《新編團隊合作能力訓練》課件第1章

任務1認識團隊1.1能力訓練基礎1.2能力訓練故事1.3能力訓練項目拓展閱讀

發(fā)達國家的團隊示例訓練目標

(1)掌握團隊的本質(zhì)和定義，明確群體與團隊的區(qū)別。

(2)了解團隊的角色類型。

(3)明確團隊的類型和作用。

(4)了解高效團隊的特征。

(5)明確團隊建設的任務和程序。

1.1能力訓練基礎

1．團隊的定義

團隊是一個特殊的群體。團隊凝聚力強、合作程度高、成員貢獻意識強，團隊的工作效率就比一般群體高，在團隊中工作的人們的心情也比較愉快。團隊對組織、對成員個人都有許多好處，因此管理者一般都喜歡團隊工作方式，津津樂道于如何建設團隊。但還有很多管理者對團隊的認識很模糊，不知道如何建設團隊和領導團隊。

團隊是一種具有特定屬性的群體。為了認識團隊，首先應先認識群體。

1)群體的定義

群體是指為了實現(xiàn)某個特定的目標，由兩個或更多的相互影響、相互作用、相互依賴的個體組成的人群集合體。組織、群體和個體是不可分割的整體，群體介于組織與個人之間。作為群體的一個顯著標志就是群體內(nèi)的成員在心理上是否有一定的聯(lián)系，是否有共同的需要和共同的目標。

人們加入群體是要完成某項任務或是要滿足自己的社會需要，當然這兩個原因不是截然分開的。具體來說，人們在群體中可以獲得如下需要的滿足：

(1)安全需要。群體可以為個人提供安全感。作為一個大型組織的成員可能會產(chǎn)生不安全的焦慮，但歸屬于一個小群體則可以減輕這種焦慮。

(2)情感需要。群體可以滿足個人的友誼和情感需要。被他人所接納是一種重要的社會需要，它可以增強個體的自信心。

(3)尊重和認同的需要。群體給個人提供了稱贊和認可的機會，使他們感到自己的重要性。

(4)完成任務的需要。群體產(chǎn)生的主要原因是為了完成任務，因為有許多工作必須協(xié)調(diào)努力才能完成。

2)群體的類型

(1)大型群體與小型群體。凡是群體內(nèi)成員之間有直接的、個人間的、面對面的接觸和聯(lián)系的群體，就是小型群體。大型群體是指成員之間以間接的方式(通過群體的目標、各層組織機構等)聯(lián)系在一起的群體。

(2)正式群體和非正式群體。

正式群體是由組織結(jié)構確定的、職務分配很明確的群體。它又分為以下兩種類型：

①命令型群體：由組織結(jié)構確定，由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。

②任務型群體：是指為完成一項工作任務而在一起工作的人所組成的群體。

非正式群體是沒有正式結(jié)構的，也不是由組織確定的，而是以個人之間的好感、喜愛或共同興趣為基礎構成的群體。它又分為以下兩種類型：

①利益型群體：為了實現(xiàn)一個共同關心的目標而組成的群體。

②友誼型群體：基于成員的共同特點而形成的群體。

正式群體與非正式群體的區(qū)別如表1-1所示。

(3)開放群體和封閉群體。根據(jù)群體開放程度的原則，可以把群體劃分為開放群體和封閉群體。開放群體經(jīng)常更換成員，成員來去自由；而封閉群體的成員比較穩(wěn)定。另外，封閉群體成員等級關系嚴明，而開放群體中成員的地位和權力不穩(wěn)定。開放群體由于人員不穩(wěn)定，所以不適合于長期的任務，但也有其優(yōu)勢。例如，因經(jīng)常輸入“新鮮血液”，開放群體可以吸收新思想和人才，他們對周圍環(huán)境的適應性比較強。

以上兩種類型的群體適合于不同類型的活動。例如，對于長期規(guī)劃，封閉群體更有效；對于發(fā)展新思想和新產(chǎn)品，開放群體更有效。

(4)假設群體和實際群體。假設群體(或統(tǒng)計群體)是指實際上并不存在，只是為了研究和分析的需要而劃分出來的群體。實際群體是指實際存在的群體，這類群體成員之間有實際的直接或間接聯(lián)系。

由上所述可知，群體有多種多樣的形態(tài)，不同群體的主要社會功能和目標是不同的。我們通常所說的群體概念一般是指成員有限的小群體。

3)團隊的本質(zhì)

要建設好一個團隊，首先要認識團隊的本質(zhì)屬性。比賽中的運動隊是典型的團隊。我們先來分析一個運動群體的例子。

足球隊是一種典型的運動團隊。在足球隊里，成員是根據(jù)任務特意配置的，每個成員有自己的特長和相應的職責，每個成員都要努力為比賽勝利而充分發(fā)揮自己的能力，同時成員之間需要高度配合，爭取整個群體的成功。足球隊表現(xiàn)出這些特征：任務取向、分工明確，個人充分發(fā)揮自己的特長，高度配合，力爭整個群體的成功。

前中國足球隊外籍教練米盧有一次與記者對話，談論團隊與群體的區(qū)別。米盧問記者：“你知道團隊與群體的區(qū)別嗎？”記者回答說：“團隊是有凝聚力的，而群體也許只是一幫烏合之眾?！泵妆R使勁點了點頭，說：“一個優(yōu)秀球員具備的首要素質(zhì)就是能夠為團隊這個整體服務，無論是場上場下。這是我在自己的球員和教練員生涯中總結(jié)出的真理，往昔的那么多輝煌與成功都因為具備了這個基礎。”

米盧認為，除了像馬拉多納那樣的天才球星具備與眾不同的特質(zhì)外，大多數(shù)球員的技術和能力相差不大，因此他更愿意使用那些能夠?qū)φw貢獻最大的球員。米盧任墨西哥足球隊教練時，開始對隊長泰納很器重?？墒窃谝淮伪荣愝斍蚝螅┘{對記者指名道姓地責怪自己的隊友。泰納的談話見了報，米盧看了報道后非常生氣，認為泰納不該這樣做，要求泰納改正錯誤。但泰納不僅沒有認識錯誤，反而繼續(xù)表示不滿。米盧在下一期集訓時撤換了泰納。有人認為米盧的做法失當，但米盧認為：“如果一名隊員連自己的隊友都無法給予最起碼的尊重，就沒有絲毫的團隊精神，怎么能繼續(xù)為這個團隊服務呢？”于是堅決撤換了泰納。

米盧在1994年世界杯開賽前為美國足球隊編寫了一個“教案”，首頁上的標題是：“只有依靠團隊才能打勝仗?！薄敖贪浮敝邪缦乱螅?/p>

①永遠尊重、支持、協(xié)助隊友，無論是場上還是場

下。

②勝利是從犧牲個人開始的。

③容忍他人的錯誤而不是自己的。

④團隊利益至上。

⑤理解首發(fā)和替補的含義，無論何時上場都要拼盡全力。

米盧強調(diào)團隊成員個人要服從團隊整體的需要。米盧執(zhí)教哥斯達黎加國家隊時，右邊鋒梅德福德技術出色，快得像風，是該隊最出色的球員。一般人都期望梅德福德一開賽就上場。但在1990年世界杯賽上，米盧根據(jù)整體技術安排，沒有讓梅德福德首發(fā)上場，而是讓他先“坐板凳”觀戰(zhàn)。在開賽前，米盧就把需要“坐板凳”的計劃告訴了梅德福德。梅德福德完全理解和接受米盧的安排，遵照米盧的指示不對記者發(fā)表任何不利的評論。每當記者問他為什么沒有被安排首發(fā)上場時，梅德福德沒有說過一句指責教練的話。米盧非常欣賞梅德福德的團隊精神，在與瑞典隊決戰(zhàn)的最后30分鐘時，哥斯達黎加隊0∶1落后，米盧派梅德福德上場。梅德福德射進一球，并且為隊友制造射門機會，最終以2∶1勝出。

有一次中國隊在小組賽上反敗為勝，米盧認為中國隊踢得很漂亮。記者問米盧：“是不是因為中國隊踢進了5個球，你才認為踢得漂亮？”米盧回答說：“這還不是最主要的，重要的是中國隊踢出了團隊精神?！?/p>

足球隊作為一個團隊，具有如下重要特征：

①有共同的目標，即戰(zhàn)勝比賽對手，獲得全隊的勝利。

②成員自覺自愿地服從團隊整體利益。

③成員之間高度協(xié)作。

④成員的技能是互補的。

⑤成員受比賽目標的驅(qū)動，具有內(nèi)在動力。

⑥在比賽過程中享有高度的行動和決策自主權。

⑦需要高明的教練的指導。

足球隊作為一個團隊所具備的這些特征，其他的運動隊也具備。把運動比賽隊伍的特殊性更換為比較一般的性質(zhì)，例如，教練更換為領導，比賽更換為工作，我們就可以發(fā)現(xiàn)一般的工作團隊也具備這些特征。

團隊本質(zhì)上就是一種通過成員之間高度積極、自覺的協(xié)作來實現(xiàn)群體統(tǒng)一目標的組織形態(tài)。

4)團隊范疇的產(chǎn)生及其定義

團隊在中國古已有之，只不過古代團隊的重點在政治方面，是一種政治團隊。中國歷史上最典型、最為人熟知的兩大團隊是在秦朝末年楚漢爭霸中的劉邦團隊和項羽團體。作為劉邦團隊的領導人，也是漢朝的開國皇帝劉邦在當上皇帝后曾說，“運籌帷幄、決勝千里他不如張良；治理國家、保障供給他不如蕭何；領軍打仗、攻城略地他不如韓信?！眲畹倪@番話道出了他們成功的奧秘。他們是一個組成合理、富有戰(zhàn)斗力的團隊，在這個團隊中劉邦是領袖，負責統(tǒng)帥全局、決定戰(zhàn)略。蕭何負責管理、保障供給。張良負責出謀劃策、進行創(chuàng)新。韓信負責執(zhí)行戰(zhàn)略、領兵打仗。這是一個很完美的團隊，僅從劉邦團隊的組成上就知道劉邦團隊會取得最終的勝利。反觀項羽團隊，嚴格來說它不叫團隊，因為它不具有團隊所需要的角色組成，再加上項羽的性格，使項羽團隊中僅有兩類角色，項羽既是領導者又是具體執(zhí)行者，其他的人其實都是服從者。從團隊組成來看項羽團隊的失敗是必然的，因為無論你個人的力量有多大，你也不可能把所有的事情全干完。

另外三個非常著名的政治團隊是三國時期的曹操團隊、孫權團隊與劉備團隊。曹操團隊與孫權團隊不需多說，他們都有比較完備的團隊組合，角色分配合理，使他們分別完成了魏國和吳國的霸業(yè)。而劉備團隊最有意思，劉備團隊在開始時團隊組成不完備，缺少執(zhí)行者和策劃者。雖然劉備擁有三國時最有名、最有本事的戰(zhàn)將關羽、張飛和趙云(給人的感覺是似乎只有呂布可以打敗他們，可是呂布早死了)，但是劉備團隊照樣居無定所，過著寄人籬下的日子。只有在諸葛亮加入了他們的團隊后，劉備團隊才真正成為角色完備的團隊，才具有了爭奪天下的資本，最終建立了蜀國。

作家成君憶在一本書中把《西游記》中的唐僧師徒比做一個取經(jīng)團隊，并對他們的角色進行定位，唐僧為完美型，孫悟空為力量型，豬八戒為活潑型，沙僧為和平型。這四種角色的完美組合保證了取經(jīng)的成功。在取經(jīng)團隊中唐僧負責定遠景、目標——西天取經(jīng)，孫悟空負責斬妖除魔、在前開路，豬八戒負責制造娛樂、減輕取經(jīng)的壓力，沙僧負責行李運輸、保障后勤。有人提出豬八戒在團隊中沒干什么正事，不應該讓他加入團隊，其實不然，我們知道西天取經(jīng)是個很困難的工作，只有具備良好的心態(tài)與得到充分的休息才能夠完成任務。豬八戒通過他的滑稽和荒唐使團隊在良好的心態(tài)中前進，因此豬八戒也是團隊中不可缺少的角色。

20世紀60年代至70年代中期，日本經(jīng)濟迅速崛起成為世界經(jīng)濟大國，日本企業(yè)的國際競爭力躍居世界前列。日本經(jīng)濟的迅速發(fā)展和“經(jīng)濟奇跡”，使以美國為首的西方國家對日本企業(yè)展開了多方面的、深入的研究，以探求日本經(jīng)濟奇跡的秘密。其中，有的研究把日本最優(yōu)秀的員工與歐美最優(yōu)秀的員工放在一起進行比較，結(jié)果是：如果是個體之間的一對一的對抗賽，日本的員工多半不能取勝；但是，如果以班組和部門為單位進行比賽，日本的員工總是能夠取勝。這是因為，在歐美，社會文化奉行個人主義和鼓勵個人奮斗，在企業(yè)內(nèi)也是由少數(shù)人來主導，由上級對下級發(fā)布命令，難以形成團體協(xié)作力，反而可能時常產(chǎn)生內(nèi)耗。

而在日本的企業(yè)中，有著一種“家族”式的文化(日本的這種家族式企業(yè)文化被看做是經(jīng)濟奇跡的三大神器之一)，由于員工對企業(yè)有著強烈的歸屬感，因而不僅個人工作時勤奮認真，而且還能夠發(fā)揮出集體智慧和力量，大家精誠合作，結(jié)成了力量巨大的團隊，從而產(chǎn)生了1?+?1?>?2的效應，由此企業(yè)也就有了強大的競爭力。進一步來說，日本經(jīng)濟優(yōu)勢也正是源于此，即日本企業(yè)中團結(jié)奮斗的團隊精神是日本實現(xiàn)經(jīng)濟倍增的最重要的因素之一，這也就成為了管理學關注的新范疇。

我們知道，中國是倡導集體主義價值觀的國家，但實際上卻遠遠未能達到精誠合作的境界。這就提醒我們，除深思宏觀管理體制的問題外，還必須考慮能否把組織們、機構們、群體們、員工們真正塑造為“工作團隊”的問題。

“團隊”一詞，英文名為“Team”，直譯的最常用詞匯是“小組”，但該詞往往也稱工作團隊，即“WorkTeam”，其含義是指通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用的最低層次的組織。在管理科學和管理實踐中，人們有著基本一致的看法，即“團隊”一詞的概念是：一個組織在特定的可操作范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定目標而建立的相互合作、一致努力的由若干成員組成的共同體。

作為一個共同體，其成員們努力的結(jié)果能夠使該組織的目標較好地達到，且可能使績效水平遠大于個體成員績效的總和。實際上，人們的觀點也有一些小的差異，如美國學者羅賓斯更強調(diào)成員們協(xié)同合作后的巨大績效，而國內(nèi)的章義伍更強調(diào)對每一個成員知識技能的合理利用，賈碩林、顏寒松則強調(diào)“其成員的行為之間相互依存、相互影響”和“追求集體的成功”。由此可見，我們應多方位和全面地理解團隊的含義。為了深入理解團隊，我們必須把團隊與一般群體進行比較。

團隊是一種特定的正式群體。比較小的組織，整個組織可能就成為一個團隊。但在大型社會組織中，例如大型公司中，由于職能分工的緣故，可以存在多個團隊。

團隊屬于正式群體的一種特定類型，具有一般正式群體的特征。那么，團隊與一般正式群體的區(qū)別又是什么呢？

一般群體與團隊有共同性，因為前者也需要合作和協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)群體目標和業(yè)績。團隊具有任何正式群體的一些共性，尤其是合作程度較高的群體非常類似于團隊。但是團隊作為一種特別的群體，與其他的一般工作群體又有較大的區(qū)別。在許多方面，團隊都表現(xiàn)出與一般工作群體的差異。這些差異，有的主要是“有”與“無”的區(qū)別，有的則是程度上的差別。團隊與一般工作群體的比較如表1-2所示。

團隊和組織的區(qū)別與聯(lián)系。團隊和組織是有差別的，其差別不在于規(guī)模大小，而是組織強調(diào)的是一定的職權分工與合作，而團隊強調(diào)的是心理上的聯(lián)系和作用。從團隊的作用上看，它強調(diào)各成員相互依賴，在心理上延續(xù)此意識到雙方的存在，各成員間在行為上相互作用，延續(xù)此影響，有明顯的認同感，只有這樣的組織才能稱得上為團隊。不能把所有的組織都稱為團隊，但大量的團隊都是由組織發(fā)展而來的，因為組織是相對動態(tài)的，處于不斷的變換之中。

2．團隊的結(jié)構

1)團隊的構成要素

團隊的構成有幾個重要的要素，管理學家把它們總結(jié)為“五個P”。

(1)目標(Purpose)。每個團隊都應該有一個既定的目標，這可以為團隊成員們導航，使其知道向何處去，沒有目標的團隊是沒有存在意義的。

(2)人員(People)。個人是構成團隊的細胞，一般來說，三個人以上就能構成團隊。團隊目標是通過其成員來實現(xiàn)的，因此，人員的選擇是團隊建設與管理中非常重要的部分。

(3)團隊定位(Place)。團隊的定位包含兩層意思：一是團隊整體的定位，包括團隊在組織中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應該對誰負責，團隊采取什么方式激勵成員等；二是團隊中個體的定位，包括各個成員在團隊中扮演什么角色，是指導成員制訂計劃，還是具體實施某項工作任務等。

(4)職權(Power)。團隊的職權取決于兩個方面：一是整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權；二是組織的基本特征，如組織的規(guī)模有多大、業(yè)務是什么等。

(5)計劃(Plan)。從團隊的角度看，計劃包括兩層含義：一是由于目標的最終實現(xiàn)需要一系列具體的行動方案，因此，可以把計劃理解成實現(xiàn)目標的具體工作程序；二是按計劃進行可以保證團隊的工作順利，只有在計劃的規(guī)范下，團隊才會一步步地貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。

2)團隊角色類型

(1)實干者(CW)。他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物從來不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的環(huán)境很是滿足，并不主動去尋求什么改變，給人一種逆來順受的感覺。當上司交給他們工作任務時，他們會按上司的意圖兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實實地把事情做好。他們常常會給別人特別是領導留下一種務實可靠的印象。

實干者的優(yōu)缺點分析：

實干者的優(yōu)點：他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經(jīng)驗；他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神；他們對自己的工作有比較嚴格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。

實干者的缺點：他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性；他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣；缺乏激情和想象力。

(2)協(xié)調(diào)者(CO)。當他們遇到突如其來的事情時表現(xiàn)得沉著、冷靜，正如人們經(jīng)常所說的遇事不慌。對事物具有是非曲直的判斷能力；對自己把握事態(tài)發(fā)展的能力有充分的自信；處理問題時能控制自己的情緒和態(tài)度，具有較強的抑制力。

協(xié)調(diào)者優(yōu)缺點分析：

協(xié)調(diào)者的優(yōu)點：他們比較愿意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意見和建議；他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄；他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態(tài)度。

協(xié)調(diào)者的缺點：一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力；注重人際關系，容易忽略組織目標。

(3)推進者(SH)。他們常常表現(xiàn)得思維比較敏捷，對事物具有舉一反三的能力?？磫栴}思路比較開闊，能從多方面考慮解決問題的方法。這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應新的環(huán)境；能利用各種資源，善于克服困難和改進工作流程。

推進者優(yōu)缺點分析：

推進者的優(yōu)點：他們在工作中不論做什么事情，總是表現(xiàn)得充滿活力，有使不完的勁；他們勇于向來自各方面的、落后的、保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)；他們永遠不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；他們對自己的現(xiàn)狀永遠不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。

推進者的缺點：他們在團隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得比較愛沖動，容易產(chǎn)生急躁情緒；瞧不起別人。

(4)創(chuàng)新者(PL)。他們具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，有自己獨到的見解，考慮問題不拘一格，思維比較活躍。

創(chuàng)新者優(yōu)缺點分析：

創(chuàng)新者的優(yōu)點：他們在團隊中表現(xiàn)得才華橫溢；他們具有超出常人的非凡想象力；他們頭腦中充滿了聰明和智慧；他們具有豐富而淵博的知識。

創(chuàng)新者的缺點：他們往往給人一種高高在上，像一個救世主的印象；他們不太注重一些細節(jié)問題上的處理方式；他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘于禮節(jié)；往往使別人感到與他們不好相處。

(5)信息者(RI)。他們性格往往比較外向，對人、對事總是充滿熱情，表現(xiàn)出很強的好奇心，與外界聯(lián)系比較廣泛，各方面的消息都很靈通。

信息者優(yōu)缺點分析：

信息者的優(yōu)點：他們喜愛交際，具有較強的與人聯(lián)系溝通的能力；對新生事物比其他人顯得敏感；他們求知欲很強，并且很愿意去不斷地探索新的事物；他們勇于迎接各種新的挑戰(zhàn)。

信息者的缺點：他們常常給人留下一種事過境遷興趣就馬上轉(zhuǎn)移的印象；他們說話不太講究藝術，喜歡直來直去，直言不諱。

(6)監(jiān)督者(ME)。他們的頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現(xiàn)得言行謹慎、公平客觀。他們喜歡比較團隊成員的行為，喜歡觀察團隊的各種活動過程。

監(jiān)督者優(yōu)缺點分析：

監(jiān)督者的優(yōu)點：他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力；他們對事物

具有極強的分辨力；他們總是講求實際，對人、對事都抱著實事求是的態(tài)度，一是一，二是二。

監(jiān)督者的缺點：他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力；他們?nèi)狈ぐl(fā)團隊中其他成員活力的能力。

(7)凝聚者(TW)。他們比較擅長日常生活中的人際交往，能與人保持和善友好的關系，為人處世都比較溫和，對人、對事都表現(xiàn)得比較敏感。

凝聚者優(yōu)缺點分析：

凝聚者的優(yōu)點：對周圍環(huán)境和人群具有極快的適應能力；具有以團隊為導向的傾向，能夠促進團隊成員之間的相互合作；

凝聚者的缺點：他們常常在危急時刻表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，不能當機立斷。

(8)完善者(FI)。他們做事情很勤奮努力，并且很有秩序；為人處世都很認真，對待事情力求完美。

完善者優(yōu)缺點分析：

完善者的優(yōu)點：他們總是持之以恒，絕不會半途而廢；他們在工作中表現(xiàn)得很勤勞；他們對工作認認真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美。

完善者的缺點：他們在工作中，處理問題時過于注重細節(jié)，為人處世不夠灑脫，沒有風度。

3)認識自己的團隊角色

每一個團隊中，每個成員所扮演的角色各有不同。如果想要把工作做好，我們就得知道自己在團隊中扮演的角色，并清晰地理解該角色的定位。認知自己的團隊角色需要從以下六個方面入手：

一是具備履行工作職責的能力，并且樂于與其他成員合作。這樣我們才會明白在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工作程序和下一道工作程序，并能根據(jù)工作程序的需要作出反應。

二是你必須清楚地認識自己的優(yōu)勢、劣勢和性格特點。這樣你才能最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，避免自己的劣勢，揚長避短。

三是找到最佳時機介入團隊事務。團隊中的事務不是每一件都可參與并發(fā)表意見的，何時以團隊角色的身份出現(xiàn)，何時保持沉默，何時發(fā)揮作用，都應有清晰的認識。

四是能在不同的團隊角色之間靈活轉(zhuǎn)換。團隊工作發(fā)生變化，我們的角色也需有所轉(zhuǎn)換，我們應主動適應這種變化。

五是要適當限制自己的團隊角色。團隊利益高于一切，我們應適時地從團隊利益出發(fā)，調(diào)整自己的角色行為。

六是清晰認知他人的團隊角色。經(jīng)常地、及時地與他人溝通，認知別人的角色有時比認知自己的角色更重要。

人性的弱點是容易看到自己的優(yōu)點，不容易發(fā)現(xiàn)自己的缺點；容易看到別人的缺點，不容易發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點。作為團隊成員，一定要善于克服這個弱點，并善于根據(jù)團隊成員的特點來調(diào)整工作。

作為團隊成員，我們在學會尊重其他成員的同時，也要善于和他們合作；同時要善于揚長避短，學會把自己的缺點(或弱點)限制在可以接受的水平，不要讓它們影響工作。

3．團隊的類型

斯蒂芬·羅賓斯根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型：一是問題解決型團隊(Problem-solvingTeam)；二是自我管理型團隊(Self-managedTeam)；三是多功能型團隊(CrossfunctionalTeam)。

2)自我管理型團隊

問題解決型團隊在員工參與決策方面權力缺乏，功能不足。彌補這種欠缺的結(jié)果，是建立獨立自主地解決問題、對工作的結(jié)果承擔全部責任的團隊，即自我管理型團隊。

自我管理型團隊的人數(shù)通常有10～15人，他們承擔一些原本由上級承擔的責任。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作的節(jié)奏、決定工作任務的分配等。這種自我管理型團隊甚至可以自由組合，并讓成員相互進行績效評估，這使主管人員的重要性相應下降，甚至可能被取消。

需要注意的是，自我管理型團隊并不一定帶來積極的效果，如其缺勤率和流動率偏高。這說明，對自我管理型團隊這一形式的采用有一定的范圍限制，需要具備一定的條件。

3)多功能型團隊

多功能型團隊是團隊形式的進一步發(fā)展。這種團隊通常由來自同一等級、不同工作領域、跨越橫向部門界線的員工組成，他們聚集在一起的目的就是完成一項特定的任務。可以說，盛行于今的項目管理與多功能型團隊有著內(nèi)在的聯(lián)系。

多功能型團隊是一種有效的形式，它能使組織內(nèi)(甚至組織之間)不同領域員工之間交換信息、激發(fā)出新的觀點、協(xié)調(diào)復雜的項目、解決面臨的問題。但是，多功能型團隊不是“野餐聚會”，而是有著硬任務，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，使團隊成員學會處理復雜多樣的工作任務，使背景、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間建立起相互信任的關系。多功能型團隊是一種運用很廣的團隊形式，這一團隊形式在20世紀80年代末覆蓋了當時所有主要的汽車制造公司，包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用汽車、福特、克萊斯勒等，它們都通過“多功能”來協(xié)調(diào)、完成復雜的項目。

4．團隊的作用

1)增大資產(chǎn)

借助團隊可增大個人的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)?，F(xiàn)代社會是團隊力量競爭的社會，團隊力量大于個人力量之總和，加入團隊使競爭發(fā)生了質(zhì)的升華。當員工只關心個人目標的實現(xiàn)時，他們會有意無意地與別人的目標實現(xiàn)發(fā)生摩擦，這種摩擦引起的不愉快遠比摩擦損失本身要糟得多。而當員工為了團隊的共同目標奮斗時，他們會主動謀求合作，帶來的效果是雙重的，既減少了沖突的可能，又創(chuàng)造了愉快的工作氛圍。正如前人所說，把別人的能量轉(zhuǎn)化成自己的能量，就是成功的關鍵。

2)執(zhí)行任務

團隊是執(zhí)行企業(yè)、政府、單位和個人各項任務的有力工具。通用汽車公司的一個由技術部門組成的團隊，在兩年內(nèi)將后輪驅(qū)動避震系統(tǒng)的售后保證成本降低了3/4。亞道夫公司的一個由七個不同部門成員組成的團隊，將公司推出啤酒的時間縮短了一半。徐林森在小浪底，曾和老外一起帶出“瘋子班組”，也曾把一個已列入裁員計劃的班組中的90%多的人員以優(yōu)異的表現(xiàn)留了下來，最終裁掉的反而是老外自己帶的班組。他更曾領導一個工程師小組，在小浪底最大、最復雜的分部工程——進水口的趕工和尾工中扮演了重要角色，不但奪回了近七個月的工期，還提前封底，在合同期限內(nèi)順利移交了工程項目。

3)探索問題

團隊工作有助于探索問題，能集思廣益，更好地作出決策和煥發(fā)創(chuàng)新精神；可以促進團隊成員、團隊與組織之間的溝通和協(xié)調(diào)，也能達到約束個人的作用。

4)滿足需要

團隊有滿足個人心理需要的作用。團隊能夠滿足個人安全、社交、自尊、認可的需要，從而增加個人的滿足感和組織的穩(wěn)定性，降低人員的流動和離職率。在團隊中，個人還能夠得到別人的幫助、支持和具體指導，不僅能彌補企業(yè)整體的不足，還能增強士氣和自信心，協(xié)助個人達到企業(yè)目標。另外，團隊還能夠?qū)€人提供物質(zhì)上和精神上的援助與關心體貼，協(xié)助個人解決困難。

5)提高績效

當高層經(jīng)理們把大部分的任務和日常決策權交給團隊后，團隊就可以按一種特有的傳動方式運轉(zhuǎn)起來，高層經(jīng)理們便可集中精力思考更重要的問題。同時，決策權下放到團隊中，許多繁瑣的環(huán)節(jié)得到節(jié)省，團隊可以根據(jù)環(huán)境變化靈活應對，把握時機形成團隊成員每個人都贊成的決策。例如，美國聯(lián)邦快遞中的高績效小組在一年中可以為公司省下210萬美元的成本支出，并且將包裹的遺失率和賬單的錯誤率降低了13%。

5．團隊的建設

團隊建設的目標就是使團隊成為一只高效團隊。要成為高效團隊，首先要明確高效團隊的特征。

1)高效團隊的特征

(1)清晰的目標。高效的團隊對要達到的目標有清楚的理解，并堅信這一目標包含重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到團隊目標。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標做出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作并實現(xiàn)目標。

(2)相互的信任。成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關系中都能夠體會到，信任這種東西是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。只有信任他人才能換來他人的信任，所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。

(3)相關的技能。高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)目標所必需的技術和能力，而且相互之間有良好合作的個人品質(zhì)，從而能出色地完成任務。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關系的高超技巧，而高效團隊的成員則往往兼而有之。

(4)一致的承諾。高效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使團隊獲得成功，他們愿意去做任何事情，我們把這種忠誠和奉獻稱為一致承諾。對成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對他們的團隊具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對團隊目標的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這一目標而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。

(5)良好的溝通。毋庸置疑，這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語交流，此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速而準確地了解彼此的想法和情感。

(6)談判技能。以個體為基礎進行工作設計時，員工的角色有工作說明、工作紀律、工作程序及其它一些正式或非正式文件的明確規(guī)定。但對高效的團隊來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調(diào)整，這就需要成員具備充分的談判技能。由于團隊中的問題和關系時常變換，成員必須能面對和應付這種情況。

(7)恰當?shù)念I導。有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在，他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領導者不一定非得指示或控制，高效團隊的領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團隊，當授權給小組成員時，也適用于任務小組、交叉職能型的團隊。對于那些習慣于傳統(tǒng)方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號施令到為團隊服務實在是一種艱難的轉(zhuǎn)變。當前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權力共享方式的好處，或通過領導培訓逐漸意識到了它的益處，但現(xiàn)實中仍然有些腦筋死板、習慣于專制方式的管理者無法接受這種新觀念，這些人應當盡快轉(zhuǎn)變自己的老觀念，否則就將被取而代之。

(8)內(nèi)部和外部的支持。要成為高效團隊的最后一個必需條件就是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來看，團隊應擁有一個合理的基礎結(jié)構，這包括適當?shù)呐嘤?、一套易于理解的并用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當?shù)幕A結(jié)構應能夠支持并強化成員行為以取得高績效水平。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

2)團隊建設的任務

團隊建設是一個使團隊品質(zhì)不斷完善的長期過程。凡是能夠提高團隊效能的事情都與團隊建設有關，團隊建設涉及團隊許多方面的工作。大體來說，團隊建設有三大方面的基本任務：

(1)創(chuàng)建團隊。團隊建設首先要創(chuàng)建團隊，即把一些人員組合在一個群體中，為團隊奠定隊伍基礎，這是團隊建設的起點。組合人員不是簡單地把一些人安置在一個群體中，而是必須經(jīng)過一個心理融合的過程，這是成員間增進相互了解、相互信任和提升凝聚力的過程。

(2)養(yǎng)成團隊品質(zhì)。團隊建設的核心任務是養(yǎng)成團隊品質(zhì)，把群體建設成一個真正的團隊。具體內(nèi)容包括培養(yǎng)團隊精神、發(fā)展團隊工作能力、制定團隊規(guī)范以及發(fā)展團隊信

任氣氛，使之最終成為一個品質(zhì)優(yōu)秀的團隊。在建設成為一個真正意義上的團隊后，團隊內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了變化，主要表現(xiàn)在：團隊成員已經(jīng)相互信任，彼此比較了解，認同共同

的團隊目標和團隊的核心價值觀，能夠共同面對團隊的任務和困難，凝聚力達到一定的強度。

(3)保持和增強團隊優(yōu)秀品質(zhì)。一個群體成為團隊后，建設團隊的工作開始轉(zhuǎn)入新的階段。這個新階段的任務是不斷適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，并進行“微調(diào)”，繼續(xù)保持團隊的品質(zhì)和優(yōu)勢。這第三項任務與養(yǎng)成團隊品質(zhì)所依據(jù)的原理和方法沒有本質(zhì)的區(qū)別，是建成團隊品質(zhì)以后團隊建設過程的繼續(xù)。

3)團隊建設的程序

團隊建設的三項任務構成了團隊建設的系統(tǒng)工程。三個任務的完成呈現(xiàn)出一定的時間系列，形成了團隊建設完整過程的三個階段：組合階段(創(chuàng)建團隊)，成長階段(養(yǎng)成團隊品質(zhì))，成熟階段(繼續(xù)保持和發(fā)展團隊優(yōu)秀品質(zhì)和優(yōu)勢)。

在團隊建設的過程中，貫穿始終的是團隊的溝通、團隊管理和團隊領導。溝通、管理和領導的質(zhì)量直接關系到團隊建設，團隊建設一般要經(jīng)過以下三個階段：

組合階段的目標：是指將經(jīng)過選擇的一些人組合在一個將要成為團隊的群體內(nèi)，使人們經(jīng)歷初步的融合。

成長階段的目標：是指養(yǎng)成團隊優(yōu)良品質(zhì)，使群體最終發(fā)展成為真正的團隊。具體內(nèi)容就是培養(yǎng)團隊精神，發(fā)展團隊工作能力、發(fā)展團隊規(guī)范和發(fā)展團隊信任氣氛。

成熟階段的目標：是指繼續(xù)保持團隊優(yōu)良品質(zhì)，為了適應變化的環(huán)境進行必要的調(diào)整，繼續(xù)發(fā)展團隊的優(yōu)良品質(zhì)和優(yōu)勢。

團隊組合階段一般要經(jīng)過五個環(huán)節(jié)：確定團隊目標、確定團隊類型、分析團隊角色、配置團隊人員和人員的心理融合。

成長階段是群體能否成長為團隊的關鍵時期。這個階段的四大項建設任務是培養(yǎng)團隊精神、發(fā)展團隊能力、發(fā)展團隊規(guī)范和發(fā)展信任氣氛，這構成了團隊建設的主要內(nèi)容，其實質(zhì)是構建優(yōu)秀的團隊品質(zhì)。

在成熟階段，群體已經(jīng)成為真正意義的團隊，這時團隊合作已經(jīng)達到并維持在一個高水準的階段。團隊成熟階段可能很長，也可能很短。項目團隊隨著項目的結(jié)束將終止團隊生命，但是一些常規(guī)性團隊的生命周期與整個組織的生命周期一樣長。圖1-1團隊建設的流程 1.2能力訓練故事

1．一級方程式賽車世界錦標賽的工作團隊

F1又稱為“一級方程式賽車世界錦標賽”，是方程式賽車中的頂級賽事。這項賽事中最令人矚目的是其團隊成員效率非常之高。

高效團隊中的一個重要特點就是協(xié)作能力，在F1比賽中，影響賽隊成績的關鍵就是中途進站加油換胎環(huán)節(jié)的團隊協(xié)作效率。在加油換胎中浪費一秒鐘，就可能對比賽的勝負有關鍵的影響。停站時的失誤不但會損失時間，也可能引起火災，這會對比賽的結(jié)果產(chǎn)生直接的影響。而比賽時的工作人員熟練的動作都來自平時的練習，車隊通常會利用星期四下午和星期天的早上來練習加油換胎。加油換胎是一項危險的工作，所以每一位工作人員都必須穿著防火服，并且要戴安全帽。這些工作人員在車隊中還有另外的崗位，如技師、卡車司機、物品管理員等，而加油換胎只是他們工作中的一小部分。

賽車每一次停站，都需要22位工作人員的共同參與，從以下的分工便可看出其協(xié)作的精密程度。

??12位技師負責換胎(每一輪三位，一位負責拿氣動扳手拆、鎖螺絲，一位負責拆舊輪胎，一位負責裝上新輪胎)。

一位負責操作前千斤頂。

一位負責操作后千斤頂。

一位負責在賽車前鼻翼受損必須更換時操作特別千斤頂。

一位負責檢查引擎氣門的氣動回復裝置所需的高力瓶，必要時必須補充高壓空氣。

一位負責手持加油槍，這通常由車隊中最強壯的技師擔任。

一位協(xié)助扶著油管。

一位負責加油機。

一位負責持滅火器待命。

一位被稱為“棒棒糖先生”，負責手持寫有“BRAKES”(剎車)和“CEAR”(入檔)的指示牌，當牌子舉起，即表示賽車可以離開維修區(qū)了。而他也是這22人中唯一配備了用來與車手通話的無線電話的人。

一位負責擦拭車手的安全帽。

只有這22位技師各司其職，并且通力合作、配合無間，“加油換胎”才能高效起來，才能讓自己車隊的賽車再次安全迅速地回到賽道上，不會因為在維修區(qū)停留的時間過長

而錯失領先機會，也可以幫助賽車手反敗為勝?！凹佑蛽Q胎”需要22個人的團體協(xié)作才能完成，沒有一個人是可以省略或可以稱為不重要的，他們在賽車進站維修時都不可或缺。他們的效率高得你不敢相信：換胎4～5秒，加油一般是7～13秒(要看輕重油戰(zhàn)術不同而定)，再加上前后進站時間，共計20～23秒。如此高的效率，沒有天衣無縫的配合，是無法達到的。

2．最受歡迎的同事

李明大學畢業(yè)后留在了北京。一家廣告公司招工的時候，他通過筆試和面試后被留了下來。

試用期間，總經(jīng)理對他們同時應聘的五個人說“試用期滿，將在你們中間選一名業(yè)務主管。”聽了總經(jīng)理的話，李明更是雄心勃勃，發(fā)誓要當上業(yè)務主管。

然而，要想當上業(yè)務主管就必須戰(zhàn)勝其他四個同事！李明想，短短的三個月里要凸顯自己的業(yè)績僅靠埋頭苦干是不行的，必須憑借聰明才智苦干加巧干才行。此后，他開始利用網(wǎng)絡的優(yōu)勢進入廣告設計網(wǎng)博覽別人的設計創(chuàng)意，并頻頻跟網(wǎng)絡設計高手交流。他想，這種方式的學習，其他的四個同事同樣能做到，如果是在同一起跑線上公平競爭，我的優(yōu)勢不一定能凸顯出來。

為了確保自己能超過他們，李明開始“不恥下問”地向其他四個同事學習，而他們向李明請教問題的時候，他每次都把自己獨特的見解藏起來只說一些能在網(wǎng)上查詢到的觀點。當然，李明自認為所做的一切都很隱蔽，還常常自我安慰說，自己并沒有傷害他們，只是努力提高自身而已。

試用期滿，李明的業(yè)績果然比他們四個人突出。他暗自竊喜，業(yè)務主管一職肯定非我莫屬。然而，總經(jīng)理的決定卻讓李明大跌眼鏡：他沒能當上業(yè)務主管，還被公司安排到了其他崗位！面對總經(jīng)理的決定，李明質(zhì)問他為什么?？偨?jīng)理平和地說：“我們公司之所以能有今天，主要靠的是團隊合作精神，因此，在我們公司，能跟同事共同提高的人才是最理想的人選。”

原來，總經(jīng)理對李明的所作所為明察秋毫，他還拍著李明的肩膀語重心長地說：“記住，跟同事共同提高比只向同事學習更受歡迎。”

3．向大雁團隊學習

春天到北方繁殖，冬天到南方過冬，大雁每一次遷徙都要經(jīng)過大約12個月的時間，途中歷盡千辛萬苦。不管在何處繁殖，何處過冬，它們總是非常準時地南來北往。要完成這種空間上的跨越，自然就免不了長時間的飛行。每當秋季來臨，天空中成群結(jié)隊南飛的大雁就是值得我們借鑒的團隊合作的完美楷模。

每個雁群團隊飛行時，都由有經(jīng)驗的頭雁帶領。加速飛行時，隊伍排成“人”字形，一旦減速，隊伍又由“人”字形換成“一”字長蛇形，這是為了進行長途遷徙而采取的有效措施?？茖W研究表明雁群組隊齊飛要比單獨飛行提高22%的速度，“人”字隊形可以增加雁群71%的飛行能力。當飛在前面的頭雁的翅膀在空中劃過時，翅膀之上就會產(chǎn)生一股微弱的真空吸引力，排在它后面的大雁就可以依次利用這股吸引力，從而節(jié)省了體力。但頭雁因為沒有這股吸引力可利用，很容易疲勞，所以在長途遷徙的過程中，雁群需要經(jīng)常地變換隊形，更換頭雁。當領頭雁感覺疲倦時，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度。漫長的遷徙過程中總是頭雁領航搏擊，這是一份承擔、一份責任，一種敢于犧牲的精神。

在大雁的組織中，有著明確的分工合作，當隊伍中途飛累了停下休息時，它們中有負責覓食、照顧年幼或者老齡的青壯大雁，有負責雁群安全放哨的大雁，有負責安靜休息、調(diào)整體力的領頭雁。在雁群進食的時候，巡視放哨的大雁一旦發(fā)現(xiàn)有敵人靠近，就會長鳴一聲給出警示信號，群雁便整齊地沖向藍天，列隊遠去。而那只放哨的大雁，在別人都進食的時候自己不吃不喝，這也是一種為團隊犧牲的精神。在飛行過程中，領頭雁時常會發(fā)出“伊啊”、“伊啊”的叫聲帶領雁群相互激勵，以此鼓勵其他大雁不要掉隊，通過共同揮動翅膀形成氣流，為后面的隊友提供了“向上之風”。如果在雁群中，有受傷或生病的大雁，雁群中會有兩只自發(fā)留下來照顧受傷或生病的大雁，直至其恢復或死亡，然后它們再加入到了新的雁群，繼續(xù)南飛直至目的地。

思考與討論

(1)雁群遷徙成功的關鍵是什么？

(2)本案例對你還有哪些啟示？

4．面對災難的螞蟻

英國科學家做過一個實驗，他們把一盤點燃的蚊香放進一個蟻巢里。蚊香的火光與煙霧使驚恐的螞蟻亂作一團，但片刻之后，蟻群開始變得鎮(zhèn)定起來了。開始有螞蟻向火光沖去，并向燃燒的蚊香噴出蟻酸。隨即，越來越多的螞蟻沖向火光，噴出蟻酸。一只小小的螞蟻噴出的蟻酸是有限的，因此，許多沖鋒的“勇士”葬身在了火光中。但更多的螞蟻踏著死去螞蟻的尸身沖向了火光。過了不到一分鐘的時間蚊香的火被撲滅了。在這場災難中存活下來的螞蟻們立即將獻身火海的“戰(zhàn)友”的尸體轉(zhuǎn)運到附近的空地擺放好，在上面蓋上一層薄土，以示安葬和哀悼。

過了一個月，這位科學家又將一支點燃的蠟燭放進了上次實驗的那個蟻巢里。面對更大的火情，蟻群并沒有慌亂，而是在以自己的方式迅速傳遞信息之后，開始有條不紊地調(diào)兵遣將。大家協(xié)同作戰(zhàn)，不到一分鐘燭火即被撲滅，而螞蟻們幾乎無一死亡。

思考與討論

(1)從團隊合作的角度，說說螞蟻帶紿你的啟示是什么？

(2)本案例對你還有何啟示？

5．盲從的小敏

小敏幾年前在一家中型企業(yè)做人力資源方面事務性的工作。雖然每天處理的各種人力資源流程和人事手續(xù)有些繁瑣，但是她確實處理得很不錯，事業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定。

但是小敏心有不甘，她的一些同學在這幾年的房地產(chǎn)浪潮下做銷售都掘了不少金。她認為那些同學當初在學校的成績遠遠不如自己，但是現(xiàn)在經(jīng)濟條件卻好過她很多，不免有些失落。基于這種心態(tài)，她毅然辭職，開始考慮做房地產(chǎn)中介業(yè)務。折騰了不少時日，她終于加入了一家房地產(chǎn)中介公司。

但等她加入房地產(chǎn)行業(yè)之后，這個行業(yè)已進入了穩(wěn)定期，而且人才的供給也遠比之前充足。更何況，她個性文靜，優(yōu)點就在于做事仔細，擅長處理各種文案工作。結(jié)果，她忙碌了一番，卻陷入了進退維谷的境地：在這個行業(yè)繼續(xù)干下去，覺得自己能力不足，回到原來的崗位，她又有點沮喪，因為原本不離開的話，她可做到經(jīng)理了，而現(xiàn)在只能重新做起。思考與討論

(1)小敏應該屬于哪種團隊角色類型？

(2)本案例對你有何啟示？

6．招聘合作者

一家公司招聘高層管理人員，最后從幾百名應聘者中挑選了九人進行面試。公司老總決定對這九人親自把關。他把這九人分成三個小組，交代第一組的人在三天內(nèi)提交一份本市的兒童用品市場調(diào)查報告；第二組的人調(diào)查婦女用品市場；第三組的人調(diào)查老年人用品市場。應聘者臨走前，老總對他們說，每個人到秘書那兒去領取一份相關資料。

第四天早上，九人都把調(diào)查報告送來了。老總看過報告，站起來走到第三組的三位應聘者面前，分別與他們握手，說：“恭喜三位，你們被公司錄用了！”其余六人很疑惑，難道這個組的三個人都比其余兩組的人優(yōu)秀？

老總察覺了其余兩組人的疑惑心情，就說：“請大家打開秘書給你們的資料相互比較一下?！蔽幢讳浻玫膬山M的人相互比較資料后，發(fā)現(xiàn)每個組員得到的資料不一樣，分別是對一個市場的過去、當前和未來的分析資料，每個人的資料都是不齊全的。老總接著說：“只有第三組的人相互借用了資料。他們懂得合作，而團隊合作意識對于企業(yè)的成功來說是保障?！?/p>

思考與討論

(1)為什么說“團隊合作意識對于企業(yè)的成功來說是保障”？

(2)本案例對你有何啟示？

7．世界領先企業(yè)招聘人才的標準

IBM全球人力資源總裁對人才提出了四點要求：第一是具有自豪感，第二是創(chuàng)新精神，第三是靈活性，第四是高績效。IBM比較強調(diào)求職者的三大部分：必勝的決心，又快又好的執(zhí)行能力和團隊精神，IBM認為有這三種特質(zhì)的人就是所謂高績效的人。

英特爾公司十分重視錄用大學畢業(yè)生，對畢業(yè)生的要求除了專業(yè)和語言的基本要求以外，“學習能力”和“團隊精神”是選擇新員工時非?？粗氐囊蛩?。

美國微軟公司招聘新人的面試是“一對一”進行的，即一個面試者對一個應聘者。但應聘者必須經(jīng)過多位面試者的面談和評估。微軟公司的面試者是各個方面的專家，每人都有一套問題，考題通常沒有經(jīng)過集體討論，但有四個考察的目標是共同的：是否足夠聰明？是否有創(chuàng)新的激情？是否有團隊精神？專業(yè)基礎怎樣？

全球著名的咨詢公司麥肯錫很重視人才的四個方面的素質(zhì)：

(1)分析問題、解決問題的能力。

(2)溝通、交往的能力。

(3)領導的才能與潛力。

(4)團隊精神。

麥肯錫分散在全球的員工共享公司的信息資源并且相互支持。全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)硕伎赏ㄟ^麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫；同時，任何一位咨詢?nèi)藛T都可向全球各地的同事尋求幫助。

思考與討論

(1)世界領先企業(yè)為什么紛紛將團隊精神作為招聘人才的標準之一？

(2)本案例對你有何啟示？

8．波音公司的設計新軍

世界500強之一的波音飛機制造公司在飛機設計工作中采用了能夠自我調(diào)節(jié)、相互約束的工作團隊模式。在此之前，波音公司的設計與生產(chǎn)順序是：首先，由設計人員提出設計建議；而后，由生產(chǎn)人員提出反饋和修改意見；最后，由顧客服務人員提出反饋和修改意見。這種“滾雪球”式的工作方式，導致了低效率和高成本。

波音公司將團隊工作方式用于新型777雙引擎飛機的設計與開發(fā)。這種新的工作方式使得許多員工參與到該飛機的設計與開發(fā)工作中來，這其中包括設計人員、生產(chǎn)專家、維修人員、顧客服務人員、財務人員，甚至包括顧客。波音公司把每8～10人組成一個小團隊，由這些小團隊從頭到尾地負責飛機的設計以及生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。在這一過程中，公司的客戶代表提出了上千種設計建議，維修人員也提出了近百種建議，這使得波音777飛機的價格更便宜，質(zhì)量卻更高。

實行團隊工作方式之前的波音777飛機的設計有一大不足：有的客戶愿意使用傳統(tǒng)的直翼飛機，不愿訂購折疊式翼尾飛機。波音公司對此聲明，會盡最大的努力來滿足所有顧客的需求——提供固定和折疊機翼兩用的飛機。為了實現(xiàn)這一承諾，波音公司的設計人員與生產(chǎn)人員密切合作，創(chuàng)造出了一種新的生產(chǎn)方式，即“工作團隊”模式，使生產(chǎn)人員能夠利用同一套工具制造直翼和折翼，比較容易地就解決了固定和折疊機翼兩用飛機的生產(chǎn)工藝問題，由此滿足了不同客戶的需求。

思考與討論

(1)為什么波音公司采用工作團隊來設計波音777的新機型？

(2)波音的“工作團隊”模式為什么能取得成功？

9．兄弟齊心，其利斷金

從前，吐谷渾國的國王阿豺有20個兒子。他這20個兒子個個都很有本領，難分上下?？墒撬麄冏允驯绢I高強，都不把別人放在眼里，認為只有自己最有才能。平時20個兒子常常明爭暗斗，見面就互相譏諷，在背后也總愛說對方的壞話。

阿豺見到兒子們這種互不相容的情況，很是擔心，他明白敵人很容易利用這種不睦的局面來各個擊破，那樣一來國家的安危就懸于一線了。阿豺常常利用各種機會和場合來苦口婆心地教導兒子們停止互相攻擊、傾軋，要相互團結(jié)友愛。可是兒子們對父親的話都是左耳朵進，右耳朵出，表面上裝作遵從教誨，實際上并沒放在心上，還是依然我行

我素。阿豺的年紀一天天老了，他明白自己在位的日子不會很久了?？墒亲约核篮?，兒子們怎么辦呢？再沒有人能教誨他們，調(diào)解他們之間的矛盾了，那國家不是要四分五裂了嗎？究竟用什么辦法才能讓他們懂得要團結(jié)起來呢？阿豺越來越憂心忡忡。

有一天，久病在床的阿豺預感到死神就要降臨了，他也終于有了主意。他把兒子們召集到病榻跟前，吩咐他們說：“你們每個人都放一支箭在地上?！眱鹤觽儾恢喂剩€是照辦了。阿豺又叫過自己的弟弟慕利延說：“你隨便拾一支箭折斷它?！蹦嚼禹樖謸炱鹕磉叺囊恢Ъ?，稍一用力，箭就斷了。阿豺又說：“現(xiàn)在你把剩下的19支箭全都拾起來，把它們捆在一起，再試著折斷。”慕利延抓住箭捆，使出了吃奶的力氣，咬牙彎腰，脖子上青筋直冒，折騰得滿頭大汗，始終也沒能將箭捆折斷。

阿豺緩緩地轉(zhuǎn)向兒子們，語重心長地開口說道：“你們也都看得很明白了，一支箭，輕輕一折就斷了，可是合在一起的時候，就怎么也折不斷。你們兄弟也是如此，如果互相斗氣，單獨行動，很容易遭到失敗，只有20個人聯(lián)合起來，齊心協(xié)力，才會產(chǎn)生無比巨大的力量，可以戰(zhàn)勝一切，保障國家的安全。這就是團結(jié)的力量??！”

兒子們終于領悟了父親的良苦用心，想起自己以往的行為，都悔恨地流著淚說：“父親，我們明白了，您就放心吧！”

阿豺見兒子們真的懂了，欣慰地點了下頭，閉上眼睛安然去世了。

折箭的道理告訴我們：團結(jié)就是力量，只有團結(jié)起來，才會產(chǎn)生巨大的力量和智慧，去克服一切的困難。思考與討論

(1)從折箭的故事中阿豺的兒子們明白了什么道理？

(2)本案例對你有何啟示？

1.3能力訓練項目

1．公司氛圍

公司氛圍會決定人們之間的溝通與合作狀況。舒適健康的氛圍有助于公司成員的正常發(fā)揮，而壓抑、缺乏民主的工作環(huán)境則不利于人們發(fā)揮創(chuàng)造性和能動性。

1)活動規(guī)則和程序

將學員分成五人一組。給每個小組一些紙和筆，建議每個小組的人圍成一圈坐在桌子旁。讓他們分別列舉出10個最不受人歡迎和最受人歡迎的氛圍，例如：放任、憤世嫉俗、獨裁、輕松、平等等。將每個小組的答案公布于眾，然后讓他們解釋他們選擇這些答案的原因。

2)相關討論

(1)什么樣的公司氛圍才最適合公司的發(fā)展？

(2)你理想的公司氛圍反映了你什么樣的價值觀？

(3)你與你團隊的意見是否相同？如果有什么相左的地方，你們是如何解決的？彼此應該怎樣進行交流？

3)總結(jié)

每個人理想的公司氛圍一定反映了他的價值觀和人生觀，很難想象一個富有激情和活力的人會希望在一個機構冗雜、等級森嚴的公司中工作。同樣，大家對于一個公司的共同設想就反映了這個公司的理念與價值。

在小組討論的過程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多地看中公司的文化氣息，有些人更多地看中公司的競爭精神……，最后將大家的意見綜合起來，就有可能形成一個有關公司氛圍的全面建議。

作為一個組員，要尊重別人的意見，積極貢獻自己的點子，講究溝通與合作，促進整個小組的利益最大化。

2．馬蘭花開

1)任務描述

活動場地：大教室、禮堂、操場、室內(nèi)、戶外。

活動時間：10～15分鐘。

2)任務目標

增進全班同學的溝通交流，拉近身心距離，為創(chuàng)造合作共贏的機會奠定基礎。

3)任務規(guī)則

集合全班同學，采用報數(shù)方式分成四個小組，站成四列，注意盡量男女相間，不讓熟悉的同學排在一起。

每位同學依次伸出雙手搭在前面同學雙肩上，將全班四列隊伍首尾相連接成一個圓圈，并不斷轉(zhuǎn)圈行進。

教師站在圈中央，一邊拍手一邊說；“馬蘭花，馬蘭花，風吹雨打都不怕，聰明的人兒要說話，請你馬上就開花！”同學齊聲問：“開幾朵？”然后按照教師的回答迅速自由組合，在規(guī)定時間內(nèi)不能按照要求組合的將被淘汰，被淘汰者按照先后順序站在另一邊。(例如老師說：“5朵”，同學就趕快任意5個人抱在一起，出現(xiàn)沒有辦法抱一起的，就出局。)

任務實施時教師要注意營造氣氛，消除大家的靦腆情緒，鼓勵并引導大家在活動中記住同學的名字，被淘汰的人往往很內(nèi)向，要對他們給予鼓勵和尊重。

4)任務反饋

請最終勝利的1名同學和被淘汰的3～5位同學談談感受，請每個同學分析自己的團隊失敗或者成功的原因。

請思考面對機會和挑戰(zhàn)，什么樣的心態(tài)和行為能讓自己獲得成功？

3．冬天里的一把火

1)程序

(1)把學員分成一些兩人小組。請每組就以下一個或幾個問題進行交談，交談問題的數(shù)量視時間而定。

①在他們的生活中發(fā)生的異乎尋常的三件事。

②他們各自擁有的特殊才能或愛好。

③他們承擔過的最重要的兩項工作。

④在這個世界上，他們最崇敬(或最鄙視)的人。

⑤能夠最準確地描述他們的個性與感受的一種色彩與一種動物。

(2)請學員充分想象，他們最好的朋友會采取什么方式來做自我介紹，然后用這種方式來介紹自己的好惡、喜愛的消遣方式、個人的抱負等。

(3)請學員按照下列要求進行自我介紹，“告訴你的全名和任意一個綽號或簡稱，你是用誰的名字來命名的，你是否喜歡自己的名字。另外，告訴我們，如果有機會的話你會選擇另外哪個名字，為什么會這樣選擇?！?/p>

(4)拿一個軟球，請學員圍成一圈。

(5)把球扔給一個人，請他講一些關于自己的不同尋常的事，然后再把球扔給另一個人。

(6)重復這一過程。

(7)提醒學員注意，只有在第二次接到球后，才能說出自己的名字。

2)目的

破冰訓練，加強溝通。

3)討論

(1)你的名字有什么特殊含義嗎？你是否認真考慮過它的含義？

(2)對你來說，名字意味著什么？

4．無手傳遞

1)任務描述

活動場地：大教室、禮堂、操場、室內(nèi)、戶外。

活動時間：5分鐘左右。

活動用具：空礦泉水瓶、秒表。

2)任務目標

初步感知團隊合作的重要性。

3)任務規(guī)則

全班同學站成一列，把空礦泉水瓶從第一個同學連續(xù)傳到最后一個同學，中間不要斷開，要求不準用手傳遞，每組連做兩遍，看哪遍用時最少。

注意：要求不準用手傳遞，如果手接觸瓶子則要從第一個同學重新開始。教師組織站好隊伍，指定記錄員計時并作記錄。

4)任務反饋

(1)第幾次用時最少？為什么？

(2)活動中，你是否盡了自己最大的努力？為什么？

5．角色自測問卷

說明：對下列問題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有八句話，請將10分分配給這八個句子。分配的原則是：最能體現(xiàn)您行為的句子給分最高，依此類推。最極端的情況也可能是把10分全部分配給其中的某一句話。請根據(jù)您的實際情況把分數(shù)填入后面的表中。

(1)我認為我能為團隊做出的貢獻是：

A.我能很快地發(fā)現(xiàn)并把握住新的機遇。

B.我能與各種類型的人一起合作共事。

C.我生來就愛出主意。

D.我的能力在于，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實現(xiàn)集體目標很有價值的人，我就及時把他們推薦出來。

E.我能把事情辦成，這主要靠我個人的實力。

F.如果最終能導致有益的結(jié)果，我愿面對暫時的冷遇。

G.我通常能意識到什么是現(xiàn)實的，什么是可能的。

H.在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案。

(2)在團隊中，我可能有的弱點是：

A.如果會議沒有得到很好的組織、控制和主持，我會感到不痛快。

B.我容易對那些有高見而又沒有適當將其發(fā)表出來的人表現(xiàn)得過于寬容。

C.只要集體在討論新的觀點，我總是說的太多。

D.我的客觀看法，使我很難與同事們打成一片。

E.在一定要把事情辦成的情況下，我有時使人感到特別強硬以至專斷。

F.可能由于我過分重視集體的氣氛，我發(fā)現(xiàn)自己很難與眾不同。

G.我容易陷入突發(fā)的想象之中，而忘了正在進行的事情。

H.我的同事認為我過分注意細節(jié)，總有不必要的擔心，怕把事情搞糟。

(3)當我與其他人共同進行一項工作時：

A.我有在不施加任何壓力的情況下，去影響其他人的能力。

B.我隨時注意防止粗心和工作中的疏忽。

C.我愿意施加壓力以換取行動，確保會議不是在浪費時間或離題太遠。

D.在提出獨到見解方面，我是數(shù)一數(shù)二的。

E.對于與大家共同利益有關的積極建議我總是樂于支持的。

F.我熱衷尋求最新的思想和新的發(fā)展。

G.我相信我的判斷能力有助于做出正確的決策。

H.我能使人放心的是，對那些最基本的工作，我都能組織得井井有條。

(4)我在工作團隊中的特征是：

A.我有興趣更多地了解我的同事。

B.我經(jīng)常向別人的見解進行挑戰(zhàn)或堅持自己的意見。

C.在辯論中，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張。

D.一旦確定必須立即執(zhí)行一項計劃，我就有推動工作運轉(zhuǎn)的才能。

E.我不在意使自己太突出或出人意料。

F.對承擔的任何工作，我都能做到盡善盡美。

G.我樂于與工作團隊以外的人進行聯(lián)系。

H.盡管我對所有的觀點都感興趣，但這并不影響我在必要的時候下定決心。

(5)在工作中我得到滿足，因為：

A.我喜歡分析情況，權衡所有可能的選擇。

B.我對尋找解決問題的可行方案感興趣。

C.我感到，我在促進良好的工作關系。

D.我能對決策有強烈的影響。

E.我能適應那些有新意的人。

F.我能使人們在某項必要的行動上達成一致意見。

G.我感到我的身上有一種能使我全身心地投入到工作中去的氣質(zhì)。

H.我很高興能找到一塊可以發(fā)揮我想象力的天地。

(6)如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：

A.在有新方案之前，我寧愿先躲進角落，擬定出一個解脫困境的方案。

B.我比較愿意與那些表現(xiàn)出積極態(tài)度的人一道工作。

C.我會設想通過用人所長的方法來減輕工作負擔。

D.我天生的緊迫感，將有助于我們不會落在計劃后面。

E.我認為我能保持頭腦冷靜，富有條理的思考問題。

F.盡管困難重重，我也能保證目標始終如一。

G.如果集體工作沒有進展，我會采取積極措施去加以推動。

H.我愿意展開廣泛的討論，意在激發(fā)新思想，推動工作。

(7)對于那些在團隊工作中或與周圍人共事時所遇到的問題：

A.我很容易對那些阻礙前進的人表現(xiàn)出不耐煩。

B.別人可能批評我太重分析而缺少直覺。

C.我有做好工作的愿望，能確保工作的持續(xù)進展。

D.我常常容易產(chǎn)生厭煩感，需要一、二個有激情的人使我振作起來。

E.如果目標不明確，讓我起步是很困難的。

F.對于我遇到的復雜問題，我有時不善于加以解釋和澄清。

G.對于那些我不能做的事，我有意識地求助他人。

H.當我與真正的對立面發(fā)生沖突時，我沒有把握使對方能夠理解我的觀點。

分數(shù)最高的一項就是你表現(xiàn)出來的角色，分數(shù)第二高、第三高是你的潛能，如果分數(shù)在10分以上有三項，證明你這三個角色都可以扮演，這個主要看你的興趣和能力在哪里了。如果你有一項突出，超過18分以上，你就是這類角色了。一般來說5分以下表示你不能去扮演這個角色，15分以上證明你特別適合這個角色。

拓

展

閱

讀

發(fā)達國家的團隊示例

各國企業(yè)管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。

1．美國的自由團隊

(1)美國團隊的興起。

20世紀80年代以來，團隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，1996年度美國的團隊情況調(diào)查表明，70%以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中，擁有高度自我管理團隊的組織比較多，在31%至45%之間。美國團隊的大量涌現(xiàn)主要基于以下三個方面的因素：

第一，人本管理和群體意識理論的發(fā)展為美國團隊的大量涌現(xiàn)提供了重要的理論依據(jù)。工作的社會因素和人本因素越來越受到組織的重視，因此，在有關人性理論的假設上，繼麥格雷戈的X理論—Y理論之后，心理學家利克特在20世紀50年代又提出了一種被后現(xiàn)代組織行為學專家稱作是關于具有內(nèi)聚力工作團隊的古典解釋的論述。他認為，只有組織中的每一個人都成為一個或多個能夠有效履行職能并且每個人都具有高度集體忠誠感的工作團隊中的一員時，管理層才有可能充分利用自己的人力資源潛力。顯然，利克特的組織系統(tǒng)理論為工作團隊這一彈性組織結(jié)構找到了得以生存的動力源泉。20世紀80年代具有重大影響的威廉·大內(nèi)的《Z?理論》的問世，使得對人的行為的研究從個體層次上升

到群體和組織的高度。他強調(diào)員工要相互平等、多專多能、自我管理，企業(yè)要消除單調(diào)工作、樹立整體觀念、開發(fā)人的潛能。可以說，威廉·大內(nèi)的Z理論為團隊管理模式提供了更加直接的理論基礎。而這些管理思想恰恰迎合了美國企業(yè)人力資源的管理趨勢，因而成為團隊管理的重要理論依據(jù)。

第二，全球經(jīng)濟競爭的加劇以及由此所帶來的企業(yè)