IT項(xiàng)目管理（第3版）

實(shí)用IT項(xiàng)目管理第3版目錄\h第1章啟動(dòng)項(xiàng)目\h1.1定義項(xiàng)目管理生命周期\h1.1.1啟動(dòng)項(xiàng)目\h1.1.2計(jì)劃項(xiàng)目\h1.1.3執(zhí)行項(xiàng)目\h1.1.4監(jiān)督和控制項(xiàng)目\h1.1.5結(jié)束項(xiàng)目\h1.2收集項(xiàng)目信息\h1.2.1確定項(xiàng)目需求\h1.2.2處理多重角色\h1.2.3還有其他選擇嗎\h1.2.4訪問(wèn)管理層\h1.2.5訪問(wèn)干系人\h1.3明確項(xiàng)目需要\h1.3.1建立合理預(yù)期\h1.3.2創(chuàng)建項(xiàng)目章程\h1.3.3項(xiàng)目章程組成要素\h1.3.4確定項(xiàng)目完成時(shí)間\h啟動(dòng)項(xiàng)目與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)CarlDanneels\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第2章計(jì)劃項(xiàng)目\h2.1如何計(jì)劃項(xiàng)目\h2.1.1確定業(yè)務(wù)需要\h2.1.2建立可行性研究\h2.1.3建立業(yè)務(wù)案例\h2.1.4編寫項(xiàng)目范圍說(shuō)明書\h2.2確立項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)\h2.3創(chuàng)建方法\h2.3.1創(chuàng)建里程碑列表\h2.3.2管理計(jì)劃活動(dòng)\h2.3.3應(yīng)急計(jì)劃\h計(jì)劃過(guò)程與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)R.MichelePhillips\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第3章與管理層合作\h3.1定義組織結(jié)構(gòu)\h3.1.1職能型組織結(jié)構(gòu)\h3.1.2矩陣型組織結(jié)構(gòu)\h3.1.3項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)\h3.2向管理層匯報(bào)項(xiàng)目\h3.2.1從結(jié)尾開始\h3.2.2WIIFM原則\h3.2.3設(shè)計(jì)你的項(xiàng)目報(bào)告\h3.2.4銷售人員的角色\h3.3定義管理層的角色\h3.3.1項(xiàng)目是如何啟動(dòng)的\h3.3.2管理理論\h3.3.3委派任務(wù)\h3.3.4注重項(xiàng)目結(jié)果\h3.4召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議\h3.4.1籌備工作\h3.4.2管理層如何參與\h3.4.3確定目標(biāo)\h3.5建立管理聯(lián)盟\h3.5.1共同工作\h3.5.2遵循組織的管理方法\h3.5.3應(yīng)對(duì)挑剔的老板\h3.5.4和好老板共事\h管理層與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)ShariBeane\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第4章管理項(xiàng)目范圍\h4.1創(chuàng)建項(xiàng)目范圍\h4.1.1通過(guò)溝通收集需求\h4.1.2編寫項(xiàng)目范圍說(shuō)明書\h4.2定義工作分解結(jié)構(gòu)\h4.2.1使用WBS\h4.2.2協(xié)調(diào)WBS組件\h4.2.3確定WBS方法\h4.2.4建立WBS的技巧\h4.2.5為什么需要WBS\h4.2.6建立WBS詞典\h4.3獲得干系人批準(zhǔn)\h4.3.1向項(xiàng)目發(fā)起人展示\h4.3.2向項(xiàng)目關(guān)鍵干系人展示\h范圍管理與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)MarisaPaladino\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第5章建立預(yù)算\h5.1預(yù)算基礎(chǔ)\h5.2實(shí)現(xiàn)自底向上的成本估算\h5.2.1容許的變化范圍\h5.2.2建立PERT估算\h5.3使用自頂向下的估算方法\h5.3.1使用類比估算\h5.3.2使用參數(shù)化建模\h5.4完工預(yù)算\h5.5零基預(yù)算\h5.6確定項(xiàng)目支出\h5.6.1物品成本\h5.6.2外包\h5.6.3估算工時(shí)數(shù)\h5.7跟蹤預(yù)算支出\h5.7.1失控項(xiàng)目\h5.7.2跟蹤支出\h項(xiàng)目預(yù)算與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)DougMacNeil\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第6章建立項(xiàng)目計(jì)劃\h6.1項(xiàng)目計(jì)劃文檔\h6.2建立項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃\h6.3確定項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃\h6.4建立項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖\h6.5分析項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖\h6.6建立項(xiàng)目成本管理計(jì)劃\h6.7計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量\h6.8為管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做準(zhǔn)備\h6.9編寫項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃\h6.10為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理做計(jì)劃\h6.11建立項(xiàng)目采購(gòu)管理計(jì)劃\h計(jì)劃與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)MarkKrahn\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第7章組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)\h7.1評(píng)估內(nèi)部技能\h7.1.1確定資源需求\h7.1.2經(jīng)驗(yàn)是最佳參數(shù)\h7.1.3個(gè)人履歷和技能評(píng)估\h7.1.4創(chuàng)建角色職責(zé)矩陣\h7.1.5學(xué)習(xí)是艱苦的工作\h7.2組建團(tuán)隊(duì)\h7.2.1明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力\h7.2.2你好，我的名字是……\h7.2.3你生活在什么地方\h7.2.4建立關(guān)系\h7.3面試潛在團(tuán)隊(duì)成員\h7.3.1為什么需要面試\h7.3.2怎樣面試\h7.4管理團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問(wèn)題\h7.4.1處理團(tuán)隊(duì)的分歧\h7.4.2團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的階段\h7.4.3項(xiàng)目管理不局限于傳統(tǒng)民主\h7.4.4對(duì)待不同性格的人\h7.4.5使用經(jīng)驗(yàn)\h7.4.6管束團(tuán)隊(duì)成員\h7.5使用外部資源\h7.5.1尋找優(yōu)秀的IT供應(yīng)商\h7.5.2面試供應(yīng)商\h組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)TriciaBielinski\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第8章管理團(tuán)隊(duì)\h8.1領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)\h8.2建立項(xiàng)目權(quán)力\h8.3領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的方法\h8.3.1做決策\(yùn)h8.3.2與團(tuán)隊(duì)成員一起工作\h8.4團(tuán)隊(duì)會(huì)議\h8.4.1會(huì)議的頻率\h8.4.2會(huì)議目的\h8.4.3使用會(huì)議協(xié)調(diào)員\h8.4.4會(huì)議記錄\h8.5維護(hù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位\h8.6為完成項(xiàng)目而工作\h8.6.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理者的承諾\h8.6.2項(xiàng)目的完成以及團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)\h8.7激勵(lì)團(tuán)隊(duì)\h8.7.1理解激勵(lì)\h8.7.2團(tuán)隊(duì)成員需要什么\h8.7.3管理和領(lǐng)導(dǎo)的理論建構(gòu)\h管理團(tuán)隊(duì)與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)AaronBradford\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第9章實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃\h9.1與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起評(píng)審任務(wù)\h9.2把注意力放在工作上\h9.3主持項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議\h9.4跟蹤進(jìn)度\h9.4.1建立匯報(bào)過(guò)程\h9.4.2狀態(tài)收集工具\(yùn)h9.5跟蹤財(cái)務(wù)職責(zé)\h9.5.1跟蹤實(shí)際成本\h9.5.2測(cè)定掙值\h9.5.3控制財(cái)務(wù)\h9.5.4計(jì)算成本績(jī)效指標(biāo)\h9.5.5計(jì)算進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)\h9.5.6預(yù)測(cè)項(xiàng)目績(jī)效\h9.5.7計(jì)算待完成績(jī)效指標(biāo)\h執(zhí)行項(xiàng)目與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)LamontHatcher\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第10章修訂項(xiàng)目計(jì)劃\h10.1確定修訂的需要\h10.2建立變更控制\h10.2.1變更的影響\h10.2.2項(xiàng)目變更請(qǐng)求\h10.2.3變更影響說(shuō)明\h10.2.4項(xiàng)目?jī)?nèi)部的麻煩\h10.3實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目變更\h10.3.1內(nèi)部原因?qū)е碌淖兏黒h10.3.2外部原因?qū)е碌淖兏黒h10.3.3協(xié)商層次結(jié)構(gòu)\h10.3.4為交付擴(kuò)展時(shí)間\h10.4問(wèn)題管理會(huì)議\h10.5推遲項(xiàng)目\h10.5.1應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的延遲\h10.5.2重建管理層的支持\h10.5.3關(guān)注和重新關(guān)注\h10.5.4重建承諾\h修訂項(xiàng)目計(jì)劃與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)JohnKonzelmann\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第11章提高質(zhì)量\h11.1質(zhì)量的定義\h11.2可交付成果的質(zhì)量\h11.2.1提供服務(wù)\h11.2.2生產(chǎn)商品\h11.2.3質(zhì)量與等級(jí)\h11.3過(guò)程的質(zhì)量\h11.3.1管理質(zhì)量\h11.3.2項(xiàng)目信息中心\h11.3.3Web解決方案\h11.3.4軟件解決方案\h11.4質(zhì)量管理是一個(gè)過(guò)程\h11.5項(xiàng)目全程的質(zhì)量保證\h11.5.1為質(zhì)量做計(jì)劃\h11.5.2傳統(tǒng)的質(zhì)量保證\h11.5.3傳統(tǒng)的質(zhì)量控制\h11.5.4實(shí)施質(zhì)量控制\h11.5.5分析質(zhì)量\h11.5.6全面質(zhì)量管理\h11.6建立質(zhì)量策略\h11.6.1鐵三角\h11.6.2進(jìn)展報(bào)告\h質(zhì)量與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)AntonKhinchuk\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)\h第12章完成項(xiàng)目\h12.1完成最后的任務(wù)\h12.1.1永不放棄\h12.1.2檢查關(guān)鍵路徑\h12.1.3完成98%不算完成\h12.2項(xiàng)目事后檢查\h12.2.1質(zhì)量評(píng)審\h12.2.2評(píng)估項(xiàng)目可交付成果\h12.2.3檢驗(yàn)項(xiàng)目的價(jià)值\h12.2.4第三方評(píng)審\h12.3獲得最終的簽署\h12.3.1使用項(xiàng)目移交計(jì)劃\h12.3.2得到客戶認(rèn)可\h12.4項(xiàng)目后期審計(jì)\h12.5建立最終報(bào)告\h12.6宣布勝利\h12.7宣布失敗\h12.8干杯！慶祝勝利\h項(xiàng)目結(jié)束與CompTIAProject+考試\h業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)GregKirkland\h本章小結(jié)\h測(cè)驗(yàn)與練習(xí)第1章啟動(dòng)項(xiàng)目歡迎來(lái)到信息技術(shù)（IT）項(xiàng)目管理世界。IT項(xiàng)目管理與你過(guò)去參加的其他類型的項(xiàng)目管理不同。在IT領(lǐng)域，我們要面臨各種各樣的挑戰(zhàn)：不斷變化的業(yè)務(wù)需求、硬件兼容問(wèn)題、軟件故障、安全漏洞以及網(wǎng)絡(luò)帶寬，更不必說(shuō)它還涉及職業(yè)、觀念和辦公室政治等諸多問(wèn)題。但不必驚慌，這也是公司中最有挑戰(zhàn)性和最令人振奮的領(lǐng)域。你所做的一切將會(huì)影響整個(gè)組織，會(huì)給公司帶來(lái)利潤(rùn)，并且推進(jìn)你的事業(yè)發(fā)展，增加你的自信，使你的生活跨入新的階段。IT項(xiàng)目管理可能會(huì)像激流搏浪一般令人振奮不已，也可能會(huì)像一潭死水一樣讓人苦悶。它到底如何，完全取決于你自己。是什么造成了如此大的差異呢？有很多的因素：領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)技術(shù)、動(dòng)機(jī)以及對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)出物、成本、結(jié)束時(shí)間的清晰認(rèn)識(shí)。本章會(huì)幫助你奠定成功管理IT項(xiàng)目的基礎(chǔ)。和世界上的其他事情一樣，項(xiàng)目管理同樣需要充分的計(jì)劃、十足的決心和清晰的認(rèn)識(shí)。準(zhǔn)備好了嗎？讓我們開始旅行吧。1.1定義項(xiàng)目管理生命周期在你啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目之前，首先必須了解項(xiàng)目管理生命周期。生命周期一般用來(lái)形容事物被創(chuàng)建，有了自己的生命，然后消亡的過(guò)程。項(xiàng)目（project）是暫時(shí)的，它們不是持續(xù)不斷的。而經(jīng)營(yíng)（operation）描述了一個(gè)組織持續(xù)進(jìn)行的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)是日常的工作，關(guān)注于業(yè)務(wù)，也是組織的目標(biāo)，是由公司來(lái)完成的。項(xiàng)目是特有的工作，它不符合一個(gè)組織日常的模式和活動(dòng)。項(xiàng)目是生產(chǎn)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)、狀態(tài)的特別的過(guò)程。項(xiàng)目，從技術(shù)角度講，是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項(xiàng)目是在一個(gè)實(shí)體常規(guī)的經(jīng)營(yíng)之外的一項(xiàng)事業(yè)。舉例來(lái)說(shuō)，你可能會(huì)推出新的應(yīng)用程序，安裝新的顯示器，創(chuàng)建網(wǎng)站新的部分，或者為應(yīng)用程序建立新的呼叫服務(wù)中心。在某些組織中，比如那些由程序開發(fā)人員或者顧問(wèn)，或者IT集成公司組成的公司，這些人所做的一切事情都算是項(xiàng)目，因?yàn)樗麄優(yōu)槠渌慕M織完成了項(xiàng)目。在那些為其他組織開發(fā)客戶應(yīng)用程序的公司中，他們的經(jīng)營(yíng)便是一系列的項(xiàng)目。這些執(zhí)行項(xiàng)目工作的公司被稱作執(zhí)行公司。在IT界，為其他組織執(zhí)行項(xiàng)目的公司并不罕見(jiàn)。你所在的公司可能就是其中的一員，或者你會(huì)向這樣的公司購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)。以為其他公司完成項(xiàng)目作為主要收入的公司可能是通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)行管理的。即使在這樣的公司中，經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目也是有區(qū)別的。所有的項(xiàng)目在結(jié)束之前，都要經(jīng)歷一個(gè)由各種活動(dòng)組成的邏輯過(guò)程。審視一下建筑項(xiàng)目、醫(yī)療保健項(xiàng)目、制造項(xiàng)目或者技術(shù)項(xiàng)目，你會(huì)發(fā)現(xiàn)推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行的項(xiàng)目管理過(guò)程有很多交集。所有項(xiàng)目共享的框架（framework）稱為項(xiàng)目管理生命周期，項(xiàng)目管理生命周期通用于世界上的所有項(xiàng)目。項(xiàng)目管理生命周期描述了那些推動(dòng)項(xiàng)目從開始到結(jié)束的項(xiàng)目過(guò)程組的演變。圖1-1描述了項(xiàng)目管理生命周期以及項(xiàng)目如何使用各種過(guò)程組來(lái)完成一個(gè)項(xiàng)目的。項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目管理生命周期兩個(gè)詞語(yǔ)可以互相替換。不過(guò)嚴(yán)格地說(shuō)，它們不是同一件事情。項(xiàng)目管理生命周期對(duì)于所有的項(xiàng)目是通用的，它包括五個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及結(jié)束。項(xiàng)目生命周期描述了某個(gè)項(xiàng)目獨(dú)特的各個(gè)階段，這些階段是因?yàn)轫?xiàng)目特有的規(guī)范和屬性而產(chǎn)生的。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目和一個(gè)建筑項(xiàng)目可能會(huì)經(jīng)歷不同的階段。項(xiàng)目不同的階段構(gòu)成了項(xiàng)目的生命周期，然而所有的項(xiàng)目都采用由過(guò)程組組成的項(xiàng)目管理生命周期。圖1-1項(xiàng)目管理生命周期使用過(guò)程組來(lái)推進(jìn)項(xiàng)目1.1.1啟動(dòng)項(xiàng)目項(xiàng)目啟動(dòng)（initiation）是項(xiàng)目正式的開始，這是本章的關(guān)注點(diǎn)。項(xiàng)目啟動(dòng)要基于已經(jīng)定義好的業(yè)務(wù)需求。對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這個(gè)需求要在成本、風(fēng)險(xiǎn)、資源分配方面證明是合理的。IT項(xiàng)目經(jīng)理必須在整個(gè)項(xiàng)目中銘記業(yè)務(wù)需求。公司不會(huì)因?yàn)橐豁?xiàng)有趣的技術(shù)，一個(gè)快速的小器件和小發(fā)明，或者是一項(xiàng)前沿的技術(shù)就啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，所有項(xiàng)目的啟動(dòng)都必須考慮盈利的因素。業(yè)務(wù)需求應(yīng)與組織的策略，目標(biāo)與使命，以及與對(duì)干系人、所有者和客戶的責(zé)任相聯(lián)系。本章將對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)進(jìn)行更多的研究。但是現(xiàn)在需要知道這個(gè)過(guò)程組負(fù)責(zé)創(chuàng)建項(xiàng)目章程和識(shí)別項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目章程是在組織內(nèi)為項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)和立項(xiàng)的正式文檔。項(xiàng)目干系人是指項(xiàng)目的存在和項(xiàng)目的產(chǎn)出所影響到的所有的人和組織。如果你是這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，那么你就是這個(gè)項(xiàng)目的干系人之一。當(dāng)然，干系人要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于這些。1.1.2計(jì)劃項(xiàng)目好的項(xiàng)目離不開好的計(jì)劃。你們作為該項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，你們的很多干系人都需要知道項(xiàng)目要走向哪里以及你們計(jì)劃怎樣使它到達(dá)那里。項(xiàng)目計(jì)劃（planning）是一個(gè)反復(fù)迭代的項(xiàng)目過(guò)程組，它表達(dá)了項(xiàng)目經(jīng)理的意圖。項(xiàng)目計(jì)劃顯示了項(xiàng)目將要采用哪些過(guò)程，項(xiàng)目工作將要被如何執(zhí)行，你如何控制項(xiàng)目工作，以及你如何在階段和項(xiàng)目結(jié)束之時(shí)做好結(jié)束工作。計(jì)劃需要時(shí)間、資源，常常還需要測(cè)試、實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)方面的預(yù)算。計(jì)劃過(guò)程組的主要產(chǎn)出是項(xiàng)目管理計(jì)劃。這個(gè)文檔實(shí)際是項(xiàng)目各個(gè)領(lǐng)域的較小計(jì)劃的一個(gè)集合。在第2章中將依次詳細(xì)地介紹這些子計(jì)劃，現(xiàn)在我們先來(lái)瀏覽一下計(jì)劃過(guò)程幫助項(xiàng)目經(jīng)理建立了些什么：·范圍管理計(jì)劃·范圍基線·變更管理計(jì)劃·配置管理計(jì)劃·需求管理計(jì)劃·成本管理計(jì)劃·成本績(jī)效基線·進(jìn)度管理計(jì)劃·進(jìn)度基線·質(zhì)量管理計(jì)劃·過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃·人力資源計(jì)劃·溝通管理計(jì)劃·風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃·采購(gòu)管理計(jì)劃這個(gè)計(jì)劃還包括一些項(xiàng)目文檔、表格和檢查單，而以上列舉的這些是一個(gè)大綱。這些計(jì)劃中很多不需要每次都從頭開始創(chuàng)建，那樣會(huì)很痛苦。你可以把之前相似的項(xiàng)目計(jì)劃作為模板，把它改寫成你當(dāng)前的項(xiàng)目計(jì)劃，這樣可以節(jié)省時(shí)間和精力，并且在計(jì)劃過(guò)程中可以利用歷史信息。再次強(qiáng)調(diào)一下，計(jì)劃是一個(gè)反復(fù)迭代的活動(dòng)。在項(xiàng)目過(guò)程中，你將會(huì)一次又一次地回到計(jì)劃活動(dòng)，所以計(jì)劃不是一次性的活動(dòng)。1.1.3執(zhí)行項(xiàng)目這里有項(xiàng)目的豐富的內(nèi)容：完成工作的過(guò)程。項(xiàng)目被批準(zhǔn)之后，你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要完成項(xiàng)目工作并創(chuàng)建關(guān)鍵產(chǎn)出物。項(xiàng)目執(zhí)行（execution）對(duì)于每一個(gè)規(guī)程來(lái)說(shuō)都是唯一的，是由項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)和控制的。項(xiàng)目執(zhí)行也是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將要花費(fèi)大塊時(shí)間和付出主要努力的部分，是花費(fèi)大塊成本的部分。它是項(xiàng)目的核心：正是在這部分中，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了干系人期待的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目執(zhí)行包括質(zhì)量保證過(guò)程，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須正確地創(chuàng)建項(xiàng)目產(chǎn)品，第一次就完美地完成。在多數(shù)情況下，第一次把工作做正確所付出的代價(jià)比后來(lái)再去修改的代價(jià)要小很多。在IT項(xiàng)目中，微小的錯(cuò)誤可能會(huì)導(dǎo)致巨大的時(shí)間以及物質(zhì)的浪費(fèi)。我將會(huì)在第11章中全面地討論質(zhì)量和IT項(xiàng)目。你是不是有點(diǎn)迫不及待了呢？在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程組中，你還需要組織、開發(fā)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是有區(qū)別的。管理實(shí)際是關(guān)于管理關(guān)鍵產(chǎn)出物的，你希望你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照計(jì)劃，按時(shí)地、符合預(yù)算地完成工作。你希望你的團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目像你一樣負(fù)責(zé)。好的項(xiàng)目管理能夠權(quán)衡管理與領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是指矯正、激勵(lì)和指引你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行項(xiàng)目中談到的最后一個(gè)過(guò)程是采購(gòu)，關(guān)系到項(xiàng)目的成本。你需要理解采購(gòu)過(guò)程，合同如何起作用，以及你的公司在采購(gòu)過(guò)程中遵循怎樣的規(guī)則和策略。大多數(shù)IT項(xiàng)目需要購(gòu)買資源，即軟件和硬件一類的材料，來(lái)滿足干系人的需求。根據(jù)采購(gòu)管理計(jì)劃，采購(gòu)是一個(gè)耗時(shí)的過(guò)程，在時(shí)間是項(xiàng)目的關(guān)鍵的情況下，管理采購(gòu)會(huì)使項(xiàng)目付出更多成本。1.1.4監(jiān)督和控制項(xiàng)目在執(zhí)行項(xiàng)目過(guò)程后，還有監(jiān)督和控制（monitoringandcontrolling）過(guò)程組。這個(gè)過(guò)程組需要與項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程組合作。監(jiān)督和控制過(guò)程集合確保你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正在做的工作能按照計(jì)劃正確地完成。如果有問(wèn)題或者風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目要返回到項(xiàng)目計(jì)劃去解決問(wèn)題，然后再回到項(xiàng)目執(zhí)行中。監(jiān)督和控制項(xiàng)目是以項(xiàng)目的計(jì)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作和項(xiàng)目?jī)?nèi)的轉(zhuǎn)換條件為基礎(chǔ)的。在監(jiān)督和控制過(guò)程中，你要管理范圍、時(shí)間和成本的變更。在這個(gè)過(guò)程組中，你還需要與項(xiàng)目干系人一起驗(yàn)證項(xiàng)目范圍是否滿足他們的需求，以便他們可以接受項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為他們創(chuàng)建的項(xiàng)目可交付成果。范圍驗(yàn)證是一個(gè)審查驅(qū)動(dòng)的過(guò)程，它會(huì)帶來(lái)項(xiàng)目是否被接受的決定。另外一個(gè)審查驅(qū)動(dòng)的過(guò)程是質(zhì)量控制，這個(gè)過(guò)程不需要干系人的參與。質(zhì)量控制（qualitycontrol）是指你和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在干系人看到你們的項(xiàng)目成果之前審查項(xiàng)目工作，以確認(rèn)它是正確的。質(zhì)量控制包括所有能避免用戶發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的工作。質(zhì)量控制實(shí)際是展示了項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程、監(jiān)督和控制過(guò)程如何一起工作的極好例子。質(zhì)量保證是指第一次就把項(xiàng)目工作做正確。質(zhì)量控制是指證實(shí)工作被正確地完成了——如果工作沒(méi)有被正確完成，團(tuán)隊(duì)要采取糾正行動(dòng)來(lái)修正這些錯(cuò)誤。監(jiān)督和控制也為報(bào)告以下內(nèi)容提供了信息：項(xiàng)目的綜合績(jī)效、項(xiàng)目關(guān)鍵可交付成果的性能、項(xiàng)目細(xì)節(jié)的信息（比如項(xiàng)目的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)）。監(jiān)督和控制還要求項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督和管理與項(xiàng)目供應(yīng)商之間的采購(gòu)協(xié)議。1.1.5結(jié)束項(xiàng)目在第12章中將講述結(jié)束項(xiàng)目，但是在項(xiàng)目開始之時(shí)仍需考慮一下項(xiàng)目的結(jié)束。由于項(xiàng)目是暫時(shí)的，所以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及其他關(guān)鍵的干系人都需要就項(xiàng)目結(jié)束的條件達(dá)成一致協(xié)議。你們需要明確項(xiàng)目結(jié)束的標(biāo)識(shí)。由于技術(shù)可能會(huì)快速地、頻繁地變化，所以明確什么能成為項(xiàng)目結(jié)束的條件非常關(guān)鍵。你并不希望項(xiàng)目由于模糊的需求而沒(méi)完沒(méi)了地做下去。項(xiàng)目結(jié)束過(guò)程組包括項(xiàng)目各階段的結(jié)束和整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)束。一些文檔、最終報(bào)告、談話記錄將會(huì)在項(xiàng)目最終的活動(dòng)中產(chǎn)生。所有的項(xiàng)目信息都應(yīng)該被文檔化以備將來(lái)之需，這些有時(shí)被稱作組織過(guò)程資產(chǎn)。基本上，你在你的項(xiàng)目中曾經(jīng)做的工作可以用于支持你創(chuàng)建的解決方案，或者其他的項(xiàng)目經(jīng)理可以用你的項(xiàng)目文件來(lái)幫助他們自己的項(xiàng)目。結(jié)束過(guò)程組還包括結(jié)束采購(gòu)過(guò)程。合同雙方應(yīng)該明確買方和賣方之間的關(guān)系如何結(jié)束。這應(yīng)該包括明確交付后的支持、授權(quán)、審查和支付。當(dāng)結(jié)束采購(gòu)時(shí)，你的公司可以要求對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行審核：項(xiàng)目中的錢花在哪里，購(gòu)買了什么，所有的產(chǎn)品和合同是否都完成了。1.2收集項(xiàng)目信息人人都在談?wù)擁?xiàng)目管理，但它究竟是什么？在一些組織中，任何需要人員去管理的任務(wù)和工作都被認(rèn)為是項(xiàng)目管理。錯(cuò)誤！項(xiàng)目管理（projectmanagement）是指為達(dá)到一個(gè)特定的目標(biāo)而對(duì)一系列有時(shí)間順序的任務(wù)進(jìn)行管理的能力。其中一些任務(wù)必須在其他任務(wù)完成之后才能完成，而另外一些任務(wù)能夠并行完成。一些任務(wù)需要個(gè)人能力，而另一些工作則需要每個(gè)人的參與來(lái)減輕負(fù)擔(dān)。IT項(xiàng)目管理不僅是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的能力，同時(shí)也是在對(duì)技術(shù)的熱愛(ài)和實(shí)踐之間尋求平衡的能力。當(dāng)然，項(xiàng)目管理的目標(biāo)不是為了技術(shù)而技術(shù)，而是朝著特定的目的（例如更好的客戶服務(wù)、改進(jìn)的產(chǎn)品質(zhì)量和更高的利潤(rùn)）的漸進(jìn)過(guò)程。加上那些復(fù)雜的外部因素，例如市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)新技術(shù)的需求、技術(shù)變更的步伐，IT項(xiàng)目變得如此困難重重！在圖1-2中可以看到項(xiàng)目管理是一個(gè)要求高度平衡的工作。創(chuàng)建項(xiàng)目以滿足業(yè)務(wù)需求真正地驅(qū)動(dòng)著項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)需求可以是提高效率、提高生產(chǎn)率、響應(yīng)客戶的要求或新規(guī)則，或者其他無(wú)數(shù)的創(chuàng)建項(xiàng)目的原因。項(xiàng)目經(jīng)理必須了解什么在驅(qū)動(dòng)著項(xiàng)目，項(xiàng)目如何支持業(yè)務(wù)需求和組織的使命，干系人如何使用項(xiàng)目的可交付成果。圖1-2項(xiàng)目經(jīng)理必須把握好干系人、技術(shù)和項(xiàng)目之間的平衡1.2.1確定項(xiàng)目需求項(xiàng)目真正開始之前，項(xiàng)目經(jīng)理必須與項(xiàng)目干系人確定項(xiàng)目的需求。項(xiàng)目干系人是對(duì)項(xiàng)目的成果有既定的利益的個(gè)體、組織、團(tuán)體。對(duì)一些項(xiàng)目而言，項(xiàng)目干系人可能就是一個(gè)部門。在另一些項(xiàng)目中，當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果影響到所有部門的時(shí)候，項(xiàng)目干系人可能就是整個(gè)組織。識(shí)別項(xiàng)目干系人是非常重要的，因?yàn)樗麄冊(cè)陧?xiàng)目初始階段提供的項(xiàng)目需求輸入是項(xiàng)目成功的保證。當(dāng)然，對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目而言，有一些影響項(xiàng)目結(jié)果的關(guān)鍵干系人：部門經(jīng)理、客戶、總監(jiān)、最終用戶或者對(duì)項(xiàng)目工作或結(jié)果有掌控權(quán)的其他人。根據(jù)這些關(guān)鍵干系人的輸入，尤其是項(xiàng)目的需求、對(duì)項(xiàng)目的約束以及項(xiàng)目的時(shí)間和成本目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理能夠收集項(xiàng)目需求，建立項(xiàng)目計(jì)劃，創(chuàng)建項(xiàng)目的可交付成果。干系人包括：·顧客和用戶（customeranduser）這些人通常被稱為最終用戶、客戶或者項(xiàng)目可交付成果的接受者。這些干系人可能是組織內(nèi)部的，也可能是購(gòu)買項(xiàng)目可交付成果的顧客。·項(xiàng)目發(fā)起人（projectsponsor）項(xiàng)目發(fā)起人在組織內(nèi)有這樣的權(quán)力：授予項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目資源的權(quán)力，安排項(xiàng)目預(yù)算，支持項(xiàng)目立項(xiàng)。項(xiàng)目發(fā)起人還負(fù)責(zé)簽署項(xiàng)目章程以正式啟動(dòng)項(xiàng)目，為項(xiàng)目指派項(xiàng)目經(jīng)理。·投資組合評(píng)審委員會(huì)（portfolioreviewboard）這一組干系人負(fù)責(zé)確定哪些項(xiàng)目值得公司投資。他們?cè)诳紤]許多因素（例如投資回報(bào)率、項(xiàng)目?jī)r(jià)值、項(xiàng)目延期的風(fēng)險(xiǎn)）的情況下，在組織的范圍內(nèi)確定項(xiàng)目（project）和項(xiàng)目集（program）的管理方法，監(jiān)視項(xiàng)目的選擇，預(yù)計(jì)啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目的資金收益?！ろ?xiàng)目集經(jīng)理（programmanager）項(xiàng)目集或大型項(xiàng)目（program）是一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目（project）的集合，通過(guò)協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理這些項(xiàng)目，以獲取單個(gè)項(xiàng)目管理無(wú)法獲得的效益。項(xiàng)目集經(jīng)理監(jiān)督其項(xiàng)目集中的所有被策劃的項(xiàng)目。如果你的項(xiàng)目在一個(gè)項(xiàng)目集中，那么項(xiàng)目集經(jīng)理就是干系人之一?！ろ?xiàng)目管理辦公室（projectmanagementoffice）一些組織通過(guò)項(xiàng)目管理辦公室（有時(shí)被稱作PMO）在組織、業(yè)務(wù)線（lineofbusiness）、部門之內(nèi)來(lái)集中和協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理。盡管大多數(shù)項(xiàng)目管理辦公室都會(huì)對(duì)他們業(yè)務(wù)域內(nèi)的項(xiàng)目提供項(xiàng)目管理的支持和指引，但是項(xiàng)目管理辦公室的功能還是因組織而異的。項(xiàng)目管理辦公室通常指導(dǎo)一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目的項(xiàng)目管理。·項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（projectteam）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指建立項(xiàng)目計(jì)劃和執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的人們。因組織而異，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以是全職的或者是兼職的。他們可以在項(xiàng)目工作授權(quán)時(shí)參與項(xiàng)目，或者在項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中都參與項(xiàng)目?！ぢ毮芄芾砣藛T（functionalmanagement）職能管理人員包括公司行政職能的經(jīng)理們，比如財(cái)務(wù)、人力資源、會(huì)計(jì)。職能管理層有自己的員工和日常的職責(zé)來(lái)保證公司的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)?！そ?jīng)營(yíng)管理人員（operationsmanagement）這些人是核心業(yè)務(wù)的經(jīng)理，比如設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品開發(fā)都是核心業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)組織可銷售的產(chǎn)品和服務(wù)?！ど虡I(yè)伙伴（businesspartner）這些人包括賣方、供應(yīng)商、承包商（可能通過(guò)合同關(guān)系參與項(xiàng)目）。商業(yè)伙伴會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，比如硬件、軟件、某方面的專家（比如項(xiàng)目中需要的開發(fā)工程師、技術(shù)文檔工程師、軟件測(cè)試工程師）。·項(xiàng)目經(jīng)理（projectmanager）你作為項(xiàng)目經(jīng)理是你的項(xiàng)目的干系人。你負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃、維持項(xiàng)目正常進(jìn)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目、傳達(dá)項(xiàng)目的狀態(tài)和表現(xiàn)。在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目的成功往往歸因于大家的努力，然而當(dāng)項(xiàng)目失敗時(shí)，會(huì)歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理。任務(wù)明晰是極為重要的。當(dāng)公司決定實(shí)施某種新技術(shù)并要你負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作時(shí)，你需要清晰全面地理解該項(xiàng)目的目標(biāo)。模糊的項(xiàng)目只會(huì)造成時(shí)間、精力和金錢的浪費(fèi)。在項(xiàng)目開始以前，你要清楚什么樣的結(jié)果標(biāo)志著項(xiàng)目的結(jié)束。只有當(dāng)你明確地知道了項(xiàng)目的結(jié)果時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目才真正開始。項(xiàng)目一旦確定，你就要明確項(xiàng)目的目標(biāo)、需求和范圍。管理層可能會(huì)有理想的項(xiàng)目時(shí)間表，但是要確定項(xiàng)目明確的時(shí)間仍要進(jìn)行一些計(jì)劃和研究。項(xiàng)目經(jīng)理的角色不是永久的，而是暫時(shí)的。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你的職責(zé)是明確目標(biāo)，規(guī)劃達(dá)到目標(biāo)的步驟，然后帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃朝著目標(biāo)前進(jìn)。怎么才能知道項(xiàng)目的最終結(jié)果是什么樣的呢？詢問(wèn)！向誰(shuí)詢問(wèn)呢？項(xiàng)目發(fā)起人一類的人可以回答這類問(wèn)題。要不停地追問(wèn)！一定要對(duì)最終結(jié)果有清晰的認(rèn)識(shí)，否則項(xiàng)目將會(huì)一直持續(xù)下去無(wú)法結(jié)束。但我們常常是在剛剛有了一個(gè)新穎、還不完全確定、不十分成熟的想法時(shí)，就匆忙展開了這個(gè)IT項(xiàng)目。不論你是組織中的全職員工還是簽約項(xiàng)目經(jīng)理，都必須清楚地了解項(xiàng)目的最終結(jié)果會(huì)是什么樣。想想看，如果你最欣賞的考古學(xué)家想要穿越陷阱迷宮、毒鏢和搖搖欲墜的橋，就是為了取得一個(gè)金質(zhì)塑像，那會(huì)怎么樣。在電影中，也經(jīng)常看到一些傻瓜越過(guò)我們的主人公而徑直奔向戰(zhàn)利品，結(jié)果一個(gè)個(gè)都掉了腦袋。不要學(xué)這樣的傻瓜。在沖向一個(gè)特定的項(xiàng)目目標(biāo)之前，你應(yīng)該已經(jīng)在腦海里構(gòu)想出了達(dá)到目標(biāo)的清晰、簡(jiǎn)明的辦法。為了找到這些好的方法，你應(yīng)該訪問(wèn)公司決策者，會(huì)見(jiàn)那些會(huì)受到變更影響的用戶，了解和技術(shù)開發(fā)有關(guān)的一切原理知識(shí)。以上這些人都是項(xiàng)目干系人，他們是項(xiàng)目可交付成果的日常使用者，或者是這些使用者的管理者。你必須明確項(xiàng)目要做什么，否則你會(huì)倒霉的。通常，項(xiàng)目開始時(shí)是一系列愿景，之后就會(huì)發(fā)展成對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的滿腹牢騷。在項(xiàng)目的開始階段，你的工作之一就是要從沒(méi)有多大價(jià)值的抱怨中分辨出真正有價(jià)值的信息。開始你的項(xiàng)目時(shí)，請(qǐng)先考慮一下下面的問(wèn)題。1.這個(gè)項(xiàng)目是否有明確的結(jié)果？一個(gè)項(xiàng)目如果在6年的時(shí)間內(nèi)都沒(méi)有明確目標(biāo)的話，它是絕對(duì)不可能成功的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你必須保證項(xiàng)目有一個(gè)明確的、能實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果。在創(chuàng)建項(xiàng)目時(shí)，每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目發(fā)起人以及每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該知道并且確認(rèn)項(xiàng)目的最終結(jié)果。一定要警惕那些沒(méi)有明確目標(biāo)的項(xiàng)目。你應(yīng)該找出項(xiàng)目包括的具體需求，不僅如此，還必須要清楚項(xiàng)目沒(méi)有包括的需求（例如，項(xiàng)目要求升級(jí)操作系統(tǒng)中所有的郵件服務(wù)器，而不是物理硬件中的郵件服務(wù)器）。隨著項(xiàng)目的開展，對(duì)于管理、完成項(xiàng)目的時(shí)間分配和預(yù)算中一些不需要的需求也漸漸明顯了。2.有沒(méi)有需要考慮的行業(yè)規(guī)范和政府法令？你的行業(yè)中也許會(huì)有一些政府法令或者行業(yè)自律的規(guī)范，這些都必須考慮進(jìn)項(xiàng)目。比如，銀行業(yè)具有關(guān)于技術(shù)安全、備份和恢復(fù)程序以及硬件實(shí)現(xiàn)的容錯(cuò)率的法規(guī)。對(duì)于不同行業(yè)，政府有不同法規(guī)，如果你的公司是一個(gè)政府承包商，對(duì)于項(xiàng)目的可交付成果可能就有額外的考慮。你的行業(yè)可能存在一些標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)。法規(guī)，是有法律效力的、必須執(zhí)行的。當(dāng)然，制藥企業(yè)、工具產(chǎn)品公司、食品包裝公司等都有指導(dǎo)他們生產(chǎn)的法規(guī)。如果公司不遵守這些法規(guī)，就會(huì)有相應(yīng)的罰款或法律訴訟。標(biāo)準(zhǔn)，是一個(gè)行業(yè)內(nèi)普遍接受的指導(dǎo)方針和實(shí)踐。標(biāo)準(zhǔn)是啟發(fā)式的，有時(shí)被稱作方針，不是法律卻通常要遵守。項(xiàng)目經(jīng)理必須注意影響項(xiàng)目工作和可交付成果的法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)。3.項(xiàng)目是否有合理的截止期限？大規(guī)模的升級(jí)、軟件發(fā)布、應(yīng)用開發(fā)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換需要耗費(fèi)大量的人力物力。如果項(xiàng)目沒(méi)有明確的截止期限，就要規(guī)定一個(gè)合理的截止期限。項(xiàng)目不能無(wú)休止地進(jìn)行下去，不要忘記項(xiàng)目是暫時(shí)的。明確要做的工作，著手開展工作，使項(xiàng)目的可交付成果滿足用戶的需要。一旦你完成了這些，項(xiàng)目也就完成了。我們將在第6章中進(jìn)一步討論安排項(xiàng)目進(jìn)度，但是項(xiàng)目經(jīng)理必須明確地了解項(xiàng)目的日程和資源的日程。項(xiàng)目日程定義了項(xiàng)目過(guò)程將花費(fèi)的時(shí)間。例如，你的項(xiàng)目是對(duì)整個(gè)大廈重新進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布線，項(xiàng)目日程可能指定下午8：00到次日上午6：00可以到大廈。資源日程是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的日程。這個(gè)資源日程要體現(xiàn)職員可利用的時(shí)間、休假時(shí)間、公司的假期等。另外，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該考慮到團(tuán)隊(duì)成員在給定的時(shí)間內(nèi)真正工作的時(shí)間。由于一些臨時(shí)的會(huì)議、電話或者其他中斷等，一個(gè)八小時(shí)工作日，有效的工作時(shí)間是六小時(shí)。這些因素直接影響項(xiàng)目的進(jìn)度以及憑借給定的資源是否能夠滿足項(xiàng)目的截止期限。4.項(xiàng)目發(fā)起人是否有權(quán)限開展項(xiàng)目？大多數(shù)IT人都痛恨政策，但我們都知道政策、個(gè)人興趣和部門優(yōu)勢(shì)存在于每個(gè)公司之中。要確保項(xiàng)目的發(fā)起人也是啟動(dòng)項(xiàng)目的人，而這樣做沒(méi)有超出他的職權(quán)范圍。要確保這些人有足夠的資源和組織內(nèi)上層人物的支持來(lái)完成項(xiàng)目的實(shí)施，而這一切的前提是管理層對(duì)項(xiàng)目的了解和支付。項(xiàng)目發(fā)起人是組織內(nèi)部有權(quán)分配團(tuán)隊(duì)成員、控制基金、對(duì)項(xiàng)目工作的決策進(jìn)行審批的人。項(xiàng)目發(fā)起人的權(quán)力應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)成員所在的項(xiàng)目的職能經(jīng)理之上。5.項(xiàng)目是否有財(cái)務(wù)的承諾？如果你不了解財(cái)務(wù)承諾對(duì)項(xiàng)目完成的意義，你就如同戴上厚重的帽子并且站在沒(méi)有風(fēng)扇的地方。技術(shù)要花費(fèi)金錢，因?yàn)樗軒?lái)金錢。項(xiàng)目的目標(biāo)對(duì)于所有的公司來(lái)說(shuō)都一樣：賺錢或者省錢。以技術(shù)為核心的項(xiàng)目需要對(duì)優(yōu)質(zhì)的硬件、軟件以及優(yōu)秀的人力資源進(jìn)行投資。如果你的項(xiàng)目預(yù)算并不清晰，要邊走邊看，那你所擁有的只是一個(gè)愿望清單，而根本不是一個(gè)項(xiàng)目。6.是否有別人已經(jīng)在做這些了？在大型公司中，經(jīng)常會(huì)有為達(dá)到同一目標(biāo)而相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目存在。這主要取決于部門、團(tuán)隊(duì)以及主要信息主管人員之間的交流溝通。理想的情況是，IT項(xiàng)目的信息位于一把大傘之下，并與每個(gè)部門共享，每個(gè)人都為了公司的同一目標(biāo)（賺錢）而努力工作。這一過(guò)程是由項(xiàng)目和項(xiàng)目集管理辦公室來(lái)負(fù)責(zé)的，該部門負(fù)責(zé)追蹤項(xiàng)目在企業(yè)中的運(yùn)行情況。當(dāng)然，這種情況不是總能出現(xiàn)。在你投入金錢、時(shí)間和事業(yè)之前，應(yīng)該先做一些調(diào)查以確信該項(xiàng)目還沒(méi)有被公司其他部門完成。1.2.2處理多重角色你是樂(lè)觀主義者、悲觀主義者、還是現(xiàn)實(shí)主義者？項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該三者兼?zhèn)?。你必須是一個(gè)樂(lè)觀主義者，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)，管理資源，并按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)技術(shù)。你也必須是一個(gè)悲觀主義者，這樣可以看到每個(gè)技術(shù)實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)中最壞的情況。你還必須是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，從不帶個(gè)人感情，以超然獨(dú)立的角度去徹底了解全部關(guān)于項(xiàng)目的事實(shí)。開展項(xiàng)目時(shí)，你對(duì)項(xiàng)目的每個(gè)重要問(wèn)題都要十分謹(jǐn)慎。你需要對(duì)概念、技術(shù)和實(shí)現(xiàn)每一個(gè)步驟所需的時(shí)間等方面進(jìn)行質(zhì)疑。在圖1-3中可以看到在項(xiàng)目開始之前你應(yīng)該對(duì)所有的事情進(jìn)行質(zhì)疑。圖1-3項(xiàng)目經(jīng)理要質(zhì)疑項(xiàng)目的方方面面需要考慮的問(wèn)題有以下幾個(gè)：1.這種新技術(shù)將會(huì)如何影響你的用戶？雖然你所實(shí)施的技術(shù)并非都會(huì)直接影響你的用戶，但是大多數(shù)確實(shí)會(huì)。IT也許是你的生命，但是財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)對(duì)變化不感興趣。她希望所有的事情都能維持原狀，不管是單擊出錯(cuò)信息提示上的OK按鈕，還是安裝她所中意的屏幕保護(hù)，她都希望一成不變。如果你的技術(shù)要改變她的生活，應(yīng)該提前讓她知道。否則，以后她就會(huì)讓你知道她的厲害。你的主要目標(biāo)是為了讓她的工作更加簡(jiǎn)單輕松。由于技術(shù)已經(jīng)幾乎滲透到組織的各個(gè)領(lǐng)域，所以用戶在向技術(shù)型發(fā)展。他們想知道什么發(fā)生了變化，為什么需要變化，這些變化能夠給他們帶來(lái)什么幫助。這就回到了需求獲取和溝通的問(wèn)題上了。項(xiàng)目經(jīng)理百分之九十的工作是溝通，如果項(xiàng)目經(jīng)理希望從干系人那里獲得信息，尤其是從客戶那里獲取信息，他必須與他們就項(xiàng)目的益處和基本原理進(jìn)行溝通。2.這項(xiàng)技術(shù)會(huì)對(duì)其他解決方案造成影響嗎？曾有多少次，沒(méi)有經(jīng)過(guò)測(cè)試就安裝軟件，卻發(fā)現(xiàn)它竟然干擾到毫無(wú)關(guān)系的諸如打印機(jī)一類的功能。我希望這種事從未發(fā)生過(guò)，但它確實(shí)發(fā)生了。你必須對(duì)新技術(shù)能否與當(dāng)前系統(tǒng)兼容進(jìn)行質(zhì)疑與測(cè)試。當(dāng)然，如果你想百分之百地改變?cè)屑夹g(shù)，就不存在軟件兼容性的問(wèn)題了。3.這種技術(shù)能夠與所有操作系統(tǒng)兼容嗎？你的組織中安裝了多少種操作系統(tǒng)？雖然大家的目標(biāo)是只有一個(gè)操作系統(tǒng)，但我敢打賭，一定存在著兩個(gè)或者三個(gè)不同的操作系統(tǒng)?？赡苣銈兊膱D形設(shè)計(jì)師用的是Macintoshes，銷售人員采用的是WindowsVista，用戶使用的是大型機(jī)和基于服務(wù)器的Linux。如果你的公司中有多個(gè)操作系統(tǒng)，你就要考慮新技術(shù)對(duì)這些操作系統(tǒng)的兼容性。4.還有其他哪些公司在使用這種技術(shù)？假定你準(zhǔn)備購(gòu)買而不是自己創(chuàng)建這種技術(shù)，那么它是最新的技術(shù)嗎？你是第一個(gè)使用者嗎？沒(méi)有人希望成為第一個(gè)嘗試者，但是總要有人充當(dāng)?shù)谝粋€(gè)。當(dāng)認(rèn)可并且準(zhǔn)備實(shí)施一項(xiàng)新技術(shù)時(shí)，對(duì)供應(yīng)商的銷售人員提出上述問(wèn)題。銷售人員最好能夠驕傲地說(shuō)出那些已經(jīng)安裝、測(cè)試和實(shí)施供應(yīng)商產(chǎn)品的大公司的名字。這是一個(gè)好的標(biāo)志，如果別人可以，你也一定沒(méi)問(wèn)題。5.這項(xiàng)技術(shù)的供應(yīng)商是否在行業(yè)中有良好的記錄？你是從誰(shuí)那里購(gòu)買的這項(xiàng)技術(shù)呢？供應(yīng)商是否已經(jīng)存在了一定的時(shí)間并且多次實(shí)現(xiàn)他們的產(chǎn)品？如果有問(wèn)題發(fā)生，該供應(yīng)商是否有解決過(guò)問(wèn)題的歷史？這并不是說(shuō)你不可以從一個(gè)剛起步的公司購(gòu)買產(chǎn)品，因?yàn)槊恳粋€(gè)主要的IT公司都曾經(jīng)是剛起步的企業(yè)。但你應(yīng)該確保今天從這家公司購(gòu)買產(chǎn)品，明天還能夠從它那得到售后支持。6.你現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)狀況如何？你并不是總要提出這一問(wèn)題，但考慮到這么多網(wǎng)絡(luò)密集的應(yīng)用和當(dāng)今的新技術(shù)，這個(gè)問(wèn)題并不多余。如果你現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)能夠在90%的用戶登錄時(shí)仍能運(yùn)行，你就沒(méi)有必要再安裝最新的寬帶擴(kuò)展軟件。如果沒(méi)有調(diào)查就直接安裝的話，你和你的公司都會(huì)感到不悅。通過(guò)提出這樣一個(gè)問(wèn)題，你可能會(huì)在項(xiàng)目開始之前就發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要立即處理的混亂狀況。7.如果……？最后，你需要預(yù)見(jiàn)可能發(fā)生的最壞狀況，并設(shè)想分別用什么辦法來(lái)解決。你需要知道當(dāng)你的服務(wù)器崩潰、網(wǎng)絡(luò)中斷、處理器遇到使用高峰時(shí)這項(xiàng)技術(shù)會(huì)做出怎樣的反應(yīng)?，F(xiàn)在就應(yīng)該提出這些問(wèn)題并找出解決辦法，而不是等到危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，也許那時(shí)你正在阿拉斯加度假。1.2.3還有其他選擇嗎在項(xiàng)目開始的時(shí)候，當(dāng)項(xiàng)目剛剛出現(xiàn)萌芽，就應(yīng)該確認(rèn)提議的技術(shù)的正確性。當(dāng)然，有些情況下你沒(méi)有權(quán)力選擇要實(shí)現(xiàn)的技術(shù)。很可能某個(gè)副總裁決策者從他的高爾夫伙伴，另一個(gè)大公司的CIO那里聽說(shuō)了一種產(chǎn)品，于是決定使用它，并讓你將它安裝到各個(gè)地方。這種情況經(jīng)常發(fā)生。另外一些情況是，最好總是這樣，你可以對(duì)選擇何種技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題發(fā)表一些意見(jiàn)。你是專業(yè)人士，作為一個(gè)IT大腕的你應(yīng)該對(duì)你負(fù)責(zé)實(shí)施的技術(shù)具有最終發(fā)言權(quán)。你需要提出一系列問(wèn)題，然后找出合適的技術(shù)，它應(yīng)該能夠提供需要的解決方案，與當(dāng)前的系統(tǒng)兼容，并滿足預(yù)算。開始于一個(gè)適合的技術(shù)能保證項(xiàng)目最終的成功。1.2.4訪問(wèn)管理層要想成功地完成一個(gè)項(xiàng)目，就需要對(duì)可交付成果有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。你需要知道為什么實(shí)施該項(xiàng)目。你需要管理層對(duì)該項(xiàng)目的強(qiáng)力支持。你需要把項(xiàng)目如何給公司帶來(lái)收益這一管理層的看法分享給大家。怎樣才能做到這些呢？要靠詢問(wèn)。當(dāng)你的老板找到你，讓你管理一個(gè)升級(jí)郵件服務(wù)器的項(xiàng)目，你應(yīng)該想一想為什么。可能他并不是真的想要升級(jí)郵件服務(wù)器，而只是無(wú)法打開他在猶他州的朋友寄來(lái)的卡通而歸咎于公司的E-mail系統(tǒng)。當(dāng)你詢問(wèn)管理層為什么需要進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，并不是質(zhì)疑他們的決策能力，你只是征求他們對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目的想法。在你的公司，頂頭上司可能是世界上最有能力的技術(shù)天才，他的決策總是能切中要害。而在其他公司，即使不是大多數(shù)，管理者們通常只知道有一種技術(shù)存在并可以實(shí)施，其實(shí)他們并不確切地知道他們要的是哪一種技術(shù)。圖1-4和圖1-5展現(xiàn)了高效的決策能力和不佳的決策能力之間的區(qū)別。圖1-4根據(jù)充分的信息做出的決策不僅能夠保證項(xiàng)目的成功，也可以保證每個(gè)人的成功圖1-5根據(jù)抱怨、愿望以及銷售人員的高談闊論做出的決策常常不能解決問(wèn)題作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的工作是保證你的項(xiàng)目和你的事業(yè)成功，以及對(duì)結(jié)果有一個(gè)好的影響。當(dāng)你就該項(xiàng)目和管理層進(jìn)行交流時(shí)，你的任務(wù)就是尋找事實(shí)。應(yīng)該提出一些能夠有明確答案的問(wèn)題，例如：·你希望這種技術(shù)做些什么事？·為什么需要這種技術(shù)？·你怎么發(fā)現(xiàn)這種技術(shù)的？·是什么使你做出最終決定，這將使我們公司的發(fā)展方向如何？有時(shí)，經(jīng)理會(huì)給你一個(gè)具體的問(wèn)題要你解決。這種情況下，項(xiàng)目更加廣泛，最終目標(biāo)也更不確定，因此就必須深入了解交付給你的問(wèn)題。例如，一個(gè)副總裁抱怨說(shuō)從你的數(shù)據(jù)庫(kù)里獲取客戶信息非常費(fèi)時(shí)，他只是想讓它快一點(diǎn)。·你可以問(wèn)一些類似下面的問(wèn)題：·可不可以告訴我數(shù)據(jù)處理緩慢的一些表現(xiàn)？·是偶爾慢還是一直慢？·你感覺(jué)這種慢的情況已經(jīng)有多長(zhǎng)時(shí)間了？·別人有沒(méi)有類似的問(wèn)題？要提高處理速度有好幾種辦法，但每種都得進(jìn)行投資，結(jié)果會(huì)提高對(duì)所有數(shù)據(jù)庫(kù)用戶的響應(yīng)速度。你想不想對(duì)這些方法進(jìn)行一些調(diào)查？要注意學(xué)會(huì)像一個(gè)管理人員一樣考慮問(wèn)題，而不是為了技術(shù)而技術(shù)。新的多處理器數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器、幾個(gè)GB的內(nèi)存和快速交換機(jī)都是很好的資源，但如果不會(huì)使用它們，它們只不過(guò)是一些玩具而已。提議開始一個(gè)項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該像公司主管一樣考慮問(wèn)題，在軟件、硬件以及人力資源上的怎樣投資才能提高生產(chǎn)率、保護(hù)數(shù)據(jù)、簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)過(guò)程并最終使顧客滿意，從而賺到更多的錢。你的公司可能會(huì)將這些需求收集的任務(wù)交給業(yè)務(wù)分析人員（businessanalyst）。那樣的話固然很好，但是你仍然應(yīng)該與業(yè)務(wù)分析人員一起工作，以檢查項(xiàng)目的目標(biāo)、需求和進(jìn)入項(xiàng)目范圍的項(xiàng)目對(duì)象。我一直喜歡的一個(gè)方法叫做SMART。對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)，你可以確定一下它是否滿足以下內(nèi)容來(lái)達(dá)到SMART（由以下各詞的英文首字母組成）：·具體（Specific）你要知道你的項(xiàng)目的具體需求和可交付成果?！た啥攘浚∕easurable）要避免模糊的詞匯，比如快、好、高興。你需要對(duì)項(xiàng)目需求進(jìn)行度量?！た蓪?shí)現(xiàn)（Achievable）綜合考慮項(xiàng)目需要的資源、成本、時(shí)間，以及組織中可用的資源、成本、時(shí)間，項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)該是可以完成的。那些提出了很多需求，卻不愿提供相應(yīng)的時(shí)間和金錢的管理層和客戶，最終會(huì)令自己失望?！は嚓P(guān)的（Relevant）項(xiàng)目的目標(biāo)不應(yīng)該只是滿足某人的私人目的。項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)該支持組織的主要業(yè)務(wù)的需要，為公司提供機(jī)會(huì)，或者解決問(wèn)題?；旧蟻?lái)說(shuō)，項(xiàng)目應(yīng)該增加收入或者減少開支。·時(shí)間限度（Time-bound）需求是縹緲的、無(wú)限制的，而且很難說(shuō)清楚需求以致難以計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)它。1.2.5訪問(wèn)干系人項(xiàng)目干系人是對(duì)項(xiàng)目的成果有既定的利益的個(gè)體、團(tuán)體或組織。你的項(xiàng)目的成功與失敗將會(huì)直接影響他們完成他們工作的方式，是使用他們已有的技術(shù)，或者繼續(xù)從你的公司購(gòu)買。干系人可能包括：·管理層·項(xiàng)目經(jīng)理·項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)·項(xiàng)目發(fā)起人·客戶·最終用戶·公眾在一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目中，最大的干系人組一般是用戶。任何對(duì)用戶有影響的項(xiàng)目都需要與用戶一起對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行討論。討論可以用幾種不同的方式進(jìn)行。最廣泛使用的，有時(shí)也是最容易引起混亂的，就是焦點(diǎn)組（focusgroup）。焦點(diǎn)組經(jīng)常由一個(gè)專業(yè)的、公正的仲裁員領(lǐng)導(dǎo)，并且用對(duì)話的語(yǔ)氣交流。注意：如果你們沒(méi)有一個(gè)好仲裁員，能夠通過(guò)引導(dǎo)對(duì)話來(lái)產(chǎn)生建設(shè)性輸入，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)焦點(diǎn)組使對(duì)話一直圍繞著問(wèn)題進(jìn)行，而不是解決方案。如果你選擇了這種方法，要對(duì)對(duì)話進(jìn)行控制，并使參與者把焦點(diǎn)放在解決方案上。焦點(diǎn)組使你可以從各個(gè)有關(guān)部門的用戶那里得到用戶樣本，你可以把項(xiàng)目展示給他們，然后聽聽他們的意見(jiàn)。你需要解釋為什么這種技術(shù)比現(xiàn)有技術(shù)更好，它是怎樣解決問(wèn)題的，如果必要的話還可以談?wù)劄槭裁磿?huì)決定使用新技術(shù)。焦點(diǎn)組的意見(jiàn)可能改變整個(gè)項(xiàng)目，也許會(huì)變得更好，也許更壞。另一種訪問(wèn)用戶的辦法是通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。這種辦法相當(dāng)有效，因?yàn)橛脩糁g可以交換意見(jiàn)，并且充分發(fā)表他們的意見(jiàn)。當(dāng)然，如果使用這種方式，你的網(wǎng)站最好能夠提供調(diào)查功能，要求對(duì)調(diào)查進(jìn)行回答，這樣結(jié)果就更加清晰并容易處理。圖1-6就是一個(gè)網(wǎng)上在線調(diào)查的范例。圖1-6網(wǎng)上在線調(diào)查能夠快速記錄用戶對(duì)某種新技術(shù)的意見(jiàn)一些項(xiàng)目經(jīng)理采用Delphi方法。這種方法經(jīng)常在風(fēng)險(xiǎn)管理中采用，但是也可以應(yīng)用于任何收集多方面意見(jiàn)的活動(dòng)中。參與人員和他們的意見(jiàn)都是匿名的。參與者可以自由地發(fā)表關(guān)于技術(shù)、關(guān)注的問(wèn)題和期望等方面的意見(jiàn)。所有的建議都要與全部參與者一起共享，他們可以根據(jù)自己的想法和經(jīng)驗(yàn)提出同意或反對(duì)意見(jiàn)。由于整個(gè)過(guò)程是匿名的，所以不存在害怕打擊報(bào)復(fù)的問(wèn)題，也避免了得罪人的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)幾輪這樣的討論，就會(huì)形成一個(gè)一致的意見(jiàn)。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程，并保證用戶是匿名的。最后，看一看用戶們現(xiàn)在是怎樣做他們的工作的。尤其當(dāng)項(xiàng)目是軟件開發(fā)、應(yīng)用程序升級(jí)以及新的硬件技術(shù)時(shí)，這就顯得特別重要。你可以在實(shí)驗(yàn)室里模擬將要實(shí)施的技術(shù)。從用戶那里得到的反饋可以幫助你設(shè)計(jì)要實(shí)施的解決方案。通過(guò)這樣一個(gè)個(gè)用戶分析你可以體會(huì)到用戶是怎樣應(yīng)用現(xiàn)有技術(shù)的，明白新技術(shù)將會(huì)怎樣影響用戶，領(lǐng)悟到技術(shù)革新的最終目的永遠(yuǎn)是：提高生產(chǎn)率，提高利潤(rùn)。這一事實(shí)永遠(yuǎn)不能忘記。以下是干系人的觀察類型，有兩種類型：·消極的觀察觀察者只是觀察和記錄工作，不與干系人進(jìn)行交互。這有時(shí)也被稱作看不見(jiàn)的觀察?！しe極的觀察觀察者與用戶進(jìn)行互動(dòng)，停止他們的工作來(lái)提問(wèn)，甚至可以加入他們的工作，以體驗(yàn)用戶的工作過(guò)程。這種方法有時(shí)也被稱作看得見(jiàn)的觀察。由于干系人已經(jīng)被識(shí)別，應(yīng)該把他們加入到干系人名冊(cè)中。干系人名冊(cè)能夠幫助收集項(xiàng)目需求，促進(jìn)項(xiàng)目之內(nèi)的交流。干系人名冊(cè)明確了以下內(nèi)容：·干系人識(shí)別信息包括每個(gè)干系人的聯(lián)系信息、項(xiàng)目中的角色和組織中的職務(wù)?！ぴu(píng)估信息包括每個(gè)干系人具體的需求、項(xiàng)目的期望、項(xiàng)目的影響，以及每個(gè)干系人最感興趣的階段和可交付成果。·干系人分類支持你項(xiàng)目的干系人被認(rèn)為是積極的干系人。與你的項(xiàng)目作對(duì)的干系人被認(rèn)為是消極的干系人或者項(xiàng)目阻力。中立的干系人是對(duì)你的項(xiàng)目不關(guān)心的人。這一部分干系人信息也還可以包括在公司內(nèi)干系人角色的信息，比如他是內(nèi)部員工、客戶或者供應(yīng)商?！じ上等斯芾聿呗赃@也應(yīng)該包含在干系人名冊(cè)中，盡管它經(jīng)常是一份單獨(dú)的文檔。干系人管理策略明確了項(xiàng)目經(jīng)理如何從干系人那里獲取對(duì)項(xiàng)目更多的支持，以及如何將擾亂和意見(jiàn)降到最少。策略要考慮哪些干系人執(zhí)掌著權(quán)力并能影響項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目感興趣的級(jí)別，以及克服干系人反對(duì)意見(jiàn)的策略。了解項(xiàng)目干系人如何完成他們的工作可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知道項(xiàng)目可交付成果將會(huì)被怎樣使用。在項(xiàng)目啟動(dòng)之時(shí)了解項(xiàng)目的最終結(jié)果能夠明確項(xiàng)目的目標(biāo)。1.3明確項(xiàng)目需要由于英特爾的戈登·摩爾（GordonMoore），大家都知道了每隔18個(gè)月，處理器芯片速度就會(huì)翻一倍。這個(gè)法則已經(jīng)遍布到技術(shù)的各個(gè)領(lǐng)域，這意味著IT項(xiàng)目經(jīng)理這樣的角色也要飛速改變。各處的IT經(jīng)理都把注意力集中在團(tuán)隊(duì)、預(yù)算以及目標(biāo)上。當(dāng)考慮到經(jīng)濟(jì)因素時(shí)，管理層和干系人急功近利的企盼，IT行業(yè)的持續(xù)混亂以及團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己事業(yè)的奉獻(xiàn)精神的動(dòng)搖，都會(huì)使IT項(xiàng)目管理變得更加枯燥無(wú)趣。為什么這么多項(xiàng)目才開始就失敗了呢？項(xiàng)目失敗有很多原因：其他項(xiàng)目更具有優(yōu)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)成員看不到最終目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的作用，而是陷身于和大家一起工作。究其根本，還是一個(gè)最基礎(chǔ)、最重要的問(wèn)題：愿景。愿景，對(duì)于項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)，是一種能力，它是指能夠清楚地看到無(wú)形的未來(lái)，認(rèn)清達(dá)到那個(gè)未來(lái)都需要哪些行動(dòng)。你的工作之一就是發(fā)展、保護(hù)你的愿景，并將它傳送給團(tuán)體中的每個(gè)人。如果項(xiàng)目的需要沒(méi)有被明確，項(xiàng)目經(jīng)理是沒(méi)有辦法擁有一個(gè)清晰的愿景的。1.3.1建立合理預(yù)期一旦明確了你的項(xiàng)目愿景，就該著手創(chuàng)建目標(biāo)。目標(biāo)（goal）應(yīng)該是一個(gè)能夠明確表達(dá)的事實(shí)，比如說(shuō)“明年12月6日以前新的數(shù)據(jù)庫(kù)安裝好并投入使用”。目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)直接肯定的總結(jié)。應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都熟知這一目標(biāo)并為這一目標(biāo)努力。只靠你一個(gè)人的力量是不夠的。目標(biāo)明確了項(xiàng)目的直接需要和目的。創(chuàng)建項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)應(yīng)保證你的目標(biāo)是合理的。如果一個(gè)肥胖的人說(shuō)“下一個(gè)月我要減肥60磅”，那無(wú)疑是很愚蠢的。創(chuàng)建一個(gè)不可能完成的目標(biāo)也一樣。合理的目標(biāo)不只是一個(gè)想法，也不是一個(gè)估算或者憑空想象一個(gè)日期。目標(biāo)是大量努力工作的實(shí)際的最終結(jié)果。每一個(gè)IT項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了它們有不同的目標(biāo)。比如，你的公司打算把最新最好的操作系統(tǒng)引入服務(wù)器和桌面系統(tǒng)就是這樣的例子。在這種情況下，如果要決定最終目標(biāo)，就必須為下面的問(wèn)題找到滿意的答案：硬件是否符合新的操作系統(tǒng)的配置要求？應(yīng)用軟件還能夠在新的操作系統(tǒng)中使用嗎？人員是否有足夠的時(shí)間來(lái)接受使用新操作系統(tǒng)的培訓(xùn)？這些問(wèn)題對(duì)于確定最終的目標(biāo)都很有幫助。1.3.2創(chuàng)建項(xiàng)目章程一旦你確定了項(xiàng)目的目標(biāo)，接下來(lái)就要?jiǎng)?chuàng)建項(xiàng)目章程了。項(xiàng)目章程（projectcharter）類似項(xiàng)目目標(biāo)，但是章程更加正式，更加詳細(xì)，并且符合公司愿景和目標(biāo)。顯而易見(jiàn)，項(xiàng)目可以源自對(duì)一個(gè)IT任務(wù)的一般性的寬泛描述。項(xiàng)目目標(biāo)使這種描述更加具體，并加上了截止期限。而項(xiàng)目章程使目標(biāo)形式化，就像是到達(dá)目的地的一張地圖?？傊?，項(xiàng)目章程正式地授權(quán)了項(xiàng)目。項(xiàng)目章程不僅清楚地定義了項(xiàng)目，說(shuō)明了它的特點(diǎn)和最終結(jié)果，還指明了項(xiàng)目的權(quán)威。項(xiàng)目的權(quán)威通常是項(xiàng)目的發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（如果需要的話），章程詳細(xì)規(guī)定了每個(gè)人的角色和聯(lián)系信息。為什么需要項(xiàng)目章程呢？為什么不跳過(guò)去而直接投入工作呢？在小型公司，直接開展工作也許就很好。但是，對(duì)于大多數(shù)公司（也包括小公司），項(xiàng)目章程是成功的基礎(chǔ)?？纯凑鲁棠茏鍪裁矗骸な跈?quán)項(xiàng)目·對(duì)項(xiàng)目的需要進(jìn)行完整的定義·確定項(xiàng)目發(fā)起人·確定項(xiàng)目經(jīng)理·確保項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)·從項(xiàng)目發(fā)起人的角度，分配給項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力1.3.3項(xiàng)目章程組成要素建立項(xiàng)目章程時(shí)，你可以把任何想要加入的項(xiàng)目信息都包括進(jìn)去。一般來(lái)說(shuō)，可以包括下列要素：·項(xiàng)目的正式名稱所有的項(xiàng)目都需要一個(gè)名字?！ろ?xiàng)目發(fā)起人及聯(lián)系信息項(xiàng)目發(fā)起人是組織中有這樣權(quán)力的人，他們有權(quán)任命項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)管理某些項(xiàng)目資源。·項(xiàng)目經(jīng)理及聯(lián)系信息項(xiàng)目經(jīng)理是在項(xiàng)目章程中被正式任命的?！ろ?xiàng)目的目的項(xiàng)目的目的指明了項(xiàng)目的問(wèn)題或者項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。·項(xiàng)目的業(yè)務(wù)案例項(xiàng)目的業(yè)務(wù)案例確定了項(xiàng)目為什么要開展，使項(xiàng)目與公司的策略計(jì)劃相一致。業(yè)務(wù)案例不是項(xiàng)目章程中必須有的，僅供參考。·項(xiàng)目的關(guān)鍵可交付成果關(guān)鍵可交付成果是指主要的產(chǎn)品、服務(wù)或者項(xiàng)目應(yīng)該創(chuàng)建的其他結(jié)果?！F(tuán)隊(duì)開展工作的一般性描述你可能用到在以前相似的項(xiàng)目中用過(guò)的軟件模型或者方法?！ろ?xiàng)目里程碑的基本時(shí)間表里程碑是項(xiàng)目展開過(guò)程的一個(gè)事件。里程碑一般出現(xiàn)在一個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束的時(shí)候?！ろ?xiàng)目資源、預(yù)算、員工和供應(yīng)商如果知道了工作的特點(diǎn)或者組織的結(jié)構(gòu)，有些項(xiàng)目資源、預(yù)算、員工和供應(yīng)商的信息可以在項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候被知道。但是一般只有角色和職責(zé)是已知的。項(xiàng)目在章程創(chuàng)建之后開始被組織?！ゎA(yù)算概要根據(jù)組織的規(guī)則和項(xiàng)目的方法，預(yù)算概要通常基于在確定變化范圍內(nèi)的粗略成本估算或者項(xiàng)目最大的成本估算。·高級(jí)別的假設(shè)和約束假設(shè)是指那些認(rèn)為是真但未經(jīng)證明的事物，比如一個(gè)操作系統(tǒng)和硬件的兼容性。約束是指任何限制了項(xiàng)目經(jīng)理的選擇的事物，比如你被要求使用CinnamonRoll軟件開發(fā)模型。·高級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)是可能對(duì)項(xiàng)目造成正面或者負(fù)面影響的不確定的事件或者狀態(tài)。例如，數(shù)據(jù)丟失、網(wǎng)絡(luò)斷開、關(guān)鍵資源的流失都是典型的IT風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該有章程。它授權(quán)項(xiàng)目，建立項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任心、發(fā)起人的主人翁意識(shí)，以及項(xiàng)目成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。項(xiàng)目章程可以解決很多令人頭痛的問(wèn)題，確立負(fù)責(zé)人，幫助你更加自信地快速地向目標(biāo)前進(jìn)。下面是一個(gè)虛構(gòu)的名為BestEnterprises的公司的章程范例。這家公司現(xiàn)有380臺(tái)運(yùn)行WindowsNT的計(jì)算機(jī)，11個(gè)WindowsNT4.0服務(wù)器以及5個(gè)NovellNetWare服務(wù)器。現(xiàn)已決定把所有的工作站升級(jí)為WindowsVista，包括NetWare服務(wù)器在內(nèi)的所有服務(wù)器升級(jí)為Windows2008Server。項(xiàng)目章程范例項(xiàng)目：系統(tǒng)升級(jí)：工作站和服務(wù)器項(xiàng)目發(fā)起人：SharonBrenley，CIO（x.233）項(xiàng)目經(jīng)理：MichaelSheron，網(wǎng)絡(luò)管理員（x.234）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：EdwardBass，AnnBeringer，MikeTallent，CarolFox，CharlotteHarving，KyleHardie，CaseyMurray，DustinBossmeyer，MarkTurner，F(xiàn)rankSimmons項(xiàng)目目標(biāo)所有臺(tái)式機(jī)在12月30日之前升級(jí)到WindowsVista。以前所有服務(wù)器在下一年的1月15日之前升級(jí)為Windows2008Server。業(yè)務(wù)案例在過(guò)去5年中我公司使用的都是WindowsNT。我們學(xué)會(huì)了用它，越來(lái)越喜愛(ài)它，接受它并且和它一起成長(zhǎng)。但現(xiàn)在該讓它成為歷史了。我們將接受一種來(lái)自Microsoft的新技術(shù)，類似于WindowsNT，但要好得多，那就是WindowsVista。WindowsVista可以幫助我們提高生產(chǎn)率，它更靈活、更安全、也更簡(jiǎn)單。另外，今年晚些時(shí)候，我們還將引進(jìn)和Vista完美結(jié)合的新技術(shù)，比如專業(yè)化生產(chǎn)車間里的紅外線網(wǎng)絡(luò)以及新的會(huì)計(jì)軟件。當(dāng)然，我們將會(huì)繼續(xù)注重網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)以及我們因此而實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)。Vista也不會(huì)改變我們的現(xiàn)有方針，而且會(huì)給我們創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。去年我們普遍感到現(xiàn)有的服務(wù)器速度變慢，陳舊過(guò)時(shí)。我們將用6臺(tái)新型多處理器服務(wù)器來(lái)替換它們，這些服務(wù)器裝滿了RAM、RAID驅(qū)動(dòng)器以及快速可靠的磁盤陣列，這意味著能夠提供給我們更快、更可靠以及更高的生產(chǎn)率。給所有的服務(wù)器安裝的操作系統(tǒng)將是Windows2008。Windows2008能夠幫助使用者更快找到資源，使我們的網(wǎng)絡(luò)持續(xù)工作時(shí)間更長(zhǎng)，并提供更強(qiáng)的安全性。項(xiàng)目結(jié)果·在每一個(gè)臺(tái)式機(jī)和便攜式計(jì)算機(jī)上安裝WindowsVista?！ぴ?臺(tái)新服務(wù)器上安裝Windows2008Server。·所有的工作在1月15日前完成?；镜臅r(shí)間表·9月測(cè)試配置的方法，收集用戶和應(yīng)用程序狀態(tài)，確定部署方法，生成腳本。·10月首先部署100個(gè)示范用戶。測(cè)試、記錄并解決存在的問(wèn)題。用更新過(guò)的方法和腳本重新部署這100個(gè)示范用戶。開始Windows2008Server的測(cè)試和設(shè)計(jì)?！?1月開始為期一個(gè)月的4小時(shí)培訓(xùn)課程。在學(xué)員培訓(xùn)的同時(shí)，將Vista安裝到他們的計(jì)算機(jī)上。在HelpDesk負(fù)責(zé)人JamieBryer的幫助下，檢測(cè)故障，做基本支持部分。繼續(xù)Windows2008Server的測(cè)試。在11月15日前安裝好3個(gè)Windows2008Server?！?2月完成Vista的部署。安裝新的2008服務(wù)器，創(chuàng)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。把每個(gè)現(xiàn)有服務(wù)器改為Windows2008平臺(tái)。項(xiàng)目在1月15日前完成。項(xiàng)目資源·預(yù)算：475000美元（包括Vista、2008server、客戶訪問(wèn)許可證、咨詢費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)）?！な褂?個(gè)月的測(cè)試實(shí)驗(yàn)室?！onaldsonIT的現(xiàn)場(chǎng)咨詢指導(dǎo)。項(xiàng)目約束、假設(shè)以及風(fēng)險(xiǎn)·項(xiàng)目必須在1月15日前完成?！ろ?xiàng)目費(fèi)用必須不超過(guò)500000美元?！の覀儍?yōu)選的供貨商應(yīng)該能在不影響項(xiàng)目進(jìn)度的前提下，按期交付新的工作站和服務(wù)器?！T工學(xué)習(xí)使用Vista的學(xué)習(xí)曲線可能會(huì)影響生產(chǎn)率和效率。項(xiàng)目章程可以按照你的想法包括盡可能多或盡可能少的信息。因?yàn)轫?xiàng)目章程（不包括預(yù)算）通常是在公司內(nèi)部共享的，所以在發(fā)布章程前應(yīng)修改幾次。在整個(gè)組織內(nèi)公布章程，尤其當(dāng)此項(xiàng)目可能會(huì)像上述例子一樣影響到所有使用者時(shí)，這樣做可以讓每一個(gè)人意識(shí)到未來(lái)將會(huì)產(chǎn)生的變化，并因?yàn)槟軌騾⑴c其中而感到興奮。而且項(xiàng)目章程可以加強(qiáng)每一個(gè)相關(guān)人員的責(zé)任心。有時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員可能因各種原因而分心、各自為政或喪失興趣。假期來(lái)臨、小孩生病都會(huì)導(dǎo)致成員退出該項(xiàng)目。一開始就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，不是所有人都會(huì)像你一樣全身心地投入這個(gè)項(xiàng)目。要竭盡所能地激發(fā)斗志、鼓勵(lì)士氣，發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)的作用。把私人恩怨、利己主義以及個(gè)人雄心都暫放一邊，一心一意為目標(biāo)而努力。最后，需要注意的是項(xiàng)目章程在不同的組織有不同的叫法，而且章程的詳細(xì)內(nèi)容也依據(jù)公司和項(xiàng)目的不同而不同。然而，章程主要解決2個(gè)問(wèn)題：授權(quán)項(xiàng)目和定義項(xiàng)目。1.3.4確定項(xiàng)目完成時(shí)間幾乎在所有的汽車修理部都貼著這么一幅漫畫。漫畫中有一堆人無(wú)所事事，狂笑不已。旁白是：“你什么時(shí)候需要它？”當(dāng)然，作為一個(gè)IT項(xiàng)目經(jīng)理，你不會(huì)采用這種方式，但一個(gè)合理的截止期限是必要的。一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)束日期實(shí)現(xiàn)了以下內(nèi)容：·它使人們對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生一種責(zé)任感?！に鼮閳F(tuán)隊(duì)建立了一個(gè)努力的方向。·它標(biāo)志著發(fā)起人、團(tuán)隊(duì)成員以及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的承諾?！に_認(rèn)這個(gè)項(xiàng)目可以完成。你怎么才能確定項(xiàng)目的完成時(shí)間，又怎么才能確定這個(gè)時(shí)間是合理的呢？產(chǎn)生合理的截止期限依賴于客觀事實(shí)、研究考證以及合理的計(jì)劃。在以后的章節(jié)中會(huì)有更多的關(guān)于項(xiàng)目結(jié)束日期以及如何確定結(jié)束日期的討論?，F(xiàn)在，只要知道項(xiàng)目是由一系列步驟組成，每一步都需要花費(fèi)時(shí)間。每一步的完成時(shí)間都有助于確定最終截止期限。而且你不能只考慮項(xiàng)目的執(zhí)行時(shí)間，作為項(xiàng)目經(jīng)理你還需要考慮計(jì)劃、會(huì)議、應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目問(wèn)題以及技術(shù)不可避免的需求變更所用的時(shí)間。一些項(xiàng)目經(jīng)理確定的截止期限是具有彈性的。你不要這么做。如果你的截止期限不是那么嚴(yán)格，你就會(huì)利用這一點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)、發(fā)起人和管理層都會(huì)這樣?；趯?duì)情況的了解設(shè)置一個(gè)截止期限，接著堅(jiān)持按照這個(gè)去工作。圖1-7顯示了不遵守截止期限對(duì)項(xiàng)目、公司以及士氣會(huì)造成怎樣的危害。圖1-7如果項(xiàng)目能夠按計(jì)劃實(shí)行，支出就不會(huì)超出預(yù)算，士氣也會(huì)保持高漲一個(gè)影響進(jìn)度的經(jīng)濟(jì)規(guī)則是“帕金森定律”。這個(gè)定律說(shuō)：工作總是到時(shí)限最后一刻才會(huì)完成。換言之，如果項(xiàng)目增加了額外時(shí)間，項(xiàng)目會(huì)奇跡般地填滿這些額外的時(shí)間。確定的截止期限可以使項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員朝著這一目標(biāo)努力工作。有些項(xiàng)目中自帶截止期限。還記得千年蟲恐慌嗎？當(dāng)2000年像夏日狂風(fēng)一樣到來(lái)時(shí)，每一個(gè)程序員和公司都確定了截止期限，因?yàn)檫@是一個(gè)不可動(dòng)搖的最后期限。其他一些可能對(duì)截止期限有影響的因素：·業(yè)務(wù)周期項(xiàng)目截止期限是否會(huì)遇到一年中最忙的時(shí)候？比如說(shuō)你們是一家零售業(yè)巨頭，你難道愿意在十二月整頓貨運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)管理數(shù)據(jù)庫(kù)嗎？·財(cái)務(wù)狀況每年中的特定時(shí)期，比如說(shuō)由于稅收、財(cái)政年末以及新預(yù)算的實(shí)施等原因，公司對(duì)于購(gòu)買新的硬件、軟件的態(tài)度是不盡相同的。當(dāng)為你的項(xiàng)目申請(qǐng)資金時(shí)要把這些因素也考慮進(jìn)去。·每年的時(shí)機(jī)你的團(tuán)隊(duì)成員什么時(shí)候休假？他們的假期會(huì)不會(huì)和你的截止期限沖突？公司中他們還有什么其他工作要做？他們會(huì)不會(huì)被調(diào)往別的部門？這些因素有時(shí)會(huì)把項(xiàng)目拖延長(zhǎng)達(dá)數(shù)周或數(shù)月，結(jié)果還是不能按時(shí)交工。和你的團(tuán)隊(duì)成員好好談?wù)劊_定他們能夠在項(xiàng)目期間付出足夠的時(shí)間精力。啟動(dòng)項(xiàng)目與CompTIAProject+考試如果你使用本書作為CompTIAProject+考試的學(xué)習(xí)向?qū)В敲茨愫苄疫\(yùn)。在每一章中你都會(huì)找到像這樣的工具條。在這個(gè)工具條中，我將會(huì)突出你必須知道的考試的細(xì)節(jié)來(lái)幫助你通過(guò)CompTIAProject+考試。這些考試的工具條反映了考試的目標(biāo)。我強(qiáng)烈推薦你訪問(wèn)并下載最新的考試目標(biāo)，因?yàn)樵谖覍懲赀@本書后這些內(nèi)容可能會(huì)有所改變。第1章對(duì)應(yīng)到CompTIA考試中，叫做“項(xiàng)目之前的初始化/啟動(dòng)”（Pre-ProjectSetup/Initiating）。這一部分占了整個(gè)考試的12%。然而這部分并不是考試中問(wèn)題最多的地方，你需要記得一些大的目標(biāo)來(lái)幫助提升你的考試成績(jī)。下面是本章中的目標(biāo)和關(guān)鍵點(diǎn)：說(shuō)明需求以完成項(xiàng)目之前的初始化這個(gè)考試目標(biāo)將要測(cè)試你對(duì)項(xiàng)目確定和確認(rèn)的理解。也就是說(shuō)，為什么你的組織需要這個(gè)項(xiàng)目，誰(shuí)需要這個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目會(huì)實(shí)現(xiàn)什么機(jī)會(huì)或者解決什么問(wèn)題。要記得業(yè)務(wù)分析人員可能會(huì)在需要評(píng)估和需求收集方面給予協(xié)助，但是你和業(yè)務(wù)分析人員應(yīng)該一起工作來(lái)完全地捕獲和理解項(xiàng)目的目標(biāo)。你還需要準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目章程，以便項(xiàng)目可以被組織正式地授權(quán)。簽署項(xiàng)目章程的人，即項(xiàng)目發(fā)起人，應(yīng)該具有授予項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目需要的資源的權(quán)力。如果供應(yīng)商是執(zhí)行者，那么一些項(xiàng)目章程可能會(huì)依賴于合同形式的協(xié)議。確定項(xiàng)目的特征現(xiàn)在，你知道了項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或狀態(tài)所做的短期努力。項(xiàng)目不是經(jīng)營(yíng)的一部分，但是項(xiàng)目經(jīng)常創(chuàng)建或者交付經(jīng)營(yíng)可能會(huì)使用的東西，例如軟件、工作站、服務(wù)器，甚至是網(wǎng)絡(luò)。由于項(xiàng)目不會(huì)永遠(yuǎn)進(jìn)行下去，因此它們被認(rèn)為是受時(shí)間限制的。當(dāng)你考慮到技術(shù)暫時(shí)性的特點(diǎn)時(shí)，項(xiàng)目總是在變化著和演變著便是個(gè)證據(jù)。項(xiàng)目受到可用資源的約束。資源包括人、設(shè)備和錢。投資組合評(píng)審委員會(huì)可以審查潛在的項(xiàng)目，并決定它們的投資價(jià)值。公司投資給項(xiàng)目的資本的數(shù)量是一定的，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任對(duì)投資負(fù)責(zé)。人力資源限制了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，要考慮到各個(gè)項(xiàng)目中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的可用性、能力和興趣。最后，在技術(shù)方面資源的限制可能是較老的、較慢的設(shè)備和軟件，這些是項(xiàng)目必須用到的。總結(jié)確認(rèn)一個(gè)項(xiàng)目的步驟這個(gè)考試目標(biāo)涵蓋了第1章和第2章，所以你在下章中會(huì)看到關(guān)于這個(gè)更多的內(nèi)容。關(guān)于該考試這部分的目標(biāo)，你能在本章中學(xué)到的就是為項(xiàng)目找到正當(dāng)?shù)睦碛?。所有的?xiàng)目都必須與業(yè)務(wù)案例、組織戰(zhàn)略計(jì)劃、公司的使命保持一致。不符合這些需求的項(xiàng)目應(yīng)該是不被允許的。你還學(xué)會(huì)了識(shí)別項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目干系人是指項(xiàng)目的存在所影響到的所有的人和團(tuán)體。支持你的項(xiàng)目的干系人被認(rèn)為是積極的干系人，那些不喜歡你的項(xiàng)目的干系人被認(rèn)為是消極的干系人。干系人識(shí)別的其中一個(gè)工作就是建立一個(gè)干系人名冊(cè)，包括每個(gè)人的聯(lián)系信息、項(xiàng)目中關(guān)注的事情、興趣、威脅以及他們將如何參與項(xiàng)目的相關(guān)信息。觀察干系人是可以幫助你確定干系人的需要和需求以及幫助你了解他們會(huì)怎樣使用項(xiàng)目解決方案的一種策略。消極的觀察只是記錄觀察者看到的東西，而積極的觀察是指觀察者在干系人的工作中與他們進(jìn)行交互。闡明項(xiàng)目章程的要素項(xiàng)目章程授權(quán)了項(xiàng)目在組織中的存在，項(xiàng)目章程正式地任命了項(xiàng)目經(jīng)理。章程的內(nèi)容有：·項(xiàng)目的關(guān)鍵可交付成果·高級(jí)別的里程碑·高級(jí)別的成本估算·項(xiàng)目干系人的識(shí)別·通用的項(xiàng)目方法·問(wèn)題的描述·高級(jí)別的約束和假設(shè)·高級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)·項(xiàng)目的總體目標(biāo)項(xiàng)目章程的這些要素是在項(xiàng)目初始階段在一個(gè)較高的級(jí)別上進(jìn)行識(shí)別的。在項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要不斷地細(xì)化這些要素，以建立完整的項(xiàng)目管理計(jì)劃。勾勒項(xiàng)目生命周期的過(guò)程組你已經(jīng)知道了項(xiàng)目管理生命周期的五個(gè)過(guò)程組。提示一下，他們是：·啟動(dòng)這是項(xiàng)目在項(xiàng)目之前的初始化和啟動(dòng)?！び?jì)劃這是項(xiàng)目過(guò)程中的一個(gè)反復(fù)迭代的過(guò)程組，表達(dá)了項(xiàng)目的意圖目的。·執(zhí)行這個(gè)過(guò)程組中項(xiàng)目經(jīng)理引導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成工作以達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)。這是項(xiàng)目資金和時(shí)間消費(fèi)的主體。·監(jiān)督和控制這個(gè)過(guò)程組與項(xiàng)目執(zhí)行是協(xié)同的。它監(jiān)督項(xiàng)目工作，以確保工作是按照計(jì)劃完成的?！そY(jié)束這個(gè)過(guò)程組被用來(lái)關(guān)閉一個(gè)項(xiàng)目階段和關(guān)閉項(xiàng)目。它也是結(jié)束采購(gòu)過(guò)程的地方。這些過(guò)程組有它們獨(dú)立的責(zé)任和活動(dòng)，但是它們之間也有很多重疊和移動(dòng)。考慮一下計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制這些過(guò)程組都允許項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在它們之間移動(dòng)。業(yè)界觀點(diǎn)：訪問(wèn)CarlDanneels職位和資格認(rèn)證：CEO，PMP，Prince2公司：PlethonConsulting擔(dān)任IT項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)間：19年CarlDanneels是一位獨(dú)立的項(xiàng)目專業(yè)人士，他為項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合的管理提供專業(yè)的服務(wù)。他是比利時(shí)和盧森堡2007年Vice-PMI項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。他榮幸地承擔(dān)了為Cetrel公司在盧森堡建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室的工作。Carl曾為很多公司工作過(guò)，這些公司收入少則1500萬(wàn)歐元多則3億歐元，這些公司主要經(jīng)營(yíng)電信、政府管理、金融業(yè)務(wù)。他在PMI和Prince2模型方面有較深的研究。問(wèn)：?jiǎn)?dòng)一個(gè)新IT項(xiàng)目最大的挑戰(zhàn)是什么？答：?jiǎn)?dòng)一個(gè)新IT項(xiàng)目會(huì)帶來(lái)非常多的挑戰(zhàn)，不過(guò)這些都可以歸結(jié)為管理你的客戶的期望。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素是識(shí)別出正確的干系人（他們對(duì)于項(xiàng)目成功的定義有不同方面的觀點(diǎn)）并與之進(jìn)行溝通，在承諾和謹(jǐn)慎之間取得平衡（特別是在處理外部客戶的時(shí)候），確定風(fēng)險(xiǎn)，編寫并展示一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮的項(xiàng)目章程，其中包括定義項(xiàng)目生命周期。問(wèn)：你是如何開始研究一個(gè)新項(xiàng)目的呢？答：通常就是調(diào)查項(xiàng)目的起源。每一個(gè)IT項(xiàng)目在啟動(dòng)之前，都有一段歷史。作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該使自己熟悉項(xiàng)目的背景和內(nèi)容，特別是IT項(xiàng)目的預(yù)期商業(yè)效益。你的閱讀和學(xué)習(xí)的總結(jié)一般都會(huì)在項(xiàng)目章程的第一個(gè)版本里看到。問(wèn)：在研究一個(gè)IT解決方案時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理所能做的最重要的事是什么？答：如果在公司里有一個(gè)高級(jí)的知識(shí)淵博的IT架構(gòu)師與你成為“黃金搭檔”，這是最好不過(guò)的。IT架構(gòu)師和你——項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該密切配合，建立一個(gè)共同的愿景，并考慮到來(lái)自客戶和相關(guān)IT專家的必要的輸入。問(wèn)：你怎樣給項(xiàng)目組成員委派研究任務(wù)呢？答：有很多種方式讓組內(nèi)成員參與進(jìn)來(lái)。舉一些例子，增加他們參與項(xiàng)目的程度，在相關(guān)的時(shí)候，讓他們參與編寫項(xiàng)目建議書，邀請(qǐng)他們參加客戶研討會(huì)（包括準(zhǔn)備和匯報(bào)工作），與你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)一個(gè)解決方案的論證。問(wèn)：在啟動(dòng)一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目時(shí)，你在面對(duì)最終用戶、供應(yīng)商以及管理層時(shí)都遇到過(guò)什么樣的挑戰(zhàn)？怎樣基于你的經(jīng)驗(yàn)分別處理這些挑戰(zhàn)呢？答：很多時(shí)候，過(guò)多的重點(diǎn)放在了技術(shù)和功能需求上，而在軟技能、商業(yè)價(jià)值、可實(shí)現(xiàn)性上卻沒(méi)有給予足夠的重視。在項(xiàng)目開始階段，建立一個(gè)相互信任和開放的溝通環(huán)境是很重要的，花時(shí)間去討論大家的意見(jiàn)、策略和方法，并最終拿出一個(gè)令關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人覺(jué)得不錯(cuò)的切實(shí)可行的計(jì)劃。問(wèn)：在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，通常都需要什么樣的信息？答：項(xiàng)目章程通常記錄了項(xiàng)目所有相關(guān)的知識(shí)領(lǐng)域或主題，從“魔力象限”開始：項(xiàng)目范圍的劃定，高級(jí)別的時(shí)間表的建立，高級(jí)別的成本估算和約束的確定，以及質(zhì)量需求的確定（包括類似方法論一樣的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)）。在這之后，風(fēng)險(xiǎn)、溝通、人力資源以及采購(gòu)等方面應(yīng)該被加以研究。問(wèn)：供應(yīng)商對(duì)一個(gè)新的IT項(xiàng)目有何影響？答：這個(gè)顯然取決于供應(yīng)商的參與程度。讓我們拿兩個(gè)例子來(lái)說(shuō)吧：硬件供應(yīng)和系統(tǒng)集成服務(wù)。硬件供應(yīng)商能嚴(yán)重影響項(xiàng)目的時(shí)間、成本和運(yùn)行質(zhì)量。在客戶的組織中，一個(gè)系統(tǒng)集成商通常都有著可靠的業(yè)務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)客戶項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該集中精力在文化適應(yīng)、方法整合、內(nèi)部和外部的平衡、控制以及信任。在這兩個(gè)例子中，雙贏的合同是關(guān)鍵。問(wèn)：合同是怎么樣影響項(xiàng)目調(diào)研、可行性研究以及項(xiàng)目章程的呢？答：合同類型對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的初始階段有著重大影響。一項(xiàng)合同是固定費(fèi)用方式的合同，時(shí)間和原材料方式的合同，還是成本加成合同，這都會(huì)帶來(lái)重大影響。例如固定費(fèi)用的項(xiàng)目，需要固定的范圍定義，這意味著在非常清楚需要做什么之前，以及在已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求處理過(guò)程到位之前，項(xiàng)目都不會(huì)進(jìn)入執(zhí)行模式。一個(gè)初步的可行性研究或概念階段的論證往往預(yù)示著固定費(fèi)用的項(xiàng)目。問(wèn)：IT項(xiàng)目經(jīng)理通常會(huì)掉進(jìn)什么樣的陷阱？又該如何避免呢？答：認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理的主要角色就應(yīng)該是自頂向下的計(jì)劃者和控制者的錯(cuò)誤想法使IT項(xiàng)目經(jīng)理確信只要預(yù)先將盡可能多的需求和活動(dòng)詳細(xì)描述出來(lái)就能保證項(xiàng)目成功。盡管控制和計(jì)劃很重要，但是當(dāng)他們沒(méi)有伴隨著出色的軟技能去應(yīng)付瞬息萬(wàn)變和動(dòng)蕩的商業(yè)世界的話，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。信任、自主、敏捷都是當(dāng)前的熱點(diǎn)詞，如果你覺(jué)得他們只是一時(shí)的流行，那再好好想一想吧。問(wèn)：在項(xiàng)目早期，你用什么方法讓項(xiàng)目干系人參與進(jìn)來(lái)呢？答：首先，項(xiàng)目干系人應(yīng)該被識(shí)別，并通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的參與級(jí)別和對(duì)項(xiàng)目的影響力進(jìn)行分類。自此，應(yīng)當(dāng)先與最相關(guān)的人訪談，并將得到的輸入總結(jié)進(jìn)項(xiàng)目章程和解決方案定義文檔。他們對(duì)項(xiàng)目的成功越重要，就應(yīng)該花越多的時(shí)間與之交談。根據(jù)不同的干系人，訪問(wèn)可以用“聆聽模式”或者“解決方案建議模式”進(jìn)行。問(wèn)：成功的業(yè)務(wù)分析、項(xiàng)目啟動(dòng)和可行性方案的研究有什么樣的特點(diǎn)？答：如果問(wèn)題牽扯到外部客戶，作為提供商的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，你應(yīng)該尋找的是現(xiàn)成的東西/已驗(yàn)證的實(shí)踐和定制用戶需求之間的一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。這個(gè)平衡點(diǎn)很大程度上取決于對(duì)客戶公司變更的準(zhǔn)備和對(duì)供應(yīng)商的選擇方法。然而，要始終注意最終的解決辦法是為了“符合目標(biāo)”。問(wèn)：談到啟動(dòng)一個(gè)新的項(xiàng)目，你對(duì)IT項(xiàng)目經(jīng)理有什么建議呢？答：當(dāng)進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行模式，不要只是交叉手指而期望最好的東西來(lái)臨。確保你以項(xiàng)目章程作為主要工具，并且以優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)為最大的資產(chǎn)，從而建立了項(xiàng)目的基礎(chǔ)。你應(yīng)該對(duì)你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有信心，反之亦然。你應(yīng)該還留有至少一個(gè)自由的項(xiàng)目參數(shù)能被安排處理。如果項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本以及質(zhì)量是固定不變的，那就沒(méi)有任何回旋的余地了。問(wèn)：作為IT項(xiàng)目經(jīng)理，在你的豐富經(jīng)驗(yàn)中，你學(xué)到的最重要的經(jīng)驗(yàn)什