國美并購永樂案例分析

國美并購永樂案例分析“黃光裕有著驚人的財技”，這是業(yè)界人士對黃光裕成功之道的普遍看法。他的這一“驚人財技”到底是什么？除了“敢想、敢做和堅持不懈”之外，還有就是借別人的力量成就自己的事業(yè)的“借雞生蛋”的過人能力。這對于那些想創(chuàng)業(yè)而自己的“力量”不足的人而言，黃光裕的“借雞生蛋”法無疑是一個很好的借鑒。講到這里，也許大家想問了，黃光裕是何許人也？沒錯，他就是2006年福布斯中國富豪榜第一名，國美電器集團(tuán)的董事長。一、國美的基本情況1987年1月1日國美電器有限公司成立，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。隸屬于北京鵬潤投資集團(tuán)。1999年，國美電器公司被北京市消費者協(xié)會授予“售后服務(wù)信得過單位”稱號。2000年7、8月份國美電器成功阻擊彩電價格聯(lián)盟，在廣大消費者中樹立了良好得企業(yè)形象。2001年，在國家經(jīng)貿(mào)委公布的商業(yè)連鎖百強(qiáng)排名中，國美電器以驕人的業(yè)績跨入前六強(qiáng)。此外，國美還被中國消費者協(xié)會評為“誠信單位”;2001年4月，“國美空調(diào)流行趨勢發(fā)布會”在北京舉行，并從此成為每年一度的空調(diào)業(yè)盛會；2001年11月，“國美服務(wù)工程”在全國的推廣在各地掀起了服務(wù)高潮，率先在家電流通領(lǐng)域打響了服務(wù)戰(zhàn)。2002年7月，國美成功舉辦“中國手機(jī)高峰論”，奠定了國美在手機(jī)零售行業(yè)的領(lǐng)先地位。2002年，國美的年銷售額將突破150億元；2003年，國美將在香港上市。2004年，國美將進(jìn)入國際市場，逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。2005年，國美電器加快了行業(yè)并購步伐，用8個月時間成功收購哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業(yè)連鎖公司、武漢中商、江蘇金太陽4個家電品牌和全部連鎖網(wǎng)絡(luò)。2006年6月，國美電器以品牌價值301.25億元位列第20位躋身“中國500最具價值品牌”，成為中國家電連鎖企業(yè)第一品牌。2006年在國家商務(wù)部公布的2005年中國商業(yè)連鎖企業(yè)30強(qiáng)中，國美電器以498.4億元銷售額連續(xù)5年蟬聯(lián)中國家電連鎖企業(yè)榜首。在2006年的中國，國美、蘇寧、永樂成為了國內(nèi)家電行業(yè)的三大巨頭，而就在這時，銷售額連續(xù)五年蟬聯(lián)中國家電連鎖企業(yè)榜首的國美是出于何種原因收購永樂？而一家凈資產(chǎn)達(dá)數(shù)十億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè)—永樂，又是出于什么何種無奈被國美收購的呢？二、國美并購永樂的動因從國美方面分析：1.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)出增加而下降，收益不斷遞增的現(xiàn)象。通過橫向并購企業(yè)可以快速將各種生產(chǎn)資源和要素集中起來，從而提高單位投資的經(jīng)濟(jì)效益或降低單位交易費用和成本，獲得可觀的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為此，企業(yè)有動力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而并購，特別是橫向并購時企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模最便捷有效的途徑之一。國美并購永樂折射出國美的兩項發(fā)展戰(zhàn)略：一是保持行業(yè)領(lǐng)先者的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，通過并購提高競爭力，做大做強(qiáng)企業(yè)。二是防御型戰(zhàn)略，主要是應(yīng)對美國電器連鎖巨頭百思買。百思買集團(tuán)是目前全球最大的家電連鎖零售商，涉足的領(lǐng)域包括家用電器、消費電子產(chǎn)品、個人電腦、娛樂軟件和設(shè)備等，2005年營業(yè)額高達(dá)240多億沒元、位列全球500強(qiáng)企業(yè)前200強(qiáng)。如此態(tài)勢，勢必會引起包括國美在內(nèi)的中國本土家電連鎖巨頭的警惕與防范，帶著國際企業(yè)經(jīng)營成功經(jīng)驗的百思買將是國美最大的競爭對手。從永樂方面分析：由于競爭激烈，2005年以來，永樂門店每平方米銷售額下降了2.8%，毛利率也下降0。6%----6.9%。而對永樂來說，最大的壓力還是來自于一項今日團(tuán)購。為了這個“對賭協(xié)議”，為了維持利潤增長，永樂不得不出售旗下7家非核心業(yè)務(wù)的附屬公司股權(quán)，并大規(guī)模裁員、減薪。而永樂被美國并購之后，雖與摩根斯坦利旗下私募基金的“對賭協(xié)議”仍然有效，不過，國美可能會與私募基金協(xié)議修改相關(guān)條款，以化解“對賭協(xié)議”僵局。在這種情況下，國美并購永樂成了一種理所當(dāng)然的局面。三、國美和永樂并購的效益國美和永樂的經(jīng)營業(yè)態(tài)相同，供貨渠道、管理模式也基本相同，而且兩家的網(wǎng)絡(luò)資源也有很好的互補性，合并后可以充分發(fā)揮資源和貨源優(yōu)勢，體現(xiàn)了證券市場快速實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的優(yōu)勢，有利于做大做強(qiáng)，實現(xiàn)雙贏。2007年5月10日，國美電器（HK：493）在香港發(fā)布了2007年第一季度財報，這是合并后第一份將永樂各項銷售數(shù)據(jù)在國美業(yè)績中完整體現(xiàn)的財報，可以說全面反映了國美收購永樂對其業(yè)績的真實影響。2007年第一季度國美電器銷售額由2006年的56.04億元激增至100.88億元，同比增長80%，毛利達(dá)9.18億元，同比增長79.4%；凈利潤達(dá)1.69億元，同比上升75.1%。排除非經(jīng)營因素，國美一季度凈利潤達(dá)3.21億元，同比大福上升231.8%。2007年第一季度，國美已新開門店36家，而2007年國美的新開門店計劃是300家，其中的100家傳統(tǒng)家電門店和70家手機(jī)專業(yè)連鎖門店將裝入上市公司。四、如何才能有利于實現(xiàn)并購的正效應(yīng)？由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本、價值低估以及代理理論等的長足發(fā)展，使得企業(yè)并購理論的發(fā)展非常迅速，成為目前西方經(jīng)濟(jì)學(xué)最活躍的領(lǐng)域之一。(1)競爭優(yōu)勢理論：并購動機(jī)理論的出發(fā)點是競爭優(yōu)勢理論的原因在于以下三方面：第一，并購的動機(jī)根源于競爭的壓力，并購方在競爭中通過消除或控制對方來提高自身的競爭實力。第二，企業(yè)競爭優(yōu)勢的存在是企業(yè)并購產(chǎn)生的基礎(chǔ)，企業(yè)通過并購從外部獲得競爭優(yōu)勢。第三，并購動機(jī)的實現(xiàn)過程是競爭優(yōu)勢的雙向選擇過程，并產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。并購方在選擇目標(biāo)企業(yè)時正是針對自己所需的目標(biāo)企業(yè)的特定優(yōu)勢。(2)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論：古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論分別從不同的角度對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求給予解釋。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)主要從成本的角度論證企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的確定取決于多大的規(guī)模能使包括各工廠成本在內(nèi)的企業(yè)總成本最小。產(chǎn)業(yè)組織理論主要從市場結(jié)構(gòu)效應(yīng)的理論方面論證行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一行業(yè)內(nèi)的眾多生產(chǎn)者應(yīng)考慮競爭費用和效用的比較。企業(yè)并購可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實行一體化經(jīng)營，獲得規(guī)模效益。(3)交易成本理論：在適當(dāng)?shù)慕灰讞l件下，企業(yè)的組織成本有可能低于在市場上進(jìn)行同樣交易的成本，市場為企業(yè)所替代，當(dāng)然，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織費用將增加，考慮并購規(guī)模的邊界條件是企業(yè)邊際組織費用增加額等于企業(yè)邊際交易費用的減少額。(4)價值低估理論：企業(yè)并購的發(fā)生主要是因為目標(biāo)公司的價值被低估。低估的主要原因有三個方面：經(jīng)濟(jì)管理能力并未發(fā)揮應(yīng)有的潛力；并購方有外部市場所沒有的有關(guān)目標(biāo)公司真實價值的內(nèi)部信息，認(rèn)為并購會得到收益；由于通貨膨脹等原因造成目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的市場價值與重置成本之間存在的差異，如果當(dāng)時目標(biāo)企業(yè)的股票市場價格小于該企業(yè)全部重置成本，并購的可能性大。價值低估理論預(yù)言，在技術(shù)變化快，市場銷售條件及經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的情況下，企業(yè)的并購活動頻繁。五、國美并購永樂的啟示要讓我們的家電產(chǎn)業(yè)走向強(qiáng)盛和繁榮，提高整體利潤水平，就必須提高自主創(chuàng)新能力。這是中國家電產(chǎn)業(yè)的使命，也是制造商與國美這類流通渠道商共同的責(zé)任。因此，實現(xiàn)差異化競爭、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機(jī)能、適當(dāng)提高產(chǎn)業(yè)集中度、高效整合及使用資源是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。一、實現(xiàn)差異化競爭。今天的消費需求日益多元化、個性化。中國目前的同質(zhì)化競爭不僅代價慘重，也不能滿足消費者差異化的需求。差異化是擺脫同質(zhì)化競爭、惡性競爭的必然選擇，這就要求更多將目光投向市場、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等的深層次開發(fā)和經(jīng)營之中。二、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機(jī)能。發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)增長歷程表明，經(jīng)濟(jì)增長速度愈快、技術(shù)水平愈先進(jìn)，則社會的分工程度愈高，不同的企業(yè)愈益憑借專業(yè)能力、核心競爭能力獲得優(yōu)異的經(jīng)營能力，企業(yè)之間的合作愈益緊密和重要。例如，聯(lián)合庫存管理等先進(jìn)的廠商合作模式顯示出非常強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。制造商和零售商在未來會更加相互依賴、緊密合作，提高廠商的合作能力是未來連鎖零售企業(yè)的重要發(fā)展趨勢。三、適當(dāng)提高產(chǎn)業(yè)集中度。通過市場競爭，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，能夠有效提高產(chǎn)業(yè)集中度。目前，中國家電業(yè)已經(jīng)走過了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級階段，迫切提高產(chǎn)業(yè)集中度，遏制惡性競爭，要求企業(yè)能夠運用較大規(guī)模的資金，使用較先進(jìn)的技術(shù)等提高企業(yè)的管理水平、服務(wù)能力，在經(jīng)營理念、管理手段等多個方面有所提高。四、高效整合及使用資源。大規(guī)模企業(yè)最主要的優(yōu)勢之一就是集聚資源，只有資源集聚，方可放大使用效能。在新集團(tuán)職能架構(gòu)中