適當下放權限，鼓勵下屬參及。11、績效申訴及處理（1）績效申訴受理內容:結果、程序方面（2）申訴處理機構：績效管理委員會、績效管理日常管理小組（3）處理流程：①初次申訴處理：先及直接上級溝通，解決不了再向HR，HR需在一定期限內答復②二次申訴處理：一定期限內向公司績效管理委員會再次申訴③申訴材料歸檔12、績效面談具體內容區(qū)分：計劃面談、指導面談、考評面談、總結面談。13、提高績效面談質量的措施及方法（1）績效面談的準備工作：①擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點及應準備的各種績效記錄和資料②收集各種及績效相關的信息資料（2）提高績效面談有效性的具體措施：采取有效的信息反饋方式（針對性、真實性、及時性、主動性、適應性）14、績效改進的方法及策略（1）分析工作績效的差距和原因：目標比較法（及績效目標相比）、水平比較法（及上期績效相比）、橫向比較法（及其他公司、其他部門相比）。（2）制定改進工作績效的策略：預防性策略及制止性策略、正向激勵策略及負向激勵策略15、負激勵策略，也稱反向激勵策略。懲罰的手段有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。三作用：①對工作表現(xiàn)差的員工是一種“激勵”②對其他員工起到警示和告誡作用③有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵及約束機制16、激勵策略有效性體現(xiàn)的原則：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性。第五章薪酬管理1、薪酬的基本形式：（1）貨幣形式①直接：基本工資、績效工資、其他工資、特殊津貼②間接：其他補貼、社會保險、員工福利（2）非貨幣形式：表彰嘉獎、榮譽稱號、獎章授勛2、及薪酬相關的其他概念名稱定義內容報酬員工完成任務后，所獲得的一切有形和無形的待遇。收入員工所獲得的全部報酬，包括薪資、獎金、津貼和加班費等項目的總和。薪給工資和薪金。獎勵員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享等。福利公司為每個員工提供的福利項目，如帶薪年假、各種保險等。分配社會在一定時期內對新創(chuàng)造出來的產品或價值即國民收入的分配，包括初次分配，再分配。3、影響員工薪酬水平的主要因素影響員工個人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素勞動績效、職務或崗位、綜合素質及技能、工作條件、年齡及工齡。生活費用及物價水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、勞動力市場供求狀況、產品的需求彈性、工會的力量、企業(yè)的薪酬策略。4、薪酬的實質5、企業(yè)薪酬管理的基本目標①保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住人才②充分肯定各類員工貢獻，使員工及時得到相應回報③合理控制人工成本，提高勞動生產效率，增強產品競爭力④通過薪酬激勵機制確立，促進公司及員工結成利益共同體6、企業(yè)薪酬管理的基本原則原則要點總體原則對外具有競爭力原則支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平及類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業(yè)對人才失去吸引力?！靶蕛?yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”對內具有公正性原則在企業(yè)內部，不同崗位的薪酬水平應當及這些崗位對企業(yè)的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。對員工具有激勵性原則適當拉開員工之間的薪酬差距，使不同業(yè)績的員工能在心理上覺察到這個差距，并產生激勵作用。對成本具有控制性原則應當充分考慮自己的財務實力和實際的支付能力，根據企業(yè)的實際情況，對人工成本進行必要的控制。7、薪酬制度的內容：①總額②水平③制度（策略、體系、水平、結構）④日常（預算、支付、調整：成本管理循環(huán)）工資總額=計時+計件+獎金+津貼和補貼+加班加點費+特殊情況下支付8、薪酬體系的類型：崗位薪酬體系（崗位清晰、職責清楚、程序性強）、技能薪酬體系（技術、能力）、績效薪酬體系9、薪酬職能：補償職能、激勵職能、調節(jié)職能、效益職能、統(tǒng)計監(jiān)督職能10、勞動形態(tài)：潛在勞動（可能的貢獻）、流動勞動（現(xiàn)實的付出）、凝固勞動（實現(xiàn)的價值）11、明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求：①企業(yè)戰(zhàn)略目標，即在行業(yè)中的角色定位、財務目標、產品市場定位等②企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備和已具備的關鍵成功因素③具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施④對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅動力的資源（人財物），明確實現(xiàn)需要的核心競爭力⑤根據企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭力的方法論；確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產生最大績效的方法論。12、崗位薪酬體系的設計包括八步驟：①環(huán)境分析②確定薪酬策略③崗位分析④崗位評價⑤崗位等級劃分⑥市場薪酬調查⑦確定薪酬結構及水平⑧實施及反饋13、技能分析基本內容包括：技能單元、技能模塊、技能種類14、績效薪酬缺點：①行為和成果難以衡量，容易流于形式導致更大不公平②設計不合理會演變成固定薪酬，人人有份③多以個人績效為基礎，不利于團隊合作15、薪酬戰(zhàn)略：①薪酬的決定標準②薪酬的支付結構③薪酬的管理機制16、形成一個薪酬戰(zhàn)略需要：①評價企業(yè)文化、價值觀、全球化競爭、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響②使薪酬決策及組織戰(zhàn)略、環(huán)境相適應③設計一個把薪酬戰(zhàn)略具體化的體系④重新評估薪酬戰(zhàn)略及組織戰(zhàn)略、環(huán)境之間的適應性17、薪酬制度的類別橫向分類：工資制度（最基本）、獎勵制度（超額或高績效）、福利制度（間接補償）津貼制度（勞動消耗/特殊原因18、獎金：傭金、超時獎、績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎、超利潤獎第二節(jié)崗位評價1、崗位評價的主要步驟

（簡答或技能）(1)組建崗位評價委員會。(2)制定、討論、通過《崗位評價體系》。(3)制定《崗位評價表》，評價委員人手一份。(4)評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。(5)集體討論。(6)代表性崗位試評，交流試評信息。(7)評委打點。(8)制定崗位評價匯總表，匯總各位評價委員的評價結果，求出每一崗位算術平均數。(9)根據匯總計算的平均崗位點數，按升值順序排列。(10)根據評價點數情況，確定崗位等級數目，并確定崗位等級劃分點數幅度表。(11)根據崗位等級點數幅度表，劃崗歸級，作為崗位初評崗位等級序列表。(12)將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復評。(13)將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結束。(14)將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表。2、崗位評價指標

崗位評價五要素：崗位責任、工作技能、工作心理、工作強度、工作環(huán)境崗位評價指標：崗位責任要素、勞動技能要素、勞動強度要素、勞動環(huán)境要素、社會心理因素3、確定工作崗位評價要素和指標的基本原則：少而精原則、界限清晰便于測量的原則、綜合性原則、可比性原則、4、權重系數的類型：①一般形態(tài)：自重權數（絕對權數）、加重權數（相對權數）②數字特點：小數、百分數、整數③使用范圍：總體加權、局部加權、要素指標（項目）加權5、權重系數的作用：①反映崗位的性質和特點，突出不同類別崗位的主要特征②便于評價結果的匯總③使同類崗位的不同要素的得分可以進行比較④使不同類崗位的同一要素的得分可以進行比較⑤使不同類崗位的不同要素的得分可以進行比較6、信度：測評結果的前后一致性程度，即測評得分可信賴程度的大小效度：測評本身可能達到期望目標的程度，即測評結果反應被評價對象的真實程度（內容效度、統(tǒng)計效度）7、崗位評價指標的量化標準制定系數法分為：函數法和常數法多種要素綜合積分：簡單相加法、連乘積法、百分比系數法8、評分法：①確定崗位評價的主要影響因素②根據該崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目③對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數（分值），以提高評價的準確程度④將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。⑤為了將企事業(yè)單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將崗位評價的總點數分為若干級別。9、因素比較法：①從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬總額）應是公平合理的（公認）②選定崗位共有的影響因素，作為崗位評價的基礎（智力、技能、責任、身體、勞動環(huán)境條件）③將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度高低進行排序④崗位評定小組應對每一崗位的工資總額，按照上述五種影響因素進行分解，找到對應的工資份額。⑤找出企事業(yè)單位中尚未進行評定的其他崗位，及現(xiàn)有已評定完畢的重要崗位對比，按相近分配。第三節(jié)人工成本核算1、人工成本的概念及其構成概念構成范圈及列支渠道也稱用人費用(人工費用)或人事費用，是指企業(yè)在生產經營活動中用于支付給員工的全部費用。(1)產品生產人員工資、獎金、津貼和補貼(制造費用——直接工資)。

(2)產品生產人員的福利費(制造費用——其他直接支出)。

(3)生產單位管理人員工資(制造費用)。

(4)生產單位管理人員的福利費(制造費用)。

(5)勞動保護費(制造費用)。

(6)工廠管理人員工資(管理費用——公司經費)。

(7)工廠管理人員的福利費(管理費用——公司經費)。

(8)員工教育經費(管理費用)。

(9)勞動保險費(管理費用)。

(10)失業(yè)保險費(管理費用)。

(11)工會經費(管理費用)。

(12)銷售部門人員工資(銷售費用)。

(13)銷售部門人員的福利費(銷售費用)。

(14)子弟學校經費(營業(yè)外支出)。

(15)技工學校經費(營業(yè)外支出)。

(16)員工集體福利設施費(利潤分配——公益金)。按照我國勞動行政主管部門人工成本統(tǒng)計的口徑，人工成本一般包括從業(yè)人員勞動報酬(含不在崗員工生活費)、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費用和其他人工成本等七個組成部分。

2、確定合理的人工成本應考慮的影響因素

3、核算人工成本的基本指標(1)企業(yè)從業(yè)人員年平均人數。(2)企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數。(3)企業(yè)銷售收入。(4)企業(yè)增加值(純收入)。①生產法：增加值=總產出-中間投入。②收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業(yè)盈余。(5)企業(yè)利潤總額。(6)企業(yè)成本(費用)總額。(7)企業(yè)人工成本總額。人工成本=從業(yè)人員勞動報酬+社保+住房+福利+教育經費+勞動保護費用+其他人工成本2．核算人工成本投入產出指標(1)銷售收入(營業(yè)收入)及人工費用比率。人工費用比率=人工費用/銷售收入（營業(yè)收入）=薪酬水平/單位銷收(2)勞動分配率。=人工費用/增加值（純收入）4、合理確定人工成本的方法：勞動分配率基準法、銷售凈額基準法、損益分歧點基準法

第四節(jié)員工福利管理1、福利管理概述2、社會保障的基本要素(1)經濟福利性(2)社會化行為(3)以保障和改善國民生活為根本目標，包括經濟及服務保障等

3、社會保障的構成：包括社會保險、社會救助、社會福利以及社會優(yōu)撫等。社會保險針對勞動者，社會救助針對社會貧困者或生活在貧困線以下的人，社會福利針對全體居民，社會優(yōu)撫針對軍人及其家屬。4、社會保障體系的構成：①社會保險：養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、醫(yī)療、生育保險②社會救助：貧困戶、災民、殘疾人③社會福利：公共設施、財政補貼、居民住房、生活補貼、集體福利④社會優(yōu)撫：退伍軍人安置、軍人眷屬烈屬撫恤、其他項目5、住房公積金的性質：普遍性、強制性（政策性）、福利性、返還性職工和單位住房公積金的繳存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%6、制定福利總額預算計劃的程序：①該項福利的性質：設施或服務②該項福利起始執(zhí)行日期、上年度的效果及評價分數③該項福利的受益者、覆蓋面、上年度總支出和本年度預算④新增福利的名稱、原因、受益者、覆蓋面、本年度預算、效果預測、效果評價標準⑤根據薪酬總額計劃以及工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃的成本是否控制在薪酬總額計劃內7、社會保險費的征繳①基本養(yǎng)老保險：企業(yè)不得超過企業(yè)工資總額的20%，個人不得低于繳費工資的8%②基本醫(yī)療保險費：單位繳費率控制在職工工資總額的6%左右，職工一般為工資收入的2%③失業(yè)保險費：單位按照工資總額的2%，職工按工資1%④生育保險費：最高不超過工資總額的1%，個人不繳納⑤工傷保險費：企業(yè)按照一定比例，職工不繳納8、住房公積金：員工和單位繳存比例不得低于員工上一年度月平均工資的5%，單位每月發(fā)工資5日內匯到公積金專戶提取賬戶存儲余額的情形：①購買、建造、翻建、大修自住房的②離休、退休的③完全喪失勞動能力，并及單位終止勞動關系的④戶口遷出所在的市、縣或出境定居的⑤償還購房貸款本息的⑥房租超出家庭工資收入的規(guī)定比例的第六章勞動關系管理第一節(jié)企業(yè)民主管理1、職工代表大會制度

2、職工參及民主管理的形式：組織參及、崗位參及、個人參及3、民主管理制度及合同規(guī)范和勞動爭議處理制度的比較4、職工代表大會(職工大會)的職權5、平等協(xié)商的性質6、平等協(xié)商的形式

7、信息溝通制度8、員工滿意度調查的內容：薪酬、工作、晉升、管理、環(huán)境9、員工滿意度調查的基本程序（1）確定調查對象（2）確定滿意度調查指向（調查項目）（3）確定調查方法：目標型調查法（選擇法、正誤法、序數表示法）、描述性調查法（4）