2024年面試之結(jié)構(gòu)化面試

構(gòu)造化面試■作為一名HR，至少要掌握5個方面的HR工具：一種是構(gòu)造化面試，應(yīng)用到招聘與配置上的；一種是工作分析，應(yīng)用于績效管理、人力規(guī)劃、薪資福利、勞動關(guān)系等方面；一種是崗位價值評估，重要應(yīng)用于薪酬福利管理上；最終兩個是目的管理（MBO）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。不過，這5個工具，我們需要自已的動手能力，俗話說，師傅引進門，修行在個人。我今晚聊的構(gòu)造化面試工具，也只能是某些皮毛，把某些簡樸的基礎(chǔ)的東西說說，詳細(xì)的運用在工作中需要自已結(jié)合起來探索的。既然叫構(gòu)造化面試，那么構(gòu)造化體目前哪些方面？第一種、測試內(nèi)容構(gòu)造化：面試問題圍繞職位規(guī)定進行確定，既包括對職位規(guī)定的知識、技術(shù)、能力，又包括應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷、教育背景，還包括應(yīng)聘者對某一問題的見解或觀點。第二個、面試要素構(gòu)造化：面試要素就是面試所要測試的多種素質(zhì)和能力。構(gòu)造化面試根據(jù)面試規(guī)定，確定面試要素，并事先對各要素分派對應(yīng)權(quán)重，使測評目的拾分明確。同步，在每一面試題目後，給出該題測評要素（或考察要點），并給出答題要點（或參照答案）,供考官評分時參照。第三個、評分原則構(gòu)造化：評分原則構(gòu)造化詳細(xì)體目前與面試試題相配套的面試評分表上（請大家注意我背面給出的舉例表格）。評價要素是對每一測評要素的描述；權(quán)重是該要素的水平刻度，評分原則是觀測要點原則與水平刻度的對應(yīng)關(guān)系，是每個測評要素不一樣體現(xiàn)的量化評分指標(biāo)。第四個、考官構(gòu)成構(gòu)造化：面試考官根據(jù)用人崗位需要，按專業(yè)、職務(wù)、年齡及性別根據(jù)一定比例科學(xué)化配置，其中設(shè)主考官1名，考官5-9名，詳細(xì)負(fù)責(zé)向應(yīng)聘者提問并總體把握面試的進程。（可是在實際的工作中，諸多的企業(yè)做不到這一點的，這需要我們HR人想措施克服，若是能克服了，就不會出現(xiàn)對招來的人體現(xiàn)出“面試不錯上任失望”的現(xiàn)象）。第五個、操作程序構(gòu)造化：構(gòu)造化面試按照嚴(yán)格的程序進行，時間一般在30分鐘（詳細(xì)視面試題目的數(shù)量而定），對每一題目也應(yīng)限制時間（一般每題問答時間在5分鐘左右）目前，我們明白了什么是構(gòu)造化，那么對于構(gòu)造化面試的定義就有了一種清晰的認(rèn)識：構(gòu)造化面試就是面試前就面試所波及的內(nèi)容、試題評分原則、評分措施、分?jǐn)?shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的構(gòu)造化的面試措施。構(gòu)造化面試在細(xì)致全面的職位分析基礎(chǔ)上，針對崗位規(guī)定的要素提出一系列設(shè)計良好的問題，參照應(yīng)聘者的舉止儀表、言語體現(xiàn)、綜合分析、應(yīng)變能力等多方面的行為指標(biāo)，觀測其在特定情境下的情緒反應(yīng)和應(yīng)對方略，并作出量化分析和評估；同步結(jié)合個人簡歷資料，提出對每個個體需要著重考察的工作經(jīng)驗、求職動機等方面的問題，全面把握應(yīng)聘者的心態(tài)、崗位適應(yīng)性和個人素質(zhì)、能力?！瞿敲?。面試的時候面試什么？即面試的內(nèi)容一般說來，構(gòu)造化面試包括如下幾種考察維度度：個人品德、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力、學(xué)習(xí)力、分析力、承受壓力的能力及積極性、事業(yè)心和成就感等方面。又可以分為三大類：第一類、一般能力：1、邏輯思維能力：通過度析與綜合、抽象與概括、判斷與推理，揭示事物的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)、本質(zhì)特性及變化規(guī)律的能力。2、語言體現(xiàn)能力：清晰流暢地體現(xiàn)自已的思想、觀點，說服動員他人，以及解釋、論述事情的能力。第二類、領(lǐng)導(dǎo)能力：1、計劃能力：對實際工作任務(wù)提出實行目的，進行宏觀規(guī)劃，并制定實行方案的能力。2、決策能力：對重要問題進行及時有效的分析判斷，作出科學(xué)決斷的能力。3、組織協(xié)調(diào)能力：根據(jù)工作任務(wù)，對資源進行分派，同步控制、鼓勵和協(xié)調(diào)群體活動過程，使之互相配合，從而實現(xiàn)組織目的的能力。4、人際溝通能力：通過情感、態(tài)度、思想、觀點的交流，建立良好協(xié)作關(guān)系的能力。5、創(chuàng)新能力：發(fā)現(xiàn)問題、產(chǎn)生新思緒、提出新觀點和找出新措施的能力。6、應(yīng)變能力：面對意外事件，能迅速地作出反應(yīng)，尋求合適的措施，使事件得以妥善處理的能力。7、選拔職位需要的特殊能力（該能力測評要素根據(jù)不一樣職位規(guī)定確定）。這裏我給大家舉例：問題處理能力考察的面試題問題是：假如在工作中，你的上級非常器重你，常常分派給你某些屬于他人職權(quán)范圍內(nèi)的工作。對此，同事對你頗有微詞，你將怎樣處理此類問題？這個出題的思緒是什么呢？我認(rèn)為：這是一種情境性問題，將應(yīng)聘者置于兩難情境中，考察其人際交往的意識與技巧，重要是處理上下級和同級權(quán)屬關(guān)系的意識，即溝通能力。那么它的評分原則是什么？可以這樣來設(shè)定：優(yōu)：感到為難，并能從有助于工作、有助于團結(jié)的角度去考慮問題，態(tài)度積極、委婉、穩(wěn)妥地說服領(lǐng)導(dǎo)變化主意，同步對同事某些不合適甚至過度的做法有一定的包容力，并進行合適溝通。中：感到為難，但又不好向領(lǐng)導(dǎo)提出來（怕辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的信任），私下裏與對你故意見的同事進行溝通，但愿能消除誤會。差：不感到為難，堅決執(zhí)行上級交代的任務(wù)，并認(rèn)為這是自已能力強、能干的必然成果。第三類、個性特性：在面試中體現(xiàn)出來的氣質(zhì)、風(fēng)度、情緒穩(wěn)定性、自我認(rèn)知等個性特性。好了，我們對構(gòu)造化面試的體現(xiàn)和面試的內(nèi)容懂得了，那么怎么來做這個項目呢？■也就是說，構(gòu)造化面試的流程是什么？第一步、進行工作分析。首先，從工作職責(zé)，所需知識、技能和能力，以及其他工作資格條件的角度撰寫工作闡明。企業(yè)人員招聘的目的是為了及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補企業(yè)崗位的空缺，因此其最直接的目的是獲得在該崗位所需要的人，對崗位的分析就顯得尤為重要。另一方面，根據(jù)工作闡明書對從事該工作的人員所必須具有的一般規(guī)定、生理規(guī)定和心理規(guī)定予以分析闡明。一般包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗等；生理需求包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性等；心理規(guī)定包括觀測能力、集中能力、記憶能力、學(xué)習(xí)能力、處理問題能力、數(shù)學(xué)計算能力、語言體現(xiàn)能力、性格、氣質(zhì)、態(tài)度等。通過度析可以衡量某些詳細(xì)規(guī)定的重要性，并分派權(quán)重，運用于實際面試。第二步、界定工作職責(zé)。工作分析產(chǎn)生一系列工作職責(zé)。接著，根據(jù)每一項工作職責(zé)對工作成功的重要性及執(zhí)行所需要的時間來評估每一項工作職責(zé)。這裏，我們的重要目的是界定工作的重要職責(zé)。第三步、設(shè)計面試問題。一旦界定和評價了工作職責(zé)，下一步就要制定實際面試問題。面試問題根據(jù)工作職責(zé)系列制定，工作職責(zé)重要，則面試問題就多。第四步、確定錄取原則。在崗位規(guī)定與素質(zhì)分析的基礎(chǔ)上，確定錄取應(yīng)聘者的基本原則。所謂基本原則也就是應(yīng)聘者必須具有的、重要的素質(zhì)規(guī)定。根據(jù)其素質(zhì)規(guī)定設(shè)計問題，并且使所提及的問題能覆蓋應(yīng)聘崗位所必需的、重要的素質(zhì)規(guī)定；通過對應(yīng)聘者答案的分析能明確地理解應(yīng)聘者與本崗位的適應(yīng)度。第五步、制定面試問題的原則答案。接著，為每一關(guān)鍵事件問題制定一種5分制答案評估量表，并規(guī)定最佳答案（5分）的詳細(xì)回答是什么；最低可接受的答案（3分）的詳細(xì)回答是什么；最差的答案（1分）的詳細(xì)回答是什么。制定面試問題和答案的每位小組組員，根據(jù)自已在面試聽到的那些在隨即的工作中被視為好、最低可接受的和差的答案。然後，每位小組組員向其他組員宣讀自已規(guī)定的答案。通過小組討論後，小組組員就5分、3分、1分的基準(zhǔn)答案到達一致。例如，一種以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)對主管者提問的情境問題：你的配偶和你的孩子感冒臥病在床，沒有親屬或朋友照顧，你要在3個小時後去上班。在這種狀況下你將怎么辦？其3個基準(zhǔn)答案是：“我將待在家裏----我的配偶和家庭第一”（1分）；“我將給我的主管打電話請假并闡明我的處境”（3分）；“由于他們僅僅是感冒，并且尚有三個小時時間，可以作出某些看病吃藥的措施，那我將準(zhǔn)時去上班”（5分）。類似的，對于其他重要的工作職責(zé)，也可以寫出一組問題及對應(yīng)的回答。第六步、構(gòu)成面試小組組員。面試小組應(yīng)包括3-6人，組員最佳是參與工作分析并撰寫面試問題和答案的人。小組組員還可以來自招募職位的主管者或現(xiàn)任者、同事和人力資源管理代表。在招募同一職位候選人的整個面試中，面試小組組員必須是同樣的。第七步、合理安排問題的次序，確定由誰提問。完畢問題的設(shè)計之後，將對問題進行排列。原則上先易後難，次序漸進，先熟悉後生疏，先詳細(xì)後抽象，從應(yīng)聘者可以預(yù)料的問題出發(fā)，讓其逐漸適應(yīng)，展開思緒，進入角色。此外，把問題分派給特定的考官，由合適的人提出合適的問題，以免面試提問次序混亂。第八步、面試實行：1、預(yù)備階段。以一種一般的輕松的以及熟人似的交談，使面試人員自然放松地進入面試情境之中，以消除應(yīng)聘者的緊張心理，使面試氣氛友好、友善。這一階段中安排的構(gòu)造化問題是導(dǎo)入性問題，一般來說不波及正題，同步也較輕易回答。這一階段一般以導(dǎo)入語和指導(dǎo)語的形式出現(xiàn)。例如：指導(dǎo)語--------------“目前，我們會向你問詢某些問題，其中，有些是和你過去經(jīng)歷、工作有關(guān)的，有些規(guī)定你刊登自已的見解。一共（）道題，總共時間不超過（）分鐘，到（）分鐘會給你一種提醒。請你仔細(xì)思索問題後再回答。請仔細(xì)聽好問題，把握問題的實質(zhì)。目前，請你準(zhǔn)備好，開始提問了?！鄙杏械睦泳褪墙裉熘形缬幸环N叫“cc-hr-站民”的開頭話也是很不錯的。2、正式面試階段。面試進入實質(zhì)性階段，主考官提問，應(yīng)聘者回答，一般采用一問一答的形式（背面我會詳細(xì)聊到怎么來面試）3、結(jié)束階段。結(jié)束要順暢、自然，否則會給應(yīng)聘者留下不好或太忽然的感覺。在這一階段，一般安排應(yīng)聘者對自已的狀況作出補充，以及考官解釋某些有欺騙性的設(shè)計意圖，防止應(yīng)聘者對考官產(chǎn)生不必要的誤會。（諸多企業(yè)的面試官是不會解釋的，我覺得這樣不好，是對他人的不尊重）?！隽鞒涛覀兌昧耍敲?，在詳細(xì)的面試中怎么來做？也就是面對面的時候怎么來面試？第一、對面試官的規(guī)定。我就不說這個了。想必大家都懂得。第二、怎么來面試？我在幾年前看到一篇文章，拿來給大家借鑒：面試官該怎樣面試應(yīng)聘者。一般就是一聊二講三問四答。1、聊。誰聊？面試官。聊什么？聊與招聘職位有關(guān)的內(nèi)容。聊多久？3分鐘。為何聊？應(yīng)聘者沒有正式錄取之前，和面試官沒有從屬關(guān)系，是互相選擇的對等關(guān)系，不是誰求誰的關(guān)系。聊，不一樣于講，聊是2個人或少數(shù)幾種人之間的非正式交流，聊是小范圍內(nèi)輕松氣氛中進行的，顯得非常自然，讓應(yīng)聘者放松後發(fā)揮出正常的水平。假如不采用聊的方式，一本正經(jīng)地，讓應(yīng)聘者感覺到尤其別扭，就不易發(fā)揮正常水平。2、講。誰講？應(yīng)聘者。講什么？講自已與職位的匹配度。講多久？也是3分鐘。為何應(yīng)聘者是講不是聊？由于。盡管面試官采用的是聊天的形式，但應(yīng)聘者表述自已見解時一般都是在講，這是由于應(yīng)聘者和面試官心理狀態(tài)不對等以及信息不對稱導(dǎo)致的。應(yīng)聘者一般急于展示自已與應(yīng)聘崗位相宜的才能與品質(zhì)，處在體現(xiàn)自已的心理狀態(tài)，不也許安靜地聊，因此只能是講，甚至是演講。假如應(yīng)聘者能和面試官輕松地聊，闡明應(yīng)聘者心理素質(zhì)尤其好，或者心理優(yōu)勢尤其明顯。這一般是久經(jīng)職場的高級別職業(yè)經(jīng)理人。假如沒有前期的面試官放松地聊，應(yīng)聘者不懂得該講什么，只有通過開始時的聊天，才能讓應(yīng)聘者圍繞所要應(yīng)聘崗位的內(nèi)容積極地展開思維，清除戒備心理，打破事先準(zhǔn)備好的臺詞，展示自已個方面的智慧和才能。應(yīng)聘者的這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，由于，作為面試官據(jù)此可以看出應(yīng)聘者的基本內(nèi)涵，不僅能看出應(yīng)聘者從業(yè)經(jīng)驗和有關(guān)行業(yè)經(jīng)歷以及資深背景，更重要的是理解到應(yīng)聘者的知識總量和思維的寬度、速度、深度、精度、語言的組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡的能力、應(yīng)變能力等。而這些是在應(yīng)聘者簡歷中很難體現(xiàn)出來的，甚至在筆試和測試中都很難試出來。雖然經(jīng)驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都懂得了，但看他寫和聽他說則是2個完全不一樣的測試角度，有經(jīng)驗的面試根據(jù)應(yīng)聘者上述3分鐘的陳說演講，基本上就會有一種清晰的見解------應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位的關(guān)聯(lián)程度和對應(yīng)聘職位的能力勝任程度做出八九不離拾的判斷。當(dāng)應(yīng)聘者作3分鐘的陳說演講時，面試官應(yīng)認(rèn)真地聽，并不時予以微笑式的鼓勵和肯定，牢記不要輕易打斷應(yīng)聘者的陳說。假如面試官考慮到通過打斷這種方式來考察應(yīng)聘者的受挫能力，也不是不可，不過此時的打斷效果并不好，一是應(yīng)聘者陳說的主題思緒會丟失；二是延長時間，進而影響背面的人面試，導(dǎo)致整體面試時間延遲和揮霍。3、問。誰問？面試官。問什么？關(guān)鍵內(nèi)容和互相矛盾的地方，剛?cè)岵?。重要問三方面的?nèi)容：問面試官應(yīng)當(dāng)理解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳說中應(yīng)聘者一直沒有論述出來的問題；問應(yīng)聘者在陳說中自相矛盾的地方或陳說中和簡歷矛盾的地方；問應(yīng)聘者陳說的事實以及簡歷中反應(yīng)出來的內(nèi)容與應(yīng)聘者職位不相宜的地方。問話的語氣方式也要因人而異。對性格直爽開朗的應(yīng)聘者可以問的節(jié)奏快某些直接某些，對內(nèi)向的人可以問的合適委婉某些，但無論怎樣都不要傷害應(yīng)聘者，或者以教訓(xùn)的口吻看待應(yīng)聘者，時間富余的話可以以討論的形式交流觀點和見解。但不管怎么問，都要問到點子上，柔中帶剛，曲中有直。只有問到矛盾處，才能發(fā)揮問的效果，通過面試官發(fā)問，一是補充需要理解的關(guān)鍵信息，二是就矛盾問題看應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、誠信問題等等。4、答。在招聘過程中，應(yīng)聘者在回答面試官的問題後也會積極反問面試官，應(yīng)聘者問的某些問題一般都是關(guān)系到所應(yīng)聘崗位的薪水、待遇、休假方式、作息時間、業(yè)務(wù)程序、崗位之間的關(guān)系、企業(yè)背景以及競爭對手的關(guān)系等問題。面對應(yīng)聘者的反問，面試官應(yīng)當(dāng)實事求是地回答，但回答要有藝術(shù)性。面試官和應(yīng)聘者互相之間的問答，總體時間4分鐘之內(nèi)。時間長了就成了談話或者討論。綜上所述，面試一位應(yīng)聘者的總計時間是10分鐘，時間太少，面試不出效果；時間太久，不僅加大了面試成本，并且面試效果也會減少。當(dāng)然，對明顯不相宜的應(yīng)聘者，可以再短短5分鐘之內(nèi)結(jié)束面試，但要客氣禮貌地結(jié)束。對于優(yōu)秀的，但入職傾向不明顯的，可以合適延長面試時間，講某些企業(yè)文化等?！鲈诎凑者@個構(gòu)造化面試流程走的時候，我們需要注意某些環(huán)節(jié)：1.根據(jù)工作分析的構(gòu)造設(shè)計面試問題：這種面試措施需要進行深入的工作分析，以明確在工作中哪些事例體現(xiàn)良好的績效，哪些事例反應(yīng)了較差的績效，由執(zhí)行人員對這些詳細(xì)事例進行評價，并建立題庫。構(gòu)造化面試測評的要素波及知識、能力、品質(zhì)、動機、氣質(zhì)等，尤其是有關(guān)職責(zé)和技能方面的詳細(xì)問題，更可以保證篩選的成功率。2.向所有的應(yīng)聘者提出同一類型的問題：問題的內(nèi)容及另一方面序都是事先確定的。構(gòu)造化面試中常見的兩類有效問題為：以經(jīng)歷為基礎(chǔ)的問題，與工作規(guī)定有關(guān)，且是應(yīng)聘者所經(jīng)歷過的工作或生活中的行為；以情景為基礎(chǔ)的問題，在假設(shè)的狀況下，與工作有關(guān)的應(yīng)聘者的行為體現(xiàn)。提問的秩序構(gòu)造一般有幾種：1）由簡易到復(fù)雜的提問。逐漸加深問題的難度，使候選人在心理上逐漸適應(yīng)面試環(huán)節(jié)，以充足地展示自已。2）由一般到專業(yè)內(nèi)容的提問。3.采用系統(tǒng)化的評價程序：從行為角度設(shè)計出一套系統(tǒng)化的詳細(xì)標(biāo)尺，每個問題均有確定的評分原則，針對每一種問題的評分原則，建立系統(tǒng)化的評分程序，可以保證評分一致性，提高構(gòu)造有效性。第一種、構(gòu)造化面試過程中，有效信息的獲取、傳遞。面試人員適度誘導(dǎo)應(yīng)聘者提供與工作有關(guān)的信息。面試人員在提問時，應(yīng)對應(yīng)聘者的回答采用開明接受的態(tài)度，定期地發(fā)出信號，如點頭、微笑等以表明對應(yīng)聘者的談話很有愛好。面試人員還應(yīng)控制面試的進度，保證在合理的時間內(nèi)回答問題。在有必要理解詳細(xì)狀況時，可讓應(yīng)聘者作出詳細(xì)的描述。面試人員應(yīng)提供有關(guān)組織和工作的恰當(dāng)信息，一般在應(yīng)聘者的必要信息已被所有搜集後進行，這包括著積極和消極的信息。面試人員應(yīng)誠實地回答應(yīng)聘者所提及的有關(guān)組織和工作的任何問題，這將有助于選聘過程的雙向選擇。第三個、對面試人員進行必要的培訓(xùn)。一種稱職的面試人員是通過經(jīng)驗的積累而產(chǎn)生的。不過，在有經(jīng)驗的面試人員之間，對面試成果也常常會出現(xiàn)爭議，尤其是老式的非構(gòu)造化面試，突出體現(xiàn)了對面是成果的不一致性和主觀性，而對面試人員進行培訓(xùn)是減少偏差的有效途徑。對面試人員的培訓(xùn)重點應(yīng)放在：改善面試人員的提問技巧、面試的組織、提供支持、建立友好的互相關(guān)系、傾聽的技巧以及掌握有關(guān)資料的能力，以及多種實踐手段、討論、演示、反饋能力的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)後，可以把這些差異限制在最低程度，從而提高面試的可靠性和有效性。鼓勵面試人員遵照最優(yōu)化的程序，以使偏見和誤差出現(xiàn)的也許性降到最小。第一種案例：什么是“有效的面試提問技巧”？有這樣一種面試案例：某大型制藥企業(yè)要招聘一名高級營銷員，某大區(qū)王總親自擔(dān)任主考官，他向候選人問了如下3個問題：1.這個職位要帶領(lǐng)10幾種人的隊伍，你認(rèn)為自已的領(lǐng)導(dǎo)能力怎樣？2.你在團體工作方面體現(xiàn)怎樣？由于這個職位需要到處交流、溝通，你覺得你自已的團體精神好嗎？3.這個職位是新設(shè)置的，壓力尤其大，并且需要常常出差，你覺得自已能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎？候選人是這樣回答的：第一種問題我的管理能力非常強；第二個問題我的團體精神非常好；第三個問題能適應(yīng)非常喜歡出差。而實際上，對第一種問題來說，王總難以判斷候選人的管理能力究竟怎樣；第二個問題在王總的明確暗示下，一般人都會說我的團體精神非常好；第三個問題在實際工作中，往往多數(shù)人不喜歡出差，喜歡被占用自已的業(yè)余時間，不過老總的問話方式直截了當(dāng)?shù)赜枰粤税凳荆购蜻x人必須說是。由此可見，王總面試提問中最大的問題，就是錯誤地采用了封閉式提問的方式，同步提問就暗示了答案，這也是許多主管在進行面試時常犯的錯誤。讓我們重新來設(shè)計一下這些問題，第一種問題管理能力，我們把提問分為如下的詳細(xì)問題：1.你在本來的企業(yè)工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？2.你是怎么處理下屬組員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式提問）第二個問題，團體協(xié)作能力，我們可以這樣問：1.營銷經(jīng)理和其他部門尤其是人力資源部門常常有矛盾，你與否碰到這樣的糾紛，當(dāng)時是怎么處理的？（情景式問題）2.作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況？第三個問題，有關(guān)出差：1.此前企業(yè)的工作頻率怎樣》常常要加班嗎？多長時間出一次差？2.這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這種出差頻率有什么見解？可以看出，重新設(shè)計的問題首先采用了開放式提問的方式，以讓應(yīng)聘者暢所欲言，并從中獲得更多的有效信息。例如：你的團體工作方面體現(xiàn)怎么樣？你的溝通技能怎么樣？這些都是開放式的問題。應(yīng)聘者不也許用1、2句話就簡樸回答了，而是需要總結(jié)、引申、舉例……通過這一系列的回答，從中可以獲取足夠的信息。面試提問還可以安排某些情景式、行為式的問題，如：告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子？你最敬佩的是誰？為何？越是詳細(xì)詳細(xì)的是堿性問題，應(yīng)聘者越難以在回答問題時揚長避短，就越能掌握應(yīng)聘者的真實能力狀況。有效的面試提問，關(guān)鍵在于讓應(yīng)聘者提供的言語信息如實反應(yīng)實際狀況，因此能引起應(yīng)聘者動用自已的判斷力、分析力以及所掌握的知識和經(jīng)驗來回答的提問，這才是高效的面試問題。第二個案例：行為描述式招聘面談的做法---------某人力資源經(jīng)理的面試經(jīng)驗分享。行為描述式招聘面談為管理者提供了一種系統(tǒng)，有條不紊第一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像剝洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應(yīng)聘者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的體現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他們在未來工作中的體現(xiàn)，因而大大提高了成功的幾率。行為描述式招聘面談問題的過程，可分為5個環(huán)節(jié)：第一步，決定需要預(yù)測的是最佳雇主體現(xiàn)還是常態(tài)工作體現(xiàn)。應(yīng)聘者在過去及後來的工作體現(xiàn)，可以辨別為最佳工作體現(xiàn)和常態(tài)工作體現(xiàn)2類。管理者在評量不一樣的體現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不一樣的措施，才能有效地獲得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一種工作崗位所規(guī)定的最佳體現(xiàn)及常態(tài)體現(xiàn)清晰、精確地分開來。最佳體現(xiàn)是指應(yīng)聘者的體現(xiàn)水平，即他做到最佳的是什么水平。第二步，選擇評量措施。管理者要精確地評量應(yīng)聘者的工作能力，需要按照某些準(zhǔn)則來選擇有效的措施，即：（1）先辨別最佳體現(xiàn)與常態(tài)體現(xiàn)。（2）決定2類體現(xiàn)的相對重要性。在評量常態(tài)體現(xiàn)上，招聘面談不失為一種有效的措施，但它卻不能很好滴評量應(yīng)聘者的最佳體現(xiàn)。為了彌補這個缺口，可用如下這些措施來彌補招聘面談的局限性：（1）性向及能力測驗（Aptitudes&AbilityTests）語文能力、算數(shù)能力、操作能力、辨別能力、閱讀、聽寫能力……（2）工作模擬練習(xí)（JobSimulationExercises）辨別工作輕重緩急、制定工作計劃、書寫郵件、答復(fù)查詢、審核工作項目…….第三步，草擬發(fā)問范圍及刺探問題。在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入理解應(yīng)聘者的常態(tài)體現(xiàn)。常態(tài)體現(xiàn)維度中，一般包括數(shù)項關(guān)鍵事件，詳細(xì)地反應(yīng)了某些有效及無效的工作行為。我們可根據(jù)這些行為描述式的工作體現(xiàn)，發(fā)出有關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)聘者。發(fā)問范圍重要圍繞工作崗位的重點規(guī)定。刺探問題的作用，是規(guī)定應(yīng)聘者在重點規(guī)定內(nèi)，細(xì)致地描述他的詳細(xì)行為，以及那些行為帶來的成果。業(yè)務(wù)員的一種重點關(guān)注就是與新客戶建立關(guān)系。在這個工作體現(xiàn)維度內(nèi)，其中一項關(guān)鍵事件，描述了業(yè)務(wù)員在初次約見一名客戶時，該客戶在忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理會業(yè)務(wù)員。這是業(yè)務(wù)員面對的一大難題，于是他有耐心地等待，直到客戶中途小休時，他才有機會交談。由于業(yè)務(wù)員看了整個工作程序，他的推銷提議符合客戶的需要，成果順利地到達了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一種發(fā)問范圍：請你告訴我，在過去6個月中，你在接觸新客戶時，曾碰到哪一種你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？有了發(fā)問范圍之後，我們便可以想出某些有關(guān)的刺探問題，來規(guī)定應(yīng)聘者描述他的有關(guān)行為。這些現(xiàn)時刺探問題包括：（1）你在該次推銷過程中，碰到什么困難？（2）你說了些什么？（3）你做了些什么來克服困難？刺探問題與平常談話的問題有明顯的不一樣。下面列出了四類問題的性質(zhì)，可讓我們作為參照：甲類問題：開放式、尋求事實：你今天早餐吃了些什么？乙類問題：封閉式、尋求事實：你今天有無吃早餐？丙類問題：開放式、尋求感覺：你覺得早餐應(yīng)吃什么才算健康？丁類問題：封閉式、尋求感覺：你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎？刺探式問題重要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)聘者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的規(guī)定。我們在草擬問題時，可參照上述的問題分類，減少使用乙類、丙類及丁類問題。第四步、為無工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者準(zhǔn)備問題。在平常的招聘工作中，我們有時虛考慮聘任某些沒有有關(guān)工作經(jīng)驗，甚至剛畢業(yè)的學(xué)生，該怎樣對他們進行評量呢？例如不少企業(yè)，聘任高中生來擔(dān)任初級推銷業(yè)務(wù)員，那么我們應(yīng)怎樣發(fā)問。才能有效地評量他們？首先，我們還是列出業(yè)務(wù)員的重點工作體現(xiàn)維度及其中有關(guān)的關(guān)鍵事件，然後加上一種環(huán)節(jié)，將關(guān)鍵事件的背後精神概括出來。例如在與新客戶建立關(guān)系這一項中，那關(guān)鍵事件的背後精神，在于業(yè)務(wù)員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀測中理解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問范圍可變化成：我們每人都曾與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我的某些做法的作用及原因。請告訴我一件此類確實不輕易處理的事情。有關(guān)的刺探問題可以包括：（1）你在闡明的過程中，碰到了什么困難？（2）你做了些什么來增進雙方理解？（3）你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎么樣？這樣一變化，那些沒有有關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者，也可以從平常生活中取出實例來，我們描述其中的詳細(xì)狀況。第五步，將問題分類，在面談時逐題發(fā)問。草擬面談問題的最終一種環(huán)節(jié)，是將不一樣的問題分類，構(gòu)成一種系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不一樣的體現(xiàn)維度中，包括變化萬仟的關(guān)鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題也會牽涉不一樣的層面，也許形成了雜亂無章的狀況。我們?nèi)綦S意發(fā)問，應(yīng)聘者或會被弄得暈頭轉(zhuǎn)向，不會有承先啟後的秩序感。為了更好地組織問題，我們可用下列四個方式來將問題分類：（1）近期的直接工作經(jīng)驗（2）與工作有關(guān)的工作經(jīng)驗（3）教育經(jīng)驗（4）與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗我們將問題清晰地分類之後，還要組織發(fā)問的程序。我們要尤其留心他必須予以每名應(yīng)聘者相似的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你規(guī)定張三講述他曾怎樣處理一次最丟臉的事（負(fù)面）怎樣和一名最難處的同事周旋（也是負(fù)面），及近來一次給上司褒獎的原因（正面），便在向李四提問時，也保持這2：1的負(fù)正比例這樣才能保證我們對應(yīng)聘者的評價不受題目的類型影響。我們在發(fā)問了詳細(xì)的行為描述問題後，應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)聘者的答案，仔細(xì)觀測他的行為反應(yīng)，這才能有把握地判斷應(yīng)聘者的答案和他的行為反應(yīng)，才能有把握地判斷應(yīng)聘者是在說真話還是在大話西游！第三個案例：怎樣草擬一份招聘面談問題？面談前-------------------（一）回憶職位闡明書1.與否對判斷申請人應(yīng)具有的任職資格有足夠理解？2.與否能將該職位的職責(zé)清晰地與申請人溝通？3.與否可以回答申請人提出的有關(guān)職位信息與企業(yè)信息的問題？4.我們與否對該職位的薪酬福利原則有足夠的理解？（二）面談前應(yīng)注意的細(xì)節(jié)1.在面談前的準(zhǔn)備階段，我們的重要工作是設(shè)法令自已及應(yīng)聘者放松。2.面談前15分鐘完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文獻，到洗手間走一趟，整頓一下衣裝，慢慢地走回辦公室。3.取出應(yīng)聘者的資料，翻看一遍，不要強迫自已記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。4.

將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，翻看面談評量表，重溫要在面談中理解的各個工作體現(xiàn)、維度。5.若面談室沒有紙筆，準(zhǔn)備2紙筆以及紙張。6.準(zhǔn)備名片，應(yīng)聘者也許會索取。7.開始面談前，心中念一遍：我已經(jīng)準(zhǔn)備好了，向自已微笑，然後請人告知應(yīng)聘者準(zhǔn)備。8.告知應(yīng)聘者來面談時，除了要清晰闡明曰期、時間及地址外，還要闡明如下事項：（1）向誰報到（2）帶什么證明文獻、附加資料（3）企業(yè)聯(lián)絡(luò)電話（4）重申他應(yīng)聘的崗位名稱9.預(yù)早告訴前臺或者下屬，應(yīng)聘者約在何時到此，應(yīng)往何處等待。10.預(yù)留房間，讓應(yīng)聘者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。若需要應(yīng)聘者在面談前填寫資料或接受技術(shù)型測驗，必須預(yù)留充足時間，以及準(zhǔn)備有效的文具。11.征求應(yīng)聘者同意，予以飲品。12.不要讓應(yīng)聘者等待超過15分鐘13.將已接受面談的應(yīng)聘者與未面試者分開。14.若我們但愿將面談過程錄音或錄影，必須事先告知應(yīng)聘者征求其同意。面談中應(yīng)注意的細(xì)節(jié)-------------------