九段精益--手把手教你學價值流程圖VSM

手把手教你學價值流程圖VSM山有木兮目錄CONTENTS

01 價值流概述

02 價值流繪制方法

03 VSM改善的原則

04 實施VSM改善的一般方法

05 結束語 1.價值流概述Value

stream

生產中的“流”包括：資金流、信息流、物流。

價值流的定義是將一種產品或服務從原材料加工成

客戶可以接受的成品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動。

流的概念存在于任何行業(yè)。流動：連續(xù)不斷、大江大河、小溪流什么是價值流？4制造的本質九段精益精言——制造過程的本質就是物料的增值流動過程。制造是一個持續(xù)滿足客戶需要的過程，體現(xiàn)出來就是價值的”流動”。5制造的理想狀態(tài)流動的三要素：節(jié)拍、流速（周期）、流量（批量）。

制造的理想狀態(tài)：讓產品按一定節(jié)奏（節(jié)拍)、快速地（周期最短）、小批量的持續(xù)流動到客戶手里。6時間軸1：整個制造周期內的時間都跑到哪里去了？時間軸2：一天工作

的8小時

時間都跑

到哪里去

了？技巧1：走動觀察

循著現(xiàn)場（工序流程、物流、信息流）逆向走，邊走邊觀

察各個流程作業(yè)耗費的時間，以及各項資源5M的等待/停滯/閑置的時間與數量技巧2：定點觀察，觀察某一特定工作站的以下內容：①

開工準備與收工準備；②

循環(huán)作業(yè)與非循環(huán)作業(yè)（無價值作業(yè)）③

循環(huán)作業(yè)的C/T的穩(wěn)定性④

循環(huán)與循環(huán)間的間隔活動。增值活動5%，非增值活動95%查找問題的兩種視角710從制造周期看精益改善的視角訂單制造周期LT

＝ 實際作業(yè)時間（增值+非增值）＋浪費的時間?沖壓工程實例?1分鐘使用1個下達訂單作業(yè)時間Day1Day2Day3Day4Day5Day5Day6Day7Day8Day9Day10 Day11Day12Day13Day14浪費浪費實際作業(yè) 實際作業(yè)實際作業(yè)浪費訂單交付搬運搬運①卷材②下料③貯存④送至生產線⑤沖壓⑥貯存⑦送至生產線⑧組裝精益改善的兩種視角高階管理層一線班組長關注內容站在全流程的角度，拿著望遠鏡、站在山頂、用總經理的思維。從增值比率看改善空間：增值比率=增值時間/制造周期*100%價值流改善工序改善9三種不同類型的流動Batch

Flow批量流動孤島作業(yè)，必然導致批量。OnePiece

Flow單件流動每完成一件，傳遞一件，上下工序完美銜接，高平衡率Fake

Flow虛假流動流水作業(yè)，但上下工序互不關心，

工作不平衡。10價值流程圖11價值流程圖ValueStream

MapVSM上帝視角價值流程圖：簡稱VSM,是一個目視工具；用于記錄所有根據客戶需求所進行的活動，可以幫助大家通過完整的流程觀察實際發(fā)生的事情。VSM圖的結構15上帝視角 客戶需求看到浪費關注流程精益原則就是確保價值流的“連續(xù)流動”，而VSM就是如實反應此狀況的一種目視化工具價值流圖的意義15價值流程圖的發(fā)展歷史起源于豐田汽車——分析改善工具豐田內部叫做物與信息情報流程圖（拍自豐田手冊）ProcessProcessXYZ公司SupplierCustomerProcessXYZ公司①

流

程

級②

工

廠

級③企業(yè)

級三種類型的價值流16物與信息情報流圖（豐田例）飛鳥三榮元町堤ARACO九州

關自(東富士)發(fā)貨場NA組裝管加工主傳動軸加工AVG前組裝管加工D4驗收三好5個件號外購件供應商22家公司110個件號總公司6個件號分類器D4、6發(fā)貨1ー10ー41ー1ー21ー8ー21ー6ー11ー4ー2

1ー18ー4員弁豐田汽車1ー7ー21ー14ー21-8-21-8-5～1-1-21-8-2搬運車1H／1次12H15分～1W10分/次NB（S4DT）5.67

H

NB（S4DT）

9.86

H（東海理化鎖芯）采購物流 生產 交貨物流（工場內）NA（41ST）2.46 H NA（41ST）6.45

H NA（41ST）2.5

HNB（S4DT1）.78

H（以10分鐘為單位集中運輸）NB組裝看板停滯傳動軸材料臨時堆放看板過多NA成品停滯生產延遲NA成品臨時堆放看板過多192.價值流繪制方法19XYZ公司外部客戶或供應商工序名稱C/TL/T

C/OBatchOperInventoryUpTime

FTYScrapVCTNVCTShiftsA/T單個作業(yè)周期時間前置時間換模時間批量大小操作者人數庫存設備利用率一次合格率廢品率增值時間不增值時間每日班數

可用工作時間工序框，中間寫上工序的名稱

代表該工序的員工數量數據箱,根據需要可選填以下內容每天1500庫存及數量(一般用黃色標識）物料超市價值流圖的符號19C/T=5sC/O=0Shift=1Batch=200pcsScrap=0%UpT=價值流程圖的符號20C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=圖標樣式含義注釋圖標樣式含義注釋焊接生產工序所有工序都必須標示出來。同時也用來表示部門，如生產控制中心物料超市一個定量的零件倉庫，大多位于價值流的上游，用了該控制上游的產量XYZ公司其他公司用來表示顧客、供應商或外部制造商取料物料的拉動，通常用于庫存超市數據框用于記錄每個制造過 Max.20

pieces程、部門及顧客的相 ━FIFO

→關信息物料在此過程中

按照一定的批量進行“先入先出”的流動一個控制物料批量，并管理先入先出的機制。必須注明最大批量。每天1500庫存需要注明數量和時間傳統(tǒng)信息流比如紙質生產計劃、紙質訂單等每周一次貨車運輸需要注明運輸頻率電子信息流通過電子數據交換信息“推動式”的物料流動物料再下道工序需要之前就被移動到指定的位置。通常 每周計劃發(fā)生再傳統(tǒng)的計劃生產方式中。信息描述一個信息流將成品發(fā)送至顧客20生產看板虛線表示看板路徑每個看板對應一個容器，用來指示生產的種類和數量OXOX取料看板信號看板順序拉動球看板站/信箱看板以批量方式傳達均衡生產現(xiàn)場調度顯現(xiàn)工序改善的機會，這對實現(xiàn)價值流園景有關鍵作用。可以用來擬定改善計劃。一個看板對應一個批次。信號代表需要生產下一批次的產品了。最常用于需要換模的批量生產單位。下達“立即生產指定型號的數量產品”的指令，用在組裝線上的拉動系統(tǒng)，以取代超市庫存。收集看板的地方，等候搬運員來領取將一批看板按均衡方式重新安排生產次序需要注明運輸頻率根據庫存量人工調節(jié)生產計劃“改善”用來要求搬運員領取或轉移零件的看板（如從庫存超市到材料消耗點）緩沖或安全庫存必須注明“緩沖庫存”或“安全庫存”操作員以俯視角度表示操作工人價值流程圖的符號圖標樣式 含義注釋圖標樣式含義注釋19習慣使用鉛筆和白紙開始盡量遠離計算機的幫助繪制價值流程圖的工具20VSM分步繪制講解【案例場景設定】SENMA公司是一家為汽車組裝廠生產轉向管柱支架。該產品有左型和右型兩種型號，分別用于左駕型和右駕型的相同型號汽車。這些組件被送到中央大道

汽車組裝廠（客戶）進行裝配。21【核心要點】首先從客戶的角度來確認需求?？蛻粜畔ǎ篴. 客戶是誰？b. 它的需求是哪種產品？c. 它一般每天/每月需要多少？d. 需求的節(jié)拍是多少？e. 它的上班體制是怎樣的？f. 它有多少人？g. 產品的出貨要求是什么？h. 產品出貨的周期和批量是什么？i. 它離公司的距離是多少？j. 運輸的工具是什么？k. 運輸包裝方式是如何的？l. 其他有可能需要的信息。VSM繪制演練【客戶要求】：

客戶名稱：國家大道汽車裝配廠

每月總共需要18,400件

左駕型12,000件

右駕型6,400件

客戶工廠為兩班制，每班各休息20分鐘；每月工作20天。

客戶要求用平臺板+托盤包裝,，每個托盤20個支架，每個平臺板上最多10個托盤；顧客訂貨時，以貨盤為單位；

每天用卡車向組裝廠運送一次。第1步：繪制客戶欄國家大道汽車裝配廠需求節(jié)拍TackTime

每日需求=18400/20=920件/日

左型每日需求：12000/20=600件/日

右型每日需求：6400/20=320件/日

需求節(jié)拍TT=460*2*60/920=60秒/件客戶每60秒需要一件產品！?。〉谝徊?了解客戶的需求2518400件/月-12000件

左側-6400件

右側1貨盤=20件兩班工作【核心要點】a.

沿著門到門的價值流，快速地走

上一圈；b. 應當由發(fā)貨端開始，朝價值流的上游追溯，直到供應商的供貨信

息。c.帶著秒表到現(xiàn)場去測時，不要依

賴不是你親自測量的標準工時或

信息。d. 即使和別人共同完成，也盡量獨立作業(yè)，去繪制整個價值流圖。這樣才能完全的掌握所有的信息?！竟ぷ鲿r間】●

每月20天●

所有生產部門均為兩班制，●

每班八小時，必要時加班●每班期間有兩次10分鐘休息，休息時人工程序停止，免

費午餐【運輸部】從制成品倉庫取出部件、進行包裝，用卡車運送給客戶，每天一次。【生產控制部】●

收到組裝廠90/60/30天的預報，并將預報輸入MRP●

每天從State街組裝廠接收確定訂單●通過MRP向密歇根鋼鐵公司發(fā)SENMA的6周預報●

每周向密歇根鋼鐵公司發(fā)傳真訂購盤鋼●根據客戶訂單、在產品庫存量、制成品庫存量以及預計

廢品量和停機時間生成基于

MRP的每周部門要求●

向沖壓、焊接和組裝程序頒發(fā)每周的組裝計劃表●

向運輸部門頒發(fā)日運輸計劃表【生產程序】●

本系列產品程序涉及沖壓金屬件，然后焊接，再組裝?！?/p>

盤鋼由密歇根鋼鐵公司提供，每個星期二\四運到SENMA?！竟ば蛐畔ⅰ俊?/p>

所有工序都出現(xiàn)在訂單中，每個部件都通過所有工序。沖壓工作站（壓機為很多Acme產品生產部件）●

200噸自動盤鋼壓機（自動進料）●

循環(huán)時間：1秒（每分鐘60件）●

更換時間：1小時（左右切換時，良好件到良好件）●

機器可靠性：85%●

保持庫存量：沖壓前5天的盤鋼左駕型成品沖壓件4,600件右駕型成品沖壓件2,400件點焊工作站Ⅰ（本系列產品專用）人工程序需要一名操作員循環(huán)時間：39秒

更換時間：10分鐘（左右切換時夾具更換）可靠性：100%

保持庫存量：左駕型1,100件右駕型600件點焊工作站Ⅱ（本系列產品專用）人工程序需要一名操作員循環(huán)時間：46秒更換時間：10分鐘（夾具更換）可靠性：80%保持庫存量：左駕型1,600件右駕型850件組裝工作站Ⅰ（本系列產品專用）人工程序需要一名操作員

循環(huán)時間：62秒更換時間：無可靠性：100%

保持庫存量：左駕型1,200件右駕型640件組裝工作站Ⅱ（本系列產品專用）人工程序需要一名操作員循環(huán)時間：40秒更換時間：無可靠性：100%倉庫保持制成品庫存量：左駕型2,700件右駕型1,440件第2步現(xiàn)場調查,繪制工序數據框26沖壓5天的卷材點焊1點焊2200噸4600

左2400

右1100

左600

右1600

左850

右裝配11200

左640

右裝配22700

左1440右發(fā)運裝貨第2步：畫出生產流程/工序數據框【核心要點】a. 詳細調查每一道工序，并記錄重要的數據。

b. 對于工序之間的庫存量要如實的記錄。國家大道汽車裝配廠第2步現(xiàn)場調查,繪制工序數據框27操作工：1人周期時間=1秒換模時間=1h開機率=85%可用時間=27600秒EPE=2周操作工：1人周期時間=39秒換模時間=10分鐘開機率=100%兩班工作可用時間=27600秒操作工：1人周期時間=46秒換模時間=10分鐘開機率=80%兩班工作可用時間=27600秒操作工：1人周期時間=62秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=27600秒操作工：1人周期時間=40秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=27600秒18400件/月-12000件

左側-6400件

右側1貨盤=20件兩班工作5天的卷材點焊1點焊2沖壓200噸秒秒秒4600左2400右1100左600

右1600左850

右裝配1秒1200左640

右裝配22700左1440右發(fā)運秒裝貨每日1次第3步：畫出物料流國家大道裝配廠密歇根鋼鐵公司每周2周4各1次500英寸鋼卷【核心要點】a. 從供應商開始，記錄物料流動的過程和方式；b. 特別是物流是推動還是拉動，有沒有庫存和JIT超市。

c. 注意庫存和超市的區(qū)別第3步畫出物料流28操作工：1人周期時間=1秒換模時間=1h開機率=85%可用時間=27600EPE=2周操作工：1人周期時間=39秒換模時間=10分鐘開機率=100%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=46秒換模時間=10分鐘開機率=80%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=62秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=40秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=2760018400件/月-12000件

左側-6400件

右側1貨盤=20件兩班工作第4步：畫出信息流【核心要點】客戶的信息是如何傳遞的？客戶的正式訂單是如何下達的？物料采購的信息是如何和供應商傳遞的？采購的正式需求是如何下達給供應商的？內部的生產計劃信息是如何下達給各個工序的？成品的發(fā)貨信息是如何下達的?90/60/30天預測，電子信息每日訂貨，電子信息6周預測，電子信息每周傳真，電子信息PMC通過ERP系統(tǒng)下達生產計劃，每周下達,紙質打

印PMC通過ERP系統(tǒng)下達發(fā)貨計劃，每日下達，紙質打印【核心要點】第4步畫出信息流29每日1次生產控制部門ERP每周計劃每日發(fā)運計劃5天的卷材點焊1點焊2沖壓200噸秒秒秒4600左

2400右1100左

600

右1600左850

右裝配1秒1200左640

右裝配22700左

1440右發(fā)運秒裝貨90/60/30天預測每日訂貨第4步：畫出信息流國家大道裝配廠密歇根鋼鐵公司每周2周4各1次500英寸鋼卷第4步畫出信息流30操作工：1人周期時間=1秒換模時間=1h開機率=85%可用時間=27600EPE=2周操作工：1人周期時間=39秒換模時間=10分鐘開機率=100%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=46秒換模時間=10分鐘開機率=80%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=62秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=40秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=2760018400件/月-12000件

左側-6400件

右側1貨盤=20件兩班工作第5步：畫出信息流【核心要點】a. 用凹凸鋸齒線來繪制時間軸；b. 在時間軸上，把每件單一產品通過

每道工序的實際作業(yè)CT時間填寫在

凹線上方；c. 把每處庫存數量都轉換為可供應天數DOS填寫在凸線上方;d. 對于庫存，需要折算成可供應的時間。1100

左600

右每日需求=18400/20=920件/日可供應天數=（1100+600）/920=1.8天（2）當有多個前導工序支流時，一般采用用時最長的支

流來計算交付周期；也可以選擇價值最大的作為對象計算

交付周期。

比如：同時采購風機物料和電機物料投入生產，風機物料的交付周期更長，則選定風機物料來制作時間軸。庫存折算時間的方法1）庫存量/每天顧客的需求量=供應天數DOSDOSC/TC/T

C/TC/T=Cycle

TimeDOS=Daysof

Stock第5步畫出時間軸31每日1次生產控制部門ERP每周計劃每日發(fā)運計劃5天的卷材點焊1點焊2沖壓200噸秒秒秒4600左2400右1100左600

右1600左850

右裝配1秒1200左640

右裝配22700左1440右發(fā)運秒裝貨5

Days1

s7.6

Days39

s1.8

Days46

s2.7

Days62

s40

s2

Days4.5

Days90/60/30天預測每日訂貨第5步：畫出時間軸密歇根鋼鐵公司每周2周4各1次500英寸鋼卷國家大道裝配廠第5步畫出時間軸32操作工：1人周期時間=1秒換模時間=1h開機率=85%可用時間=27600EPE=2周操作工：1人周期時間=39秒換模時間=10分鐘開機率=100%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=46秒換模時間=10分鐘開機率=80%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=62秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=40秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=2760018400件/月-12000件

左側-6400件

右側1貨盤=20件兩班工作第6步：畫出結論框【核心要點】

在時間軸末端繪制結論框；計算增值時間VAT(ValueAdd

Time);VAT=實際增值作業(yè)時間累加? 計算產品生產交付周期LT（LeadTime);

LT=各個工序的周期時間+庫存時間? 計算增值時間占比/流程循環(huán)效率PCE(PcessCycle

Efficiency,PCE);

PCE=有價值作業(yè)/交付周期

計算的方法見右側舉例。【計算舉例】26S1.2天36S2天18S交付周期PLT=3.2天增值時間VAT=80秒周期效率PCE=0.0867%交付周期PLT=（1.2+2）天+26S+36S+18S=

3.2天增值時間VAT=26S+36S+18S=80S流程循環(huán)效率PCE=VAT/PLT=80/(（1.2+2）*8*3600+26+36+18)=80/(92160+80)=0.0867%結論：一件產品從最開始投入，先后經過各道工序，

需要3.2天才可以生產出來。其中增值的時間只有80

秒，整個生產周期中增值的比率只有0.0867%.第6步畫出結論框33每日1次生產控制部門ERP每周計劃每日發(fā)運計劃沖壓5天的卷材點焊1點焊2200噸秒秒秒4600左2400右1100左600

右1600左850

右裝配1秒1200左640

右裝配22700左1440右發(fā)運秒裝貨5

Days1

s7.6

Days39

s1.8

Days46

s2.7

Days62

s40

s2

Days4.5Days

交付周期PLT=23.6天增值時間VAT=188秒90/60/30天預測每日訂貨6周預測這就意味著一件產品從原材料經過23.6天才可以生產出來。國家大道裝配廠密歇根鋼鐵公司每周2周4各1次500英寸鋼卷周期效率PCE=0.014%第6步畫出結論框36操作工：1人周期時間=1秒換模時間=1h開機率=85%可用時間=27600EPE=2周操作工：1人周期時間=39秒換模時間=10分鐘開機率=100%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=46秒換模時間=10分鐘開機率=80%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=62秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=27600操作工：1人周期時間=40秒換模時間=0開機率=100%兩班工作可用時間=2760018400件/月-12000件

左側-6400件

右側1貨盤=20件兩班工作第7步-回顧和討論36回顧和討論

繪制VSM的最后一步是和別人分享；這也是VSM的意義所在。

不斷提問：是這樣么？有什么遺漏么？改善點一來可以讓他人幫助你驗證VSM的正確性；是否有缺失或錯誤；并不斷的提問：有什么被遺漏了么？問問別人是否可以理解改善點改善點

一旦發(fā)現(xiàn)改善的機會立刻在圖上標識出來，如右圖所示。3.VSM改善的原則36精益價值流的七項原則【原則一】按照節(jié)拍時間組織生產【原則二】盡可能創(chuàng)建連續(xù)流【原則三】在連續(xù)流無法向上游擴展時，建立一個超市【原則四】下達訂單到一個定拍點【原則五】在定拍工序，均衡地安排生產多種品種【原則六】持續(xù)地向定拍工序下達小批量地生產指令【原則七】在定拍工序地上游工序，建立“每天生產每種零件”的能力。VSM未來圖尋找爆破點生成改善行動計劃36準則1-按照節(jié)拍時間組織生產營養(yǎng)氣血液價值信息物料脈搏節(jié)拍精益工廠的仿生動力學35人體血液流動工廠的物料流動制造管理的本質

制造管理的本質：平衡負荷和產能。

平衡的支點：節(jié)拍

能力的本質：制造周期CT

負荷能力負荷：個月1搬掉一座山；

能力：單個螞蟻當前的能力（CT)*螞蟻數量*工作天數

節(jié)拍：1個月搬完，需要的單位時間能力CT’。36負荷的本質：TT單位時間內的產能要求。負荷>產能：CT↓，

對策：改善負荷=

產能：CT→，對策：維持生產節(jié)拍追求的是與銷售節(jié)拍步調一致。負荷＜

產能：CT↑，對策：減產CTTT每班或者每日實際可用時間計算方式＝每班或每日必要的生產臺數【案例演算】某公司每班工作時間 ４80分，其中早會５分、開工點檢１０分、中休２０分、清掃５分，假

設某天需要生產４８０臺產品，那該產品的生產節(jié)拍是多少呢？（４80－（５＋１０＋２０＋５））×６０節(jié)拍＝４８０２５５００＝節(jié)拍就是流動的節(jié)奏準則1-按照節(jié)拍時間組織生產４８０＝５5 （秒）注意：實際操作時還要考慮可動率系數。思考一下：是什么在決定節(jié)拍呢？37節(jié)拍TAKT

TIME：為了在規(guī)定時間內滿足需求，制作1個部品（產品１臺）所需何分何秒的標準時間。準則1-按照節(jié)拍時間組織生產單件品生產時間標準手持量作業(yè)順序41標準作業(yè)的構成三要素①單件產品的生產時間=為了反復進行同一作

業(yè)，無論如何都必須；②標準手持量＝為了反復進行同一作業(yè)，無論

如何都必需的工位上所具備的最小限度的在制品，也包括進入自動機械的制品。③作業(yè)順序

＝作業(yè)人員加工、裝配部品/產品的順序，未必和加工順序一致。按節(jié)拍來組織生產的關鍵是建立標準作業(yè)。標準作業(yè)的概念：以人的動作為中心，嚴格按照操作順序進行生產的一種作業(yè)方法;應是反復進行的作業(yè)；單件產品的生產時間要明確；如果按照作業(yè)標準進行的化，無論誰都能生產出同樣質量的產品?！獦藴首鳂I(yè)不是作業(yè)標準————————————————————作業(yè)標準：確保質量穩(wěn)定（遵守作業(yè)標準，可以防止異常，并快速查找異常原因，制定對策。）標準作業(yè)：確保CT的穩(wěn)定。? 標準作業(yè)是開展改善的重要基礎【沒有標準就沒有改善】? 標準作業(yè)是以人的動作為中心，經過規(guī)定的一種作業(yè)方法。準則2-盡可能地建立連續(xù)流41連續(xù)流：產品從上工序直接傳到下工序，中間沒有停頓。精益生產本質是建立連續(xù)流。不 原材料 半成品連續(xù) 原材料 半成品流原材料 成品連續(xù) 原材料 成品流不連續(xù)流：孤島作業(yè)①

大量的搬運和存儲②

制造周期被拉長③

資金利用率低④

對客戶反應延遲連續(xù)流：按制程連續(xù)作業(yè)①

單件流，產品一件一件經過所有工序②

浪費最少③

制造周期最短④

資金利用率最高⑤

對客戶反應快速批量流模擬工序1工序2工序3每分鐘生產1件,6分鐘庫存等待2分鐘庫存等待1分鐘每分鐘生產1件,6分鐘每分鐘生產1件,6分鐘21分

鐘

全部交

付客戶04068141521

單位（分鐘）批量流的生產模擬單件流模擬8單位（分鐘）01234567戶41工序1工序2工序3批量流

21分鐘全部交付客戶交付周交付第1件產品 期時交付第2件產品 間縮交付第3件產品 短6交付第4件產品

2%交付第5件產品8分鐘全

部交付客批量流和單件流對比Batch

Flow批量流動42OnePiece

Flow單件流動第一件產品交付時間：21分鐘合計交付周期：21分鐘發(fā)現(xiàn)缺陷比較晚（最后工序才發(fā)現(xiàn)）批量不良庫存多，搬運多，占用資金大第一件產品交付時間：3分鐘

合計交付周期：8分鐘快速發(fā)現(xiàn)缺陷（過程中發(fā)現(xiàn)）一件不良庫存少，搬運少，占用資金少準則3-連續(xù)流不能向上游擴展時則建立超市超市拉動系統(tǒng)運作示意圖上游工序AB超市貨架生產看板 取料看板下游工序超市

考慮建立超市的場合：① 異常太多；②有些過程設計制造周期很快或很慢，

且需要為多種產品系列服務，比如沖壓或注塑成型等。③ 有些過程，如供應商、工序間距離遠，每次運輸一件不現(xiàn)實。④ 有些過程制造周期CT不穩(wěn)定，連接入連續(xù)流不可靠。

看板起到了中樞神經的作用，來調節(jié)整個生產鏈條。① 單純依靠計劃部門來控制生產，只能靠預測來估計下游的需求。② 看板建立了一種后拉動的系統(tǒng)來控制生產。產品46產品

超市的靈活使用①

對于客戶定做，存放期短、不

頻繁使用的零件不一定保留在拉動系統(tǒng)中【造成呆滯料】；②

可使用先入先出管道(滿工件系

統(tǒng)）控制上游生產；③

在制造周期對于訂單要求足夠短，可以使用順序拉動；④

對于不定期訂貨的產品，如果

補充時間足夠短，可以只在成品超市放置看板，而不放成品。滿工件系統(tǒng)示意圖【工序間緩沖FIFO】準則3-連續(xù)流不能向上游擴展時則建立超市運作方法：當達到10個，極限限位開關動作，Ａ機自動停止。

當B工序后超市滿，則A機停止生產。

Ａ機械

Ｂ機械?最多10件47準則4-只把計劃下達給定拍點

將計劃發(fā)給價值流中的一個點稱

為定拍工序，該點生產的快慢決定上游工序的節(jié)拍。①該點為：價值流中最下游的一個

連續(xù)流過程。② 如果幾個工序構建了一個連續(xù)流，則可以當作一個工序。③ 定拍工序以后的流程會按照先入先出的方式移動。定拍工序：PACEMAKER

PROCESS工序1超市拉動工序2超市拉動工序3超市拉動工序4顧客流動定拍工序工序1拉動工序2工序3工序4顧客流動定拍工序FIFO超市FIFO48準則5-在定拍工序進行混流生產準則五：在定拍過程按時間均勻分配多品種產品的生產?！稹痢稹?9均衡生產的符號批量單位管理:這個穩(wěn)定的持續(xù)的生產小批量，就是“批量單位”，其數量往往按照包裝容器容納的數量來計算。例如：如果按照塑膠箱實施批量單位管理，一個塑料膠箱裝20件，節(jié)拍時間=30秒/件，那么批量單位時間=30*20=10分鐘，也就是說每10分鐘向定拍工序下

達一個生產20件的信號。同時取走20件產品。實際可

以以若干個塑膠箱的批量進行管理。準則6-持續(xù)向定拍工序下達小批量生產指令

傳統(tǒng)做法：一次下達大批量生產計劃給車間① 沒有節(jié)拍地概念，價值流無法拉動；② 生產往往不均衡，高低起伏地波動，帶來浪費；③ 工作到底是提前了還是落后了，難以準確把握；④ 各個工序考慮自己地效率，調整計劃順序；⑤ 反應顧客需求變化地過程很復雜，信息溝通較復雜

定拍取貨：通過一個穩(wěn)定、均衡的生產節(jié)拍，可以建立一個可預測的生產流程，向定拍工序規(guī)律的下達小批量的計劃（例如60分鐘）；同時從其超市取走相等量的產品，從而拉動整個生產流程。① 容易發(fā)現(xiàn)問題；② 促使快速解決問題（TT*N);③ 批量單位管理。50準則6-持續(xù)向定拍工序下達小批量生產指令前工序超市拉動定拍工序顧客超市拉動發(fā)運②看板發(fā)到定拍工序④將成品送往發(fā)貨超市或發(fā)運③取走一個批量的產品定拍取貨案例講解發(fā)貨計劃按批量單位時間

持續(xù)下達生產指令均衡箱：用來實施定拍取貨的均衡化工具。①

縱向代表產品機種，橫向代表時間軸。②每一個格子代表一個批量單位的時間。③看板放在格子里，管理數量和時間（基于節(jié)

拍制定）④

搬運人員定時取走一張看板，送往定拍工序。①從均衡箱取出一個看板51準則7-在定拍工序上游進行快速切換準則七：在定拍過程的上游工序，建立

“每天制造各種零件”的能力。① 基于拉動小批量生產，快速換模；② 一般換模時間為可用時間的10%例如：如果每班可用時間為10個小時，那么可用來換模的時間為1個小時，真

正用來生產的時間為9個小時。如果每

次換模是15分鐘，則當天可進行4次換

模。如果想進一步縮小批量，則要不斷

縮短換模時間。③ 實施快速換模的四個階段，如右圖。52實施快速換模的四個階段每日1次生產控制部門ERP每周計劃每日發(fā)運計劃沖壓5天的卷材點焊1點焊2200噸操作工：1人周期時間=1秒換模時間=1h開機率=85%可用時間=27600秒EPE=2周操作工：1人周期時間=39秒換模時間=10分鐘兩班工作可用時間=27600秒操作工：1人周期時間=46秒換模時間=10分鐘兩班工作可用時間=27600秒4600

左2400

右1100

左600

右1600

左850

右裝配1操作工：1人周期時間=62秒換模時間=0兩班工作可用時間=27600秒1200

左640

右裝配22700

左1440右發(fā)運操作工：1人周期時間=40秒換模時間=0可用時間=27600秒裝貨5

Days1

s7.6

Days39

s1.8

Days46

s2.7

Days62

s40

s2

Days4.5Days

交付周期PLT=23.6天增值時間VAT=188秒90/60/30天預測每日訂貨6周預測國家大道裝配廠密歇根鋼鐵公司每周2周4各1次500英寸鋼卷周期效率PCE=0.014%尋找爆破點采購提前期長送貨批量大庫存批量大庫存批量大庫存批量大庫存批量大庫存批量大庫存批量大采購提前期長開機率=100C%T超出節(jié)拍開機率=80%

等待浪費開機率=100%兩班等工待作

浪費換模時間長開機率=100%

等待浪費計劃混亂制造周期太長3418400件/月-12000件

左側-6400件

右側1貨盤=20件兩班工作每日1次生產控制部門ERP1.5天的卷材發(fā)運裝貨90/60/30天預測每日訂貨6周預測國家大道裝配廠密歇根鋼鐵公司每日沿途送貨500英寸鋼卷繪制未來圖焊接+裝配2天的成品OXOX每日計劃小貨箱批量信號看板容器直接裝車1天的周轉量%發(fā)貨區(qū)旁均衡柜22002020202053沖壓200噸操作工：1人周期時間=1秒換模時間=10分鐘開機率=85%可用時間=27600秒EPE=1班18400件/月-12000件

左側-6400件

右側1貨盤=20件兩班工作操作工：3人生產節(jié)拍=60秒換模時間=0開機率=100%兩班工作制造周期時間=55秒1.5Days 1.0

Days 2

Days交付周期PLT=4.5天1

s165s增值時間VAT=166秒周期效率PCE=0.064改善效果評估對比項目卷材庫存沖壓件庫存焊接/裝配庫存成品庫存生產制造周期改善前5天7.6天6.5天4.5天23.6天改善后1.5天1天024.5天4.實施VSM改善的一般方法54實施VSM改善的七個步驟156756Step1：理解公司高層關于價值流的戰(zhàn)略需求及策略（戰(zhàn)略部署）；2 Step2：識別主要的產品族；3 Step3：直接到現(xiàn)場去或工作場所去繪制價值流現(xiàn)狀圖；4 Step4：繪制未來圖；Step5：創(chuàng)建具體的行動計劃；Step6：任命一位價值流經理。Step7：改善前、改善中、改善后的充分交流?中長期戦略－ ?年度戰(zhàn)術－年度方針年度行動計劃公司戰(zhàn)略目標董事長方針本部長方針部門行動計劃課室行動計劃職場行動計劃班組行動計劃理層的戰(zhàn)略需求及策略（戰(zhàn)

解略

公部

司署

高）理解公司高層戰(zhàn)略需求及策略56理解公司高層戰(zhàn)略需求及策略戰(zhàn)略方針展開VSM現(xiàn)狀圖VSM未來圖年度行動計劃月度行動計劃日常管理指標57選擇產品族的工具和技巧：工具1：產品數量分析，P-Q分析工具2：產品制程路徑分析，P-R分析工具3：PQ分析+P-R分析錯誤的態(tài)度：一次解決所有問題正確的態(tài)度：每次解決一些問題產品族的選擇59完成PQ分析有三個主要的步驟備注：收集每種產品族的發(fā)貨量和相應的銷售收入，當有一些預測的資料時，也可以計入，特別是你預測到某種產品即將要大幅增長或減少時。5303350025001200140120

2034.0%64%10500 79%12000 89%0.0%20.0%050001000015000A G B C D E F H IPQ分析——銷售臺數備注：可以用Minitab工具，或者直接用EXCEL來制作。步驟1：要收集所有產品的3~6個月的歷史數據

步驟2：對銷售產品和銷售收入制作帕累托圖

步驟3：分析結果利用80/20原則，來找到關鍵的產品。從圖中可知，A和G產品就是最大的產品族。適宜作為VSM分析的首選。12000105005303350025001200140120

2033.9%66.5%90.2%83.3%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%95.69%8.39%9.19%9.81%0100.0.%0%0500080.0%60.0%

1000040.0%銷售臺數（臺）96%99%100%100%10100%0.0%

15000AGBCDEFH

IPQ分析——銷售收入銷售臺數…產品數量P-Q分析方法60機種規(guī)格銷售臺數（臺）銷售收入(＄）A120006,000,000B53032,969,680C35001,225,000D2500950,000E1200480,000F140137,200G105005,775,000H120120,000I2040,000產品制程分析，Product

Routing，也叫產品路徑分析。完成PR分析有三個主要的步驟.步驟1：繪制一張表格；分別列明機種和工藝制程；步驟2：標記每個產品所經過的工序路徑，用×標識；步驟3：找出同樣或相似流程的產品；從左圖我們看到產品A和F是一摸一樣的流程。這樣就可以把產品

A和F合并為一類產品族。利用制程分析，劃分出工藝類似的產品。結論：產品A與F制程一致，因此可以合并為一種產品族產品制程P-R分析方法59機種規(guī)格工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8