安通控股家族式管理啟示

摘要家族式管理模式是世界范圍內(nèi)普遍存在的一種企業(yè)管理模式。家族式管理模式在企業(yè)的初創(chuàng)期立下了赫赫戰(zhàn)功，卻在企業(yè)后續(xù)發(fā)展壯大時(shí)因其存在的劣勢，陷企業(yè)于困境中。我們有必要深入分析企業(yè)在采取家族式管理模式時(shí)存在的問題，找出根源，對癥下藥。本文主要是結(jié)合安通控股目前的現(xiàn)狀，采用本人實(shí)際工作體驗(yàn)和公司爆出的事實(shí)依據(jù)，分析安通控股采用家族式管理模式存在的問題，提出解決目前問題的對策。通過分析發(fā)現(xiàn)，安通控股目前存在著決策不夠民主科學(xué)、財(cái)務(wù)審批不嚴(yán)監(jiān)督不到位、人員選拔任用不公平合理、企業(yè)文化沒有同步更新和整體計(jì)劃控制不科學(xué)等管理制度問題，希望安通控股能制定科學(xué)合理的決策制度并堅(jiān)決貫徹執(zhí)行，保證決策的民主性和科學(xué)性。能嚴(yán)格落實(shí)財(cái)務(wù)審批制度和監(jiān)督制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管理和監(jiān)督。能完善人員選拔任用制度，為公司選拔最佳人選，留住優(yōu)秀人才。能同步更新企業(yè)文化，用優(yōu)秀企業(yè)文化帶領(lǐng)公司上下齊頭并進(jìn)。能對公司進(jìn)行科學(xué)計(jì)劃和有效控制，保證管理的有效實(shí)施。關(guān)鍵詞：家族式管理模式；管理制度；安通控股AbstractThefamilymanagementmodeisakindofenterprisemanagementmodeintheworld.Thefamilymanagementmodeestablishedoutstandingachievementsintheinitialstageoftheenterprise,butinthesubsequentdevelopmentandgrowthoftheenterpriseduetoitsdisadvantages,trappedintheenterpriseinadifficultsituation.Itisnecessaryforustomakeanin-depthanalysisoftheproblemsintheadoptionoffamilymanagementinenterprises,tofindouttherootcausesandfindtheappropriatemedicine.Basedonthecurrentsituationofantongholdings,thispaperanalyzestheproblemsexistinginthefamilymanagementmodeofantongholdingsandputsforwardthecountermeasurestosolvethecurrentproblemsbasedonmyactualworkexperienceandthefactualbasisofthecompany.Throughtheanalysisfoundthat,onholdingatpresentthereisnotenoughdemocracyandsciencedecision-makingfinancialexaminationandapprovaloflaxsupervisiondoesnotreachthedesignatedposition,personnelselectionandappointmentoffairandreasonable,enterpriseculturenotsynchronousupdateandoverallplancontrolmanagementsystemproblemssuchasunscientific,hopetoformulatescientificandrationaldecision-makingsystemoncontrollingandresolutelycarriedout,ensuredemocraticandscientificdecision-making.Canstrictlyimplementthefinancialexaminationandapprovalsystemandthesupervisionsystem,strengthenthefinancialmanagementandsupervision.Canimprovethepersonnelselectionandappointmentsystem,forthecompanytoselectthebestcandidates,retainexcellenttalents.Beabletoupdatethecorporatecultureandleadthecompanywithexcellentcorporateculture.Capableofscientificplanningandeffectivecontrolofthecompanytoensuretheeffectiveimplementationofmanagement.Keywords:Familymanagement;managementsystem;AtoneHoldings目錄TOC\o"1-3"\h\u1引言 41.1家族式管理模式的研究背景 41.2家族式管理模式的研究意義 51.3家族式管理國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 51.4家族式管理模式的研究內(nèi)容 61.5家族式管理模式的研究方法 62安通控股的家族式管理現(xiàn)狀 63安通控股家族式管理模式的優(yōu)勢 73.1安通控股家族式管理模式的優(yōu)勢 73.1.1家族內(nèi)部凝聚力的優(yōu)勢 73.1.2家族內(nèi)部集權(quán)式組織模式的優(yōu)勢 83.1.3家族內(nèi)部“家長式”的表率示范作用 84安通控股管理模式存在的問題 84.1決策模式缺乏民主科學(xué) 84.2財(cái)務(wù)審批不嚴(yán)和監(jiān)督不到位 94.3人員選拔任用不公平合理 94.4公司文化沒有與發(fā)展需要同步 104.5公司整體計(jì)劃控制方面的不科學(xué) 105實(shí)現(xiàn)安通控股持續(xù)發(fā)展的對策 115.1制定科學(xué)合理的決策制度并堅(jiān)決貫徹執(zhí)行 115.2嚴(yán)格落實(shí)財(cái)務(wù)審批制度和監(jiān)督制度 125.3完善人員選拔任用制度 125.4同步更新企業(yè)文化 135.5對公司進(jìn)行科學(xué)計(jì)劃和有效控制 13結(jié)論 14參考文獻(xiàn) 15致謝 16安通控股家族式管理啟示1引言放眼世界，家族式企業(yè)不說隨處可見，但它卻占據(jù)著重要的地位,可以說它的地位在世界范圍內(nèi)都不可被輕易忽視或取代。美國的著名學(xué)者克林.蓋爾西克曾對家族式企業(yè)進(jìn)行初步統(tǒng)計(jì)，他對此通過占比能看出家族式企業(yè)的分量，全世界企業(yè)占到65%-80%！500強(qiáng)企業(yè)中占比40%?。。∵@樣驚人的數(shù)據(jù)足以證明，在世界范圍內(nèi)，家族式企業(yè)以它頑強(qiáng)的生命力與其它企業(yè)并肩而行。不管是哪個(gè)地區(qū)，不管該地區(qū)是發(fā)達(dá)國家亦或不是。家族式企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用都不可忽視。在這么多家族式企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，家族式企業(yè)也在市場激流中沉沉浮浮，歷經(jīng)興衰成敗。安通控股作為一家借殼上市公司，在公司發(fā)展前期繁榮一時(shí)，卻因違規(guī)擔(dān)保使公司陷入重重困境。股價(jià)暴跌、退市危機(jī)、資產(chǎn)重組，一系列令人憂心的事件是公司家族式管理模式弊端在市場環(huán)境中的連鎖反應(yīng)。1.1家族式管理模式的研究背景家族式企業(yè)在全球范圍內(nèi)占據(jù)著舉足輕重的地位。所謂家族式管理是指企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分離，企業(yè)的經(jīng)營者即企業(yè)的擁有者，企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在家族成員手中的一種管理模式[]。家族式企業(yè)在初創(chuàng)期，因其家族內(nèi)部凝聚力、集權(quán)式組織模式和家族中“家長式”的表率示范作用，能夠在創(chuàng)業(yè)初期有效降低經(jīng)營管理成本。能夠統(tǒng)一思想，由“老板”拍板，對于決策的置疑僅限于“老板”及少數(shù)人之間，從而使公司的決策速度變得更快，運(yùn)行效率大大提高。特別是在面對市場機(jī)遇時(shí)，誰能更快搶占先機(jī)，誰就能搶先對手一步，最后甚至將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩掉。能夠發(fā)揮“家長式”的表率作用，樹立企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展方向和企業(yè)文化。然而，家族式管理模式本身也存在著諸多問題。包括在決策方面，因?yàn)槁毮軇澐植磺?，界限不明，容易將“手”伸得太長。而隨著企業(yè)規(guī)模不斷壯大，界限清晰、職責(zé)明確地分工尤為重要，否則容易造成越權(quán)濫權(quán)。在用人方面，家族式企業(yè)有可能不顧相關(guān)企業(yè)制度，而重視家庭成員或者親屬之間的人情。家族企業(yè)往往存在著復(fù)雜的家族成員的感情關(guān)系,使得企業(yè)管理者在處理相關(guān)事務(wù)時(shí)往往陷入兩難的境地。當(dāng)企業(yè)管理者的家人、親屬、朋友等違反企業(yè)制度時(shí),作為企業(yè)的管理者無法做到一視同仁,秉公辦事，這就給企業(yè)內(nèi)部管理留下了大大的隱患，嚴(yán)重打擊內(nèi)部人員工作的積極性，特別是打擊那些與企業(yè)管理者非親非故的人員，這樣直接破壞了員工之間的凝聚力和向心力，出現(xiàn)人才大量流失和競爭力下降也在所難免了。當(dāng)然家族式管理模式還存在著像財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化的塑造等方面的問題，這里先不一一贅述。1.2家族式管理模式的研究意義家族式管理模式背靠其優(yōu)勢，曾經(jīng)為企業(yè)的成長立下汗馬功勞。也因?yàn)槠淞觿荩璧K了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大，甚至因?yàn)榧易迨焦芾砟Ｊ降谋锥藢⑵髽I(yè)陷于危機(jī)之中。我們有必要深入分析家族式管理模式存在的客觀需要，肯定家族式管理模式在企業(yè)的發(fā)展中作出的貢獻(xiàn)，更有必要找出家族式管理模式在企業(yè)的具體經(jīng)營管理過程中深藏的不足，通過查缺補(bǔ)漏來完善更新相關(guān)制度，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在安通控股爆出違規(guī)擔(dān)保負(fù)面新聞，業(yè)績出現(xiàn)大幅虧損，被“ST”警告，股價(jià)應(yīng)聲暴跌，連鎖反應(yīng)出現(xiàn)大量被訴訟，公司的銀行賬戶也慘遭司法凍結(jié)，近日更傳出安通控股董事長和財(cái)務(wù)總監(jiān)雙雙辭職，公司面臨資產(chǎn)重組。此時(shí)研究分析安通控股家族式管理模式存在的問題，適時(shí)提出解決對策，對于安通控股順利度過難關(guān)尤為重要。1.3家族式管理國內(nèi)外研究現(xiàn)狀對于“家族企業(yè)”的涵義，國內(nèi)外對其認(rèn)識(shí)不一。前有錢德勒，后有葉銀華都對家族式管理從不同角度做出表述，在此略過不表。據(jù)香港學(xué)者郎咸平教授的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。家族企業(yè)的作用非常明顯。肖創(chuàng)林曾在經(jīng)濟(jì)管理論壇發(fā)表過名為《淺談企業(yè)家族式管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的途徑》的論文。他表示，企業(yè)家族式管理面臨著股權(quán)多元化和制度創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)和決策方式的轉(zhuǎn)變、管理和用人制度改革等困難和障礙。1.4家族式管理模式的研究內(nèi)容對于家族式管理模式，通過研究其存在的歷史文化背景，肯定其存在的必要性。家族式管理模式的存在有著深厚的歷史文化背景和倫理道德因素。中華文化是“家”文化，家族概念滲透于中國人的日常生活中，也滲透于日常經(jīng)營活動(dòng)中。儒家文化的核心思想是“家”即家本位，像“三綱五常”強(qiáng)調(diào)家長制，強(qiáng)調(diào)“家長”權(quán)威。儒家思想也強(qiáng)調(diào)家族概念，強(qiáng)調(diào)作為家庭成員或家族成員之一，要肩負(fù)起家庭興旺和家族昌盛的使命和責(zé)任。這種深厚的歷史文化正是孕育家族式管理企業(yè)的有機(jī)土壤。通過研究其自身的優(yōu)劣勢，分析其對企業(yè)生存發(fā)展的影響。綜合以上，提出相應(yīng)的解決之道，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。1.5家族式管理模式的研究方法首先，基于家族式管理模式，分析安通控股目前的經(jīng)營現(xiàn)狀。其次，綜合安通控股的日常經(jīng)營管理，分析安通控股家族式管理的優(yōu)劣勢。再次，針對安通控股的現(xiàn)狀總結(jié)出目前存在的主要問題。最后，為實(shí)現(xiàn)安通控股的持續(xù)發(fā)展，提出相應(yīng)的對策。以上的研究，將基于本人實(shí)際在安通控股工作過的經(jīng)歷，以及目前呈現(xiàn)在大眾面前的事實(shí)。2安通控股的家族式管理現(xiàn)狀安通控股是福建郭氏兄弟雄心勃勃通過借殼實(shí)現(xiàn)上市的公司。公司的前期發(fā)展從家族式管理模式中獲利良多，包括：一對公司創(chuàng)業(yè)初期的資金原始積累。二兄弟同心攻堅(jiān)克難積極把握市場機(jī)遇，將公司從原來的寂寂無名發(fā)展成為如今全球集裝箱輪運(yùn)力排名第13名，還位列中國內(nèi)貿(mào)集裝箱物流行業(yè)排名第2名，更占據(jù)國內(nèi)民營集裝箱物流企業(yè)第1名的寶座。三公司實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)人敢拼搏的精神對公司上下員工的表率帶頭示范作用。確實(shí)公司得以發(fā)展迅速，上市以來業(yè)績表現(xiàn)也不錯(cuò)。以上種種成績都透露出安通控股在家族式管理模式下，一步步走過來的輝煌成績，這些成績正是得益于家族式管理，因?yàn)榧易迨焦芾?，才能在競爭激烈的市場中搶占先機(jī)，集中力量辦大事。然而，有益也有弊，安通控股的前身是黑化股份，在2016年實(shí)施重大資產(chǎn)重組時(shí)，郭東澤、郭東圣入主安通控股，之后的表現(xiàn)差強(qiáng)人意。更爆出違規(guī)擔(dān)保負(fù)面新聞，安通整體經(jīng)營環(huán)境更為困難，出現(xiàn)業(yè)績大幅虧損，被“ST”警告，股價(jià)應(yīng)聲暴跌，連鎖反應(yīng)出現(xiàn)大量被訴訟，公司的銀行賬戶也慘遭司法凍結(jié)，近日更傳出安通控股董事長和財(cái)務(wù)總監(jiān)雙雙辭職，公司面臨資產(chǎn)重組，后續(xù)走向不可預(yù)測。這一系列連鎖反應(yīng)簡直就是重磅炸彈，安通控股元?dú)獯髠?。以上種種種種透露出安通控股發(fā)展到如今這個(gè)規(guī)模，原先的家族式管理模式已不再適應(yīng)公司的經(jīng)營發(fā)展需要，甚至因?yàn)橐恢毖永m(xù)家族式管理模式，使安通控股目前陷入重重困境。綜合來看，安通控股的家族式管理模式前期獲益良多，后期亟需重新審視此種模式，找出此種模式存在的弊端，對現(xiàn)有的相關(guān)制度模式進(jìn)行更新完善，才能促使安通控股擺脫困境，未來繼續(xù)馳騁疆場，向更好的成績邁進(jìn)。3安通控股家族式管理模式的優(yōu)勢3.1安通控股家族式管理模式的優(yōu)勢3.1.1家族內(nèi)部凝聚力的優(yōu)勢安通控股的前身是黑化股份。十五年前，郭氏兄弟先后創(chuàng)立泉州安盛船務(wù)、安通物流兩家公司。公司發(fā)展的前期正式基于家族內(nèi)部成員高度的凝聚力,使得在創(chuàng)業(yè)初期有效降低了經(jīng)營管理成本,以較低的成本快速地集聚人才，凝聚成向心力,以一抵十，以最少的成本實(shí)現(xiàn)最大的收益，完成了對資本的原始積累。所謂打虎親兄弟，上陣父子兵。許多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也跟安通控股大同小異：小到無數(shù)個(gè)福建的家族成員，靠傳幫帶，在世界各地開店做買賣，承包工程。大到已成為中國現(xiàn)代超市領(lǐng)域的龍頭企業(yè)之一的永輝超市背后的張軒松家族，中國最大的食品生產(chǎn)企業(yè)之一的達(dá)利食品集團(tuán)的許世輝家族。這些企業(yè)在經(jīng)營之初，靠的就是家族成員之間的無形存在的團(tuán)體優(yōu)勢，內(nèi)部成員基于對家族的高度認(rèn)同感，促使家族成員勁往一處使，力往一處用，大大提高成功的可能性。甚至不計(jì)付出與獲得比，這樣大大降低了家族成員間的交易成本。3.1.2家族內(nèi)部集權(quán)式組織模式的優(yōu)勢家族企業(yè)的成長史，就是家族某個(gè)成員或幾個(gè)成員的奮斗史。家族企業(yè)基本上由個(gè)人或家庭成員一手開辦發(fā)展，企業(yè)的本錢的所有者就是決策者，資產(chǎn)的根底與歸屬劃分簡單明了，企業(yè)權(quán)力和責(zé)任相當(dāng)明確是責(zé)、權(quán)、利三者的完美結(jié)合[]。家族成員之間的高度默契和共同的價(jià)值倫理理念，在具體經(jīng)營中不僅具有較強(qiáng)的靈活性靈活應(yīng)對企業(yè)需要，還有較高的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力克服困難。還有,家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo),能夠統(tǒng)一思想，由“老板”拍板，對于決策的置疑僅限于“老板”及少數(shù)人之間，從而使公司的決策速度變得更快，運(yùn)行效率大大提高。特別是在面對市場機(jī)遇時(shí)，誰能更快搶占先機(jī)，誰就能搶先對手一步，最后甚至將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩掉。公司從最初的安盛船務(wù)、安通物流發(fā)展到后來的安通控股，借殼上市，從原來的寂寂無名發(fā)展成為如今全球集裝箱輪運(yùn)力排名第13名，還位列中國內(nèi)貿(mào)集裝箱物流行業(yè)排名第2名，更占據(jù)國內(nèi)民營集裝箱物流企業(yè)第1名的寶座。這些成績充分體現(xiàn)了內(nèi)部集權(quán)式的優(yōu)勢，能夠提高決策速度，迅速把握市場先機(jī)。3.1.3家族內(nèi)部“家長式”的表率示范作用中華民族有著諸多優(yōu)良的傳統(tǒng)，那些數(shù)不過來的優(yōu)秀品質(zhì)中也包括在福建人交談中經(jīng)常被提及的口頭禪“愛拼才會(huì)贏”。這些優(yōu)良的品質(zhì)作風(fēng)在企業(yè)經(jīng)營管理中起到了良好的示范作用。安通控股的創(chuàng)始人就是福建人，福建人的優(yōu)良品質(zhì)數(shù)不勝數(shù)，其中“愛拼才會(huì)贏”幾乎是作為福建人的標(biāo)簽。安通控股從最初的安盛船務(wù)、安通物流發(fā)展到如今，正是這種精神的體現(xiàn)。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在創(chuàng)業(yè)初期，抱著愛拼才會(huì)贏的信心在激烈的市場競爭中激流勇進(jìn)，為公司上下樹立了良好的表率作用。4安通控股管理模式存在的問題4.1決策模式缺乏民主科學(xué)安通控股在2019年5月的對外公告中明確表示，在沒有履行相關(guān)審批決策流程的情況下，公司的實(shí)際控制人郭東澤越權(quán)以公司名義對外進(jìn)行擔(dān)保。在統(tǒng)計(jì)2017年3月至2019年4月期間的擔(dān)保情況時(shí)，總共涉及22起，合計(jì)20.73億元的對外違規(guī)擔(dān)保?？偨痤~占公司凈資產(chǎn)61%。數(shù)額如此之多，比重如此之大，卻沒有履行相關(guān)審批決策流程，看不到?jīng)Q策過程的民主性和科學(xué)性，看不到對決策的及時(shí)有效監(jiān)督，只看到郭東澤的身影。這看出安通控股內(nèi)部沒有形成科學(xué)合理的決策機(jī)制，在進(jìn)行決策時(shí)沒有依照決策機(jī)制嚴(yán)格行事，才導(dǎo)致公司實(shí)際控制人郭東澤做出越權(quán)行為，陷公司于危難之中。決策既要考慮經(jīng)濟(jì)性，也要綜合從系統(tǒng)性、預(yù)測性以及可行性和民主性等方面考慮。從有限公開的信息中，也沒有看到此次擔(dān)保有圍繞著上述幾個(gè)原則進(jìn)行科學(xué)合理地決策，沒有系統(tǒng)考慮公司內(nèi)外，預(yù)測違規(guī)擔(dān)保給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)。那么，出現(xiàn)如今的局面也在意料之中了。4.2財(cái)務(wù)審批不嚴(yán)和監(jiān)督不到位2017年3月至2019年4月兩年間就出現(xiàn)對外違規(guī)擔(dān)保22起之多！合計(jì)金額20.73億元之巨！占公司凈資產(chǎn)的61%，比重如此之大！卻沒有看到財(cái)務(wù)在審批22起共20.73億元資金時(shí)的嚴(yán)格把關(guān)，更看不到資金占據(jù)如此之多時(shí)及時(shí)的預(yù)警動(dòng)作。試問如果有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審批流程，有及時(shí)的財(cái)務(wù)監(jiān)督，公司會(huì)那么容易出現(xiàn)越權(quán)擔(dān)保的事嗎？公司會(huì)那么容易陷入財(cái)務(wù)危機(jī)嗎？出現(xiàn)這樣的事件不僅嚴(yán)重違背了投資者投資利益最大化的原則，甚至將本是良好運(yùn)轉(zhuǎn)的公司拖入深淵。在違規(guī)擔(dān)保影響公司正常運(yùn)營的蝴蝶效應(yīng)下，公司股價(jià)慘不忍睹，股民怎一個(gè)慘字了得。又因?yàn)檫@筆對外擔(dān)保業(yè)務(wù)，造成公司財(cái)務(wù)緊張，影響公司正常業(yè)務(wù)開展。20.73億元不是小數(shù)目，放在普通的小公司，早就讓小公司灰飛煙滅。但是放在國內(nèi)民營集裝箱物流企業(yè)排名第1位的安通控股身上，也同樣難以承受。安通控股面臨退市風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)重組，可以說，安通控股目前境況很不樂觀。4.3人員選拔任用不公平合理安通控股將以人為本，關(guān)注成長，努力成就每位員工的幸福感作為公司的核心人力資源管理理念。然而在實(shí)際公司經(jīng)營過程中，存在人員任用不公平合理，崗位沒有選擇最佳人選，造成人才流失，進(jìn)而影響公司的經(jīng)營效益，也談不上員工的幸福感。前項(xiàng)提及財(cái)務(wù)審批不嚴(yán)監(jiān)督不到位，既是制度之失，也是人員失職，所以公司董事長和財(cái)務(wù)總監(jiān)雙雙辭職。試問如果能在重要崗位選拔出最佳人選，為公司把好關(guān)鍵步驟，安通控股何必到如此地步呢？公司的經(jīng)營不能背離“能者上”的道理，通俗點(diǎn)講就是誰行誰上。這樣才能保證人才的合理流動(dòng)，吸引最優(yōu)秀的能人為公司所用。而人才是公司不可或缺的資源，人才資源不足，必將使公司進(jìn)入下行通道，談何在競爭中致勝于人。安通控股目前面臨著重大的危機(jī)，正是用人之時(shí)。更需完善人力資源管理各項(xiàng)制度，吸引優(yōu)秀人才為公司所用，選拔最合適的人選在相關(guān)崗位，否則就出現(xiàn)類似公司實(shí)際控制人違規(guī)擔(dān)保的問題。4.4公司文化沒有與發(fā)展需要同步安通控股以敢拼搏、敢創(chuàng)新、敢爭先作為企業(yè)精神，縱然以打造“運(yùn)”、“貿(mào)”、“融”+“科技”一體化的綜合物流最強(qiáng)整合商為愿景。然而，安通控投出現(xiàn)20億的違規(guī)擔(dān)保也難免不是受到敢拼搏的思想影響，在沒有充分考慮周全和處理完善的情況下貿(mào)然行動(dòng)，空有一腔熱血。另外，公司的愿景也與目前的業(yè)績下滑形成強(qiáng)烈的落差。要想把愿景轉(zhuǎn)化為實(shí)際的業(yè)績，就要將敢拼搏精神與腳踏實(shí)地有機(jī)結(jié)合，學(xué)會(huì)蹲下，才能起跳。既要有勇也要有謀。光有勇而無謀，略莽撞。光有謀而無勇，只幻想。打通公司文化壁壘，不再只是單純地“敢拼搏”，要切實(shí)圍繞公司經(jīng)營發(fā)展需要，以更加務(wù)實(shí)全面的文化引領(lǐng)公司往前走，往遠(yuǎn)走，往深走。讓漂亮的業(yè)績?yōu)楣菊f話，給股票市場的股民吃一顆定心丸。4.5公司整體計(jì)劃控制方面的不科學(xué)管理的五大基本職能中包括計(jì)劃和控制。從爆出的違規(guī)擔(dān)保事件看，安通控股對于公司管理缺乏科學(xué)的計(jì)劃性，大額資金的擔(dān)保，怎么就沒有對于未來可能的資金問題有合理的預(yù)估，怎么就看不到擔(dān)保事件前后對于資金的合理監(jiān)督和檢查。如果有，就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和苗頭，采取必要糾正措施，將公司損失降低至最小范圍內(nèi)，也不至于出現(xiàn)后面一系列股價(jià)暴跌、公司及主要核心子公司涉及大量訴訟、銀行賬戶被司法凍結(jié)以及近日安通控股董事長和財(cái)務(wù)總監(jiān)雙雙辭職甚至公司面臨資產(chǎn)重組等事件。不僅如此，在還沒爆出違規(guī)擔(dān)保事件前，安通控股公司關(guān)于人員、財(cái)務(wù)上就因?yàn)槿狈茖W(xué)合理的計(jì)劃和控制而導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重，資金控制不合理，這些都嚴(yán)重影響企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。5實(shí)現(xiàn)安通控股持續(xù)發(fā)展的對策安通控股此時(shí)受到重創(chuàng)，比任何時(shí)候都需要一劑良藥。而良藥，就是變革！變革公司的管理模式，由傳統(tǒng)的家族式管理轉(zhuǎn)為成現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)管理應(yīng)該是一種與當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)管理模式，其重要作用和積極意義是不容忽視的，只是隨著企業(yè)的發(fā)展與改革，迫切需要更加先進(jìn)的、更具現(xiàn)代意義的管理模式[]。公司管理模式的變革必將面臨重重困難。俗話說，不破不立。即使實(shí)際變革遭遇重重困難，也要有力挽狂瀾的決心和毅力，否則，只會(huì)眼睜睜地看著安通控股消失于商海。傳統(tǒng)的家族式管理模式必須讓位于現(xiàn)代管理模式，發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)管理模式的優(yōu)勢，整合公司優(yōu)勢資源，扭轉(zhuǎn)公司既有劣勢局面。針對安通控股的現(xiàn)狀，提以下幾點(diǎn)變革完善的建議：5.1制定科學(xué)合理的決策制度并堅(jiān)決貫徹執(zhí)行決策既要考慮經(jīng)濟(jì)性，也要綜合從系統(tǒng)性、預(yù)測性以及可行性和民主性等方面考慮。要制定完善重大事項(xiàng)集體決策制度并堅(jiān)決按照決策制度貫徹執(zhí)行，維護(hù)決策制度的嚴(yán)肅性，不再只是聽從“家長”指揮，始終堅(jiān)持決策的民主性和科學(xué)性不動(dòng)搖。堅(jiān)決貫徹集體征求、民主集中以及個(gè)別醞釀和會(huì)議決定的原則不動(dòng)搖，完善議事規(guī)則和程序并嚴(yán)格遵照執(zhí)行，務(wù)必保證做到?jīng)Q策的系統(tǒng)性、預(yù)測性和可行性，保證公司各項(xiàng)工作得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證決策事項(xiàng)實(shí)施全過程的無死角監(jiān)督。必要時(shí)可以進(jìn)一步完善公司董事會(huì)議事規(guī)則等相關(guān)制度。公司的董事會(huì)和總經(jīng)理行使直接經(jīng)營權(quán)，他們對于公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的具有決策和管理的權(quán)利。在決策時(shí)如果能夠做到制度完善，過程民主，后序有效監(jiān)督，安通控股也不會(huì)陷入如此巨大的困境，至少在前期能夠拉響警報(bào)，給公司和股民爭取解決問題的時(shí)間。5.2嚴(yán)格落實(shí)財(cái)務(wù)審批制度和監(jiān)督制度在如今的市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，企業(yè)投資更是日趨多元化，如何有效地發(fā)揮資金的最大效益，不能僅僅依靠單一的資本管理法則和制度。企業(yè)必須有嚴(yán)格的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來保證，企業(yè)所有者最大的訴求沒有其他，唯一想要的就是實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，在具體經(jīng)營管理過程中要保證企業(yè)償債能力的前提下，有效地使用資金，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本價(jià)值增值。企業(yè)資金缺乏系統(tǒng)管理，內(nèi)部控制制度流于形式，企業(yè)資金怎么調(diào)撥、如何使用都沒有一套系統(tǒng)又嚴(yán)格的審批與管理制度。這樣的漏洞勢必為企業(yè)的健康發(fā)展埋下安全隱患。要完善財(cái)務(wù)管理制度，像如此巨額的擔(dān)保事項(xiàng)，要建立重大財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，可以為企業(yè)提早防控，采取有效措施爭取時(shí)間。現(xiàn)在，安通控股面臨著資產(chǎn)重組的問題，公司財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)發(fā)揮出財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度漏洞，除了讓公司平穩(wěn)完成資產(chǎn)重組外，還需要吸取教訓(xùn)，不再重蹈覆轍。5.3完善人員選拔任用制度公司秉持著以人為本，關(guān)注成長，努力成就每位員工的幸福感。然而在實(shí)際人力資源管理方面，存在著用人不當(dāng)、員工培養(yǎng)通道不夠科學(xué)等。要想從人力資源管理方面對公司的發(fā)展有益，就要從人力資源管理角度入手，結(jié)合公司和員工實(shí)際，注重人才技能培訓(xùn)，提升員工能力素質(zhì)，拓寬人才晉升通道，營造人人公平競爭的良好環(huán)境。實(shí)行“能者上（你行你上），庸者下（你不行你就下）”的政策制度，為公司發(fā)展選擇最優(yōu)秀最合適的人才。這不僅讓員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和獲得幸福感，也是實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，不管從公司角度還是從員工角度，都能實(shí)現(xiàn)彼此的雙贏。統(tǒng)籌規(guī)劃人力資源，合理進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，做好人員聘任配置，使人力資源管理在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮好選人用人的基礎(chǔ)保障作用。在面臨董事長和財(cái)務(wù)總監(jiān)等重要人員變動(dòng)時(shí)，能夠發(fā)揮人力資源管理優(yōu)勢，為公司選拔最合適的人選。5.4同步更新企業(yè)文化一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，代表了整個(gè)企業(yè)的精神面貌[]。企業(yè)的文化涵蓋了價(jià)值觀和信念，是一種儀式和符號(hào)，同時(shí)也涵蓋了它的處事方式，即為企業(yè)在日常的運(yùn)行中表現(xiàn)出來的方方面面。企業(yè)面對的市場競爭只會(huì)愈加激烈，需要不斷地接受來自國際和國內(nèi)的各種挑戰(zhàn)。良好的企業(yè)文化能充分激發(fā)員工的無限潛力，增強(qiáng)使命感。優(yōu)秀的企業(yè)文化能讓員工感受到對企業(yè)的歸屬感。通過企業(yè)文化完善、提煉和進(jìn)一步傳播，讓一群來自不同地方的人為公司的共同目標(biāo)而奮斗。安通控股雖然在過去立于全球集裝箱輪運(yùn)力前列，也拔得國內(nèi)民營集裝箱物流企業(yè)排名頭籌，但依然要面對著風(fēng)云變幻的國際國內(nèi)環(huán)境，要面對同行業(yè)的競爭。當(dāng)然挑戰(zhàn)中也充滿機(jī)遇，安通控股要想繼續(xù)爭先創(chuàng)優(yōu)，用信仰和科技成就與眾不同，打造屬于自己的綜合物流最強(qiáng)整合商，就要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在完善企業(yè)管理制度時(shí)不忘同步更新企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅要能激發(fā)員工的無限潛能，還要促使員工勇敢拼搏，同時(shí)時(shí)刻提醒他們兼具審慎嚴(yán)謹(jǐn)。要將企業(yè)文化融入到具體行動(dòng)中，將企業(yè)文化與具體行動(dòng)進(jìn)行有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)雙向互動(dòng)。5.5對公司進(jìn)行科學(xué)計(jì)劃和有效控制安通控股公司要在具體的經(jīng)營管理過程中發(fā)揮計(jì)劃和控制的作用，做到科學(xué)計(jì)劃和有效控制。在人員上，制定科學(xué)合理的人才計(jì)劃，不僅要把優(yōu)秀人才吸引過來，還要留得住優(yōu)秀人才，發(fā)揮人才的最大效用。對于人員選拔任用等要進(jìn)行有效監(jiān)督，給公司上下員工營造公平合理的成長空間，也為公司的崗位選擇最合適的人才。在財(cái)務(wù)上，制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)計(jì)劃，對于資金心中有數(shù)，有必要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，成立內(nèi)部監(jiān)督委員會(huì)。有必要引進(jìn)外部監(jiān)督，運(yùn)用外部審計(jì)和大眾監(jiān)督，提高財(cái)務(wù)的公開透明度。在公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略上，有計(jì)劃有步驟地走好每一步，對于出現(xiàn)的危機(jī)，及時(shí)有效的把握和控制。結(jié)論總之，家族式管理模式有它自身的優(yōu)勢和劣勢，也曾為公司的發(fā)展立下了汗馬功勞。但是，家族式管理模式依然有它的弊端存在，要想克服家族式管理模式對企業(yè)的經(jīng)營管理造成的影響，我們有必要針對問題，提出對策。包括完善相關(guān)制度和更新企業(yè)文化等。安通控股不再是以前兩兄弟苦心經(jīng)營的私企，公司經(jīng)營的好壞不僅僅是兩兄弟的事，還事關(guān)諸多股東股民切身利益。不能幻想再按照上市前的那一套老辦法進(jìn)行管理，要從以前經(jīng)驗(yàn)管理向現(xiàn)代的科學(xué)管理勇敢邁進(jìn)。安通控股需要在這次危機(jī)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從中發(fā)現(xiàn)決策不民主科學(xué)、財(cái)務(wù)管理不嚴(yán)監(jiān)督不到位、人員選拔任用不公平合理、公司文化沒有及時(shí)更新、對整體缺乏科學(xué)計(jì)劃和有效控制等問題，對癥下藥。要制定科學(xué)又民主的決策制度并堅(jiān)決按制度貫徹執(zhí)行，出現(xiàn)問題也按照相關(guān)規(guī)定及時(shí)處理。要進(jìn)一步完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，尋找漏洞和死角，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)的監(jiān)督和管理，特別是不能放松對于大額資金的管理和控制，完善人力資源管理，充分運(yùn)用管理制度的內(nèi)在吸引力，像海綿一樣將優(yōu)秀人才吸引過來，像強(qiáng)大的磁場那樣將優(yōu)秀人才留下來為公司所用，也要不忘適時(shí)淘汰不適合人員，即使是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的近親屬等，在企業(yè)管理制度面前，人人平等競爭，人人都有機(jī)會(huì)晉升。要更新完善企業(yè)的文化制度，綜合企業(yè)自身發(fā)展需要和市場大環(huán)境的因素，適時(shí)調(diào)整，靈活變動(dòng)。要對公司整體加強(qiáng)計(jì)劃和控制，從而實(shí)現(xiàn)人力、財(cái)務(wù)的合理配置。 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Word常用快捷鍵由于Word有定義快捷鍵的功能，在重新指定快捷鍵后，不能再使用該組合完成以前的操作。例如，按快捷鍵Ctrl+B可將選定文本改為加粗格式，如果將Ctrl+B重新指定給一個(gè)新的命令或其他命令，則不能通過按Ctrl+B為文本應(yīng)用加粗格式，除非將快捷鍵指定恢復(fù)到初始設(shè)置。下面的列表使用說明如下：（1）表中出現(xiàn)的（F）、（E）、（V）、（I）、（O）、（T）、（A）、（W）：分別代表文件、編輯、視圖、插入、格式、工具、表格和窗口菜單。（2）（切換方式）：表示重復(fù)按該鍵還原操作。（3）Num？：表示小鍵盤上的數(shù)字鍵。（4）Ctrl＋A：表示Ctrl鍵和A鍵的組合，其余類推。A.1常規(guī)快捷鍵Ctrl＋A（E）選取整篇文檔（Ctrl＋Num5）Ctrl+R可使段落右對齊Ctrl＋B（E）加粗文本（Ctrl＋Shift＋B）Ctrl＋]（O）按磅值增加所選定內(nèi)容的字號(hào)Ctrl＋C（E）復(fù)制所選內(nèi)容Ctrl＋[（O）按磅值縮小所選定內(nèi)容的字號(hào)Ctrl＋D（O）修改選定字符格式Ctrl＋=（O）將選定內(nèi)容設(shè)為下標(biāo)(切換方式)Ctrl＋E（O）段落居中Ctrl＋＋（O）將選定內(nèi)容設(shè)為上標(biāo)(切換方式)Ctrl＋H（E）查找并修改指定文字或格式Ctrl＋＊（V）顯示/隱藏所有非打印字符Ctrl＋I(xiàn)（O）傾斜所選文字（切換方式）Ctrl＋Tab（A）在單元格中插入制表符Ctrl＋M（F）調(diào)整整段縮進(jìn)Ctrl+L（O）段落左對齊Ctrl＋N（F）創(chuàng)建新文檔或模板Ctrl＋Enter（O）在插入點(diǎn)插入一個(gè)分頁符Ctrl＋O（F）打開已有的文檔或模板Ctrl＋Up（E）將插入點(diǎn)上移一個(gè)段落Ctrl＋P（F）打印文檔（=Ctrl＋Shift＋F12）Ctrl＋Down（E）將插入點(diǎn)下移一個(gè)段落Ctrl+Q（O）刪除段落格式Ctrl＋Home（E）將插入點(diǎn)移到文檔開始Ctrl＋S（F）保存當(dāng)前活動(dòng)文檔Ctrl＋End（E）將插入點(diǎn)移到文檔結(jié)尾Ctrl＋T（O）設(shè)置懸掛式縮進(jìn)Alt＋/（A）快速選定整個(gè)表格Ctrl＋U（O）給所選內(nèi)容添加下劃線Shift＋F1（W）有關(guān)命令、屏幕區(qū)域的幫助信息或文字屬性Ctrl＋V（E）在插入點(diǎn)插入剪貼板內(nèi)容Ctrl+Alt+I打印預(yù)覽Ctrl+W關(guān)閉文檔Ctrl+K（E）插入超級鏈接Ctrl＋X（E）剪切所選內(nèi)容并將其放入剪貼板Ctrl+Shift+Space-bar創(chuàng)建不間斷空格Ctrl＋Y（E）重復(fù)上一步操作（=F4=Alt＋Enter）Ctrl+連字符創(chuàng)建不間斷連字符Ctrl＋Z（E）取消上一步操作（=Alt＋Backspace）Ctrl+Spacebar刪除字符格式A.2Ctrl與光標(biāo)鍵聯(lián)合使用的快捷鍵Ctrl+←可將插入點(diǎn)移到上一個(gè)英文單詞或中文詞Ctrl+→可將插入點(diǎn)移到下一個(gè)英文單詞或中文詞Ctrl+↑可將插入點(diǎn)移到上一個(gè)段落Ctrl+↓可將插入點(diǎn)移到下一個(gè)段落A.3Ctrl與部分?jǐn)?shù)字聯(lián)合使用的快捷鍵Ctrl+0可迅速在段前增加或刪除12磅的行距Ctrl+1改變段落的行距為單倍行距Ctrl+5改變段落的行距為1.5倍行距Ctrl+2改變段落的行距為雙倍行距A.4Ctrl與Shift+字母鍵聯(lián)合使用的快捷鍵Ctrl+Shift+P再通過按“↑”和“↓”鍵改變字號(hào)Ctrl+Shift+>增大所選文字的字號(hào)Ctrl+Shift+<減小所選文字的字號(hào)Ctrl+Shift+A將所有選定的字母設(shè)為大寫Ctrl+Shift+C復(fù)制選定內(nèi)容的格式Ctrl+Shift+D段落最后一行文字占滿全行Ctrl+Shift+E打開或關(guān)閉任務(wù)欄上的“修訂”標(biāo)記Ctrl+Shift+F再通過按“↑”和“↓”鍵改變字體Ctrl+Shift+H應(yīng)用隱藏文字格式Ctrl+Shift+K將所選字母中的小寫字母設(shè)成大寫，但字母字體大小不變Ctrl+Shift+L應(yīng)用“列表”樣式Ctrl+Shift+M取消左側(cè)段落縮進(jìn)Ctrl+Shift+N選定段落變?yōu)椤罢摹睒邮紺trl+Shift+Q將所選英文字母變?yōu)镾ymbol字體Ctrl+Shift+S再通過按“↑”和“↓”鍵改變樣式Ctrl+Shift+T減小懸掛縮進(jìn)量Ctrl+Shift+V對選定內(nèi)容粘貼格式Ctrl+Shift+W只給字、詞加下劃線，不給空格加下劃線Ctrl+Shift+*顯示非打印字符Alt+Shift+D插入“日期”域Alt+Ctrl+L插入ListNum域Alt+Shift+P插入頁數(shù)域Alt+Shift+T插入時(shí)間域A.5Ctrl與Alt+字母鍵聯(lián)合使用的快捷鍵Ctrl+Alt+D在文章末尾插入尾注Ctrl+Alt+F在當(dāng)前頁插入尾注Ctrl+Alt+K啟動(dòng)“自動(dòng)套用格式”Ctrl+Alt+LListnum域Ctrl+Alt+M創(chuàng)建批注Ctrl+Alt+N切換到普通視圖Ctrl+Alt+O切換到大綱視圖Ctrl+Alt+P切換到頁面視圖Ctrl+Alt+T輸入【?】Ctrl+Alt+Z返回到光標(biāo)先前位置Ctrl+Alt+1對當(dāng)前段落應(yīng)用“標(biāo)題1”樣式Ctrl+Alt+2對當(dāng)前段落應(yīng)用“標(biāo)題