責(zé)任會(huì)計(jì)在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題及對(duì)策-以翱騰汽車(chē)配件公司為例

緒論選題背景在我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要與會(huì)計(jì)工作深入結(jié)合，能夠更好地確定經(jīng)營(yíng)責(zé)任以提高績(jī)效。研究企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)是有效的將企業(yè)的基本發(fā)展情況和自身經(jīng)營(yíng)管理及責(zé)任管理進(jìn)行有效的關(guān)聯(lián)，對(duì)企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制規(guī)范都有著重要的意義。但是當(dāng)前企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)的應(yīng)用仍然還不夠完善，其中包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)形勢(shì)、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力等，從全國(guó)整體企業(yè)來(lái)看，對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)管理的現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，還存在較大的問(wèn)題。選題意義由于責(zé)任會(huì)計(jì)存在這么多方面的優(yōu)點(diǎn)，因此對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)的研究十分必要。責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系不僅能完善企業(yè)的內(nèi)部管理還能實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)責(zé)任目標(biāo)的完成。因此通過(guò)解決當(dāng)前企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)存在的各種問(wèn)題，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有重要的理論意義與實(shí)踐意義。文獻(xiàn)綜述1.國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外對(duì)于微觀經(jīng)濟(jì)主體的責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用研究較早，并且相關(guān)研究較為成熟，已經(jīng)成為一系列的控制方法，國(guó)外在對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用進(jìn)行實(shí)施過(guò)程，需要關(guān)注微觀經(jīng)營(yíng)主體的壟斷與責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用管理結(jié)合。二十世紀(jì)初泰勒在其科學(xué)管理理論中提出了標(biāo)準(zhǔn)化，計(jì)件原理對(duì)生產(chǎn)率進(jìn)行控制。羅伯特·S.卡普蘭2010年提出《成本與效益》對(duì)平衡記分卡進(jìn)行了詳述，他的研究方向?yàn)榭焖僮兓h(huán)境下制造業(yè)和服務(wù)業(yè)組織的責(zé)任會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效衡量制度只重視財(cái)務(wù)的不足[4]。愛(ài)德華·布洛克2014年在《戰(zhàn)略成本管理》指出責(zé)任會(huì)計(jì)的推行在微觀經(jīng)營(yíng)主體和組織取得成功的過(guò)程中的作用。責(zé)任會(huì)計(jì)的一個(gè)重要方面是以戰(zhàn)略為中心。我們所指的戰(zhàn)略，是公司為了在競(jìng)爭(zhēng)中取勝而制定的長(zhǎng)期計(jì)劃。責(zé)任會(huì)計(jì)管理可以幫助組織增加價(jià)值[5]。2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀從國(guó)內(nèi)外相關(guān)理論分析可以了解到，責(zé)任會(huì)計(jì)研究結(jié)果較為成熟，但是對(duì)于具體的責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用案例研究不足。國(guó)內(nèi)責(zé)任會(huì)計(jì)理論較多，并且可以與我國(guó)國(guó)情相結(jié)合，并且具有很好的效果，盡管對(duì)于微觀經(jīng)濟(jì)主體的責(zé)任會(huì)計(jì)問(wèn)題越來(lái)越關(guān)注，也提出了相應(yīng)的建議與措施，但當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，微觀經(jīng)濟(jì)主體責(zé)任會(huì)計(jì)案例型研究不多，責(zé)任會(huì)計(jì)研究的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值不高。吳雯在2019年在《淺析責(zé)任成本會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用》中，對(duì)現(xiàn)有的責(zé)任會(huì)計(jì)體系進(jìn)行研究，研究表明責(zé)任會(huì)計(jì)缺乏從均量設(shè)計(jì)?？己酥笜?biāo)體系設(shè)計(jì)上應(yīng)該將百元工資創(chuàng)利、人均利潤(rùn)等因素與績(jī)效掛鉤，建立健全、完善人均產(chǎn)量收入及利潤(rùn)等指標(biāo)設(shè)計(jì)，以確定績(jī)效考核方法。通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)，加強(qiáng)管理的規(guī)范及有效性，有效提升經(jīng)營(yíng)運(yùn)行質(zhì)量[6]。鄭小葉在2019年《責(zé)任成本會(huì)計(jì)在企業(yè)中的運(yùn)用分析》中，認(rèn)為當(dāng)代責(zé)任會(huì)計(jì)核算方式發(fā)展方向是資產(chǎn)損耗會(huì)計(jì)成本法、彈性邊際成本法以及事件驅(qū)動(dòng)法等會(huì)計(jì)方法,相應(yīng)很多管理會(huì)計(jì)工具和方法都可以應(yīng)用到責(zé)任會(huì)計(jì)中來(lái)[7]。相關(guān)概念概述責(zé)任會(huì)計(jì)的概念責(zé)任會(huì)計(jì)是對(duì)微觀經(jīng)營(yíng)主體總目標(biāo)中各種指標(biāo)進(jìn)行行之有效的分析并依照各個(gè)責(zé)任中心的權(quán)責(zé)，進(jìn)行責(zé)任內(nèi)容的核算并監(jiān)督的財(cái)務(wù)體系。責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)際上按照既定的預(yù)算指標(biāo)對(duì)各個(gè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行有效的控制制度，從而使微觀經(jīng)營(yíng)主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、權(quán)利、效益與利益有機(jī)相結(jié)合起來(lái)，能確保微觀經(jīng)營(yíng)主體競(jìng)爭(zhēng)能力的增強(qiáng)。責(zé)任會(huì)計(jì)的基本原則1.責(zé)任原則要確定責(zé)任子主體，明確責(zé)任指標(biāo)，使微觀經(jīng)營(yíng)主體內(nèi)部的各個(gè)單位都有定量的\t"/item/%E8%B4%A3%E4%BB%BB%E4%BC%9A%E8%AE%A1/_blank"經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，微觀經(jīng)營(yíng)主體的總指標(biāo)都能分解落實(shí)到責(zé)任子主體。2.定價(jià)結(jié)算原則按一定價(jià)格，分各個(gè)責(zé)任子主體進(jìn)行核算，包括各單位之間往來(lái)結(jié)算和各責(zé)任子主體的責(zé)任指標(biāo)完成情況的核算。3.利益原則對(duì)各責(zé)任子主體指標(biāo)完成情況要進(jìn)行考核，在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎(jiǎng)罰。責(zé)任會(huì)計(jì)的基本流程責(zé)任子主體的\t"/item/%E8%B4%A3%E4%BB%BB%E4%BC%9A%E8%AE%A1/_blank"財(cái)務(wù)部按照總部\t"/item/%E8%B4%A3%E4%BB%BB%E4%BC%9A%E8%AE%A1/_blank"責(zé)任會(huì)計(jì)制度規(guī)定自行進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)核算,總部財(cái)務(wù)部門(mén)按季度對(duì)責(zé)任子主體責(zé)任財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審查批準(zhǔn),責(zé)任子主體按審查批準(zhǔn)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整并作為最終責(zé)任考核結(jié)果上報(bào)。在開(kāi)始實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度期間,財(cái)務(wù)部門(mén)按月對(duì)責(zé)任子主體責(zé)任會(huì)計(jì)制度執(zhí)行情況進(jìn)行抽查確認(rèn)。各\t"/item/%E8%B4%A3%E4%BB%BB%E4%BC%9A%E8%AE%A1/_blank"費(fèi)用中心的責(zé)任會(huì)計(jì)考核由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé),并定期披露考核結(jié)果。各總部、中心室在總部會(huì)計(jì)考核基礎(chǔ)上,須進(jìn)一步制定單位層面的責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施細(xì)則并貫徹落實(shí)。翱騰汽車(chē)配件公司責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用現(xiàn)狀翱騰汽車(chē)配件公司簡(jiǎn)介翱騰汽配（AOTON)是是由翱騰國(guó)際投資2000萬(wàn)美元，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)于一體的國(guó)家汽車(chē)行業(yè)高新技術(shù)企業(yè)，座落在浙江嘉興經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)。翱騰汽配繼承了翱騰國(guó)際二十多年汽配行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)，擁有國(guó)際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施齊全的開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室及一批富有研發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員，嚴(yán)格貫徹TS16949質(zhì)量體系，全面運(yùn)行完善的ERP企業(yè)資源計(jì)劃，合理調(diào)配資源。公司注重高科技研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，已經(jīng)擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)精湛的研發(fā)隊(duì)伍，形成了由行業(yè)資深專家和工程師，工藝技術(shù)員組成的研發(fā)技術(shù)梯隊(duì)，專業(yè)范圍涉及機(jī)油控制閥（OCV)、變速箱電磁閥、移相器(正時(shí)齒/相位器）、泵等。翱騰汽車(chē)配件公司自2005年成立以來(lái)，一直以一個(gè)主要負(fù)責(zé)人牽頭，四個(gè)相關(guān)負(fù)責(zé)人帶隊(duì)的形式穩(wěn)步發(fā)展。到2015年期間，公司業(yè)務(wù)量大幅度增加，經(jīng)營(yíng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，年銷(xiāo)售額較前四年增長(zhǎng)幾近200%。在如此的快速增長(zhǎng)階段，翱騰汽車(chē)配件公司的人力資源需求大幅度上升，其原來(lái)的人員數(shù)量和管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足目前需求。而翱騰汽車(chē)配件公司在引進(jìn)大量人才的同時(shí)，分別出現(xiàn)了權(quán)利集中和業(yè)務(wù)質(zhì)量?jī)蓸O嚴(yán)重分化的狀況。在這種情況下，公司開(kāi)始對(duì)職責(zé)權(quán)限和業(yè)務(wù)運(yùn)行流程進(jìn)行有效的監(jiān)控管制，并開(kāi)始施行分權(quán)管理與業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)來(lái)加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度。翱騰汽車(chē)配件公司2015年以前，有股東、有法人、有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、有業(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人、有出納還有總賬會(huì)計(jì)。雖然也設(shè)置理事、監(jiān)事等職位，但都形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中的所有決策拍板權(quán)高度集中在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人手中。包含從項(xiàng)目洽談，項(xiàng)目規(guī)劃的整個(gè)制作體系和內(nèi)容，到日常的收入開(kāi)支等各各方面的運(yùn)營(yíng)。這種項(xiàng)目負(fù)責(zé)人集權(quán)的方式在公司成長(zhǎng)初期有一定的有優(yōu)勢(shì)，便于下達(dá)符合公司目標(biāo)的相關(guān)決策，降低行政管理成本，保證資金使用質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)調(diào)控職能。但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，翱騰汽車(chē)配件公司業(yè)務(wù)量的增加，運(yùn)營(yíng)及人員規(guī)模的擴(kuò)大，集權(quán)模式越來(lái)越顯現(xiàn)出各種各樣的漏洞。一裁終局，降低靈活性，降低參與度，降低積極性，從而影響公司決策的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和質(zhì)量程度。所以翱騰汽車(chē)配件公司針對(duì)出現(xiàn)的各種漏洞，進(jìn)行了全方位的修復(fù)。該公司將各部門(mén)在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，重新定義責(zé)任部門(mén)的職責(zé)權(quán)限，并賦予調(diào)整后的責(zé)任部門(mén)一定的決策自主權(quán)力。調(diào)整后，翱騰汽車(chē)配件公司的責(zé)任部門(mén)設(shè)置主要有規(guī)劃部、行政部和銷(xiāo)售部。同時(shí)將這三個(gè)部門(mén)分別確定為公司的收入中心，成本中心和利潤(rùn)中心。此三個(gè)機(jī)構(gòu)，明確分工，責(zé)任易辯。在保證公司總體發(fā)展目標(biāo)一致的情況下，各責(zé)任部門(mén)自主決策本部門(mén)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事宜。同時(shí)各責(zé)任部門(mén)在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)信息，會(huì)及時(shí)、可靠的計(jì)量、記錄、計(jì)算和反饋給公司，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并快速制定出應(yīng)對(duì)方案。翱騰汽車(chē)配件公司責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用現(xiàn)狀1.責(zé)任中心現(xiàn)狀翱騰汽車(chē)配件公司隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，規(guī)模越來(lái)越大，項(xiàng)目也越來(lái)越復(fù)雜和多元化。為了更好的進(jìn)行管理，翱騰汽車(chē)配件公司決定施行分權(quán)管理，將一定程度的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，下放給相關(guān)部門(mén)。為了更好的對(duì)這些部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，翱騰汽車(chē)配件公司將規(guī)劃部、行政部、銷(xiāo)售部分別設(shè)置成了收入中心、成本中心和利潤(rùn)中心。（1）收入中心收入中心是只對(duì)勞務(wù)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，翱騰汽車(chē)配件公司從自身弊端出發(fā)加強(qiáng)并完善內(nèi)部控制制度，將整個(gè)規(guī)劃部設(shè)置為收入中心，具體負(fù)責(zé)以下事宜：1、創(chuàng)造勞務(wù)收入，實(shí)現(xiàn)公司營(yíng)業(yè)目標(biāo)規(guī)劃部基于總預(yù)算下達(dá)的指標(biāo)，制定符合本部門(mén)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的責(zé)任預(yù)算以及本年度項(xiàng)目完成詳細(xì)計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上分配具體任務(wù)，任務(wù)不僅包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)還包括一系列促進(jìn)指標(biāo)完成的配套措施，例如：2018年度翱騰汽車(chē)配件公司制定的公司總預(yù)算中營(yíng)業(yè)收入這項(xiàng)指標(biāo)是1000萬(wàn)，全部分配給了規(guī)劃部，規(guī)劃部首先在這1000萬(wàn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上制定出具體的責(zé)任預(yù)算，規(guī)劃項(xiàng)目組負(fù)責(zé)完成600萬(wàn)，設(shè)計(jì)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)完成300萬(wàn)，其他項(xiàng)目組負(fù)責(zé)完成剩余的100萬(wàn)目標(biāo)。與此同時(shí)，各組在現(xiàn)有項(xiàng)目領(lǐng)域上去延伸去拓展。基于高度專業(yè)性這一作業(yè)特點(diǎn)，已經(jīng)合作過(guò)的單位，可在其原有項(xiàng)目的基礎(chǔ)上繼續(xù)爭(zhēng)取后續(xù)服務(wù)或針對(duì)與原有項(xiàng)目相似的業(yè)務(wù)為方向繼續(xù)保持往來(lái)。對(duì)于從未有過(guò)的區(qū)域和領(lǐng)域規(guī)劃部將這樣方向作為年度工作重點(diǎn)任務(wù)，積極主動(dòng)的去發(fā)現(xiàn)、去約見(jiàn)、去洽談、去研討。（2）成本中心類(lèi)似于收入中心的定義，成本中心是只對(duì)成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這里的成本既是指勞務(wù)提供中資源的耗費(fèi)，也包括一定的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。翱騰汽車(chē)配件公司將行政部門(mén)設(shè)置為成本中心，該成本中心沒(méi)有業(yè)務(wù)承接權(quán)，沒(méi)有收入來(lái)源，只對(duì)成本負(fù)責(zé)且只對(duì)可控成本負(fù)責(zé)。（3）利潤(rùn)中心銷(xiāo)售部有獨(dú)立的銷(xiāo)售收入來(lái)源，有獨(dú)立的核算銷(xiāo)售盈虧體系，也有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。因此翱騰汽車(chē)配件公司將其作為利潤(rùn)中心，是完全符合標(biāo)準(zhǔn)的。利潤(rùn)中心雖然說(shuō)是只對(duì)利潤(rùn)負(fù)債，但是利潤(rùn)是由收入和成本費(fèi)用指標(biāo)計(jì)算出來(lái)的，說(shuō)白了，利潤(rùn)中心實(shí)際上是既對(duì)收入負(fù)責(zé)，也要對(duì)成本負(fù)債的。2.內(nèi)部結(jié)算價(jià)格現(xiàn)狀翱騰汽車(chē)配件公司內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是基于往年歷史成本數(shù)據(jù)制定，根據(jù)預(yù)計(jì)產(chǎn)量、直接材料成本、直接人工、制造費(fèi)用這些變量得出來(lái)的，主要是定額標(biāo)準(zhǔn)與用量標(biāo)準(zhǔn)的相乘并匯總計(jì)算。其中定額標(biāo)準(zhǔn)是從歷史成本加成方法得出來(lái)的。用量標(biāo)準(zhǔn)也是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)得出來(lái)的。3.責(zé)任預(yù)算現(xiàn)狀在責(zé)任部門(mén)權(quán)責(zé)范圍明確之后，翱騰汽車(chē)配件公司在運(yùn)營(yíng)模式上也做了一定程度的調(diào)整。特別是對(duì)于部門(mén)調(diào)整后，為了更精確的反映公司經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)情況，公司在選用會(huì)計(jì)專業(yè)軟件的時(shí)候，特別選擇帶有自動(dòng)分類(lèi)歸集功能的用友T系列財(cái)務(wù)軟件。在一個(gè)總的賬務(wù)系統(tǒng)下分成三個(gè)子系統(tǒng)，由每個(gè)責(zé)任中心各負(fù)責(zé)一個(gè)子系統(tǒng)的核算工作，以便有效的監(jiān)控和對(duì)比收入、成本費(fèi)用和利潤(rùn)的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況。翱騰汽車(chē)配件公司實(shí)行兩級(jí)責(zé)任預(yù)算編制體制。年初，翱騰汽車(chē)配件公司從微觀經(jīng)營(yíng)主體發(fā)展整體目標(biāo)和任務(wù)出發(fā)，制定全面預(yù)算。在敲定目標(biāo)利潤(rùn)和固定成本費(fèi)用等指標(biāo)后，將相關(guān)指標(biāo)下達(dá)給各責(zé)任部門(mén)，由各責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的二次分解和制定，并予以具體的行動(dòng)。其中銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)利潤(rùn)情況的責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行；行政部門(mén)負(fù)責(zé)成本使用情況的預(yù)算和執(zhí)行；而規(guī)劃部要根據(jù)簽訂的有效合同編制反映收入情況的責(zé)任預(yù)算，比如合同的總價(jià)款、合同的價(jià)值含量、合同的資金回收速率等等方面。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)責(zé)任中心都要把人工、材料、間接費(fèi)用以及其他費(fèi)用考慮進(jìn)去。各部門(mén)在此期間相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，責(zé)任預(yù)算制定的內(nèi)容相互補(bǔ)充，更加促進(jìn)著公司的發(fā)展。翱騰汽車(chē)配件公司責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用存在的問(wèn)題內(nèi)部結(jié)算價(jià)格不合理翱騰汽車(chē)配件公司內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定管理制度設(shè)定的比較短期，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，翱騰汽車(chē)配件公司戰(zhàn)略目標(biāo)僅僅體現(xiàn)在指標(biāo)數(shù)值上，并沒(méi)有對(duì)這些目標(biāo)制定詳細(xì)的實(shí)施措施方法等。而且指標(biāo)數(shù)值設(shè)置也比較粗略，與市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境結(jié)合不力，導(dǎo)致實(shí)施起來(lái)隨意性較高，執(zhí)行較為被動(dòng)。全面內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定制度和內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定指標(biāo)制定與實(shí)際差別較大，導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定軟約束。如表4-1所示：表4-12016-2018年的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格與實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格對(duì)比分析年份201620172018產(chǎn)品銷(xiāo)售收入（萬(wàn)元）實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格13.750510,290.778.11內(nèi)部結(jié)算價(jià)格16.272209.0025實(shí)際占內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定比例84.50%51.50%90%總成本及貲用(萬(wàn)元）實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格12.99711.0849.3095內(nèi)部結(jié)算價(jià)格15.988519.8158.907實(shí)際占內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定比例81.30%55.90%104.50%利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格268-749.27-1,150內(nèi)部結(jié)算價(jià)格131.518590資料來(lái)源：公司內(nèi)部資料從表4-1可以看出，這三年銷(xiāo)售收入、成本費(fèi)用的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格與實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格的差額增加，2018年利潤(rùn)總額并沒(méi)有達(dá)到內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定指標(biāo)。而且翱騰汽車(chē)配件公司由于很多部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定工作認(rèn)識(shí)較為膚淺，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定管理制度很多并沒(méi)有在工作中實(shí)施，例如內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定編制上并沒(méi)有遵循全面性原則，導(dǎo)致編制不準(zhǔn)確，導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定不準(zhǔn)確。預(yù)算確認(rèn)模式及指標(biāo)設(shè)定不合理目前翱騰汽車(chē)配件公司管理層非?？粗貭I(yíng)收及利潤(rùn)目標(biāo)，對(duì)于責(zé)任會(huì)計(jì)管理業(yè)務(wù)并沒(méi)有當(dāng)做重點(diǎn)業(yè)務(wù)來(lái)抓，所以很多責(zé)任會(huì)計(jì)制度制定文件都是走過(guò)場(chǎng)，不僅制定的不夠規(guī)范全面而且沒(méi)有有效落實(shí)。對(duì)于責(zé)任會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)沒(méi)有指定流程手冊(cè)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)手冊(cè)等文件，過(guò)度照抄照搬其他公司成型的預(yù)算規(guī)章制定和流程。而且指標(biāo)制定不合理，存在著過(guò)于粗放不切合實(shí)際的問(wèn)題。而且翱騰汽車(chē)配件公司對(duì)于責(zé)任會(huì)計(jì)管理業(yè)務(wù)的培訓(xùn)也較少，責(zé)任預(yù)算管理相關(guān)工作人員配備也不足，更多依賴財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)完成。然而在年底編制責(zé)任預(yù)算，財(cái)務(wù)部門(mén)由于年底業(yè)務(wù)繁忙，所以對(duì)責(zé)任預(yù)算編制工作投入精力也不足。實(shí)際上參與責(zé)任預(yù)算的只有2名財(cái)務(wù)人員，時(shí)間也只有20天，這必然難以保障責(zé)任預(yù)算編制的質(zhì)量。翱騰汽車(chē)配件公司編制責(zé)任預(yù)算基本是靜態(tài)模式，而且表面上要求全體員工參與，實(shí)際上往往是各部門(mén)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)人員編制，很多員工都不知曉責(zé)任會(huì)計(jì)工作。而且在編制流程上，僅僅一次上下溝通后，就將責(zé)任預(yù)算草案報(bào)送財(cái)務(wù)部門(mén)，并沒(méi)有真正進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。這導(dǎo)致很多員工對(duì)于責(zé)任預(yù)算遵從度不高，執(zhí)行力度不夠，責(zé)任預(yù)算僅僅是表格填制，責(zé)任預(yù)算編制流于形式。相關(guān)制度銜接不到位翱騰汽車(chē)配件公司對(duì)于責(zé)任預(yù)算業(yè)務(wù)認(rèn)知欠缺，全面責(zé)任預(yù)算管理其實(shí)是一個(gè)圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的動(dòng)態(tài)的過(guò)程，然而翱騰汽車(chē)配件公司沒(méi)有將全面責(zé)任預(yù)算管理看成是動(dòng)態(tài)的工作，將責(zé)任預(yù)算編制看成是簡(jiǎn)單的表格填制工作，而且缺乏對(duì)責(zé)任預(yù)算的分析，也不重視其中的過(guò)程控制，對(duì)于責(zé)任預(yù)算環(huán)境變化不夠敏感，責(zé)任預(yù)算編制完就不調(diào)整。而且翱騰汽車(chē)配件公司責(zé)任預(yù)算編制及相關(guān)文件照抄照搬現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏專業(yè)的責(zé)任預(yù)算管理人才，責(zé)任預(yù)算形式化嚴(yán)重，缺乏全體員工參與責(zé)任預(yù)算工作，在制定責(zé)任預(yù)算指標(biāo)上過(guò)于偏重營(yíng)收指標(biāo)，缺乏基于不同業(yè)務(wù)部門(mén)工作的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)制定，導(dǎo)致責(zé)任預(yù)算工作激勵(lì)效果較差。項(xiàng)目追蹤不及時(shí)翱騰汽車(chē)配件公司并沒(méi)有建立ERP系統(tǒng)中的責(zé)任預(yù)算模塊，ERP系統(tǒng)中也沒(méi)有設(shè)置責(zé)任預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制。存在著ERP系統(tǒng)在責(zé)任預(yù)算管理中應(yīng)用乏力的問(wèn)題。導(dǎo)致責(zé)任預(yù)算管理基本采用excel工具進(jìn)行。然而全面責(zé)任預(yù)算需要各方面的數(shù)據(jù)，例如供產(chǎn)銷(xiāo)數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，這可以通過(guò)ERP系統(tǒng)中的各個(gè)模塊中得來(lái)。而且ERP系統(tǒng)還能提供動(dòng)態(tài)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，可以實(shí)現(xiàn)全面責(zé)任預(yù)算管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控，再加上預(yù)警功能，有利于提高全面責(zé)任預(yù)算質(zhì)量。ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來(lái)源查找功能也有利于深入分析責(zé)任預(yù)算差異。然而翱騰汽車(chē)配件公司卻沒(méi)有在ERP系統(tǒng)中內(nèi)置責(zé)任預(yù)算模塊，自然數(shù)據(jù)接口缺乏，導(dǎo)致責(zé)任預(yù)算缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，仍然采用人工操作電子表格的方式，這導(dǎo)致只能采用人工監(jiān)督方式，使得責(zé)任預(yù)算編制、監(jiān)控缺乏及時(shí)性、準(zhǔn)確性，效率較低。責(zé)任考評(píng)不公平翱騰汽車(chē)配件公司在責(zé)任考評(píng)上，局限于對(duì)管理層的考核，并沒(méi)有將員工納入責(zé)任考評(píng)中，而且考核指標(biāo)非常少，例如側(cè)重于對(duì)部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)人，主任等部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核。在考核內(nèi)容上側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作計(jì)劃、客戶管理、預(yù)算費(fèi)用控制等，指標(biāo)較少。翱騰汽車(chē)配件公司并沒(méi)有將對(duì)員工的責(zé)任考評(píng)納入預(yù)算管理考核中，這導(dǎo)致員工對(duì)于預(yù)算執(zhí)行積極性不夠。其次預(yù)算責(zé)任考評(píng)中懲罰獎(jiǎng)懲存在著失衡問(wèn)題。例如如果各業(yè)務(wù)科室預(yù)算編制沒(méi)按照時(shí)間完成，扣除5%到10%的績(jī)效獎(jiǎng)金，擅自修改扣罰100到500元獎(jiǎng)金。但是沒(méi)有完成預(yù)算的，扣除1%到3%的績(jī)效獎(jiǎng)金，而且預(yù)算超標(biāo)也進(jìn)行處罰。然而在考核方案中僅僅寫(xiě)了適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)原則。而且獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置的門(mén)檻過(guò)高，對(duì)于金額、比例等具體獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)節(jié)并沒(méi)有做出規(guī)定，這導(dǎo)致處罰多獎(jiǎng)勵(lì)少。導(dǎo)致員工對(duì)于獲取獎(jiǎng)勵(lì)的條件不明確，自然也缺乏努力方向，這不利于充分發(fā)揮員工積極性。而且翱騰汽車(chē)配件公司對(duì)于供應(yīng)商與客戶也沒(méi)有實(shí)施考核，對(duì)供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)也缺乏管理，導(dǎo)致原材料采購(gòu)及銷(xiāo)售工作難以為規(guī)范的全面預(yù)算管理工作提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。翱騰汽車(chē)配件公司對(duì)于所有部門(mén)都設(shè)置了銷(xiāo)售收入責(zé)任考評(píng)指標(biāo)，比例大于70%，如果整個(gè)公司銷(xiāo)售收入沒(méi)達(dá)標(biāo)，那么所有部門(mén)都會(huì)被考核不及格，但是主要是銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售工作，可見(jiàn)翱騰汽車(chē)配件公司責(zé)任考評(píng)指標(biāo)過(guò)于統(tǒng)一，沒(méi)有考慮到各部門(mén)的特殊性，指標(biāo)存在著單一、模糊的缺陷，導(dǎo)致個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)日常工作重點(diǎn)不突出，這會(huì)使責(zé)任考評(píng)流于形式。翱騰汽車(chē)配件公司責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用改進(jìn)對(duì)策科學(xué)制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格翱騰汽車(chē)配件公司制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格方面，應(yīng)當(dāng)注重事后的綜合分析，并將責(zé)任分配到各個(gè)歸口部門(mén)中，并細(xì)化到具體崗位，好追究責(zé)任。翱騰汽車(chē)配件公司應(yīng)當(dāng)設(shè)置內(nèi)部結(jié)算價(jià)格分析指標(biāo)，例如與內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的差異指標(biāo)、定額消耗指標(biāo)等絕對(duì)指標(biāo)，也可以參照財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置相對(duì)指標(biāo)，首先應(yīng)著實(shí)分析內(nèi)部結(jié)算價(jià)格背后的影響因素，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際支出責(zé)任崗位的內(nèi)部調(diào)研入手，搜集價(jià)格的影響因素并匯總整理，按照零基預(yù)算方法來(lái)制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。還要包括產(chǎn)品合格率、市場(chǎng)占有率等管理指標(biāo)。設(shè)定完指標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)基于利潤(rùn)分析出發(fā)，基于各部門(mén)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格完成情況，對(duì)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格差異指標(biāo)進(jìn)行分析，應(yīng)當(dāng)從量（例如銷(xiāo)售量、生產(chǎn)量、效率等差異）、價(jià)（例如價(jià)格、工資差異等差異）兩個(gè)角度進(jìn)行差異分析，還要對(duì)找出的差異實(shí)施層層分解分析，分析各項(xiàng)因素的數(shù)據(jù)相關(guān)性。建議翱騰汽車(chē)配件公司對(duì)于期間費(fèi)用增加滾動(dòng)預(yù)算方法，應(yīng)結(jié)合ERP系統(tǒng)中的全面預(yù)算模塊，實(shí)施預(yù)算數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新和動(dòng)態(tài)化，有利于切實(shí)實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算法。基于翱騰汽車(chē)配件公司實(shí)際情況，本文建議采用每季度都編制下一季度的預(yù)算，并且永續(xù)向前編制滾動(dòng)預(yù)算，這樣有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)期間費(fèi)用問(wèn)題以重新調(diào)配相關(guān)資源。編制責(zé)任預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，最有效的方法就是建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任預(yù)算制度。公司通過(guò)定期對(duì)各責(zé)任預(yù)算中心進(jìn)行全面考核評(píng)價(jià)，可以知曉責(zé)任預(yù)算中心日常運(yùn)營(yíng)的得與失。并以此為依據(jù)，做到獎(jiǎng)罰分明。具體的形式和標(biāo)準(zhǔn)如下列示：翱騰汽車(chē)配件公司將部門(mén)劃分為責(zé)任預(yù)算中心的時(shí)候，隨著經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)的下放，必然要有一種載體，記載著下放經(jīng)營(yíng)和決策權(quán)的行為體現(xiàn)，責(zé)任預(yù)算報(bào)告就是這樣的載體存在。公司將權(quán)利、責(zé)任預(yù)算、利益都交給各責(zé)任預(yù)算中心來(lái)負(fù)責(zé)，而各責(zé)任預(yù)算中心應(yīng)該定期的編制責(zé)任預(yù)算報(bào)告，將自己的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況、指標(biāo)完成情況，匯總上報(bào)給公司。只有通過(guò)這個(gè)責(zé)任預(yù)算報(bào)告，公司才能知道各責(zé)任預(yù)算部門(mén)的業(yè)績(jī)進(jìn)度和質(zhì)量，才能知道是什么原因或者什么人才導(dǎo)致了效率的提高或者跌落。責(zé)任預(yù)算報(bào)告是進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的重要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。完善責(zé)任會(huì)計(jì)制度翱騰汽車(chē)配件公司責(zé)任預(yù)算體系缺乏具體的指導(dǎo)性文件，相應(yīng)權(quán)威的協(xié)調(diào)組織部門(mén)缺乏進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算松弛。所以有必要規(guī)范責(zé)任預(yù)算的指導(dǎo)文件體系，并設(shè)置規(guī)范的責(zé)任預(yù)算相關(guān)組織體系。首先應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范的責(zé)任預(yù)算管理細(xì)則，將責(zé)任預(yù)算工作流程、各個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)施詳細(xì)規(guī)定，并作出明晰的解釋，應(yīng)細(xì)致到作業(yè)流程、責(zé)任人、監(jiān)控內(nèi)容、檢查辦法、考核辦法、工作重點(diǎn)等。通過(guò)制度上的明細(xì)規(guī)定來(lái)提高責(zé)任預(yù)算工作的規(guī)范程度。其次應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善翱騰汽車(chē)配件公司的預(yù)算管理體系，應(yīng)設(shè)置專門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的責(zé)任預(yù)算管理委員會(huì)，并將各部門(mén)負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理設(shè)置為成員。再次下設(shè)預(yù)算管理辦公室，并由財(cái)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)內(nèi)部控制，設(shè)置專門(mén)的預(yù)算管理專職科室。責(zé)任預(yù)算管理資料應(yīng)當(dāng)由各職能部門(mén)提供，全預(yù)算管委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算的監(jiān)控、協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的審查、調(diào)整、反饋等重要職能工作。責(zé)任預(yù)算管理委員會(huì)要保持其獨(dú)立性，并且提高其權(quán)威性，并制定預(yù)算管理組織體系中各層級(jí)的工作內(nèi)容和職責(zé)，制定預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)和相關(guān)配合部門(mén)。其中責(zé)任預(yù)算管理責(zé)任中心在預(yù)算指標(biāo)分解后具體負(fù)責(zé)預(yù)算工作的執(zhí)行，應(yīng)用預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)管理相結(jié)合，并且及時(shí)遞交信息數(shù)據(jù)、相關(guān)資料并及時(shí)追蹤信息給預(yù)算管理部門(mén)以提高編制質(zhì)量與效率。1.收入中心制度規(guī)劃部門(mén)不僅要負(fù)責(zé)收入的創(chuàng)造，而且要對(duì)收入資金后入到位情況做好控制，為此規(guī)劃部門(mén)制訂了一系列針對(duì)項(xiàng)目資金回收的控制制度，包括：業(yè)務(wù)員自勞務(wù)開(kāi)始至結(jié)束都伴有的收款責(zé)任制度；業(yè)務(wù)員按項(xiàng)目進(jìn)度已完成勞務(wù)，而客戶未按進(jìn)度付款情況下的催款制度；以款項(xiàng)延遲或及時(shí)收回為依據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)員和規(guī)劃部門(mén)進(jìn)行的獎(jiǎng)懲制度，以實(shí)現(xiàn)款項(xiàng)及時(shí)收回為共同目標(biāo)的跨部門(mén)溝通制度（主要指收入中心與財(cái)務(wù)部門(mén)的溝通）。任何事情都是福禍相依，業(yè)務(wù)員在項(xiàng)目承接過(guò)程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該做好預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)，防微杜漸。在洽談業(yè)務(wù)階段，特別是跟沒(méi)有合作過(guò)的單位打交道，很有必要花時(shí)間和精力去了解以下對(duì)方，包括對(duì)方的資金狀況、信用狀況、經(jīng)營(yíng)狀況以及財(cái)務(wù)狀況；于項(xiàng)目執(zhí)行階段不論是人員先后入手還是資金先后到位，一個(gè)很重要的文件—課題合同是必須要簽訂的且合同條款的內(nèi)容應(yīng)該對(duì)雙方的權(quán)利和義務(wù)做明確的規(guī)定，特別是對(duì)付款條款的陳述，畢竟做好風(fēng)險(xiǎn)控制也是收入中心的職責(zé)。2.成本中心制度行政部門(mén)在進(jìn)行資金支付、費(fèi)用支出等事項(xiàng)發(fā)生前，要先編制符合部門(mén)特點(diǎn)的責(zé)任預(yù)算。其中在責(zé)任預(yù)算中，會(huì)對(duì)成本費(fèi)用的性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)，會(huì)有專門(mén)的方法對(duì)即將產(chǎn)生的成本費(fèi)用進(jìn)行計(jì)量。其次是對(duì)日常實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本進(jìn)行有效的歸類(lèi)和記錄，定期的編制責(zé)任報(bào)告。不僅報(bào)告成本中心作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體所取得的經(jīng)濟(jì)成就，還應(yīng)該報(bào)告該段經(jīng)營(yíng)期間，負(fù)責(zé)人或者是特別突出人員的貢獻(xiàn)變化。然后將日常運(yùn)營(yíng)實(shí)際數(shù)據(jù)與責(zé)任預(yù)算數(shù)據(jù)相比對(duì)，確定差異。最后對(duì)差異行成的原因和責(zé)任進(jìn)行具體分析，及時(shí)去控制和調(diào)劑偏離預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)。3.利潤(rùn)中心制度銷(xiāo)售部在汽配產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的過(guò)程中，采用變動(dòng)成本法去計(jì)算汽配產(chǎn)品的成本。先計(jì)算出貢獻(xiàn)毛益，然后再減去期間成本，就得出了翱騰汽車(chē)配件公司的稅前凈利。這種方式下，銷(xiāo)售部需要將可控與不可控成本都考慮進(jìn)去。及時(shí)追蹤項(xiàng)目進(jìn)度除了對(duì)原有的項(xiàng)目全過(guò)程監(jiān)控外，應(yīng)當(dāng)加大對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用、存貨采購(gòu)方面的預(yù)算過(guò)程監(jiān)控力度。例如成本費(fèi)用超預(yù)算嚴(yán)重應(yīng)當(dāng)加以重點(diǎn)控制。在生產(chǎn)成本上，翱騰汽車(chē)配件公司應(yīng)當(dāng)做好成本數(shù)據(jù)的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作，保障基礎(chǔ)資料準(zhǔn)確性，并各職能部門(mén)應(yīng)制定合理的單位消耗標(biāo)準(zhǔn)，而且要時(shí)常考核與檢查。對(duì)于生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用明細(xì)賬要認(rèn)真科學(xué)的核算，以方便成本費(fèi)用可巡查。而且各個(gè)部門(mén)要建立并完善自己的業(yè)務(wù)檔案體系，報(bào)賬單數(shù)據(jù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。例如存貨管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)建立好ERP數(shù)據(jù)庫(kù)，并做好明細(xì)的賬簿及輔助賬登記，固定資產(chǎn)要完善卡片登記系統(tǒng)，倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)要定期與存貨管理部門(mén)對(duì)賬并及時(shí)通過(guò)ERP系統(tǒng)反饋數(shù)據(jù)以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。在管理費(fèi)用上，應(yīng)當(dāng)設(shè)置三級(jí)明細(xì)賬，并明確各項(xiàng)費(fèi)用支出的責(zé)任人，業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)、車(chē)輛使用費(fèi)、差旅費(fèi)必須經(jīng)過(guò)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人共同簽字后才能報(bào)銷(xiāo)。銷(xiāo)售費(fèi)用上，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格并分門(mén)別類(lèi)的核算銷(xiāo)售費(fèi)用用在什么項(xiàng)目，并通過(guò)展會(huì)、廣告、招待、差旅、車(chē)輛使用費(fèi)等方面進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分類(lèi)支出核算。銷(xiāo)售費(fèi)用應(yīng)當(dāng)定期報(bào)銷(xiāo)，并必須經(jīng)過(guò)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人共同簽字后才能報(bào)銷(xiāo)。公平對(duì)待責(zé)任考核1.完善責(zé)任預(yù)算考核指標(biāo)翱騰汽車(chē)配件公司原有考核指標(biāo)過(guò)少，應(yīng)當(dāng)按照月度、季度、年度這一頻次進(jìn)行責(zé)任預(yù)算考核，并進(jìn)一步完善翱騰汽車(chē)配件公司的全面責(zé)任預(yù)算考核指標(biāo)體系，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)采用評(píng)分制實(shí)施責(zé)任預(yù)算考核，例如編報(bào)質(zhì)量、指標(biāo)控制、完成分析分別賦予20、60、20分。責(zé)任預(yù)算質(zhì)量編報(bào)的考核應(yīng)當(dāng)按照時(shí)間性、完整性兩個(gè)考核指標(biāo)。時(shí)間性是指是否按時(shí)完成責(zé)任預(yù)算編報(bào)工作。完整性是指是否編報(bào)項(xiàng)目完整。（2）全面責(zé)任預(yù)算指標(biāo)控制翱騰汽車(chē)配件公司全面責(zé)任預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身翱騰汽車(chē)配件公司所處階段不同，來(lái)制定并管控全面責(zé)任預(yù)算的重要指標(biāo)，并分配不同的比重。例如期間費(fèi)用采取費(fèi)用控制率作為責(zé)任預(yù)算指標(biāo)；質(zhì)量一般用退貨率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、生產(chǎn)周期等責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。創(chuàng)新方面采用研發(fā)投資比例、研發(fā)周期、回報(bào)率等指標(biāo)。收入采用收入完成率、回款率；市場(chǎng)管理采用客戶回頭率、新客戶率、滿意率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)；員工管理一般采用培訓(xùn)率、流動(dòng)率等指標(biāo)。翱騰汽車(chē)配件公司應(yīng)結(jié)合職能部門(mén)實(shí)際情況和企業(yè)戰(zhàn)略制定相應(yīng)分值。（3）全面責(zé)任預(yù)算完成分析翱騰汽車(chē)配件公司應(yīng)當(dāng)先實(shí)施職能部門(mén)就責(zé)任預(yù)算完成情況進(jìn)行自評(píng)，并提出量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。然后對(duì)責(zé)任預(yù)算超支情況應(yīng)分析原因并提出解決辦法，并對(duì)解決辦法的效果進(jìn)行評(píng)分。最后再由全面責(zé)任預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)分，這樣能夠有效調(diào)動(dòng)職工參與全面責(zé)任預(yù)算管理的積極性，并促進(jìn)管理層與職工間的交流，提高全面責(zé)任預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量保障。2.改進(jìn)相應(yīng)考核獎(jiǎng)罰制度翱騰汽車(chē)配件公司再實(shí)施考核獎(jiǎng)罰制度時(shí)應(yīng)做到：第一獎(jiǎng)罰并存，翱騰汽車(chē)配件公司不能僅僅采用處罰作為全面責(zé)任預(yù)算考核體系，應(yīng)當(dāng)引入獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)引導(dǎo)員工們對(duì)責(zé)任預(yù)算工作做出持續(xù)改進(jìn)和完善。第二多種獎(jiǎng)罰方式并存，翱騰汽車(chē)配件公司應(yīng)當(dāng)將物資和精神方面的獎(jiǎng)罰方式共同實(shí)施，例如職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、旅游獎(jiǎng)勵(lì)等多種獎(jiǎng)懲方式應(yīng)當(dāng)并用，而且要基于環(huán)境變化來(lái)選擇獎(jiǎng)懲方式。第三應(yīng)當(dāng)建立考核申訴機(jī)制，翱騰汽車(chē)配件公司對(duì)于對(duì)于責(zé)任預(yù)算管理中員工、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于考核結(jié)果的不滿意見(jiàn)或認(rèn)為不公平的，可以提供申訴渠道，并由全面責(zé)任預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審核，對(duì)于申述合理的，應(yīng)予以改正，以對(duì)全面責(zé)任預(yù)算績(jī)效考核作進(jìn)一步的完善。責(zé)任會(huì)計(jì)運(yùn)用啟示責(zé)任會(huì)計(jì)運(yùn)用離不開(kāi)相應(yīng)責(zé)任考核指標(biāo)的運(yùn)用，所以設(shè)置相關(guān)責(zé)任考核指標(biāo)是非常重要的，例如公司從銷(xiāo)售收入差異這一總括性差異入手，分解找出生產(chǎn)技術(shù)性問(wèn)題，分析哪種產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)生的銷(xiāo)售收入差異是重點(diǎn)，然后在進(jìn)行量、價(jià)差異分析，分析是價(jià)格問(wèn)題還是銷(xiāo)售數(shù)量問(wèn)題，進(jìn)而歸口到具體部門(mén)，查找成因，制定責(zé)任，明確責(zé)任崗位。同時(shí)還要進(jìn)行年度對(duì)比分析，同上年數(shù)據(jù)對(duì)比；還要進(jìn)行同行業(yè)對(duì)比數(shù)據(jù)分析，通過(guò)這些橫向縱向分析來(lái)深入查找內(nèi)部結(jié)算價(jià)格執(zhí)行差異原因。對(duì)于確實(shí)因?yàn)椴豢煽沽Χl(fā)生的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格支出，并超過(guò)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格指標(biāo)，公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部結(jié)算價(jià)格調(diào)整程序，按照規(guī)范流程，并由相關(guān)部門(mén)解釋超標(biāo)原因，并由管理部門(mén)審批批準(zhǔn)。而且公司應(yīng)當(dāng)設(shè)置責(zé)任會(huì)計(jì)分析指標(biāo)，例如與預(yù)算的差異指標(biāo)、定額消耗指標(biāo)等絕對(duì)指標(biāo)，也可以參照財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置相對(duì)指標(biāo)，還要包括產(chǎn)品合格率、市場(chǎng)占有率等管理指標(biāo)。設(shè)定完指標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)基于利潤(rùn)分析出發(fā)，基于各部門(mén)的預(yù)算完成情況，對(duì)預(yù)算差異指標(biāo)進(jìn)行分析，應(yīng)當(dāng)從量（例如銷(xiāo)售量、生產(chǎn)量、效率等差異）、價(jià)（例如價(jià)格、工資差異等差異）兩個(gè)角度進(jìn)行差異分析，還要對(duì)找出的差異實(shí)施層層分解分析，分析各項(xiàng)因素的數(shù)據(jù)相關(guān)性。例如公司從銷(xiāo)售收入差異這一總括性差異入手，分解找出生產(chǎn)技術(shù)性問(wèn)題，分析哪種產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)生的銷(xiāo)售收入差異是重點(diǎn)，然后在進(jìn)行量、價(jià)差異分析，分析是價(jià)格問(wèn)題還是銷(xiāo)售數(shù)量問(wèn)題，進(jìn)而歸口到具體部門(mén)，查找成因，制定責(zé)任，明確責(zé)任崗位。同時(shí)還要進(jìn)行年度對(duì)比分析，同上年數(shù)據(jù)對(duì)比；還要進(jìn)行同行業(yè)對(duì)比數(shù)據(jù)分析，通過(guò)這些橫向縱向分析來(lái)深入查找預(yù)算執(zhí)行差異原因。公司再實(shí)施考核獎(jiǎng)罰制度時(shí)應(yīng)做到：第一獎(jiǎng)罰并存，公司不能僅僅采用處罰作為責(zé)任會(huì)計(jì)考核體系，應(yīng)當(dāng)引入獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)引導(dǎo)員工們對(duì)預(yù)算工作做出持續(xù)改進(jìn)和完善。第二多種獎(jiǎng)罰方式并存，公司應(yīng)當(dāng)將物資和精神方面的獎(jiǎng)罰方式共同實(shí)施，例如職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、旅游獎(jiǎng)勵(lì)等多種獎(jiǎng)懲方式應(yīng)當(dāng)并用，而且要基于環(huán)境變化來(lái)選擇獎(jiǎng)懲方式。第三應(yīng)當(dāng)建立考核申訴機(jī)制，公司對(duì)于對(duì)于預(yù)算管理中員工、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于考核結(jié)果的不滿意見(jiàn)或認(rèn)為不公平的，可以提供申訴渠道，并由責(zé)任會(huì)計(jì)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審核，對(duì)于申述合理的，應(yīng)予以改正，以對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)績(jī)效考核作進(jìn)一步的完善。責(zé)任會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。如今信息技術(shù)時(shí)代飛速發(fā)展，市場(chǎng)一直處在一個(gè)不停更新的狀態(tài)。因此現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展也是快速，不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，更體現(xiàn)在規(guī)模上。管理層次變多，組織機(jī)構(gòu)變復(fù)雜?；谶@個(gè)背景，公司非常有必要實(shí)行分權(quán)管理和業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，來(lái)調(diào)動(dòng)所有管理人員的積極性和能動(dòng)性。由此可見(jiàn)，管理會(huì)計(jì)制度中的責(zé)任會(huì)計(jì)制度是每個(gè)企業(yè)必不可少的一個(gè)內(nèi)控管理制度，健全和完善該項(xiàng)制度，對(duì)個(gè)人、對(duì)公司、甚至對(duì)國(guó)家都會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。翱騰汽車(chē)配件公司的這些責(zé)任會(huì)計(jì)方面的問(wèn)題，還有許多企業(yè)同樣存在，這些不完善之處影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展能力以及戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，所以應(yīng)當(dāng)對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)體系進(jìn)行進(jìn)一步完善。結(jié)語(yǔ)本文對(duì)翱騰汽車(chē)配件公司責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，認(rèn)為問(wèn)題主要有：內(nèi)部結(jié)算價(jià)格不合理、預(yù)算確認(rèn)模式及指標(biāo)設(shè)定不合理、相關(guān)制度銜接不到位、項(xiàng)目追蹤不及時(shí)、責(zé)任考評(píng)不公平。這也是我國(guó)絕大部分工業(yè)企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用存在的問(wèn)題，即預(yù)算指標(biāo)及預(yù)算體系不合理，制度制定不規(guī)范，監(jiān)督考核不到位，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定不科學(xué)等。對(duì)此研究提出翱騰汽車(chē)配件公司責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用改進(jìn)對(duì)策，研究建議應(yīng)做到：科學(xué)制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格、編制責(zé)任預(yù)算、完善責(zé)任會(huì)計(jì)制度、及時(shí)追蹤項(xiàng)目進(jìn)度、公平對(duì)待責(zé)任考核。對(duì)于我國(guó)絕大多數(shù)應(yīng)用責(zé)任會(huì)計(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也應(yīng)當(dāng)做到完善內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，完善預(yù)算指標(biāo)及責(zé)任預(yù)算管理體系，加強(qiáng)責(zé)任監(jiān)督考核，完善責(zé)任管理相關(guān)制度這些措施，才能有效完善責(zé)任會(huì)計(jì)的應(yīng)用。參考文獻(xiàn)[1]Demski.ThePrinciplesofScientificManagement[D].ThejournalofAccountingandEconomics,2018,09:51-52[2]Dorota.Activitycostandcustomerprofitability[D].CostManagement,2019,11:22-23.[3]包力.我國(guó)上市公司社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)信息披露研究[D].中國(guó)財(cái)政科學(xué)研究院,2017.[4]袁晨光.食品行業(yè)企業(yè)社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)信息披露研究[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2017,04:186-187.[5]阿布都合力力·阿布拉.低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)探討[J].生態(tài)經(jīng)濟(jì),2017,3306:69-72-77.[6]武思彤.責(zé)任會(huì)計(jì)在項(xiàng)目研發(fā)中應(yīng)用及優(yōu)化研究[D].延邊大學(xué),2018.[7]曹俊.企業(yè)社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)問(wèn)題研究[J].中國(guó)國(guó)際財(cái)經(jīng)(中英文),2018,02:187-188.[8]王群.我國(guó)責(zé)任會(huì)計(jì)問(wèn)題研究[J].納稅,2018,1229:76-79.[9]朱曉虹.開(kāi)展企業(yè)社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的可行性研究[J].國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì),2019,02:45-47.[10]范國(guó)榮.社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)在供電企業(yè)的應(yīng)用思考[J].納稅,2019,1313:109-111.[11]吳雯.淺析責(zé)任成本會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用[J].中外企業(yè)家,2019,32:40.

致謝本文是在易虹老師的精心指導(dǎo)下完成的。論文從選題到完成的整個(gè)過(guò)程中，得到了易老師的熱情幫助和精心指導(dǎo)。易老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、淵博的專業(yè)知識(shí)、敏銳的學(xué)術(shù)眼光、精益求精的精神給我留下了深刻的印象，并對(duì)我的學(xué)習(xí)和工作產(chǎn)生極大地促進(jìn)作用。在論文完成之際，我要感謝易老師對(duì)我在四年學(xué)習(xí)和生活中的關(guān)心和教誨，特向易老師表示深深的敬意和感謝！在此，還要感謝張霓、李智翔等老師在四年的學(xué)習(xí)中給我的幫助和支持。他們所講授的《高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)》、《成本會(huì)計(jì)》等課程給我思想的啟迪，從他們所講授的課程中我學(xué)到了責(zé)任會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)結(jié)算的方法，這些方法在我研究的過(guò)程中發(fā)揮了巨大的作用，使我能夠順利完成課題的研究和論文的寫(xiě)作。衷心感謝張霓老師、李智翔老師給予的幫助！同時(shí)我還要感謝吳飛老師、王萌老師無(wú)微不至的關(guān)懷！感謝龔永青老師、王虹老師等所有任課老師的精心授業(yè)和教輔人員的辛勤工作！本文在寫(xiě)作過(guò)程中參考了大量的文獻(xiàn)資料，主要文獻(xiàn)資料已開(kāi)列出來(lái)，本文的有些句子或段落引自這些參考文獻(xiàn)。在此向所有的作者表示深深的感謝！課題在研究過(guò)程中開(kāi)展了一些調(diào)查活動(dòng)，其中部分調(diào)查活動(dòng)是由我的朋友協(xié)助完成，在此對(duì)我的朋友以及接受了課題調(diào)查的所有公司和消費(fèi)者一并表示感謝！

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