生意人的賺錢思維

這才是生意人的賺錢思維目錄\h第一部分為何不盈利的商業(yè)模式如此之多\h02商業(yè)模式不盈利的三個原因\h03盈利機制的重中之重——顧客的待辦任務\h第二部分構筑盈利機制的框架\h05通過案例研習如何創(chuàng)建優(yōu)秀的盈利機制\h06利用“九問”九宮格實現扭虧為盈\h07活用“九問”九宮格實現產品熱銷\h第三部分提出顧客價值方案\h09創(chuàng)建顧客價值的思維導圖\h第四部分設計盈利方式\h11用正確的方法創(chuàng)建盈利方式\h第五部分構筑實際操作過程\h13正確的實際操作構建方法\h第六部分設計整個盈利機制\h15創(chuàng)建商業(yè)模式的鐵的法則\h16保證顧客價值、利潤、實際操作的前后連貫性\h第七部分企業(yè)案例分析第一部分為何不盈利的商業(yè)模式如此之多01顧客至上才會獲得真正的盈利即使我們意識到了改革的重要性……經濟依舊不景氣。然而，即便如此，公司也不能把整個大環(huán)境下的經濟蕭條作為放棄努力的借口。無論是制造業(yè)還是零售業(yè)，大企業(yè)還是中小企業(yè)，都必須適應當下的經濟環(huán)境，創(chuàng)立、維持并發(fā)展盈利機制。為實現這個目標，無論是開創(chuàng)新的商業(yè)模式還是改善、更新現有的商業(yè)模式，其關鍵詞都是改革。然而，即使我們能夠意識到改革的重要性，也很難找到商業(yè)模式改革的具體方法，并且不知道其優(yōu)劣判斷標準。即使想改革，也不知道需要堅持什么、規(guī)避什么，不知道該從哪里入手。例如，是從顧客、員工、與客戶之間的關系還是從改善成本著手改革？或者現有商業(yè)模式本身已經落后了？無論是創(chuàng)造新的商業(yè)模式，還是改善現有的商業(yè)模式，如果不明白改革的目標和方法以及改革的具體順序步驟，我們就不可能在商業(yè)上取得成功。明確意識到盈利的目的那么，讓我們回到商業(yè)模式的根本理論，思考企業(yè)為什么必須盈利。企業(yè)要盈利是為了能夠憑借自己的力量持續(xù)滿足顧客的需求，使顧客滿意。并且，為了開發(fā)更有價值的、更具挑戰(zhàn)性的產品，企業(yè)需要以利潤為動力才能完成一系列商業(yè)活動。想要生產出一款能夠震驚世界的創(chuàng)新產品，僅僅依靠金融機構融資（資本籌集）是不可能實現的。最理想的情況是經營者根據自己的情況，花一些力所能及的費用，并將其付諸實踐。毋庸置疑，對于企業(yè)來說，盈利（即獲利）是商業(yè)經營的成果。公司以“持續(xù)為社會提供價值”為目的從事經營活動，更簡單地說，是“持續(xù)滿足顧客的需求”。公司通過從事經營活動獲得利潤，有了利潤，才能將商業(yè)活動繼續(xù)進行下去。反過來，不能盈利的企業(yè)將無法繼續(xù)進行商業(yè)活動，即使它們提供的產品或服務能讓顧客滿意，這也不是企業(yè)生存的長久之道。為避免這種情況，即為了“持續(xù)為社會提供價值”這個目的，企業(yè)必須創(chuàng)造利潤。也就是說，企業(yè)必須以盈利為目的而進行一系列商業(yè)活動。那么，企業(yè)如何才能盈利呢？盈利本身就是要認真為顧客著想，因為給公司帶來財富的就是顧客。即使公司本身資金實力并不雄厚，但只要提供顧客想要的商業(yè)模式，資金就會流入公司。因此，真正的盈利至上主義換句話說就是顧客至上主義。成功商業(yè)模式的精髓在于將視線聚焦于向顧客推薦、提供有價值的產品和如何獲得利潤，并將二者結合起來，像馬車的兩個輪子一樣保持平衡，從而保證公司的平穩(wěn)發(fā)展。本書所說的盈利是指持續(xù)盈利，為此，滿足顧客是不可或缺的。但是，即使能夠理解盈利的重要性和正當性，創(chuàng)建盈利機制也并非易事。那么，怎樣才能創(chuàng)造出新的盈利機制，或持續(xù)發(fā)展現有的機制呢？答案就在本書的主題——九問之中。在說明九問到底是什么，以及為什么有效運用九問就能打造出成功的盈利機制之前，讓我們一起來探討一下什么是不盈利的商業(yè)模式。02商業(yè)模式不盈利的三個原因應該決策的事遲遲沒有定論商業(yè)模式無法盈利的原因大多是在開展事業(yè)之時沒能對本該做出決策的事給出定論。當我們靈機一動，想到新的商機，準備將其寫成具體的商業(yè)規(guī)劃方案并付諸實踐之際，或董事長命令我們必須改革現有的商業(yè)模式之際，我們需要考慮將哪些要素進行怎樣的整合才能進入執(zhí)行階段。而這些要素應該是決定好的。如果這些要素遲遲沒有定論，就無法順利形成盈利機制。那么，為了改革現有的商業(yè)模式，創(chuàng)造盈利機制，我們到底必須要考慮多少問題呢？如果按邏輯思考，在沒有遺漏和重復（MECE）的情況下，打造成功的商業(yè)模式要提煉出多少需要進行決策的問題呢？遺憾的是，很少有人能告訴我們這些問題的答案。但是，如果需要決策的問題遲遲沒有定論，那可以說這個商業(yè)模式在計劃階段就存在先天性不足。如果到執(zhí)行階段意識到就為時太晚了，這筆生意以失敗告終的概率也會大大增加。此外，需要決策的問題過多也是一個問題。由于案頭工作繁重，在商業(yè)計劃階段就會思慮過度，花費時間過長，產品在投入市場之前可能就已經過時了。在商業(yè)活動中，速度就是生命。重復以及數量過多的決策都會帶來不良后果。各個決策之間缺乏內在統(tǒng)一性即使已經將應該決策的事都列了出來，商業(yè)活動在計劃階段仍可能會出現大問題。即每一個決策都是獨立存在的，只被當作單純的待辦事項處理，沒有形成一個整體，缺乏連貫性和統(tǒng)一性。商業(yè)模式的實踐是由一系列的“決策”組成的。每個錯誤決策都會形成致命傷。正是由于每個決策都是在這樣的緊張感中誕生的，因此就需要有某種依據作為我們的判斷標準。如果沒有判斷標準，那么對于具體某個課題或者主題的決策也就只是停留在“部分”階段，只能形成“局部的最佳決策”。但就算對每個“部分”的獨立決策都是正確的，從商業(yè)整體來看卻失去了內部的統(tǒng)一性。例如，假設我們要打造一家全新風格的牛肉蓋澆飯飯店。首先，在食材方面，由于最近日式料亭使用價格高昂的高級食材制作日式拉面，售價達到1萬日元一碗并一炮走紅，因此，我們決定參照日式料亭，首先精選最高級的松阪牛肉、淡路島的洋蔥以及魚沼產的越光大米等，使用最高級的食材制作最美味的牛肉蓋澆飯，每碗售價2000日元。其次，在店鋪室內設計方面，由于最近站立式餐廳大受歡迎，因此采用站立式餐廳設計。這樣顧客的翻臺速度也會加快，店鋪的效率也會提高。這樣一來，對每碗平均價格為300日元左右的牛肉蓋澆飯市場來說，2000日元的高級牛肉蓋澆飯或許會令人耳目一新、吸引大眾的眼球。因此單看牛肉蓋澆飯的話，這款產品是個亮點。并且，我們結合了最近的流行趨勢，采用了站立式餐廳設計，單從店鋪設計這一方面來看，或許這也是個正確的選擇。但是，從整個商業(yè)模式來看，讓顧客站著吃一碗價格高達2000日元的高級牛肉蓋澆飯會產生怎樣的效果呢？恐怕這只會給人一種荒謬的印象。在這件事上，不管是對產品（高級牛肉蓋澆飯）的決策，還是對店鋪設計（站立式餐廳）的決策，單獨來看都自有道理。但從整體來看，不得不說這兩個決策失去了平衡，缺乏內在統(tǒng)一性。也就是說，正如該案例所示，隨機摘取成功案例中的某一單個部分，并不假思索地將其拼接起來的做法是不可取的。或許諸位也學習了經營、創(chuàng)業(yè)、市場營銷等相關知識，但苦于沒有成果。在這種情況下，與其增加決策的數量或者提高決策質量，不如試著均衡決策，保證其內在統(tǒng)一性，或許會意外而輕松地突破某個瓶頸。綜上所述，與其拼接不同成功案例的某個部分，達到“局部最優(yōu)”，不如保證各部分之間達到最佳平衡，實現“整體最優(yōu)”。也就是說，每個決策之間的內在統(tǒng)一性不容忽視?，F有盈利機制陳舊過時無論多么優(yōu)秀的商業(yè)模式，想保持永久持續(xù)盈利也是極為困難的。隨著時間的推移，再好的商業(yè)模式也會因為得不到客戶的支持而無法盈利，甚至無法生存下去。日本中小企業(yè)廳公布的公司破產原因統(tǒng)計數據表明，七成以上的公司是由于銷售業(yè)績不佳才破產的。銷售業(yè)績不佳也就直接意味著現有盈利機制陳舊過時了。也就是說，除了保證決策的質量以及決策的內在統(tǒng)一性以外，我們還必須觀察思考現有的商業(yè)模式、打造的產品是否和當前社會環(huán)境相匹配，要保證不落后于同環(huán)境中的競爭對手，同時能更好地服務于當前社會環(huán)境中的顧客。我們需要時常警醒自己“現有的商業(yè)模式是否過時”，必要時還應該再一次分析現有的商業(yè)模式。03盈利機制的重中之重——顧客的待辦任務在進入第二部分之前，我想先介紹創(chuàng)建盈利機制時必須思考的一個重點。在商業(yè)世界中，人們經常會討論“去尋找顧客的需求”“顧客的需求是什么”等話題。但是，在構建盈利機制時，我們需要考慮的重點不是顧客需求，而是顧客的待辦任務?！按k任務”理論是以創(chuàng)新研究聞名的哈佛大學教授克萊頓·M.克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在其一系列著作中提及的概念。原文為“jobstobedone”，直譯的話就是“要去做的事情”。它是由市場營銷大師西奧多·勒維特(TheodoreLevitt)教授最先提出的?？死锼固股淌谡f：顧客不是在購買產品，而是在某種情況下，為了“雇用”產品來處理自己的待辦任務。并且，當現有產品不能處理顧客的待辦任務時，無法忍受的顧客就會“雇用”其他產品來處理自己的待辦任務。這句話完美地概括了顧客購買產品或服務的理由。也就是說，人們購買產品或服務時，多數情況下并不是因為想要這個產品——想要只是一種誤解——而是因為顧客想解決某件待處理的事情，作為解決方法“雇用”了產品而已。例如，自動販賣機里120日元的礦泉水是為了完成解渴這一任務而被“雇用”的。因為最能妥善完成解渴任務的產品是礦泉水，所以顧客才愿意花費120日元雇用它。不管是奢侈品還是家電，也都是同樣的道理。也就是說顧客待辦任務是產生顧客需求的根源。需求是指對物品的需要。但如果沒有完成某項任務的需要，自然也就不需要物品了。比如，對鉆孔機的需求是從“簡單地完成鉆孔”這個待辦任務中產生的；對膠原蛋白的需求是從“皮膚變好被人稱贊”這個期待完成的事情中產生的；去美容院做發(fā)型的需求在成年禮（每年1月第二個星期一）這一天達到頂峰，這是因為做發(fā)型的需求也是從“讓久別重逢的朋友看到自己美麗的樣子”“穿著盛裝美美地拍照”這些待完成的事情中產生的。也就是說，需求只是展現出來的結果，真正產生需求的是顧客的待辦任務。顧客為了完成某項事情而去尋找方法，才產生了需求。然而，如果忽視這一點，以需求為基準進行產品開發(fā)和設計的話，就容易把重心放在現有的流行產品上，只能開發(fā)與之相似的產品，使視野縮小，最終甚至可能生產出市場不需要的產品。雖然短期內流行產品有大賣的可能性，但需求市場很快就會飽和。因為大家都在想著生產同樣的東西，并將其推向市場。最后，商家提供的產品數量（供給）就會追上市場需要的數量（需求）。這樣誕生出來的產品基本上大同小異，那么同質化也就不可避免了。也就是說，根據某項需求來分析開發(fā)產品就無法實現產品的差異化。公司是為了實現差異化才去分析市場的某個需求，但偏偏因為分析了市場需求才導致了產品的同質化，這是多么諷刺??！那么，為何又必須從需求出發(fā)來設計產品呢？簡單來說，這是由于要用與其他公司不同的方法來解決顧客的待辦任務。既然如此，比起通過市場上的結果來尋找需求，徹底堅持以待辦任務的視角來分析市場需求才是上策。因此，分析需求本該是指分析（顧客）待辦任務。在構建盈利機制時，這個視角是重中之重，請大家一定牢記。本書也會在第三部分中進一步詳細說明。那么，大家看到此處會有什么感想呢？本部分作為反面教材概括了不盈利的商業(yè)模式的構成和特點。如果這里舉出的不盈利的理由中只要有一點符合你的情況，那么我想本書的九問就一定會對你有所幫助。事不宜遲，讓我們趕快進入正題，詳細地去了解九問吧。第二部分構筑盈利機制的框架04九問框架的內在邏輯將優(yōu)秀經營者的思維模式提煉為實用的利器在第一部分中，我闡述了在進行商業(yè)改革時，我們需要算無遺策地充分考慮應決策的事項、確認各個決策之間的內在統(tǒng)一性，以及重新審視已經投入運營的商業(yè)模式是否與當前社會環(huán)境相匹配。那么，我們應該如何將以上三點付諸實踐呢？這就需要一個工具來幫助我們一覽商業(yè)模式的全貌。迄今為止，我通過創(chuàng)業(yè)咨詢、骨干企業(yè)和上市公司的培訓進修等，與許多商業(yè)人士進行了深入的探討與交流。但遺憾的是，大多數商業(yè)人士的思考方式都無法兼顧滿足顧客和公司盈利這兩個方面。然而，那些優(yōu)秀的企業(yè)經營者即使沒有從理論上去思考同時兼顧滿足顧客和公司盈利的問題，在決策時，他們也會靠敏銳的直覺對各項事宜進行綜合決斷。并且，越是卓越的經營者就越是如此。他們幾乎不會在創(chuàng)業(yè)伊始就想好所有需要做的事，并進行整理，做好準備。也正因如此，優(yōu)秀的經營者的思考方式才難以模仿，這正是他們自身的強項。實際上，將這些優(yōu)秀經營者的思考方法進行理論歸納，提煉出的打造盈利機制的有效利器就是九問框架。九問框架囊括了構建盈利機制時所需的所有重要內容。因此，通過認真思考、回答這九個問題，一個新的商業(yè)模式就會逐漸成形。另外，當現有商業(yè)模式已經過時、落后時，也可以通過九問框架對其進行分解，逐個反思，再改進更新。作為企業(yè)經營學的研究人員，有時我也會充當經營企業(yè)的實踐者、商業(yè)經營咨詢師和企業(yè)特訓講師等角色，九問框架是我對商業(yè)經營理論和實踐兩方面進行深入廣泛調查后得到的結晶，并在大量實踐案例中驗證了其有效性。九問框架的具體內容請參照圖4–1。圖4–1所示的這九個問題是建立盈利機制的九個制勝點，其具體內容會在隨后的各個章節(jié)中詳細論述。在講解九問框架之前，我想再次強調：這九個問題不是獨立存在的，而是有機結合在一起的。如果某一問的答案發(fā)生了變化，我們也必須重新審視其他問題的答案。圖4–1九問框架九問框架的構成法則九問框架實際由兩條軸構成?？v軸是“打造商業(yè)模式需要思考的要素”，即顧客價值、利潤和實現這兩點的實際操作。橫軸是“商業(yè)模式本身需要的要素”，分別為誰、什么、怎么做。由此，就產生了圖4–2所示的九宮格。該九宮格中的九個問題也就是構建商業(yè)模式時需要思考的九個重要決策項。每個決策項里都包含著規(guī)則與邏輯。只要按著這些規(guī)則和邏輯去思考，即使不去啃那些難懂的書，也能大致填滿每個空格。這九個決策項是商業(yè)模式的基本構成要素，更是最終成功創(chuàng)建盈利機制的重要且最基本的工具。掌握填滿“九問”九宮格的思考方法通過圖4–2的“九問”九宮格的展示，成功的商業(yè)模式和失敗的商業(yè)模式之間的差異就一目了然了。而且，失敗的商業(yè)模式都有一個共通點，那就是不能完全回答九宮格中的問題，即第一部分中所述的“需要決策之事遲遲沒有定論”。要向社會推出自己的盈利商業(yè)模式，最低要求就是能夠填滿“九問”九宮格。因此，我們需要掌握正確填滿“九問”九宮格的思考方法。實際上，即便是大企業(yè)的商業(yè)案例，也不一定就注意到了這九個應該提前決策的事項。因此，只要我們能夠交出一份“九問”九宮格的完美答卷，那么無論企業(yè)規(guī)模大小，都可以與大企業(yè)為伍并與之競爭，甚至能夠超越大企業(yè)。圖4–2“九問”九宮格05通過案例研習如何創(chuàng)建優(yōu)秀的盈利機制失敗案例：未能完成“九問”九宮格在這里我想通過兩個案例說明九問框架是如何幫助我們構建商業(yè)模式的。失敗案例1：博多牛腸火鍋店A先生辭去了餐飲店的工作，打算開一家期望已久的面向成人的博多牛腸火鍋店?，F在的博多牛腸火鍋店大多面向家庭，但A先生打算以20～40歲左右正值壯年的商業(yè)人士為目標人群，為他們提供味道濃郁、蔬菜充足、增強體力的博多牛腸火鍋。A先生對食材的選擇與烹飪都很有信心，堅信自己能夠提供“味道鮮美”的牛腸火鍋。并且，由于以前在餐飲店工作時就和食材供應方關系密切，此次開店也能夠得到該供應商的協(xié)助。只是有很多店家已經打出了名氣，同行競爭激烈，A先生擔心能否盈利，因此向餐飲業(yè)朋友咨詢，得到了“毛利率最好為70%”的建議。A先生估算的單份火鍋成本價約為400日元，因此銷售價格應為每份1350日元左右。但這樣一來，A先生就很難憑借價格優(yōu)勢在已經進入市場并滲透到當地的牛腸火鍋店中占據一席之地。A先生希望盡可能以低價格提供牛腸火鍋，但他對這種做法是否能夠盈利并沒有信心。A先生一想到這里就焦慮不安，并且不知道問題出在哪里，應該如何解決，心中煩悶，只能任由事業(yè)毫無進展，止步不前。失敗案例2：銷售新型飲料B先生在一家中型飲料生產公司工作。這家公司一直以來主要通過自動售貨機和超市為顧客提供罐裝和瓶裝果汁、咖啡等軟飲料。這一次，公司在董事長的命令下決定啟動新型飲料銷售計劃。這款飲料口感醇厚，味道也與其他公司生產出來的稍有不同，董事長很看好這款飲料的發(fā)展前景，告訴員工們這是一個賭上公司命運的大項目，并將此項目委托給了B先生，指示B先生采取與以往不同的商業(yè)模式銷售這款飲料。被委以重任的B先生一開始覺得干勁滿滿，但后來慢慢變得不安起來。因為B先生從來沒有負責過這么大的公司項目。首先，光是把迄今為止積累的工作經驗運用到這個項目中就已經讓B先生覺得精疲力竭了。具體來說，B先生打算將這種飲料裝入容量為350毫升的塑料瓶中，并以與競爭對手相同的價格（比如每瓶120日元）出售。借用傳單與網絡宣傳，以美味和口感醇厚為亮點，吸引盡可能多的顧客來購買此產品，而且銷售渠道和其他飲料一樣，主要在超市和自動售貨機中出售。但是，B先生突然想起來，董事長要求他“采取與以往不同的商業(yè)模式銷售這款飲料”，這也就是說要求B先生要創(chuàng)造一個全新的商業(yè)模式。想到這里，B先生不安地嘆了口氣，陷入一籌莫展的境地。失敗案例的原因1：沒能整體把握商業(yè)模式全貌這些案例描述的都是準備開啟新的商業(yè)模式時遇到的情況，也就是從零開始的情況。因為是事業(yè)前期，我們無法預知最后結果。但將已知的信息填入“九問”九宮格，我們就能得到圖5–3和圖5–4。根據圖5–3和圖5–4，我們就能明白這兩個案例都缺少打造新商業(yè)模式時所需的必要構成要素。實際上，由于無法整體把握商業(yè)模式全貌（如以上兩個案例），就會在事業(yè)前期忽略一些重要的決策項。這正是那些沒有創(chuàng)業(yè)經驗的商業(yè)人士、經驗不足的經營者或那些只依靠自身經驗和直覺的商業(yè)人士所創(chuàng)建的商業(yè)模式中容易出現的共同傾向。為了引導商業(yè)模式走向成功，我們需要抓住那些至關重要的決策項，而將這些決策項有效引導出來的工具正是“九問”九宮格。無論何種類型的商業(yè)模式，最關鍵的一點在于它能在多大程度上直截了當地回答這九個問題或要不要回答這九個問題。因此，只要有一個問題沒有答案，就說明這門生意還沒有經過充分的思考斟酌，即使直接付諸實踐，成功的概率也是極低的。圖5–3“博多牛腸火鍋店”案例的“九問”九宮格（現狀）圖5–4“銷售新型飲料”案例的“九問”九宮格（現狀）失敗案例的原因2：構成要素未銜接成一個完整的故事正如我之前所說的，一個優(yōu)秀的經營者會充分理解同時產生顧客價值和利潤的重要性，對這九個問題也能立刻作答。即使沒有意識到九問框架，但只要稍做整理，就會發(fā)現運用現有信息和構想已經足夠回答這九個問題。但是，僅僅回答九個問題是不夠的，我們還應該將所有的答案銜接在一起，這也是非常重要的一點。比如，我讓前面案例中的博多牛腸火鍋店的經營者與新型飲料銷售項目的負責人填寫了“九問”九宮格，由此得到了圖5–5與圖5–6。根據圖5–5與圖5–6，表面上他們好像已經回答了所有的問題，商業(yè)模式的九個構成要素都已齊備（灰色單元格是新添加的內容）。那么，這兩份九宮格答卷的完成度怎么樣呢？利潤一行的“誰–什么–怎么做”的答案相當于什么都沒有決定。因為是事后才考慮到的，所以難免會有事后補充添加的感覺，甚至有畫蛇添足之感，這樣的答案沒有任何意義。在填寫“九問”九宮格時有一個重要訣竅，那就是在列出九問之后，我們要：·將構成要素（“九問”九宮格的答案）銜接成一個完整的故事；·了解回答“九問”九宮格時的邏輯。將“九問”中的九個回答銜接起來必須能構成一個完整的故事。也就是說，要將所有的構成要素有機聯(lián)系在一起，使“九問”九宮格的九個回答環(huán)環(huán)相扣，共同形成一個完整的故事。圖5–5“博多牛腸火鍋店”案例的“九問”九宮格（更新后）圖5–6銷售新型飲料案例的“九問”九宮格（更新后）成功案例：漢堡店的完美計劃我想再舉一個例子。這個例子與前面的案例不同，它完美地回答了“九問”，并將各個構成要素都有機地聯(lián)系起來，銜接成了一個完整的故事。請大家參考。C先生是一位35歲的男性經營者，他在餐飲業(yè)方面做了很多樁生意，都取得了成功。最近，他又在籌謀新生意，打算開一家時尚的漢堡店。首先，C先生考慮了目標客戶的定位。他將目標顧客定位為“迄今為止認為用牛肉做的漢堡都不健康、強烈追求健康的職業(yè)女性”。然后，在針對目標顧客制定菜單階段，C先生對顧客的購買場景進行了深入思考和挖掘，具體表現為“午餐時間，能在盡可能短的時間內攝取到美味、健康、不脹肚的食物”。由于目標顧客是健康意識較強的人群，所以使用的食材不再是傳統(tǒng)的牛肉，而是選用更為健康的雞肉；面包盡量使用黑麥面包；調味品等也不使用熱量高的蛋黃醬；減少用油等，制作并提供能滿足她們健康需求的產品。雖然C先生在設定價格時也很苦惱，但由于食材選定了雞肉，其成本比牛肉低，所以C先生期望以價格優(yōu)勢達到熱銷的目的。市場上的漢堡一般價格為每個300日元左右，C先生打算把價格定在市場價格以下。定價是關系到利潤的重要環(huán)節(jié)。將產品價格定在目標顧客能夠輕松支付的范圍，就可以達到薄利多銷的效果。為此，C先生決定將產品價格定在成本價附近。由于市場上的漢堡平均價格是每個300日元左右，所以C先生最高可以將每個漢堡定價為210日元左右（也就是市場價格的70%）。設定這樣的價格是為了讓顧客能更加輕松地購買，保證產品能夠滲透市場。但這里還有一個要點，即顧客并不是只購買漢堡這一個單品，大部分顧客還會購買配湯、沙拉、咖啡等。因此，加上200日元的配湯和200日元的沙拉，原本合計610日元的東西以500日元的價格進行銷售。這樣一來，只需一枚500日元的硬幣就能享受到女性健康套餐，會讓顧客覺得非常劃算。同時，除了健康美味的漢堡，商家還可以配上綠色沙拉、蔬菜豐富的意式濃湯等，這樣的套餐既健康又令人有滿足感，是滿足顧客“用食物溫暖身心”的生活方式需求的絕佳方案。不僅如此，實際上，配湯和沙拉的利潤率比健康漢堡的利潤率要高得多。但是，如果不能依靠健康漢堡來占有和滲透市場的話，我們也就無法以這樣的價格來出售配湯和沙拉了。這些產品是成套的，也就是說，通過將主打產品和附加產品組合起來一起推向市場，并向顧客宣傳套餐的高附加價值，進一步帶來高利潤率。設定漢堡的單品價格是為了讓整個套餐顯得更加物美價廉，因此單個漢堡的價格可以說只是一個參考價格（舍棄價格）。以此為基礎進行成套銷售，不僅能讓顧客心滿意足，還能保證每次顧客結賬時能有利潤入賬。另外，將每位顧客支付的單價設定為500日元，經營方就可以通過人數來管理銷售額，對經營方來說也是一種容易操作的商業(yè)模式。除此之外還要考慮進貨和店鋪運營方面的問題。由于之前并沒有銷售過雞肉漢堡，因此要大量進貨雞肉的話，還需要和供應商進行協(xié)調。結合具體情況，甚至可能要更換供應商。從這一點來看，有必要重新審視價值鏈，與誰合作這一點很重要。另外，在店鋪運營方面，由于顧客大多數是女性，在接待時需要更加注意溫和有禮。同時，為了提升女性顧客的體驗，店鋪的布局裝飾等店面形象的調整也是很有必要的。基于以上內容，C先生決定全面推行健康漢堡事業(yè)。你覺得C先生的計劃怎么樣呢？如圖5–7所示，這個案例的設想已經完美填充了九宮格中的“九問”，各要素之間的聯(lián)系也很緊密。在建立商業(yè)模式時，填充這樣的“九問”九宮格就是一個很好的出發(fā)點。圖5–7“漢堡店”案例的“九問”九宮格創(chuàng)作故事的法則回答九宮格中的九個問題是至關重要的，但僅憑這一點還不足以完成盈利機制。重要的是要將各個構成要素緊密聯(lián)系起來，這一點我在前面已經說過了。要完成將各要素緊密聯(lián)系起來的盈利機制，僅僅把九個問題的答案堆起來是不行的。我們必須明確各個構成要素與其他構成要素之間的關系。打個比方，假如將構成要素比作出場人物的話，最理想的是像制作出場人物關系圖一樣將故事情節(jié)交織串聯(lián)起來。無論在日本、亞洲其他國家還是歐美，同時產生顧客價值和利潤的商業(yè)模式都是由一些必要并充分的構成要素緊密相連而成的。我們必須要清楚地認識到，某個構成要素的變動會影響其他構成因素，它們是牽一發(fā)而動全身的。那么，在故事創(chuàng)作中，最基本的規(guī)則就是“九問”九宮格的橫向整合性。例如，如果目標顧客（顧客價值的“誰”）發(fā)生了變化，那么相應地向顧客提出的解決方案（顧客價值的“什么”）自然也會發(fā)生變化。而且，最終它的銷售方式和價格（顧客價值的“怎么做”）也會發(fā)生變化?；蛘哒f，如果支付的人（利潤的“誰”）發(fā)生了變化，那么支付的對象（利潤的“什么”）也會受到影響。因此，積累必要利潤所需的時間（利潤的“怎么做”）自然也會受到影響。在實際操作中也是如此。如果操作流程（實際操作的“怎么做”）發(fā)生了變化，那么公司能夠利用的優(yōu)勢（實際操作的“什么”）也會受到影響，最終的合作對象（實際操作的“誰”）也會發(fā)生變化。這樣的橫向法則，即“誰–什么–怎么做”的整合性，本書將在各部分中分別來說明，即顧客價值（第三部分）、利潤（第四部分）與實際操作（第五部分）。當然，“九問”九宮格的內在整合性不止于此。例如，如果顧客價值的“誰”發(fā)生了變化，那么代表利潤產生點的利潤的“什么”，以及決定盈利時間軸的利潤的“怎么做”，也會發(fā)生變化。甚至，它還會改變實際操作的“怎么做”。也就是說，橫向要素之間保持了整合性后，它們還會對縱向要素產生影響。因此，縱向整合性也很重要?？v向整合性跨越了顧客價值、利潤以及實際操作三大范疇。盡管它聽起來有些復雜，卻支撐著整個商業(yè)模式的運轉。如上所述，能否使用“九問”九宮格把故事從起點到終點完整地傳達給別人是非常重要的?！熬艈枴本艑m格錯綜復雜，但如果縱向橫向都具備整合性，并且能走到最后，就可以說盈利機制接近完成了。這樣一來，盈利機制的九個構成要素就會產生無數種組合方法，本書介紹的是各種商業(yè)模式研究和方法論中最正統(tǒng)的法則之一。請看圖5–8。圖5–8正統(tǒng)的盈利機制的構建方法創(chuàng)建盈利機制首先要提出顧客價值方案(ValueProposition)，即選定目標人群，并提出此類顧客待辦任務的解決方案。這正是幫助我們找到與競爭對手、可替代產品和服務的不同之處的關鍵所在。因此，幾乎所有的商業(yè)模式都是從代表著顧客便利性的顧客價值中的“誰”和“什么”出發(fā)的。為什么出發(fā)點有兩個呢？因為顧客價值方案有時是從“什么”開始的。這是指提高那些已經被開發(fā)出來的現有產品價值的價值方案，也就是產品輸出型(productout)，即以企業(yè)現有的技術和制造方法所能制造的產品為基礎，提出價值方案的方法。由此可見，顧客價值的“誰”和“什么”是表里一體的關系。但無論如何，從這兩點出發(fā)是構建商業(yè)模式最基本的法則，因為公司的目的就是滿足顧客。決定了顧客價值的“誰”與“什么”后，根據橫向整合性，我們將目光移到向顧客傳達產品價值的“怎么做”上（箭頭?）。由于是對顧客價值提出方案，所以除了顧客便利性，還需要考慮價格范圍。其次，重要的是應該結合顧客便利性來考慮支付問題。即支付者和支付對象的問題（箭頭?）。這兩者之間也是表里一體的關系。對于“期待便利性的顧客”與“不期待便利性的顧客”或“期待利潤的產品、服務”與“不期待利潤的產品或服務”，必定要以其中一方為主體展開討論。順便要決定“用什么方法獲得利潤”，即盈利時間軸問題（箭頭?）。講到這里，顧客價值和利潤之間的聯(lián)系在一定程度上就很明確了。但是，如果不能同時創(chuàng)造出顧客價值和利潤的話，就有必要改變顧客的便利性。這正是箭頭?代表的含義。根據以上步驟，完成了顧客價值與利潤的組合后，我們就要將目光轉移到實際操作中去了（箭頭?）。完成為顧客提供價值、為公司創(chuàng)造利潤的價值鏈后，我們就要在實現該價值鏈的基礎上，進一步分析自身優(yōu)勢，并和彌補自己弱勢的合作伙伴進行合作（箭頭?）。通過以上步驟可以說明商業(yè)模式的大體框架。假如你在構建商業(yè)模式時沒有遵循以上規(guī)則，那么可以按照此方法重新嘗試一次，想必你會有不同的見解。06利用“九問”九宮格實現扭虧為盈改變盈利方式并改換合作對象在了解了“九問”九宮格的基本使用方法后，我們再來看看針對前文的失敗案例（博多牛腸火鍋店、銷售新型飲料）的改善后的方案（見圖6–1）。博多牛腸火鍋店的顧客價值方案如下：為了實現“希望在享受味道濃郁、增強體力的牛腸火鍋的同時，能夠與男女同事們暢快交流”這樣的客戶目標，本方案以比小酒屋便宜的價格，提供“蔬菜充足、富含膠原蛋白的火鍋料理”。提供單價為980日元的一人份火鍋套餐?；疱佔鳛橥聿秃途七M行搭配，這是打破常規(guī)、令人耳目一新的方案，必然會產生顧客價值。為此，會有客人很樂意嘗試并為此買單。另一方面，該如何盈利呢？考慮到牛腸火鍋本身需要的蔬菜、牛腸、高湯等原材料，一人份的火鍋套餐成本在400日元左右，也就是說，其毛利率接近60%。這樣的毛利已經很高了，但我們還可以推出毛利更高的產品。來吃火鍋的人，并不是只吃火鍋，他們還會追加火鍋中的配菜。在吃完牛腸火鍋中的食物后，大多數人都會希望喝一碗美味的火鍋高湯作為這一餐的完美收尾，而生雞蛋和冷米飯都是這最后一碗高湯的完美拍檔，可以組成450日元一份的“高湯菜粥組合”。生雞蛋的成本為每枚10日元，一份米飯的成本為20日元，“高湯菜粥組合”的單份成本只有30日元左右。也就是說，“高湯菜粥組合”的毛利率達到了驚人的93%。假如每位顧客都能在最后充分享受高湯，那么產品整體的毛利率可提升至70%。問題是，怎樣才能讓顧客接受“高湯菜粥組合”呢？為此我們能做些什么呢？答案很簡單：將“高湯菜粥組合”作為主打賣點就可以了。我常去的一家大阪南部的牛腸火鍋店，主打的菜品也不是火鍋，而是主推吃完火鍋后可以利用剩下的高湯煮出來的芝士燴飯式的菜粥，牛腸火鍋不過只是前菜鋪墊而已。此店的成功之處就在于能將芝士燴飯式的菜粥做得非常美味，甚至為此專門設計了牛腸火鍋。因此，這家店的客人幾乎是沖著芝士燴飯式菜粥去的，現在生意非?；鸨?，甚至很難預約到位置。以上介紹了此店“利用牛腸火鍋，主打芝士燴飯”的具體營業(yè)方式，我們可以從中獲得啟發(fā)，實現類似的商業(yè)模式。圖6–1“博多牛腸火鍋店”案例的“九問”九宮格（完善后）與此同時，我們也要爭取在產品價格不變的情況下提高牛腸火鍋自身的利潤。于是，進貨渠道就成了重點。在店主積累的人際關系中有一位烤肉店老板。與其個人采購，不如與烤肉店老板一起采購，這樣既能買到好的食材，成本也會降低?？紤]到這一點，利潤還有進一步增加的空間。改變價值方案并調整盈利方式飲料制造商B在回答九問的同時，還思考了如何將九問的答案整合起來。首先是客戶價值方案。從“美味并口感醇厚的飲料”這一產品特征入手，考慮怎樣才能把產品送到想要它的顧客手中?！罢嬲J同并需要這種飲料的人是誰？”B先生思考了這個問題，得出的答案是“注重身體健康的人”。那么，就可由此得到最終答案：在注重身體健康的人聚集的場所銷售該飲料，反響會最熱烈。因此，B先生決定在美容院和健身房出售此種飲料。為疲憊不堪的人們提供美味的飲料，這對美容院和健身房來說也是提升服務質量的加分項。以此為基礎，B先生進一步決定放棄常見的礦泉水塑料瓶，而將產品放入5加侖（約22.7升）的聚乙烯水桶中出售。說是銷售，其實是相關工作人員去美容院或健身房更換水桶即可。為此，B先生還配備了此種飲料專用的飲水機。配備專用的飲水機會增加成本。但是，B先生并不出售專用飲水機，而是以每月1000日元的租金出租它。這樣2萬日元的制作成本在兩年左右就能收回，合同中也會添加最低兩年交易期限的條款。畢竟B先生的主業(yè)不是銷售飲水機，所以B先生并不打算從飲水機上獲得利潤，只是將其引入而已。考慮到B先生的公司主要靠銷售飲料來盈利，所以我們最后打造出的商業(yè)模式是：低價格出租專用飲水機，銷售大桶裝飲料，從中持續(xù)獲得利潤。這并不是說把飲料賣出去一切就萬事大吉了，由于此模式中增添了飲水機，后續(xù)還需要和客戶保持聯(lián)系。為此，不僅需要和健身房以及美容院合作，還需要尋找配送、更換水桶的外包人員以及能夠生產飲水機的公司并與其合作。正如圖6–2所示，這是近年來最流行的銷售新型飲料的商業(yè)模式。不是依靠售賣產品來盈利，而是依靠引進飲水機保證持續(xù)銷售和盈利。這和之后將要介紹的“剃刀和刀片模式”是一個原理。根據以上兩個改造案例，相信大家已經理解如何通過回答“九問”來打造盈利機制了。在下一部分中，我將以已經推廣到市面上的產品或服務為例，讓大家在實踐中理解“九問”九宮格的思維模式。圖6–2“銷售新型飲料”案例的“九問”九宮格（完善后）這里要介紹的案例絕不是簡單的紙上談兵，而是我實際通過參與產品調研而構建的盈利機制的案例，并且這兩個案例中的產品和服務至今仍在熱銷中。07活用“九問”九宮格實現產品熱銷依靠新價值方案，銳步EASYTONE大獲成功近年來，銳步公司的一款名為EASYTONE的跑鞋引起了人們的關注。相比歐美，它在日本銷售得尤為火爆，其商業(yè)模式甚至被歐美反向引進，正因為它背后有著精密設計的盈利機制。我有幸參與了此產品的調研，在此就結合“九問”九宮格來說明此產品從零起步到發(fā)展的整個過程。EASYTONE作為一款“穿上就能達到美腿、提臀效果”的跑鞋，在全球同步發(fā)售以來，尤其得到了日本顧客的大力支持。EASYTONE采用了“不平穩(wěn)中的平穩(wěn)”的神奇技術（內置式平衡氣囊系統(tǒng)），可以在日常行走中幫助顧客形成正確的走路方式和儀態(tài)。由于EASYTONE調動了人們平常走路時用不到的腿部，特別是大腿部肌肉，在持續(xù)穿著期間就能達到美腿和提臀的效果。EASYTONE的鞋底科技原本采用的是歐美的銳步公司的方案。也就是說，這是一款科技感十足的產品。這就是顧客價值的“什么”，并由此產生了這款產品。在這樣的背景下，EASYTONE進入日本市場時首先提出了“銳步，隨時隨地健身塑形”的推廣理念。銳步的日本公司對此進行了反復的探討，以使這一理念更具價值。于是，我們反復調研并思考了誰會真正認同并需要這款產品。也就是說，適合該產品的目標客戶是哪一類人？最后，我們選定了“對銳步抱有好感、追求形體美的女性”為目標人群。日本曾掀起過購買銳步的熱潮，當時購買的女性現在大約處于35～49歲期間。此年齡階段的女性雖然每天忙于育兒、工作，但依然熱衷于追求形體美。而且，這部分女性也苦惱于沒有時間變美。像這樣，EASYTONE雖然是先行產品，但日本銳步公司卻從中準確地把握住了該產品的潛在顧客與她們的“待辦任務”，并站在她們的角度解釋、傳播產品的價值。也就是說，我們沒有讓EASYTONE與其他的運動鞋相互競爭，而將它的功能與健身房的功能掛鉤并進行對比。在健身房一個月的花費大概是2萬日元。因此，EASYTONE即使標價1.4萬日元（健身房月花費額70%的價格）也能熱賣。此時，EASYTONE展現的不是它作為鞋的功能，而是它作為健身房替代品的功能。因此，EASYTONE的廣告詞是“穿在腳上的健身房”，并提倡“隨時隨地健身塑形”的生活方式。初步確定以上方案后，銳步公司還需要與有一定銷售場地和服務能力的零售商建立合作關系。因此，銳步公司在具有一定銷售能力的零售店鋪中設置了KIOSK專區(qū)，讓顧客可以親身體驗EASYTONE的價值理念。銳步公司通過這樣的方式增加了“塑形”概念的理解者與支持者。像這樣實現支持者數量的增長是體育廠商創(chuàng)造利潤的新模式，如圖7–1所示。而且，為了達到所想的必要利潤水平，銳步公司放棄了過去“用單個產品謀求利潤”的做法，而是選擇通過提倡“塑形”這種生活理念來“創(chuàng)造長期利潤”。具體來說，EASYTONE運動鞋形成了一種生活方式和價值的傳播與交流，最終銳步公司將通過相同的理念但利潤更高的服裝產品，或購買了第一雙鞋之后的再次購買需求來創(chuàng)造長期利潤。EASYTONE本身并不專指某種產品。但由于該產品的運動鞋的沖擊力太強，才給顧客留下了運動鞋產品的印象。EASYTONE其實是傳達“隨時隨地健身塑形”這一價值理念的品牌。這一品牌也推出了各種服裝產品，如彈力褲和緊身褲。銳步日本公司將以同樣的方式推廣發(fā)展ZIG和REALFLEX（品牌名）。圖7–1“銳步EASYTONE”案例的“九問”九宮格綜上所述，從EASYTONE的“九問”九宮格可以看出，與其說EASYTONE是一款產品，不如說EASYTONE是一款通過向客戶提出價值主張，從而為企業(yè)創(chuàng)造利潤的精密設計產品。改變商業(yè)模式后，廢棄的滑雪場復活了冬季休閑運動是一個已經成熟并已衰落的行業(yè)。隨著滑雪熱的降溫，位于秋田縣的田澤湖(Tazawa)滑雪場也陷入了經營困境。本來該滑雪場的設施已經越來越老舊，客人也越來越少，但在開始實施某項舉措后的兩年里，滑雪場就創(chuàng)造了最高業(yè)績（總資產利潤率）和最高客單價，甚至在日本經濟新聞發(fā)布的休閑性滑雪場排名中戰(zhàn)勝了知名滑雪場，位列全國第五位。之后還被選為李秉憲主演的韓國電視劇IRIS的攝影場地，帶動整個地域聲名鵲起。這家一直處于困境中的滑雪場，到底實現了怎樣的轉變？我參與的這個案件正是通過“九問”九宮格創(chuàng)造出盈利機制的成功案例。下面我們就來具體了解一下吧。來到風景絕佳并擁有滑雪場、餐廳和住宿設施的田澤湖滑雪場的顧客到底有什么待辦任務呢？——從這樣的問題入手，我們通過問卷調查以及扮成顧客暗訪的方式考察了已有經營資源的消費現狀。我們發(fā)現很多顧客來這里不是為了滑雪，而是為了體驗一種“逃離日常的輕松感”，同時也為了追求美食和舒適的服務。因此，田澤湖滑雪場決定提高餐廳的烹飪水平，從各個方面緩解顧客的壓力（如減輕顧客對惡劣天氣的擔憂），給顧客帶來“逃離日常的輕松感”。話雖如此，畢竟是滑雪場，無論是美食還是其他服務，都是最終用來提升消費的手段。雖然提出了“美食滑雪場”的價值主張，即提供“日本第一美味的咖喱”和“日本第一美味的拉面”，但歸根結底這些都是為了經營滑雪場而向顧客進行宣傳的亮點。對于追求周到服務的顧客來說，美食是不可或缺的重要加分項，因此，我們需要將美食作為顧客價值的“怎么做”來謹慎對待。因此，滑雪場保證如果覺得食物不好吃可以退回。此外，滑雪場還引入了一種機制：如果顧客有剩余的滑雪索道乘坐券，可以結轉到下次繼續(xù)使用。做了以上決定后，我們就需要規(guī)劃一個流程來落實這些措施。雖然在待客技術與美食等方面存在不足之處，但這些方面不需要花費成本，僅僅通過小改動就可以克服。此外，田澤湖滑雪場還催生出了一種新的利潤創(chuàng)造模式，即通過它們引以為傲的美食，首先讓顧客感受美食的價值，從而成為它們的粉絲，再讓顧客去滑雪來獲得收益。關鍵是以美食為首的各種“價值保證”。這樣的故事（內在聯(lián)結）使田澤湖滑雪場實現了客戶價值和企業(yè)盈利的雙贏。我們可以看到“九問”九宮格中的構成要素成了出場人物并構成了故事情節(jié)（見圖7–2）?？吹酱颂帲阌惺裁锤邢肽?？我想你已經理解了“九問”九宮格模式無論在創(chuàng)造新的盈利機制上，還是在將現有機制變革為盈利機制上都是有效的。從下一部分開始，我們將詳細介紹“九問”九宮格的各個構成要素。圖7–2“田澤湖滑雪場”案例的“九問”九宮格第三部分提出顧客價值方案08為有各種待辦任務的顧客提出不同的解決方案智能手機vs3D電視，哪個更受歡迎熱銷的產品與服務的共同點是什么呢？不用說，就是使顧客感到滿意。那么，什么是顧客感到滿意呢？毋庸置疑就是顧客在購買完該產品后也認為這是一次很好的購物。本書將其稱為“顧客價值”，后面我們將介紹其準確的定義。顧客價值是商業(yè)活動的支柱與重要前提。本章希望先帶領大家看一下顧客價值是如何產生的，先從最近的熱銷產品說起吧?！度战汳J》每年都會發(fā)布熱銷產品排行榜，從中我們可以看出某個特征。2012年入選日本關西地區(qū)前兩名的熱銷產品分別是7英寸平板電腦與LINE，2011年入選日本關東地區(qū)前三名的熱銷產品分別是以iPhone為中心的一系列蘋果產品、安卓終端以及Facebook。智能手機比以往的手機擁有更多的功能。雖然其整體功能不如PC（個人計算機），但操作起來比PC方便很多。平板電腦雖然連通話功能都不具備，卻也成了近幾年的熱門產品。正因為具有這些特征的智能手機、平板電腦能夠解決顧客持續(xù)不減的待辦任務，它們才能在眾多產品中脫穎而出，受到廣大消費者的歡迎。LINE和Facebook也是智能手機上經常使用到的社交網絡軟件(SNS)。只要在LINE或Facebook上找到對方，即使不知道對方的郵箱地址，也可以通過短信或聊天功能輕松地交流。社交網絡還有一個好處，就是可以讓人們再度聯(lián)系到曾經的朋友，因此用戶數量呈爆發(fā)式增長。這些都是改變了顧客生活方式的產品或服務，并且，它們將這種變化以信息的形式巧妙地傳遞給了顧客?，F在，如果沒有平板電腦、智能手機和社交軟件的話，不管是交流還是工作都會變得極為不便。這些產品、服務已經深深地融入了人們的生活。相比之下，各大日本電視廠商隆重推出的3D電視卻表現平平。雖然最初3D電視趕上了DTMB（地面數字廣播）產品的更換潮而銷售業(yè)績喜人，但產品投入市場半年后，消費者就不會因為它是3D電視就為它買單了。這是為什么呢？后面我們會再談到這一點，同時我們也會揭示受顧客歡迎的產品與不受顧客歡迎的產品在顧客價值的設計階段會有怎樣的思維差異。超出支付金額的實惠感才是顧客價值如前所述，簡單來說，顧客價值就是“使顧客感到滿意”。在此我們再深入一步，厘清顧客價值的定義。顧客價值就是顧客從某個產品中獲得的全部好處或滿足感減去顧客支付的價格后還剩余的實惠感，即：顧客支付意愿-價格=實惠感（顧客價值）當顧客認為從產品中得到的好處或滿足感超過了價格，即顧客價值為正數時，顧客就會下決心購買。只有在購買后仍認為買對了的情況下，顧客才會繼續(xù)購買該產品或服務。假如你走累了想喝口水潤潤嗓子。這時候腦海里就會想，為了解渴我可以支付多少錢呢？假設答案是150日元。你眼前有一臺自動販賣機，一款你熟知的運動飲料正在以130日元的價格出售，這個時候你會毫不猶豫地購買這款飲料吧。究其原因，是因為它的售價低于你愿意為了解渴而支付的150日元。你在得到這款運動飲料的同時，還能獲得20日元的實惠感，這就是顧客價值。也就是說，顧客價值并不是指這款運動飲料的價值，而是指拿到運動飲料后仍然能夠獲得的實惠感。反過來說，當售價高于顧客愿意支付的價格時，交易就絕對不會發(fā)生。在購買液晶電視時，你是否也一邊衡量它今后能夠帶來的好處，一邊決定什么價格就可以入手呢？在購買名牌衣服時，你是否也在心中暗自比較它的售價與它能帶來的生活變化、外表升級等好處呢？不管金額多少，購買行為都是顧客判斷出有價值時才會產生的。不同顧客能感受到的價值（好處和滿足感）各不相同，但也不會大相徑庭。因此，在考慮商業(yè)模式時，我們需要將有“某種程度類似的待辦任務”的顧客分為一組，這叫作“顧客細分”。產品或服務的價值是由買方決定的看到這里，想必你已經知道是誰來決定產品價值了。價值不能由提供方自己決定。提供方可以定價，但說到底定的是價格而不是價值。當買方認為該產品有好處，并且價格低于顧客為獲得該好處而愿意支付的金額時，買方就會覺得該產品有價值并購買。這就像股票的價值不能由發(fā)行該股票的公司決定，而是由投資者決定。房地產的價值也由購買者決定。即使提供方想通過定價決定價值，但如果交易不成立，最后提供方也只能降價。降價其實就是提供方迎合買方價值判斷的做法。綜上所述，我們就可以得出一個結論，即任何產品或服務，價值都是由買方決定的。如此一來，問題就變成了：決定價值的買方是如何判斷價值多少的？我們應該在弄清楚這一點之后，再冷靜地分析自己提供的產品或服務的價值，并將這個價值傳遞給買方。那么，買方到底是如何感受價值的呢？選定我們的目標顧客經營管理學中最有名的詞大概就是差異化了吧。很多時候，無論是產品還是服務，都必須在看得見的地方清晰地展現出它與其他公司產品之間的不同之處。但是，這里有一個很容易忽略的重點，那就是不存在對所有人都有效的差異化。比如，不管前面提到的最熱銷的產品（如iPhone及其他蘋果產品）有多么出色，它是否能取悅世界上所有的消費者呢？答案是否定的。蘋果產品主要面向的是那些想讓自己的生活更便捷并追求時尚的年輕人。因此可以說，蘋果公司做了一定程度的市場細分。并且，當蘋果公司在選擇某類人群作為目標顧客時，就注定要失去另一類顧客群體了。如果我們要實現產品的差異化，就必須選定某一類顧客作為我們的目標顧客。針對這些需要解決不同待辦任務的目標客戶，為其提供相應的解決方案——這才是創(chuàng)造顧客價值最基本的工作。九問①：誰——你的顧客是哪些有待辦任務的人群選定某種特定情況的顧客進行市場細分從本節(jié)開始，我們來具體看一下顧客價值中關于“誰”“為什么”“怎么做”的問題。為明確顧客價值，我們首先要做的基本工作就是要明確目標顧客到底是誰，以及他們的待辦任務有哪些解決方案。在市場細分的基礎上，從確定目標顧客的特定情況，到明確他們的待辦任務的整個過程，都是在回答顧客價值中關于“誰”的問題。也就是說，我們需要回答“什么人”與“有怎樣的待辦任務”這兩個問題，只回答其中一個并不能構成顧客價值的“誰”的答案。下面，我們來具體看一下顧客細分的內容。顧客細分有多種標準。比較傳統(tǒng)的方法有人口統(tǒng)計細分法（如根據年齡、性別、職業(yè)）和地理統(tǒng)計細分法（如根據居住地區(qū)），等等。然而，在需求多樣化的今天，僅憑這些傳統(tǒng)的方法已經無法設計開發(fā)出熱銷的產品或服務了。比如，假如使用“生活在日本千葉縣的40多歲男性，已婚，兩個孩子”這樣的細分方法，那我們能提煉出什么樣的共通形象呢？即便我們想提煉出他們的共通形象，這些“40歲的男性”也會立即轉化為我們腦海中的虛擬人物。更何況統(tǒng)計學多用“取平均數”的計算方法，用平均數來描繪目標顧客形象的做法并不可靠，最后得出的“平均”的生活方式對我們的幫助也不大。相比之下，將顧客“按不同的具體情況”劃分的方式更加有效。找出顧客的“待辦任務”進行分組，明確目標。例如，不要把進入體育用品店的顧客設定為“40多歲，有家庭”的人群，而是將其設定為“想要和家人一起運動，但不知道要準備什么體育用品的家庭”，以此來確定特定的顧客情況，找出顧客應該解決的“待辦任務”。乍一看，這樣的細分方法選定出來的目標顧客數量似乎十分有限，但實際上，很多顧客都會覺得“這正是我的情況”。發(fā)現顧客“要處理的待辦任務”的練習正如上一節(jié)所提到的，如果我們能掌握將焦點放在顧客的待辦任務上的方法和思路，那我們看問題的視角就會無限擴大，也能為處于困境的顧客提供與眾不同的解決問題的方法。比如，瓶裝“濃茶”曾經非常流行。由于濃茶受到了廣大消費者的追捧，各大廠商也紛紛開始生產濃茶并將其投入市場，濃茶市場隨即掀起了一陣腥風血雨，同行競爭異常激烈。這正是廠商只考慮到了顧客需求導致的結果。但當我們把目光從“是什么在流行”轉移到“為什么會流行”時，又會產生什么樣的結果呢？為什么濃茶會流行呢？通過仔細分析情況（有時也需要觀察并調查一下顧客），我們就能弄清楚其中的原因。也就是說，我們要搞清楚那些不得不購買濃茶的顧客到底有什么待辦任務。這樣一來，我們得到了一個令人意外的結果：濃茶是商業(yè)人士為了解決“下午開會不犯困”的需求而購買的。茶飲料不管是在便利店還是自動售貨機都能輕易買到，并且在會議進行過程中飲用也完全沒有問題，所以商業(yè)人士往往會在下午購買茶飲料。這種情況下，顧客價值中“誰”就是“希望下午開會時不犯困的商業(yè)人士”。如果能推導出這一點，我們就會很容易想到，如果開發(fā)出更加合適的產品來解決顧客的這一需求，那么這件產品就會比濃茶賣得更火爆。例如，實現這一點的可能是一顆可可含量高的粒裝巧克力，也可以是自動販賣機中的提神能量飲料。不管如何，假如我們知道如何能夠提神或者使大腦更靈活，我們就很有可能開發(fā)出一個顛覆濃茶市場的熱銷產品。如果我們能培養(yǎng)出尋找顧客待辦任務的敏銳眼光，并能提出與眾不同的解決方案，那么創(chuàng)造顧客價值就是一項真正富有創(chuàng)意并令人興奮的工作。實際上，寶潔公司(P&G)就非常注重尋找顧客的待辦任務，并以不斷提高產品價值而聞名。寶潔公司在市場營銷工作中提出“在工作中發(fā)現”與“在生活中發(fā)現”兩大舉措?！霸诠ぷ髦邪l(fā)現”是寶潔公司的員工在出售本公司產品的零售業(yè)現場觀察賣場出現的問題、謀求產品改良和解決問題的舉措。依靠該舉措，寶潔公司就能明白消費者在購買產品時注重什么并進一步了解競爭產品的特點，這都有利于今后的產品開發(fā)。“在生活中發(fā)現”是寶潔公司的員工到使用寶潔產品的家庭中生活一段時間，進行實際調查的舉措。依靠這個舉措，寶潔公司就能明白實際使用寶潔產品的顧客最重要的待辦任務到底是什么，以及寶潔的產品是否解決了顧客的待辦任務。其調查結果最終也會用于產品開發(fā)或改良。神戶市的某家日本公司也積極學習并應用了這些舉措，并最近開發(fā)出了一種名為“ArielREVO”的劃時代產品。此公司為了制造去污能力更強的洗滌劑，派遣研發(fā)小組去了顧客家進行調研，最后發(fā)現現有的許多洗滌劑未能真正解決顧客的待辦任務。其中最引人注目的是“肉汁(meatsauce)等油類食物印記洗不干凈”這一點。如果從需求上考慮，我們可能會開發(fā)一種去污能力更強的洗衣粉，但寶潔公司團隊提出了一種完全不同的解決方案。此時，寶潔公司團隊市場細分出的“誰”是“想處理油污的家庭主婦”。明確“誰”之后，寶潔公司提出了“防污洗衣”的方案，即用寶潔公司的洗滌劑清洗后，污漬就不容易再浸入衣物，這將本該事后處理的洗衣工作提前進行了預防處理。如果不是抓住了顧客的待辦任務，寶潔公司是無法提出這樣的解決方案的。我們從這個案例中可以看出，相比通過人口統(tǒng)計細分法來引導出“誰”，根據顧客待辦任務進行市場細分的辦法反而更加有效。關注為什么暢銷而不是什么暢銷那么，到底怎樣做才能找到顧客的待辦任務？首先，我們要接受某類產品很暢銷的事實，著眼于是什么樣的產品暢銷，為什么這個產品暢銷。找出暢銷的理由，就能找到顧客的待辦任務了。也就是說，看到暢銷的東西，我們要關注的不是什么暢銷，而是為什么暢銷。iPhone產品受到了消費者的追捧，這并不是因為大家都想要一個智能手機。相比iPhone的功能，它的設計及其所帶來的生活方式更加吸引顧客。也就是說，比起iPhone本身，iTunes音樂軟件和Appstore應用商店帶來的聯(lián)結感、“隨時都能進入某個狀態(tài)”的時尚感，以及不用隨身攜帶電腦也能瀟灑地完成相同工作的科技感吸引了顧客。另一方面，有一款簡單的只能撥打電話的手機，雖然不像iPhone等智能手機那樣功能齊全，但也曾大受歡迎。這是一款沒有攝像頭、不能發(fā)短信、沒有鈴聲、沒有信息存儲功能，甚至連液晶畫面都沒有的產品。在當時眾多厚重的、多功能的翻蓋手機當中（當時還不叫翻蓋手機），它幾乎沒有任何特色功能。盡管如此，這款手機還是大受歡迎。想必你已經想到了。這款產品就是京瓷公司(KYOCERACorporation)開發(fā)的“tu-kaS”機型手機。它得到了不喜歡多功能手機的老年人和視覺障礙者的大力支持。如果問他們最希望手機有什么功能，那就是簡單地能夠打電話。由于他們并不會頻繁地打電話，所以手機要小巧輕便。這類顧客群體尋找的其實是“公用電話”的替代品。當其他手機廠商都熱衷于為手機增添新功能時，京瓷公司抓住了顧客真正的待辦任務與他們最迫切的需要，也就是顧客的“優(yōu)先事項”，才能生產出這款“一招定勝負”的產品。解決顧客待辦任務最重要的是什么要解決顧客的某個待辦任務，我們就要找出圍繞這個待辦任務的細化事項。顧客的優(yōu)先事項就是按重要程度對這些細化事項進行的排序。列出顧客可能需要的待辦細化事項，并對照顧客的情況和待辦任務進行重要程度排序，而非簡單地并列處理這些細化事項。我們首先要設身處地為顧客著想，用集體討論的方法將這些細化事項轉化為“顧客想要……”的句式表達。用便利貼進行記錄也是個不錯的方案?？傊?，要盡可能多地羅列出“顧客想要……”的句子。我們應該很容易就能想到3個左右的細化事項，但是，要寫出10個就很困難。如果我們能想出并好好整理出五個左右的細化事項，就算是合格了。重點來了——我們要將這5個細化事項按優(yōu)先順序排列。如果不進行排序，大多數人會把它們并列處理。但如果你是顧客呢？顧客不會認為這些細化事項同等重要，并早已在潛意識中對它們進行了排序。比如，你去滑雪場的理由是什么？假如你的待辦任務是“想要與朋友們體驗逃離日常的輕松感”。那么圍繞這個待辦任務就會延伸出許多細化事項，比如想要看滑雪場的美麗風景、想品嘗美食、想要熱情周到的服務、想要干凈的雪、想要可以接受的總成本、想要時尚的設施，等等。這些細化事項不是并列的。在尋求放松感時，我們很容易想到美味的飯菜是最重要的。富裕階層可能會優(yōu)先根據美食決定是否光臨這個滑雪場，而不會考慮總成本。學生群體可能會優(yōu)先考慮總成本，而不太重視熱情周到的服務。無論如何，我們可以從顧客的待辦任務推斷出優(yōu)先事項。如果再構建出一個虛擬人物來模擬消費場景，顧客的優(yōu)先事項就會更加可視化。顧客是誰？要回答這個問題，首先細分顧客市場很重要。為此，我們要確定顧客的情況，明確他們的待辦任務。然后再列出圍繞這個待辦任務顧客可能會提出的要求并對其進行排序，進一步把握顧客的情況。當然，最重要的是不要依靠性別、年齡、職業(yè)、居住地區(qū)這些表面的東西進行顧客細分。九問②：什么——為顧客提供什么樣的解決方案尋找競爭產品暢銷的原因正如前面所說的，顧客購買東西，是為了解決他的待辦任務。顧客想要的不是產品本身，而是產品所提供的解決方案。解決方案越能解決顧客的待辦任務，顧客從這個產品或服務中體驗到好處和滿足感就越大，付款意愿就越強。簡單地說，思考顧客價值中的“什么”，只需要弄清楚顧客尚未解決的事，或者解決事情時難以處理的部分，然后有針對性地提出價值方案即可。因此，我們首先要在即將提供的可以解決顧客待辦任務的各種產品中，觀察一下其中最暢銷的產品，以及產品銷售業(yè)績最好的公司。這樣做并不是為了模仿現有的產品或公司。每一個產品之所以暢銷背后都有絕對的邏輯在支撐。我們需要透過現有的暢銷產品，找到它暢銷的深層原因?！靶★w俠鞋”為何熱銷某家公司的兒童運動鞋非常暢銷。這款跑鞋有口皆碑，人們普遍認為“穿上這雙鞋，孩子們就能跑得更快”。這款跑鞋的確具備一些讓孩子們在賽道上跑得更快的功能。比如它在拐彎時的抓地力更強，可以提高起跑時的爆發(fā)力等，是一款實現了差異化的與眾不同的跑鞋。這款跑鞋熱銷多年，以至于其他廠商也紛紛推出了可以讓人跑得更快的運動會、正式比賽用的跑鞋。這款跑鞋之所以暢銷，無疑是因為它讓人跑得更快。這樣的話，假如運動會當天所有的孩子們都穿上了這款跑鞋又會發(fā)生什么呢？由于大家的運動鞋相同，最終還是要根據孩子們自身的跑步速度來定輸贏。原本孩子們的待辦任務是想在運動會上脫穎而出，獲得一等獎。他們最重要的優(yōu)先事項是“在運動會當天跑得更快”，但如果大家在運動會這天都穿同一款運動鞋，顧客的待辦任務就得不到解決。那么，假如你今后要進入運動鞋市場，你會提出什么樣的價值方案呢？我再重復一遍：對于孩子們來說，最重要的優(yōu)先事項是在運動會當天跑得快。既然如此，孩子們在運動會以外的日子里進行鍛煉就變得尤為重要。從結果上來看，要想在運動會當天跑得快，就算大家都穿一樣的鞋，只要孩子掌握了足夠快的跑步方法就可以了。這樣根據顧客的待辦任務推導出相應的解決方案，就是制作“在運動會以外的日子里穿的，讓孩子們能掌握快速奔跑訣竅的鞋”，然后讓孩子們在運動會當天穿上和大家一樣的鞋就可以了。這樣做的話，就可以避免和現有的運動會當天穿的運動鞋產生競爭關系。而且，正因為這款產品是在運動會之外的日子里穿的矯正鞋，所以使用頻率更高，也會更快產生更換需求。這個解決方案的關鍵點就在于運動會當天不使用，但可以作為運動會的訓練鞋來使用。當你能將產品看作一種解決方案，而不是一個物品后，分析這款產品是否能真正地為顧客解決他們的待辦任務就變得非常重要。顧客未解決的事情越多，潛藏的商機就越大。就拿剛才的例子來說，我們關注的不是運動會當天跑得快的方法，而是“為了跑得快，平時矯正跑步方式”這一未解決之事（見圖8–1）。圖8–1關注顧客尚未解決的事情像這樣，即使大公司生產出來的產品已經解決了顧客的大部分問題，但有時依然存在一些關鍵性問題尚未解決。還有，如果大部分顧客的問題都已經解決了，對其他顧客來說真正重要的事情仍然懸而未決呢？由于競爭對手往往是大型公司，它們有時會忽略一些小眾群體的待辦任務，并不把這些顧客視為它們應該爭取的目標顧客。這種情況對規(guī)模較小的公司來說更加有利。關注產品使用者的周邊狀況什么情況下顧客會無法解決待辦任務？為了解這個情況，比起關注產品本身，我們更需要探尋產品的周邊衍生狀況。我們可以按照順序從顧客購買階段、解決待辦任務階段以及產品的持續(xù)使用階段來回答這個問題。為處理某件事情，顧客需要使用某個產品。但如果要購買的話，就會產生諸多不便，比如要去很遠的地方購買，或者不得不購買附帶的產品。因此，只要我們解決了購買過程中的不便問題，就會大大提高顧客的評價。在解決待辦任務階段，顧客也會遇到一些障礙，比如使用時遇到的困難：很多科技產品公司為了實現差異化，往往會在產品中加入過多的功能；很多餐飲店提供的套餐中的菜量也往往多得驚人?！安还苁鞘裁?，都可以加入我們的產品中”或“功能齊全或大分量的產品一定能得到顧客好評”這樣的思維定式其實是大錯特錯。功能過于齊全的結果往往是顧客使用起來不方便。我們應該專注于產品的主要功能，研究產品到底應該解決什么，對什么有用，是否能妥善處理顧客的待辦任務。甚至解決待辦任務之后，顧客在持續(xù)使用階段也會遇到一些保養(yǎng)維修難題。比如產品需要維修、升級，甚至最后會報廢。對顧客來說，維修或更換產品，以及處理報廢產品的復雜過程都會成為他們購買產品的阻礙。我們應該站在顧客的角度思考，從購買產品、解決待辦任務，到持續(xù)使用階段的完整過程中顧客可能會遇到的一系列問題。以上介紹了“找出顧客待辦任務”“解決顧客待辦任務”以及“維持事情解決狀態(tài)”的完整顧客活動流程。這也被稱為“顧客活動鏈”，詳情可參照圖8–2。下面，我們通過一個具體案例來理解顧客活動鏈。這是一個家庭購買3D電視的故事。某位顧客希望能享受一家四口在一起其樂融融的時光，為此打算在客廳里安裝一臺3D電視。由于不知道該選哪一款，就決定去店里實地看一下。但由于3D電視的種類、功能繁雜，最后無功而返。圖8–2顧客活動鏈這位顧客對3D電視不太了解，于是決定先購買一臺日本國產的。然而，盡管商店里就有存貨，但他被告知需要一周時間才能交貨。這位顧客希望盡量快點，卻也沒有辦法。一周后，顧客收到了3D電視，迫不及待地想要觀看3D電影，卻看不出來3D效果。他讀了一下說明書，原來需要將3D電視機與配套的3D眼鏡連接起來才能看出3D效果。他擺弄了半天依然找不到連接的竅門，最后實在不知道該怎么辦了，而且他還需要往3D眼鏡里安裝電池。摸索了半天終于把3D電視與3D眼鏡連接起來了。好啦，終于可以一家人一起好好享受3D電影了……這么想著，正打算將其他眼鏡也與3D電視連接起來，卻發(fā)現這臺電視只搭配了一副3D眼鏡。這位顧客啞然了。要想和家人一起看3D電影，還需要再購買三副3D眼鏡。一副3D眼鏡1萬日元左右，于是顧客迫不得已又支付了3萬日元。此時，顧客已經達到了忍耐的極限。最后，設備總算齊全了，對3D作品也期待已久了，但又遇到了新的問題——3D影視作品的資源并不多，而且也沒有3D影視資源的出租服務。也就是說，顧客只能單獨購買3D影視資源，且3D資源的價格很高，每部作品都在5000到6000日元左右。也就是說，如果想要和家人一起看3D電影，還需要源源不斷地購買3D影視資源。這位顧客已經覺得無話可說了。無奈之下，這位顧客只好將2D影像轉換為3D影像觀看。過了一段時間后，3D眼鏡沒電了，但已經無所謂了……現在，這位顧客購買的3D電視已經不用于欣賞3D影視了。3D眼鏡積了灰，唯一購買的一部3D影視資源也淪為了架子上的裝飾品。重金購買的3D電視變成了一臺普通的電視，沒能實現顧客“在家庭團聚的美好時光中觀賞3D影視”的愿望?，F在，在了解了顧客的實際使用情況之后，廠家就應該能在提高服務體驗感的同時，解決顧客的待辦任務。已故營銷大師萊維特(Levitt)教授有這樣一句名言：所有的公司都屬于服務行業(yè)。制造公司也好，零售公司也好，無論什么公司都具備服務行業(yè)的要素，只是多與少的區(qū)別。這種想法正是解決顧客待辦任務的重點，也是打造新的商業(yè)模式時不可或缺的視點。購買3D電視的顧客的待辦任務是什么呢？優(yōu)先事項又是什么呢？對此，負責生產這個家電的生產廠家如果能考慮到這個產品是否能真正解決顧客的待辦任務，就能更好地服務于顧客。像這樣，如果能將視線從產品上移開，轉而關注產品的衍生問題，即顧客購買、使用時的問題，那么我相信，不管是什么樣的企業(yè)都有可能贏得顧客的青睞，掌握開拓出新市場的商機。解決產品周邊衍生問題是解決方案的關鍵全方位服務當然也包括對顧客無法解決的產品的衍生問題的服務。如果我們提供的產品/服務能做到全方位服務，并將其作為亮點，那么我們的產品與主要服務的價值就會得到飛躍性的提高。讓我們來看看前面的3D電視的解決方案。顧客的待辦任務是“享受和家人團聚的時間”，為此，顧客打算購買一臺3D電視。這時，不是對家電特別了解的人都會認為3D電視和以前的電視一樣，只要打開就能立馬看到3D效果。因此，我們首先需要宣傳“簡便”，也就是“誰都能輕松使用的3D電視”這一價值理念，并以此為基礎進一步完善價值方案流程。首先，根據之前這位顧客的感受，交貨的時間非常重要。特別是家電，很多顧客會因為擔心故障等原因，希望能盡快交貨。盡管某些顧客本身就擁有這種家電，只是需要更新?lián)Q代而已，商家也需要在顧客有較高熱情時盡快交貨。其次是安裝、設置等前期準備工作。像連接3D電視與3D眼鏡這樣的操作，對于不懂家電的人來說還是很麻煩的，這就需要一些輔助。昂貴的3D影視資源也是如此，如果影視資源數量少且價格昂貴，那也會增加顧客觀看3D電影的難度。想要使用3D電視，卻出現了這么多的衍生問題，如果顧客把這些問題告訴其他人，或在社交軟件上大倒苦水，那這對于該家電公司來說就是個相當大的打擊。因為它們都會給品牌推廣帶來負面影響。那么，應該由誰來解決以上衍生問題呢？是負責銷售的零售商嗎？當然，作為差異化的方法之一，零售商一直在盡力縮短交貨時間，并提供安裝、甚至降低影視資源價格等服務。但這樣的服務其實產品制造公司也可以做到。韓國家電制造商LG公司在這方面就別具匠心。LG公司雖然在影視圖像方面遜色于日本廠商，但LG公司大幅改善了觀看3D影視時出現的衍生問題，因此出貨量也得以大幅度提高。例如，LG公司放棄了大部分日本廠商制造的3D眼鏡，采用電影院中普遍使用的偏光式3D眼鏡。這樣既不用給3D眼鏡充電，也無須將3D眼鏡與3D電視連接起來才能觀看。偏光式眼鏡會導致畫質下降。日本廠商追求高清的畫質，才決定使用特制的3D眼鏡，然而這卻導致顧客的工作量增加了。而LG公司克服了這一點，為無論如何都想看3D影像的顧客提供了很容易就能觀看的、還算比較優(yōu)美的3D影像。更重要的是，LG公司致力于讓顧客從買到3D電視的那一天起就可以看到3D影像。最近，針對提供3D影視資源的軟件數量很少，并且價格昂貴的情況，LG電子公司推出了只要將電視聯(lián)網，就可以自動接收LG公司發(fā)送的3D影像的服務。這樣，即使顧客沒有購買專用的播放器或影視資源，也可以免費享受3D影像。而且，考慮到3D影視資源還很少，LG公司改進了2D影像向3D影像轉換的技術。雖然其他廠商制造的3D電視也有這個功能，但LG公司明顯更加注重這一點，并不斷完善，實現了高精度的3D影視轉換。這個案例告訴我們，制造廠商也可以減少產品的各種衍生問題，擴大服務范圍，為顧客提供全方位的服務，這才產生了“3D影視輕松看”的解決方案（見圖8–3）。而且，令人驚訝的是它的價格比日本的3D電視還要便宜。雖然2D影像轉換的3D畫質略顯遜色，但足以用于家庭客廳欣賞。簡而言之，我們要明確價值方案，并提出能解決衍生問題的解決方案，以便更好地服務顧客。從解決方案開始打造商業(yè)模式看到這里，我們已經知道“顧客是誰”，有什么“待辦任務”了，后來我們也學習了什么是“解決方案”。我們是按這個順序學習的，但實際上，這兩者都能成為商業(yè)模式的出發(fā)點。在打造一個全新的商業(yè)模式時，最理想的方式是從“顧客是誰”開始。但是，假如你已經有了一個現成的商業(yè)模式，那么你應該從你為社會提供的解決方案（什么）開始，反推出適合的“顧客”（誰）。這樣反而可能更容易。要提高產品或服務的價值，即提高現有解決方案（什么）的價值，你可以從尋找能充分發(fā)揮該價值的顧客（誰）入手。圖8–3LG電子公司3D電視的顧客活動鏈輕松創(chuàng)造顧客價值的方法——去“不”才會贏首先我們來說說實現顧客價值中的“什么”最快的方法。去“不”才會贏——這是從顧客角度出發(fā)，用于打造商業(yè)模式的魔力關鍵詞。它的意思是指要為顧客去除帶有“不”字的負面評價，這也是商業(yè)的精髓。不方便、不滿意、不確定性、不值……為了解決顧客的待辦任務，或為了讓顧客過上更好的生活，我們應該努力將這些負面評價中的“不”字去除。產品或服務的衍生問題大多帶“不”字。比如，我們馬上可以想到“購買時不方便”“使用時不方便”“接待客人不真誠”“說明不明確”，還有“購買后是否能改善生活的不確定性”“購買后是否有效的不確定性”等。因此，我們需要想辦法讓顧客感到更方便、更滿意，并切實受益，這才是最終產生顧客價值的關鍵。請記住，這個帶有魔力的關鍵詞——去“不”才會贏。九問③：怎么做——如何提出顧客價值方案將什么樣的產品價值通過什么樣的方式傳遞給顧客到這里，我們已經學習了創(chuàng)造顧客價值的“誰”和“什么”的部分。也就是說，我們要根據待辦任務準確定位顧客群體，并找出能解決顧客待辦任務的解決方案。明確了這些內容之后，我們就要努力把我們的產品或服務送到顧客身邊。這一步驟代表了與顧客之間的交流，以及傳遞信息方法的“怎么做”。需要傳遞給顧客的信息可以分為兩類。第一類是構成支付意愿的產品優(yōu)