關(guān)于城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀問題及對策建議

關(guān)于城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀問題及對策建議中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的提升日益受到關(guān)注，這就促使中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了關(guān)注發(fā)展質(zhì)量的新時代，而非盲目追求經(jīng)濟(jì)增長速度。經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)從原本的追求經(jīng)濟(jì)增長速度變成了關(guān)注發(fā)展質(zhì)量，給國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了很大的影響，對國家銀行業(yè)提出了更高的要求。要想推進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)更好的發(fā)展，就需要改革經(jīng)濟(jì)體制，特別是在金融業(yè)方面。在銀行業(yè)，城市商業(yè)銀行是主要構(gòu)成部分。這些年來，盡管城市商業(yè)銀行的跨區(qū)域發(fā)展得到了不錯的成績，但其發(fā)展并非一帆風(fēng)順，仍有一些問題亟待解決。一、城市商業(yè)銀行概述（一）歷史沿革1．城市信用合作社20世紀(jì)80年代，中國首家城市信用合作社成立，其宗旨是通過信貸活動給個體工商業(yè)、城市居民以及企業(yè)提供資金方面的服務(wù)。接著，中國在各地區(qū)試辦了集體性質(zhì)的城市信用合作組織。2．城市合作銀行城市信用合作社緩解了城市企業(yè)、居民、個體工商戶的資金問題，推動了所處地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而且在改革創(chuàng)新中不斷壯大。但是，其在發(fā)展的同時也累積了很多問題，如資金規(guī)模小、抗風(fēng)險能力較弱等。3．城市商業(yè)銀行由于合作銀行在本質(zhì)上不具備合作的性質(zhì)，且合作銀行的名稱無法體現(xiàn)地方商業(yè)銀行的特點，因此在一定程度上來說，城市合作銀行僅僅是過渡階段。1997年年底，城市合作銀行變?yōu)槌鞘猩虡I(yè)銀行，從20世紀(jì)90年代首家城市商業(yè)銀行成立，至21世紀(jì)初上海銀行寧波分行開業(yè)，城市商業(yè)銀行的跨區(qū)域發(fā)展拉開了帷幕。（二）特征1．和地方政府聯(lián)系緊密構(gòu)建城市商業(yè)銀行需要化解地方金融風(fēng)險，因而城市商業(yè)銀行在構(gòu)建之初受到金融當(dāng)局的限制。其中持股比例規(guī)定，地方財政對城市商業(yè)銀行的持股比例為30%，單獨法人股東持股比例不應(yīng)超過總股本的10%，自然人持股比例需要控制在總股本的2%。這部分規(guī)定導(dǎo)致地方政府獨大。雖然地方政策對股權(quán)的介入在城市商業(yè)銀行構(gòu)建初期具有一定的維穩(wěn)性，但是其負(fù)面影響也很大。地方政策干預(yù)經(jīng)營導(dǎo)致城市商業(yè)銀行的經(jīng)營管理具備行政色彩。2．市場定位模糊城市商業(yè)銀行承擔(dān)著化解金融風(fēng)險以及支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要任務(wù)。城市商業(yè)銀行在創(chuàng)建的初期就已然對自身進(jìn)行了定位，如銀行建設(shè)是為了服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、推動地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，同時還要為小型企業(yè)、中型企業(yè)和居民提供相關(guān)服務(wù)。但是，城市商業(yè)銀行在發(fā)展過程中受到了經(jīng)營地區(qū)、市場機制等方面的限制。伴隨城市商業(yè)銀行所處的金融環(huán)境不斷改變以及其自身的持續(xù)發(fā)展和成長，很多城市商業(yè)銀行都面臨著重新定位的問題。市場定位不明確不僅會導(dǎo)致城市商業(yè)銀行在跨區(qū)域發(fā)展中出現(xiàn)問題，還讓城市商業(yè)銀行在市場競爭中面臨著被淘汰的風(fēng)險。3．城市商業(yè)銀行的發(fā)展失衡城市商業(yè)銀行之間的差距逐漸增大，出現(xiàn)強的越強、弱的越弱的情況。由于城市商業(yè)銀行所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在差異，導(dǎo)致彼此之間的發(fā)展出現(xiàn)失衡。經(jīng)濟(jì)發(fā)展是金融行業(yè)的核心，發(fā)達(dá)城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速，有更多的大客戶，為城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)開拓奠定了根基。而處于中西部的城市商業(yè)銀行的發(fā)展是根本無法與其進(jìn)行比擬的。這就加大了銀行之間的差距，導(dǎo)致中西部地區(qū)城商行的發(fā)展愈發(fā)緩慢，而沿海地帶城商行的發(fā)展迅速。二、發(fā)展歷程（一）風(fēng)險化解我國推動城市商業(yè)銀行發(fā)展，是希望其在整體上具有獨立的體系，可以按照企業(yè)制的原則進(jìn)行經(jīng)營和管理，并自負(fù)盈虧，為所在地區(qū)的中小型企業(yè)提供充分的服務(wù)，而非像改制前的城市信用合作社一樣隱藏在政府背后，只能依托政策資源，導(dǎo)致經(jīng)營效率低下，服務(wù)態(tài)度不佳。但是現(xiàn)實并非如此，城市商業(yè)銀行在建設(shè)之初就遭遇了金融危機，其發(fā)展受到了很大的影響。這是因為部分城市商業(yè)銀行在經(jīng)營上尚未脫離城市信用合作社的傳統(tǒng)做法，在財務(wù)與操作方面存在風(fēng)險，如果經(jīng)營不當(dāng)或遇到導(dǎo)火線，就會面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。在城市商業(yè)銀行還沒有完全立足以及出現(xiàn)金融風(fēng)險的雙重壓力下，政府部門與監(jiān)管機構(gòu)做出了很多努力，如調(diào)整組織架構(gòu)、管控資產(chǎn)風(fēng)險等，以幫助城市商業(yè)銀行渡過難關(guān)。如此，城市商業(yè)銀行的隱患才逐漸得到消除和改良，并朝著規(guī)范化的方向發(fā)展。（二）規(guī)范發(fā)展城市商業(yè)銀行本身具有一定的局限性，存在諸多與城市信用合作社相似的問題，難以完全被消除，因此，我國政府花費了很多的時間和人力對其進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)。城市商業(yè)銀行在國家的幫助下逐漸擺脫了城市信用合作社的影響，開始尋找自己的發(fā)展模式，同時將發(fā)展核心放置于為各大中小型企業(yè)提供服務(wù)上。正是在國家?guī)椭妥陨聿粩嗯Φ那闆r下，城市商業(yè)銀行才具備了新的生機與活力，找到了適合自己的經(jīng)營模式與發(fā)展軌跡。這些規(guī)范的建立使城市商業(yè)銀行在大部分情況下可以合理應(yīng)對出現(xiàn)的問題，從而在銀行業(yè)中占據(jù)了一席之地。（三）發(fā)展探究隨著城市商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展，其逐漸具備了自己的定位與服務(wù)對象，在獲得市場認(rèn)可后，逐漸探究深入發(fā)展路徑，尤其是在組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略上取得了進(jìn)一步的發(fā)展。城市商業(yè)銀行的發(fā)展需要面向世界，實現(xiàn)國際化發(fā)展，這樣城市商業(yè)銀行才能提高自身的名譽度，并在業(yè)務(wù)上得到互惠，同時還能預(yù)防區(qū)域金融風(fēng)險。除此以外，一部分城市商業(yè)銀行選擇和國外先進(jìn)的金融機構(gòu)進(jìn)行合作，以期學(xué)習(xí)和掌握國外金融機構(gòu)的管理經(jīng)驗，并獲得更多的機會來利用國外金融機構(gòu)的資金優(yōu)勢彌補自身的不足。以上為城市商業(yè)銀行在發(fā)展探索階段所做的嘗試，以期尋找到適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。三、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展現(xiàn)狀（一）城市商業(yè)銀行的選擇2008年我國城市商業(yè)銀行總計有27家，共設(shè)置了73家異地分行；2009年總計有48家，設(shè)置了178家異地分行。考慮到跨區(qū)域設(shè)置異地分支機構(gòu)的規(guī)模在2008年得到擴張，因此此次研究的時間跨度為2008—2019年。在選擇樣本時，選擇在2008年以前設(shè)置過異地分行的城商行，根據(jù)其資產(chǎn)規(guī)模、注冊地點等因素，并考慮樣本代表性問題，選取其中在資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)上比較有代表性的城市商業(yè)銀行，根據(jù)注冊地的南北位置對其進(jìn)行分類，各選擇了15家，總計30家。北方地區(qū)有xx銀行股份有限公司、錦州銀行股份有限公司、大連銀行股份有限公司等；南方地區(qū)有上海銀行股份有限公司、江蘇銀行股份有限公司、南京銀行股份有限公司等。（二）城市商業(yè)銀行跨區(qū)域設(shè)置分行的情況在調(diào)查分析過程中要考查各城市商業(yè)銀行在各年度有無設(shè)置跨區(qū)域分行以及設(shè)置的異地分行的數(shù)量，將時間分割成2008—2013年和2014—2019年，觀察這些城市商業(yè)銀行在上述時間段內(nèi)設(shè)置異地分行的情況，并進(jìn)行對比、深入研究和分析。在2008—2013年這一區(qū)間內(nèi)，城市商業(yè)銀行設(shè)置的異地分行的數(shù)量為186家；而在2014—2019年這一區(qū)間內(nèi)，城市商業(yè)銀行設(shè)置異地分行的數(shù)量為91家。由此可知，我國城市商業(yè)銀行大規(guī)模開設(shè)異地分行的時間是在2013年之前，特別是在2008—2010年這段時間內(nèi)。其中，以xx銀行、上海銀行、大連銀行等為代表的城市商業(yè)銀行在2013年之前設(shè)置的異地分行的數(shù)量超過了5家，而在2013年以后，其設(shè)置的異地分行的數(shù)量均不超過5家。這是因為隨著監(jiān)管政策放開，各大城市商業(yè)銀行想要打開市場，奪取市場份額。但是，城市商業(yè)銀行在發(fā)展過程中存在著一些亟待解決的問題。四、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展問題（一）發(fā)展模式相差無幾在上海銀行、寧波銀行等城市商業(yè)銀行實施跨區(qū)域發(fā)展后，其他城市商業(yè)銀行均模仿其發(fā)展模式，這在某種程度上逐漸成為了一種潮流。但是，就現(xiàn)實情況而言，僅有部分城市商業(yè)銀行能夠為城市居民與中小型企業(yè)提供服務(wù)，并形成了自己的特色。諸多城商行的跨區(qū)域發(fā)展模式并無太大的差別，均是照搬照抄、缺乏新意的，盲目跟從現(xiàn)象較為普遍，使得競爭越來越激烈，風(fēng)險不斷增加。除此以外，在城商行發(fā)展同質(zhì)化的競爭環(huán)境下，產(chǎn)品研發(fā)還有待加強。市場認(rèn)知不足，政府扶持優(yōu)勢慢慢消失，使得城市商業(yè)銀行的競爭力銳減。由于各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)文化背景不同，各城商行如果不加思考就照搬照抄其他銀行的發(fā)展模式，不因地制宜、具體情況具體分析，就會導(dǎo)致效益下滑。（二）管理人才匱乏現(xiàn)階段，城市商業(yè)銀行構(gòu)建了新的金融網(wǎng)絡(luò)，在其跨區(qū)域發(fā)展過程中，人才問題愈發(fā)明顯。城商行分支機構(gòu)中大多是由總行安排的高層管理人員和一線業(yè)務(wù)工作人員。據(jù)此可以發(fā)現(xiàn)，各分支機構(gòu)中的人才儲備還有待提升，其中具備較高綜合能力的人才屈指可數(shù)。再者，由于環(huán)境不同，分支機構(gòu)了解到的信息不足，這些被安排過來的人員無法在短期內(nèi)完全適應(yīng)分支機構(gòu)中的工作，還需要一定的時間來學(xué)習(xí)和適應(yīng)新的環(huán)境并掌握新的知識與技能。這雖然能在一定程度上能夠緩解分支機構(gòu)人才儲備不足的問題，但是在未來發(fā)展當(dāng)中，還需要積極培養(yǎng)管理人才，以此來推動城商行的可持續(xù)發(fā)展[3]。（三）同行業(yè)競爭激烈隨著時間的流逝，中國銀行業(yè)的發(fā)展速度加快，出現(xiàn)了市場飽和現(xiàn)象。城市商業(yè)銀行在發(fā)展過程中為了拓展規(guī)模，加劇了競爭。國有城商行信譽良好，對外形象甚佳，其憑借自身優(yōu)勢在銀行業(yè)中長期占據(jù)著主要地位。同時隨著銀行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，其將視線放在了中小企業(yè)身上，希望通過自身優(yōu)勢來不斷擴大規(guī)模，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。股份制城商行則具備產(chǎn)品創(chuàng)新、科技含量高的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢能夠讓其占據(jù)市場先機，但也會導(dǎo)致憑借中小型企業(yè)和城市居民來維持生存的城商行發(fā)展變緩，使得銀行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈。五、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展的對策（一）積極創(chuàng)新發(fā)展模式首先，需要積極創(chuàng)新城市商業(yè)銀行的發(fā)展模式。目前主要的發(fā)展模式為在各大城市中設(shè)置分支機構(gòu)，或?qū)︺y行進(jìn)行合并重組，又或是進(jìn)行收購。這類模式均可以得到執(zhí)行，但是大多數(shù)城市商業(yè)銀行都選擇了設(shè)置分行的發(fā)展模式，忽視了對合并重組和收購兼并這兩種模式的運用。事實上，實施跨區(qū)域發(fā)展除了能夠使城商行突破行政區(qū)域的限制，還能促進(jìn)不同地區(qū)銀行的相互合作，從而促進(jìn)城商行的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)資源互補。城商行的跨區(qū)域發(fā)展無需沿用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，而是可以利用各種電子業(yè)務(wù)渠道來全面開展金融服務(wù)工作，其中比較常見的是手機銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等電子化業(yè)務(wù)渠道。銀行在發(fā)展過程中運用ATM自動化設(shè)備，可以減少人工工作量，提高工作效率，優(yōu)化用戶辦理業(yè)務(wù)的流程，節(jié)省時間；同時投入該設(shè)備還可以彌補網(wǎng)點數(shù)量少的問題，推動網(wǎng)絡(luò)銀行和傳統(tǒng)銀行融合發(fā)展，提升城商行跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展的速度。再者，需要積極采用差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)設(shè)立業(yè)務(wù)目標(biāo)，發(fā)揮自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢來滿足客戶需求，與對手之間形成差異，繼而制訂符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。并且，城市商業(yè)銀行需要重點關(guān)注市民銀行這一定位，通過差異化的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略增強自身的市場競爭力。銀行要在細(xì)分客戶的同時，積極構(gòu)建客戶檔案，了解客戶的基本信息，掌握其有關(guān)需求，這樣才能對癥下藥。與此同時，要嚴(yán)格按照中小型企業(yè)的融資特征來全面開發(fā)金融服務(wù)產(chǎn)品，提供高質(zhì)量的金融服務(wù)。此外，還要準(zhǔn)確定位職責(zé)和構(gòu)建完整的激勵制度，促進(jìn)網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型，推動二級支行發(fā)展為社區(qū)銀行。（二）執(zhí)行人才發(fā)展與激勵戰(zhàn)略人才是主要資源。城市商業(yè)銀行實施跨區(qū)域經(jīng)營發(fā)展，需要建立一支綜合素質(zhì)較高的人才隊伍，這是城商行發(fā)展的核心，也是其參與市場競爭的關(guān)鍵所在。城商行需要認(rèn)真執(zhí)行人才發(fā)展和激勵戰(zhàn)略，以人為本，積極培養(yǎng)人才，制訂人才激勵制度，建立長效的職工持股計劃，建立薪酬激勵制度，將城商行經(jīng)營管理者與基層職工的利益和銀行發(fā)展相融合。這樣才能讓銀行和人才的目標(biāo)一致，在銀行發(fā)展過程中實現(xiàn)人才對自我發(fā)展的追求，推動城市商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展，促使二者成為利益共同體[5]。（三）增加同行之間的聯(lián)合城市商業(yè)銀行在跨區(qū)域發(fā)展過程中要增加與同行的聯(lián)合。銀行在辦理業(yè)務(wù)時，除了需要經(jīng)過機構(gòu)執(zhí)行以外，還需要通過與各地區(qū)商業(yè)銀行之間的相互配合來實現(xiàn)，要積極采用聯(lián)合重組或并購的方式提高業(yè)務(wù)辦理效率。城商行有相同的規(guī)模與管理模式，因此銀行之間可以增加交流、互動的機會，建立緊密的合作關(guān)系，并發(fā)揮自身的優(yōu)勢。通過這種方式，城市商業(yè)銀行能夠合理運用網(wǎng)絡(luò)資源，與各個城市商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，達(dá)到優(yōu)勢互補和資源共享的目的，在降低成本投入的同時，解決流動性弱的問題。（四）避免盲目擴張城市商業(yè)銀行需要做好發(fā)展規(guī)劃，合理優(yōu)化戰(zhàn)略布局，明確自身的定位，結(jié)合地方特色和業(yè)務(wù)優(yōu)勢來分析布局，避免盲目跟風(fēng)擴張，認(rèn)真思考銀行跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。如廈門國際銀行在城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展熱潮階段只設(shè)置了一家異地分行，未順應(yīng)總體風(fēng)向，而是在隨后的發(fā)展過程中，分批次在六年時間內(nèi)設(shè)置了五家異地分行?？梢粤私獾?，其經(jīng)營發(fā)展績效長時間維持在1.00，無較大的波動。這表明城市商業(yè)銀行需要根據(jù)自身情況制訂出適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略及管理對策，而非盲目跟從，合理設(shè)置分支機構(gòu)，提高銀行的管理效率。（五）創(chuàng)建特色業(yè)務(wù)城市商業(yè)銀行需要把重心放置在打造特色業(yè)務(wù)產(chǎn)品上，著重樹立品牌優(yōu)勢，構(gòu)建特色金融服務(wù)，以實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。首先，需要結(jié)合區(qū)域產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和業(yè)務(wù)特征，在鞏固強勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時，積極探索新的業(yè)務(wù)模式，主動開發(fā)特色金融服務(wù)產(chǎn)品，構(gòu)建品牌，提高市場核心競爭力。其次，城市商業(yè)銀行需要對內(nèi)部經(jīng)營管理進(jìn)行優(yōu)化升級和創(chuàng)新，提升內(nèi)部管理流程的效率，積極開展業(yè)務(wù)上云、服務(wù)上云等