淺談國有集團(tuán)企業(yè)下屬三產(chǎn)公司內(nèi)部常見問題

淺談國有集團(tuán)企業(yè)下屬三產(chǎn)公司內(nèi)部常

見問題

1、三產(chǎn)公司歷史沿革

“三產(chǎn)公司”含義有兩種，一是業(yè)務(wù)屬于第三產(chǎn)業(yè)的公司，即從事服務(wù)業(yè)的公司；二是大中型國有企業(yè)開辦的非主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。三產(chǎn)公司多見于壟斷國有企業(yè)，如電力、礦山、郵政、公路、通訊等一定程度上承擔(dān)社會職能的行業(yè)，以及一些研究型事業(yè)單位，如設(shè)計院，規(guī)劃院，研究院等科研院所。

三產(chǎn)公司的成立有其特殊的歷史背景。1992年初，鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，發(fā)表了重要講話，肯定了當(dāng)時條件下市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在此背景下，國有企業(yè)興起第一輪三產(chǎn)公司成立的高潮。當(dāng)時主要考慮的是多種經(jīng)營，解決富余人員的就業(yè)問題，為企業(yè)職工提供福利便利。因此，此時成立的多是為員工生活提供服務(wù)的生活型企業(yè)。

1998年，朱镕基上任總理，推動國有企業(yè)改革，國有企業(yè)逐步退出非關(guān)鍵行業(yè)。在這一輪國進(jìn)民退的改革中，上文所提到的具有較高社會性的行業(yè)企業(yè)實行重組合并，成為了行業(yè)內(nèi)的巨型集團(tuán)。這些集團(tuán)從內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上看有三個特點：第一，主業(yè)都是偏重穩(wěn)健經(jīng)營的運營管理型行業(yè)，如電力生產(chǎn)，電網(wǎng)運行，礦山開采，郵政送達(dá)，公路收費，通訊保障等；第二，內(nèi)部包括了大量建設(shè)性生產(chǎn)服務(wù)性部門或子公司，其主要業(yè)務(wù)集中在基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)如電廠電網(wǎng)建設(shè)、礦機(jī)生產(chǎn)、路橋修筑、通訊基站建設(shè)等；第三，之前的生活服務(wù)性企業(yè)被逐漸剝離或破產(chǎn)。之后，出于統(tǒng)一管理的需要，非主營業(yè)務(wù)相關(guān)的公司業(yè)務(wù)部門分分剝離出去成立全資新公司，并被習(xí)慣性的稱作“三產(chǎn)公司”，或多種經(jīng)營公司（多經(jīng)公司）。

2、三產(chǎn)公司發(fā)展受限狀況及直接原因

由于最初成立三產(chǎn)公司的原因復(fù)雜多樣，并且多是被動行為，因此從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)到管理方式都存在諸多問題限制這三產(chǎn)公司的發(fā)展。

2.1盈利性企業(yè)淪為行政事業(yè)單位

三產(chǎn)公司的注冊資本大多全額來自母公司，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)讓三產(chǎn)公司失去自主性。母公司常根據(jù)自身需要向三產(chǎn)公司派發(fā)號施令。三產(chǎn)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被無償劃撥，或指令投資方向成為家常便飯。三產(chǎn)公司作為企業(yè)的性質(zhì)弱化，淪為行政事業(yè)單位；不是經(jīng)營中心，而是被賦予了一定的政策目標(biāo)。

2.2生產(chǎn)經(jīng)營依賴母公司

有的三產(chǎn)公司成立之初的業(yè)務(wù)就與母公司的主營業(yè)務(wù)具有相當(dāng)程度的相關(guān)性，市場化程度低，對母公司主營業(yè)務(wù)的依附大，甚至于大部分的業(yè)務(wù)直接來自母公司，導(dǎo)致三產(chǎn)公司缺乏風(fēng)險防范和市場競爭意識。近年來，部分國有壟斷企業(yè)開始承受政策性虧損，三產(chǎn)公司單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)來源導(dǎo)致了經(jīng)營狀況急轉(zhuǎn)直下。

2.3經(jīng)營者傾向于短期行為

三產(chǎn)公司的經(jīng)營者更加注重短期人力資源管理混亂

同工不同酬、閑雜人員冗余、物質(zhì)激勵不足和沿襲不使用的薪酬制度是三產(chǎn)公司的通病。

第一，同工不同酬。由于三產(chǎn)公司成立之初的人員，多數(shù)來自母公司，在公司工作時間長，部分人員的薪水依然從母公司領(lǐng)取，適用的薪酬制度也是母公司的制度。而之后自主招聘的人員，通常被稱為合同工，在企業(yè)里則會受到區(qū)別對待，無論是福利獎金還是實際工資都比老員工低很多。

第二，閑雜人員冗余。一方面三產(chǎn)公司從成立之初就被母公司視作垃圾桶，承擔(dān)了母公司富余人員的安置。另一方面大型國有企業(yè)人多，人情關(guān)系多，關(guān)系戶也就多。母公司通過非常規(guī)渠道招聘的關(guān)系戶通常會被作為“駐派”人員下放到三產(chǎn)公司。這些都導(dǎo)致三產(chǎn)公司養(yǎng)了大批并不需要的人員，間接降低了效率。

第三，物質(zhì)激勵不足。企業(yè)經(jīng)營者沒有股份，取得良好的經(jīng)營業(yè)績也不能直接從中獲利。一般來說母公司對經(jīng)營良好的三產(chǎn)公司會根據(jù)經(jīng)營情況撥予部分利潤作為獎勵，但由于母公司考慮三產(chǎn)公司業(yè)務(wù)對自身的附屬，認(rèn)為其業(yè)務(wù)很大程度上是自己給予的，因此并不會撥給滿足合理預(yù)期的獎金。另外如果超額完成業(yè)績考核目標(biāo)，下一年將會被分配更多的指標(biāo)。總總原因之下，三產(chǎn)公司的經(jīng)營者通常只愿采取穩(wěn)健的經(jīng)營手段，活力和創(chuàng)新不足。

第四，沿襲不適用的薪酬制度。作為母公司的全資子公司，三產(chǎn)公司的薪酬制度一般都沿襲母公司。但是兩者在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域有很大不同，一套薪酬制度并不適用兩個公司。一般來說，母公司屬于壟斷行業(yè)，注重的是穩(wěn)健保守，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)為高固定工資、低浮動工資；三產(chǎn)公司多屬于競爭性行業(yè)，注重的是開拓創(chuàng)新，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)為低固定工資、高浮動工資。沿用一套薪酬制度也使得三產(chǎn)公司難以自主確定薪酬水平，也就限制了其選人和留人的能力。

2.5財務(wù)資產(chǎn)管理受限大

三產(chǎn)公司的對自有資金的使用缺乏自主性。

為控制行政思維管理企業(yè)

壟斷型國企多是由原機(jī)關(guān)事業(yè)單位轉(zhuǎn)變而來，行政思維痕跡明顯，主要體現(xiàn)在，人員任命、組織結(jié)構(gòu)、工作流程上。

行政人員的任命考核注重現(xiàn)實的業(yè)績。三產(chǎn)公司的經(jīng)營者，尤其是一把手多由母公司行政命令委派，有相對較短的固定任期，同時，對三產(chǎn)公司經(jīng)營者的考核也是按年度進(jìn)行，而非長期階段性考核，因此，在任內(nèi)做出容易看得見的成績是一把手們理性的選擇。但這并不一定是企業(yè)長期良好發(fā)展的最佳選擇。

行政部門的組織結(jié)構(gòu)大而全。行政部門是社會管理部門，要處理的問題繁雜，并且本身有自我膨脹的傾向。因突發(fā)事件成立的臨時部門常常會長期存在，加上黨政工團(tuán)等具有政治性的機(jī)關(guān)，使得此類單位部門多。以此相對應(yīng)，行政部門轉(zhuǎn)變的壟斷型國企多數(shù)具有此類特征。母公司有的

部門，尤其是職能部門，一般子公司也要有，這樣才能對口。因此，即使是不到百人的三產(chǎn)公司也會有各種并非必要的職能部門。

行政流程重程序。行政思維下，求穩(wěn)甚于求新求變，遵守流程就成了個人在此類組織的最佳選擇。因為按照流程辦，就算出了問題，也不是辦事人的責(zé)任。但遵守流程的壞處就在于大大降低了效率。尤其對于人員少，需要快速發(fā)展的三產(chǎn)公司，照章辦事反而束縛了其活躍性。

3.2管控方式錯位

常見的集團(tuán)管控模式主要有三種，財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。

財務(wù)管控型中，集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。

戰(zhàn)略管控型中，集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

運營管控型中，母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

4、三產(chǎn)公司的發(fā)展對策

4.1調(diào)整管控方式

對于三產(chǎn)公司的管控模式，要根據(jù)其自身情況，以及所在行業(yè)的發(fā)展特點來進(jìn)行選擇。例如，三產(chǎn)公司所在行業(yè)外部市場形勢良好，則母公司應(yīng)采取財務(wù)管控型模式，只用財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行考核，不干預(yù)三產(chǎn)公司的具體運營。這樣能夠使三產(chǎn)公司獲得較大的自由度，有足夠的發(fā)揮空間。

相反，對于三產(chǎn)公司與母公司業(yè)務(wù)互補(bǔ)性較強(qiáng)的情況，則應(yīng)采取運營管控的方式，通過強(qiáng)力控制，使三產(chǎn)公司的日常業(yè)務(wù)能夠與母公司業(yè)務(wù)進(jìn)行緊密結(jié)合，為母公司發(fā)展更好的提供助力。

4.2管理權(quán)下放

母公司應(yīng)在風(fēng)險可控的情況下，放開對三產(chǎn)公司的人事、財務(wù)束縛。企業(yè)在特定的生態(tài)環(huán)境下需要特定的管理辦法。通常情況下，母公司的人事、財務(wù)管理制度更加適用于發(fā)展成熟的大型集團(tuán)企業(yè)，而三產(chǎn)公司多是一些成立不久，小于十年的“創(chuàng)業(yè)期”企業(yè)。因此，適當(dāng)?shù)南路殴芾頇?quán)更符合三產(chǎn)公司的發(fā)展特點。

4.3任用職業(yè)經(jīng)理人，開展長期激勵

職業(yè)經(jīng)理人是商業(yè)社會發(fā)展到一定程度，社會分工細(xì)化后才出現(xiàn)的工種。職業(yè)經(jīng)理人一般都具有較高的素質(zhì)，能夠通過自身的管理能力對企業(yè)進(jìn)行全方位的運營管理。對于三產(chǎn)公司來說，從外部聘用職業(yè)經(jīng)理人能夠有效規(guī)避行政任命帶來的種種弊端。

一方面職業(yè)經(jīng)理人的聘用是根據(jù)其行業(yè)經(jīng)驗和既往業(yè)績口碑，能夠在能力上保證人選的合適。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人自身脫離體制的身份能夠減少其受到束縛的情況。

同時，對職業(yè)經(jīng)理人開展長期激勵，如股權(quán)、期權(quán)激勵計劃等，可以解決企業(yè)經(jīng)營者與所有者的利益沖突。通過長期激勵計劃將職業(yè)經(jīng)理