專升本管理學知識點

專升本管理學知識點匯總

緒論

工酉蒙提出：管理就是決策。

L德魯克認為管理是建立在責任和績效基礎上的專業(yè)職能。

3.亞當?斯密的勞動分工和經(jīng)濟人觀點，他被人們稱為自由經(jīng)濟之祖，著有《國

富論》。

4.歐文被稱為人事管理之父。

5.管理的本質(zhì)

管理的本質(zhì)從某種意義上說是對組織成員在活動中的行為進行協(xié)調(diào)。

（1）管理是對人或?qū)θ说男袨榈墓芾?/p>

（2）管理的本質(zhì)是對人的行為進行協(xié)調(diào)

（3）管理的科學性與藝術(shù)性

①科學性是指它是一門系統(tǒng)化的知識，有一定的規(guī)律可循；

②藝術(shù)性強調(diào)的是管理的實踐性；

⑥管理既是一門科學，又是一門藝術(shù)，是科學與藝術(shù)的有機結(jié)合體。

（4）管理的兩重性

①管理的兩重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點；

日）自然屬性是指同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的屬性，反映了管理的必要性；

③社會屬性是指同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的屬性，反映了管理的目的性。

6.管理者技能（會考大題，要能表達成句子）

根據(jù)羅伯特?卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能、人際技能、概念

技能。

（1）技術(shù)技能:技術(shù)技能是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、

技術(shù)和工具的能力。技術(shù)技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于

高層管理較不重要。

（2）人際技能：人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。人際

技能對于所有層次的管理的重要性大體相同。

（3）概念技能：概念技能是指管理者對復雜情況進行洞察、分析、判斷抽象和

概括的能力。概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管

理較不重要。

7.科學管理理論（會考大題，要能表達成句子）

科學管理理論是由泰羅在《科學管理原理》一書中提出的，被稱為"科學管理之

父"。中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。

科學管理理論的要點有：

（1）改進工作方法，并根據(jù)工作的要求挑選和培訓工人

①改進操作方法，以提高工效、合理利用工時；

②作業(yè)環(huán)境與作業(yè)條件的標準化；

國根據(jù)工作要求，挑選和培訓工人。

（2）改進分配方法，實行差別計件工資制

（3）改進生產(chǎn)組織，加強企業(yè)管理

①在企業(yè)中設置計劃部門，把計劃職能和執(zhí)行職能分開；

國實行職能工長制；

⑧進行例外管理。

8.甘特的貢獻：甘特圖、計件獎勵工資制（注意和泰羅區(qū)分）

9.管理過程理論（會考大題，要能表達成句子）

法約爾被稱為“管理過程理論之父"，"一般管理理論之父"和"經(jīng)營管理之父"，在

《工業(yè)管理和一般管理》一書從四個方面闡述了管理理論。

（1）企業(yè)的六種經(jīng)營活動（口訣：財商安管會技）

任何企業(yè)都有六種基本活動或職能，管理活動是其中之一。又包括技術(shù)活動、安

全活動、商業(yè)活動、會計活動、財務活動。

（2）明確了管理的五項職能

法約爾提出，管理這一活動是由五個職能組成的。即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、

控制。

（3）管理的十四項原則（口訣：分權(quán)紀雙統(tǒng)個報集鏈板秩工人首團）

勞動分工；權(quán)力和責任；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領導；個人利益服從整體利益;

人員的報酬；集中；等級制度；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；人員的團結(jié)。

（4）管理教育的必要性和可能性。法約爾認為，企業(yè)對管理知識的需要是普遍

的，而單一的技術(shù)教育適應不了企業(yè)的一般需要，因此應盡快建立管理理論，并

在學校中進行管理教育。

10.韋伯認為：一切社會組織的基礎是等級、權(quán)威、行政制。

11.韋伯認為，只有法理型權(quán)力才能成為科層組織的基礎。

12.人際關系學說的代表人物：梅奧；代表活動：霍桑實驗

13.人際關系學說的內(nèi)容（會考大題，要能表達成句子）

（1）職工是"社會人"；

（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”；

（3）新型的領導能力在于提高職工的滿足度；

（4）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系；

（5）企業(yè)中存在著霍桑效應，霍桑效應是指受關注度越高，工作效果越好。

14.權(quán)變理論是在經(jīng)驗主義學說基礎上進一步發(fā)展起來的。它認為在管理中要根

據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應變，沒有什么一成不變，普遍適用的"最好的"管

理理論和方法。

15.巴納德的貢獻/管理思維的系統(tǒng)觀（會考大題，要能表達成句子）

巴納德是系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人，現(xiàn)代管理理論之父，社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人，著

有《經(jīng)理人員的職能》。在《經(jīng)理人員的職能》一書中，巴納德研究了系統(tǒng)的特

征及構(gòu)成要素，并分析了經(jīng)理人員的任務和作用。

（1）組織是一個協(xié)作系統(tǒng)

巴納德認為，"組織是兩個或兩個以上的人有意識協(xié)調(diào)活動和效力的系統(tǒng)"。

（2）協(xié)作系統(tǒng)的三個基本要素

巴納德認為所有的組織都包含三個要素：①協(xié)作的意愿；②共同的目標；③信

息的溝通；

（3）經(jīng)理人員的職能

在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素，經(jīng)理人員的職能有：①建立和維護一

個信息系統(tǒng)；②從不同的組織成員那里獲取必要的服務；③規(guī)定組織的共同目

標，并用各個部門的具體目標加以闡明。

16.明茨伯格的六種協(xié)調(diào)機制（會考大題，要能表達成句子）

明茨伯格指出，不論企業(yè)采用的具體協(xié)調(diào)方法有多少種，都可以歸納為六種基本

的機制：

（1）相互調(diào)適。通過私下溝通來達成協(xié)調(diào)的目的。

（2）直接監(jiān)督。由一個人向其他在工作上相關的人下達命令或進行指示，進而

達到協(xié)調(diào)的目的。

（3）工作程序標準化。為相關任務下的工作人員明確制定工作程序，以達成協(xié)

調(diào)的目的。

（4）成果標準化或產(chǎn)出標準化。通過規(guī)定工作的結(jié)果來對組織成員的活動進行

協(xié)調(diào)或控制。

（5）技術(shù)以及知識標準化。讓員工接受相關的訓練，使之具有共同的技術(shù)或知

識背景，從而達成協(xié)調(diào)的目的。

（6）規(guī)范標準化。把行為規(guī)范注入整個組織工作當中，使所有成員根據(jù)相同的

信念選擇和表現(xiàn)其行為。

17.明茨伯格認為的組織基本構(gòu)成部分

（1）工作核心層：由該組織的基層部門組成，直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)或服務。

（2）戰(zhàn)略高層：企業(yè)的高層領導集團，對該組織全面負責，保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)

略目標。

（3）直線中層：由各部門的中層直線經(jīng)理或領導干部構(gòu)成，他們把戰(zhàn)略高層和

工作核心層連接起來。

（4）技術(shù)官僚：由組織中的職能人員組成，其任務不是直接參加生產(chǎn)或服務過

程，而是利用自己的專門知識和技能為組織中的其他部門和人員服務。

（5）支援幕僚：這些人不參與直接的生產(chǎn)過程，而是為保證直接生產(chǎn)過程的順

利進行提供支持性的輔助服務。

（6）意識形態(tài)或文化：其包括組織中的傳統(tǒng)和信念。這些傳統(tǒng)和信念使組織有

別于其他組織，并為該組織的結(jié)構(gòu)注入活力。

18.全面質(zhì)量管理于20世紀80年代、90年代盛行于西方工商企業(yè)界以及公

共管理部門。戴明和朱蘭被譽為質(zhì)量管理之父。

19.

全面質(zhì)量管理的基本要求是“三全一多"，即全過程的質(zhì)量管理、全員的質(zhì)量管

理、全組織的質(zhì)量管理和多方法的質(zhì)量管理。

20.全面質(zhì)量管理的基本方法是PDCA循環(huán)。

21.

推動PDCA循環(huán)的關鍵是A（改進）階段。

22.六西格瑪管理體系

（1）高層領導是成功推行六西格瑪管理的關鍵因素。

（2）倡導者發(fā)起和支持六西格瑪黑帶項目，是六西格瑪管理的關鍵角色。

（3）黑帶大師（又稱資深黑帶）是六西格瑪管理的高參兼專家,是運用六西格

瑪管理工具的高手。

尺_黑登是六西格瑪管理中最重要的角色，他們專職從事六西格瑪改進項目，

是成功完成六西格瑪項目的技術(shù)骨干，是六西格瑪組織的核心力量。

（5）綠帶是黑帶項目團隊的成員,或較小項目的團隊負責人。

（6）業(yè)務負責人

23.企業(yè)核心能力的判斷標準（會考大題，要能表達成句子）

普拉哈拉德和哈梅爾在《公司的核心能力》中提出。一項能力是否可以界定為企

業(yè)的核心能力，其必須滿足以下五個條件：

（1）不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關的技術(shù)和技能的整合；

（2）不是物理性資產(chǎn)；

（3）必須能創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值；（或用戶價值）

（4）與對手相比，競爭上具有獨特性；

（5）超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。（或延展

性）

24.學習型組織的五項修煉

（1）系統(tǒng)思考：系統(tǒng)思考的關鍵在于具有系統(tǒng)的觀點和動態(tài)的觀點。

（2）自我超越：自我超越是一種愿景和實現(xiàn)愿景的過程，最終將不斷突破極限

深化到組織成員的潛意識之中。

（3）改善心智模式：改善心智模式的修煉就是不斷反思自己的心智模式和對他

人心智模式進行探尋、提高組織適應能力。

（4）建立共同的愿景：組織在持續(xù)不斷鼓勵發(fā)展個人愿景的同時，將個人的愿

景整合成組織的共同愿景。

（5）團體學習「只看能個體的力量整合為整體的力量，提高集體的智商，才能

達到這種學習的目的。

25.業(yè)務流程再造的過程

業(yè)務流程再造由觀念再造、流程再造、組織再造、試點和切換、實現(xiàn)愿景目標五

個關鍵階段組成，其中流程再造占主導地位,每個層次內(nèi)部又有其各自相應的步

驟過程，各層次之間也彼此聯(lián)系，相互作用。

26.管理環(huán)境（會考大題，要能表達成句子）

比較常見的一種分類是把環(huán)境分成三大層次或三個大類，即外部一般或宏觀環(huán)境、

外部具體或微觀環(huán)境以及組織內(nèi)部環(huán)境。

（1）一般或宏觀環(huán)境是指任何時期對所有組織均能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素。

包括：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境、自然資源。（解釋部分

酌情展開）

政治法律環(huán)境：指政治制度、政治形勢、國際關系、國家法律和法令、政府政策

等。

經(jīng)濟環(huán)境：指組織運行所處經(jīng)濟系統(tǒng)的情況，如國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢、政府財政和

稅收政策、銀行利率、物價波動、市場狀況等。

技術(shù)環(huán)境：科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力。包括生產(chǎn)技術(shù)，管理技術(shù)、生活技術(shù)、服務

技術(shù)等內(nèi)容。

社會環(huán)境：包括風俗習慣、文化傳統(tǒng)、受教育程度、價值觀念、道德倫理、宗教

信仰、商業(yè)習慣等。

自然資源：指企業(yè)經(jīng)營所在的地理位置，氣候狀況以及資源狀況等。

（2）具體或微觀環(huán)境指那些對組織的影響更頻繁、更直接的外部環(huán)境因素，是

那些與組織目標的制定與實施直接相關的因素。包括：顧客、供應商、競爭者、

管制機構(gòu)、戰(zhàn)略同盟伙伴。

（3）內(nèi)部環(huán)境是那些對組織影響最頻繁、最直接的環(huán)境因素，它直接影響組織

的日常運營、生存和發(fā)展。包括：物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。

27.常見道德觀（主要背標題，解釋部分了解熟悉）

（1）功利觀：認為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。功利主義的目標是為盡

可能多的人謀求盡可能多的利益。

（2）權(quán)利觀：認為決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利的前提下做出。

（3）公平觀：要求管理者按公平的原則行事，即同工同酬。

（4）綜合觀:也叫社會契約觀,主張把實證和規(guī)范兩種方法并入到商業(yè)道德中，

即要求決策人在決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。

（5）推己及人道德觀：是中國儒家道德觀的高度概括，強調(diào)管理者要將心比心。

28.影響管理道德的因素（口訣：個人道德在發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)價值觀，道德行為

嚴把關，問題嚴重不敢沾）（會考大題，要能表達成句子）

（1）道德發(fā)展階段西方學者研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷前慣例、慣例和原則

3個層次，以及6個階段。人們一步一步依次通過這6個階段，不能跨越。道

德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個階段，也有可能倒退和墮落。大多數(shù)成年

人的道德發(fā)展處在第4階段。

（2）個人特性主要指管理者的個人價值觀、自信心和自控力。

（3）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對管理道德影響巨大。

（4）組織文化組織有無誠信、包容的組織文化對管理道德有重要影響。

（5）問題強度所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)

生后果的嚴重程度。一般而言，問題強度越大，管理者越有可能遵守倫理道德。

29.道德發(fā)展的3個層次：前慣例層次（考慮私利）、慣例層次（考慮他利）、

原則層次。

30.改善企業(yè)道德行為的途徑（口訣：挑人帶頭守目標教育審計保績效）

（1）挑選高道德素質(zhì)的員工；

（2）建立道德守則和決策規(guī)則；

（3）管理者在道德方面領導員工；

（4）設定合理的工作目標；

（5）對員工進行道德教育；

（6）對績效進行全面評價；

（7）進行獨立的社會審計；

（8）提供正式的保護機制。

31.兩種社會責任觀（社會責任為道德上的要求，是自愿的行為）

（1）古典觀（又稱純經(jīng)濟觀）：認為不應該承擔社會責任

（2）社會經(jīng)濟觀：認為應該承擔，且和長期利益呈正相關

32.企業(yè)社會責任的具體表現(xiàn)（口訣：企業(yè)做大保自然，慈善福利合規(guī)范）（會

考大題，要能表達成句子）

企業(yè)社會責任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范外，所有可能

影響社會福利的企業(yè)行為都應納入企業(yè)社會責任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下

5個方面：

（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久；

（2）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范;

（3）社區(qū)福利投資；

（4）社會慈善事業(yè)；

（5）自覺保護自然環(huán)境。

決策

1.決策要素可分為：有形要素和無形要素

2.決策與計劃的關系（會考大題，要能表達成句子）

（1）決策與計劃是兩個既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系的概念；

（2）決策和計劃解決的問題不同：決策是關于組織活動方向、內(nèi)容及方式的選

擇;計劃詳細確定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求；（決

策側(cè)重方案的選擇，計劃側(cè)重工作安排；）

（3）計劃與決策又是相互聯(lián)系的，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；

決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供

了組織保證；在實際工作中決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在

一起的。（決策是前提、是依據(jù)；計劃是邏輯延續(xù)、是保證）

3.按重要程度，決策可分為：戰(zhàn)略決策（全局性、長期性、戰(zhàn)略性）、戰(zhàn)術(shù)決

策

（局部性、中期性、戰(zhàn)術(shù)性）、業(yè)務決策（瑣細性、短期性、日常性）

4.按決策的問題，決策可分為：程序化決策（解決例行問題）、非程序化決策

（解決例外問題）

5.按環(huán)境的可控程度，決策可分為：確定型決策（概率=1）、風險型決策（概

率已知，且概率W1）、不確定型決策（概率未知）

6.決策過程都包含哪些階段（標題必背，所有過程類的多留意第一步）（會考

大

題，要能表達成句子）

決策過程通常包括識別問題，診斷問題，確定目標，制定備選方案，評價、選擇

方案以及實施和監(jiān)督六個階段的工作。

（1）識別問題：識別問題就是要找出現(xiàn)狀與預期結(jié)果的偏離，它是決策過程的

開始。

（2）診斷原因：識別問題不是目的，關鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產(chǎn)生的

原因，這樣才能考慮采取什么措施，選擇哪種行動方案。

（3）確定目標：在找到問題及其原因之后，應該分析問題的各個構(gòu)成要素，明

確各構(gòu)成要素的相互關系并確定重點，以找到本次決策所要達到的目的，即確定

目標。

（4）制定備選方案：明確了決策問題要達到的目標后，決策者要找出約束條件

下的多個可行方案，并對每個行動方案的潛在結(jié)果進行預測。

（5）評價、選擇方案：決策者通?？梢詮囊韵氯齻€主要方面評價和選擇方案:

①行動方案的可行性；②行動方案的有效性和滿意程度；③行動方案在組織中

產(chǎn)生的結(jié)果。

（6）實施和監(jiān)督：只有有效地實施決策，才有可能實現(xiàn)決策目標。（或：決策

工作不僅僅是制定并選擇最滿意的方案，而且必須將其轉(zhuǎn)化為實際行動，并制定

出能夠衡量其進展狀況的監(jiān)測指標）

7.決策的目的是解決問題或利用機會。

8.決策的影響因素（會考大題，要能表達成句子）

（1）環(huán)境

隨著時代的發(fā)展、科學技術(shù)的進步、經(jīng)濟全球化趨勢的加劇，外部環(huán)境變化的速

度越來越快，對組織的影響程度也越來越大。

（2）組織的歷史

組織過去活動的特點，過去決策的依據(jù)以及過去決策在實施過程中遇到的問題都

會在不同程度上影響組織今天的選擇。

（3）決策者的特點

決策者的個人特點對組織未來行動方案的選擇有著至關重要的影響。

（4）組織文化

人們對待組織變化或變革的態(tài)度，在根本上取決于組織文化的特點，取決于組織

文化所創(chuàng)造的價值觀念和行為準則。

9.理性決策-古典決策理論：經(jīng)濟人、最優(yōu)決策

10.行為決策理論的主要內(nèi)容（會考大題，要能表達成句子）

西蒙由《管理行為》一書中提出"有限理性"標準和"滿意度"原則。主要內(nèi)容是：

（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；

（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響；

（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的；

（4）在風險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度對決

策起著更為重要的作用；

（5）決策者在決策中往往只求滿意結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。

11.頭腦風暴法的原則

頭腦風暴法的創(chuàng)始人是奧斯本，該決策方法的四項原則為：

（1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評論；

（2）建議不必深思熟慮，越多越好；

（3）鼓勵獨立思考、奇思妙想；

（4）可以補充完善已有的建議。

頭腦風暴法的特點是倡導創(chuàng)新思維。

12.運用德爾菲技術(shù)的步驟

（1）根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經(jīng)驗的專家；（請專

家）

（2）將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見,

并寫成書面材料；（提供信息，發(fā)表意見）

（3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們

再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)

絡；（收集反饋）

（4）如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。（反復）

13.經(jīng)營單位組合分析法

經(jīng)營單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的。該方法認為，在確定某個單

位經(jīng)營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位（橫軸）和業(yè)務增長率（縱軸）

兩個維度。

（1）"瘦狗"型：市場份額和業(yè)務增長率都較低。只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，

甚至虧損，應采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。

（2）“幼童"型：業(yè)務增長率較高而市場占有率較低，高增長的速度需要大量資

金，而僅通過該業(yè)務自身難以籌措，應采取區(qū)別對待的策略。

（3）"金?！毙停菏袌稣加新瘦^高而業(yè)務增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利

潤，同時需要較少的資金投資。這種業(yè)務產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需

要，應采取維持穩(wěn)定的策略。

（4）"明星”型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最

佳投資機會，企業(yè)應采取大力支持的策略。

14.SWOT分析法

SWOT分析法就是將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，把

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境所形成的機會（S）、威脅（W）、優(yōu)勢（0）、劣勢（T）四方

面的情況結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適應本企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略。

（1）SO型是指自身有優(yōu)勢，外界又有機會的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)應采用增長型戰(zhàn)

略；

（2）ST型是指自身有優(yōu)勢，但外界沒有機會的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)

略；

（3）W0型是指自身沒有優(yōu)勢，但外界有機會的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)應采用扭轉(zhuǎn)化

戰(zhàn)略；

（4）WT型是指自身沒有優(yōu)勢，外界也沒有機會的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)應采用防御

型戰(zhàn)略。

15.按綜合性程度,計劃可分為：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、作業(yè)計劃

16.按明確性,計劃可分為：指導性計戈丁具體性計劃

17.按時間間隔長短，計劃可分為：長期計劃（＞5年）、中期計劃（1-5年）、

短期計劃（＜1年）

18.計劃的表現(xiàn)形式/計劃的層次體系（口訣：使目戰(zhàn)政程規(guī)方預）

孔茨和韋里克按照計劃的表現(xiàn)形式可以將計劃分為：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、

政策、程序、規(guī)則、方案、預算；

（1）目的或使命：它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標志；

（2）目標：是目的或使命的具體化；

（3）戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃；

（4）政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書；（有酌情處理的

余地）

（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃；（有先后順序）

（6）規(guī)則：是最簡單形式的計劃；

（7）方案（或規(guī)劃）：是一個綜合性的計劃；

（8）預算：是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表。

19.計劃的作用（會考大題，要能表達成句子）

（1）計劃是管理者進行指揮的抓手；

（2）計劃是管理者實施控制的標準；

（3）計劃是降低未來不確定性的手段；

（4）計劃是提高效率與效益的工具；

（5）計劃是激勵人員士氣的依據(jù)。

20.計劃工作的原理

限定因素原理、許諾原理、靈活性原理（制定計劃時要靈活、最主要的原理）、

改變航道原理（執(zhí)行計劃時要靈活）

21?計劃的編制過程（會考大題，要能表達成句子）

（1）制定計劃目標：目標是組織期望達到的最終結(jié)果；

（2）估量現(xiàn)狀與目標之間的差距：組織的將來狀況與現(xiàn)狀之間必然存在差距。

客觀地度量這種差距，并設法縮小這種差距，是計劃工作的重要任務；

（3）預測未來情況：在計劃的實施過程中，組織內(nèi)外部環(huán)境都可能發(fā)生變化,

因此需要及時預測未來的情況；

（4）制定計劃方案：在上述各階段任務完成之后，接下來應制定具體的計劃方

案。制定計劃方案包括提出方案、比較方案、選擇方案等工作；

（5）實施和總結(jié)計劃方案:參與計劃實施，及時獲取有關計劃實施情況的信息，

總結(jié)和積累經(jīng)驗，將有助于計劃的實施和計劃工作科學化水平的提高。

22.戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容（會考大題，要能表達成句子）

戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命服務，也為戰(zhàn)略選擇服務。環(huán)境分析的內(nèi)容

是"天、地、彼、己"和"顧客（目標市場）

（1）"天"指的是外部一般環(huán)境：包括政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然。（酌情

展開）

①經(jīng)濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面；

②政治和法律環(huán)境，包括國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、

法令等；

S社W文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗

習慣、審美觀點、價值觀念等；

④技術(shù)環(huán)境包括與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術(shù)手段的發(fā)展；

⑤自然環(huán)境指企業(yè)所處的地理位置的氣候條件和資源稟賦等自然因素。

（2）"地"指的是行業(yè)環(huán)境，對組織的影響更直接、更頻繁。波特提出的五種力

量模型是一種行之有效的方法，包括：①潛在進入者；②替代產(chǎn)品；③買方和

賣方議價實力；④行業(yè)競爭者；

（3）"彼"指的是競爭對手研究。

（4）“己”指的是企業(yè)自身

根據(jù)價值鏈分析法可以將企業(yè)的各種價值活動分為基本活動和輔助活動，其中基

本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務，輔助活動

包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

（5）顧客（目標市場）

企業(yè)主要內(nèi)容是總體市場分析、市場細分、目標市場確定、產(chǎn)品定位。23.目標

管理的定義，目標管理是德魯克在《管理的實踐》一書中提出的,是一種鼓勵組

織成員積極參加工作目標的制定，并在工作中實行自我控制、自覺完成工作任務

的管理方法或管理制度。

24.目標管理的基本思想（會考大題，要能表達成句子）

（1）企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行

領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。

（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共

同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的

貢獻的準則。

（3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是

這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，

企業(yè)的總目標才有完成的希望。

（4）管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標

為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

（5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。

25.目標管理的過程（會考大題，要能表達成句子）

目標管理的過程可以分為三個階段：目標的制定與展開階段、目標實施階段和成

果評價階段。

（1）目標制定與展開

目標制定與展開是目標管理的第一階段。這一階段的中心任務是上下協(xié)調(diào)，制

定好各級組織的目標。具體工作包括三項：調(diào)查研究、目標展開、定責授權(quán)。

（2）目標實施

目標確定之后，組織的各部門都會進入一個新的階段：各自圍繞自己的目標因地

制宜、因時制宜采取措施，以保證目標順利實現(xiàn)。在這一階段應做好以下工作：

咨詢指導、跟蹤檢查、協(xié)調(diào)平衡。

（3）成果評價

這是目標管理的最后階段，根據(jù)目標評價完成的成果，并進行獎懲。主要有以下

三項工作：評價工作、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗教訓。

26.目標管理的評價（會考大題，要能表達成句子）

目標管理的優(yōu)點主要包括：

（1）使員工知道他們所期望的結(jié)果；

（2）通過使管理人員制定目標及其完成目標的時間幫助計劃工作的開展；

（3）改善了上下級的溝通；

（4）使員工更加清楚地明白組織的目標；

（5）通過注意對具體業(yè)績的評價，使評價過程更為公正合理；

（6）使員工了解到他們的工作完成狀況，直接關系到組織目標的實現(xiàn)。目標管

理的缺點主要包括：

（1）在實施過程中，具體環(huán)節(jié)的操作比較困難；

（2）容易導致管理者強調(diào)短期目標，不利于長期目標的完成；

（3）需要注意目標停滯的危險。

27.目標管理的基本內(nèi)容：定義+過程+優(yōu)缺點

28.戰(zhàn)略性計劃的選擇（全面把握）

（1）基本戰(zhàn)略：成本領先（低成本）、特色優(yōu)勢（差異化）和目標聚集（集中

化）；

（2）成長戰(zhàn)略（企業(yè)內(nèi)擴張）：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和加強化戰(zhàn)略；

其中一體化戰(zhàn)略包括：前向一體化（兼并零售商）、后向一體化（兼并供應商）

和橫向一體化（兼并同行）；

多元化戰(zhàn)略包括：同心多元化（和原業(yè)務相關）和混合多元化（和原業(yè)務不相關）；

加強化戰(zhàn)略包括：市場滲透（營銷、現(xiàn)有市場）、市場開發(fā)（新市場）和產(chǎn)品開

發(fā)（改變或改進產(chǎn)品）。

（3）成長戰(zhàn)略（企業(yè)外擴張）：戰(zhàn)略聯(lián)盟（相互利用）、虛擬運作（外包）和

出售核心產(chǎn)品；

（4）防御型戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

組織

1.組織結(jié)構(gòu)的特性：復雜性、規(guī)范性、集權(quán)性

2.正式組織與非正式組織的區(qū)別（會考大題，要能表達成句子）

（1）目標不同：正式組織存在明確的目標；非正式組織并不存在明確穩(wěn)定的共

同目標。

（2）行為邏輯不同：正式組織要求成員按照組織人格行事，通過非人格化的規(guī)

章制度約束成員的行為；非正式組織則尊重參與者的個人人格，通過與組織目標

無關的約定俗成的規(guī)則限制其行為，參與者的行為受情感支配。

（3）結(jié)合緊密程度不同：正式組織有嚴格的管理層級和崗位職責；非正式組織

不存在明確的結(jié)構(gòu)和層級。

（4）權(quán)威來源不同：正式組織中領導者的權(quán)威更多地來自職位性因素，非職位

性因素只是一種補充；非正式組織中并沒有穩(wěn)定的領導者，權(quán)威來自參與者的非

職位性因素。

3.非正式組織的作用（優(yōu)缺點）（會考大題，要能表達成句子）

積極作用：

（1）滿足組織成員的需要；

（2）有利于促進組織內(nèi)部溝通；

（3）有利于增加組織成員間的默契，增強凝聚力；

（4）有利于組織活動的有序開展。消極作用：

（1）與正式組織目標的沖突；

（2）小道消息、流言影響組織溝通；

（3）對成員吸引力過大影響工作投入；

（4）對正式組織中領導的權(quán)威形成挑戰(zhàn)。

4.正式組織和非正式組織的整合方法（選擇題里應該引導、利用，不應該取締、

忽視）（背誦時對比消極作用）（會考大題，要能表達成句子）

①通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標沖突；

電加強溝通與信息共享，避免小道消息蔓延；

⑥關心成員的工作、生活狀況，對非正式組織進行正確引導；

④鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威；

⑤營造有利于整合的組織文化和氛圍。

5.正式組織和非正式組織的整合（積極作用+整合方法）

6.一般來說，機械式組織適用于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情況，而有機式組織則適

用于外部環(huán)境不穩(wěn)定的情況。

7.影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素/組織設計的影響因素（會考大題,要能表達成句子）

（1）環(huán)境

①環(huán)境的復雜性影響組織部門和崗位設置。

電環(huán)境的不確定性影響組織結(jié)構(gòu)。當外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，往往會采用機械式

層級結(jié)構(gòu)；當外部環(huán)境不穩(wěn)定時，可以采用有機式組織。

（2）戰(zhàn)略

錢德勒提出：結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段，即數(shù)量擴大階段、

地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合開拓階段和產(chǎn)品多樣化階段，每個階段都應有與之相適

應的組織結(jié)構(gòu)。成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與其戰(zhàn)略相適應的。

（3）技術(shù)

伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、

大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)。研究表明：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技

術(shù)采用有機式組織，大批量生產(chǎn)技術(shù)采用機械式組織。

（4）規(guī)模

小規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)簡單，組織層級少，集權(quán)化程度高，復雜性低，協(xié)調(diào)比較容易，

而大規(guī)模組織正好相反。因此，規(guī)模因素是影響組織設計的一個重要變量。

（5）發(fā)展階段

一般來說，組織的發(fā)展會經(jīng)歷生成、成長、成熟、衰退和再生五個階段。組織設

計需要根據(jù)不同階段的特點來進行。

8.專業(yè)化分工的優(yōu)缺點（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：

（1）有利于提高人員的工作熟練程度；

（2）有利于減少因工作變換而損失的時間；

（3）有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求；

（4）擴大勞動者的來源和降低勞動成本。缺點：

（1）造成了人們在生理、心理上的傷害；

（2）導致了員工的厭煩和不滿情緒；

（3）工作之間的協(xié)調(diào)成本上升。

9.管理幅度定義：管理幅度是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。

10.管理幅度設計的影響因素（會考大題，要能表達成句子）

有效管理幅度受到諸多因素的影響，需要考慮管理者和被管理者的工作能力、工

作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件與環(huán)境以及成員的差異性等方面。

（1）工作能力

工作能力是指管理者和被管理者的綜合能力。如果管理者的工作能力強，管理幅

度可以適當增大；如果下屬的工作能力強，管理幅度也可以適當增大。

（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)

管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)會對管理幅度設計產(chǎn)生重要影響。具體表現(xiàn)在以下方面:

①管理者所處組織層級：高層級的管理幅度不宜過大，而基層組織的管理幅度

可以增大；

②下屬工作的相似性：相似性越高，有效管理幅度越大，反之越?。?/p>

⑥計劃的完善程度：計劃的完善程度越高，越有利于下屬執(zhí)行，有效管理幅度

也相應增大；

④程序化程度：管理的程序化程度越高，有效管理幅度能夠隨之增大。

（3）工作條件與環(huán)境

工作條件越有利，有效管理幅度越大，反之越小；環(huán)境穩(wěn)定的時候，管理寬度適

當擴大；反之減少。

（4）成員的差異性

上下級之間、成員之間的差異性越大，達成共識的難度就越大，能夠?qū)嵭杏行Э?/p>

制的幅度也就越小。

11.確定管理幅度的有效方法：隨機制宜。

12.當規(guī)模一定時，管理幅度和組織層級呈反比例關系。

13.扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點（幅度大，層級少）（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：

（1）扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系；

（2）信息縱向流通快，信息失真度低；

（3）管理費用低；

（4）被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性；

（5）有利于選擇和培訓下屬。缺點：

（1）不能嚴密地監(jiān)督下屬，上下級協(xié)調(diào)較差；

（2）管理幅度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難；

（3）下屬缺乏晉升機會。

14.高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點（幅度小，層級多）（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：

（1）高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴密的特點；

（2）分工細致明確；

（3）上下級易于協(xié)調(diào)的特點；

（4）晉升機會多。缺點：

（1）由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性；

（2）管理成本高；

（3）縱向溝通差，易造成信息失真。

15.職能部門化的優(yōu)缺點（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：

（1）能夠突出業(yè)務活動的重點；

（2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能；

（3）并且簡化了培訓，強調(diào)了控制，避免了重疊；

（4）有利于管理目標的實現(xiàn)。缺點：

（1）不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工；

（2）這種劃分方式也可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合;

（3）也不利于“多面手”式的人才成長；

（4）易產(chǎn)生隧道視野。

16.產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：

（1）有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭；

（2）有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻；

（3）有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整；

（4）為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點：

（1）企業(yè)需要更多的"多面手”式的人才管理各個部門；

（2）各個部門同樣有可能存在本位主義傾向；

（3）部門中某些職能管理機構(gòu)的重復會導致管理費用的增加；

（4）增加了總部對"多面手”式人才的監(jiān)督成本。17.地域部門化的優(yōu)缺點（會

考大題，要能表達成句子）優(yōu)點：

（1）可以根據(jù)本地區(qū)生產(chǎn)市場的需求情況，自主進行組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，能

更好地適應市場；

（2）減少運費和運送時間，降低成本；

（3）分權(quán)各區(qū)域，提高積極性；

（4）有利于各地區(qū)間資源相互協(xié)調(diào)；

（5）有利于培養(yǎng)"多面手”式人才。缺點：

（1）企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域主管比較稀缺，且比較難控制；

（2）職能機構(gòu)設置重疊而導致管理成本過高。

18.直線-職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：

（1）統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合；

（2）能夠有效減輕管理者負擔。缺點：

（1）協(xié)調(diào)難度加大；

（2）損害下屬的自主性；

（3）降低對環(huán)境的適應能力；

（4）降低決策效率；

（5）增加管理成本。

19.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：

（1）有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策；

（2）有利于培養(yǎng)通才；

（3）提高了組織對環(huán)境的適應能力。缺點：

（1）機構(gòu)重復設置導致管理成本上升；

（2）容易滋生本位主義。

20.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點（乖全部認真背背吧）（會考大題，要能表達成句

子）優(yōu)點：

（1）機動性強；

（2）目標明確、人員結(jié)構(gòu)合理；

（3）通過異質(zhì)組合實現(xiàn)創(chuàng)新；

（4）溝通順暢。缺點：

（1）穩(wěn)定性差；

（2）多頭指揮;

（3）權(quán)責不對等。

（下表對比著多看看多讀讀）

類型產(chǎn)生特點示意圖評價適用范圍

早期軍隊、小規(guī)垂直領導、統(tǒng)一規(guī)模較小；生產(chǎn)技

直線制XT

模指揮；最簡單術(shù)較簡單、初創(chuàng)期

違背統(tǒng)

職能制（參謀/專業(yè)分工、多頭

彌補直線制不足一指揮

幕僚組織、U型）指揮

原則

直線職能制（直綜合直線制、職統(tǒng)一指揮、專業(yè)

★★★JD穩(wěn)定、中小型

線參謀制）LS能制：取長補短管理、高度集權(quán)

事業(yè)部制（“斯隆模通用公集中決策、分散經(jīng)營；高度多元化、大

★★★JD

型”、M型）JD、AL司、斯隆分權(quán)型、跨國

職能一垂直領導;產(chǎn)品/項目臨時、復雜、

矩陣制加強協(xié)★★★★JD

一橫向領導；雙重領導；臨時研發(fā)

調(diào)★

LS

動態(tài)網(wǎng)絡型項目為中心：內(nèi)外有機結(jié)合JD

21.組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢

（1）扁平化：扁平化建立在管理制度化，組織信息化，管理者及員工素質(zhì)較高

的基礎之上。

（2）柔性化：隨著環(huán)境不確定性的增加，組織需要增加柔性以應對環(huán)境變化。

柔性化是通過設置協(xié)調(diào)崗位臨時委員會或工作團隊的形式，加強組織內(nèi)部的橫向

聯(lián)系，增強組織機動性的一種趨勢。

（3）無邊界化：韋爾奇將組織邊界分為外部邊界、地理邊界、水平邊界和垂直

邊界。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時，不是按照某種預先設定的結(jié)構(gòu)來限定組織的橫向、縱向

和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運營。

（4）虛擬化：虛擬化是組織結(jié)構(gòu)的另一個演變趨勢。其大致包括電子商務企業(yè)

組織的虛擬化、動態(tài)網(wǎng)絡虛擬組織、市場鏈。

22.推行扁平化需要的前提條件（會考大題，要能表達成句子）

扁平化需要構(gòu)建在管理制度化、組織信息化、管理者及員工素質(zhì)較高的基礎之上。

（1）管理制度化

扁平化組織其實是建立在一個制度非常完善，架構(gòu)非常清楚的基礎之上。

（2）組織信息化

信息化是當今組織發(fā)展的基石，更是扁平化組織的基礎。

（3）較高的管理者及員工的素質(zhì)

扁平化對管理者以及員工的素質(zhì)提出了較高的要求。在員工和管理者都具有高素

質(zhì)的時候，管理者才會有較寬的管理幅度。

23.職權(quán)類型：直線職權(quán)（命令指揮、決策）、參謀職權(quán)（建議權(quán)）、職能職權(quán)

（部分命令指揮）

24.直線與參謀的關系。（會考大題，要能表達成句子）

直線與參謀之間既相互聯(lián)系，又存在明顯的區(qū)別。二者之間的關系影響組織整合

的難度。

直線與參謀的聯(lián)系：

（1）直線與參謀都是組織的管理者，共同為組織目標服務。

（2）參謀為直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業(yè)服務。

（3）直線與參謀都是為了克服管理人員的局限性而設置的。

（4）直線和參謀的角色可以轉(zhuǎn)換。

直線與參謀的區(qū)別：（括號中理解為主）

（1）職權(quán)性質(zhì)不同。（管理者擁有直線職權(quán)；參謀人員擁有參謀職權(quán)。）

（2）設置方式不同。（直線部門是按照組織層級自上而下逐級設置的，參謀則

是按照專業(yè)需求進行設置的。）

（3）在決策中的角色不同。（直線管理者擁有與其崗位相適應的決策權(quán)，而參

謀并不具有決策權(quán)，只是通過向直線管理者提供建議，從而影響決策。）

（4）考核標準和待遇不同。（直線管理者的待遇取決于所在組織層級、職位和

績效，而參謀人員的待遇則由所提供的建議、服務的價值決定。）

（5）所承擔的責任不同。（直線管理者做出決策并對決策的結(jié)果負責，而參謀

人員只是向直線管理者提出建議，并不承擔決策結(jié)果的責任。）

25.直線與參謀的整合方法。（會考大題，要能表達成句子）

（1）慎重對待參謀的設置

直線與參謀之間發(fā)生沖突往往是參謀設置不當造成的，解決這一問題可以從以下

方面著手：

①提升直線管理者的綜合能力，適當控制參謀的規(guī)模；

殺重視參謀對工作的適應性；

⑥重視參謀的來源。參謀可能來自組織內(nèi)部，也可能來自組織外部。

（2）明確職責關系

直線、參謀的職責關系不清是導致二者沖突的另一個重要原因。解決這一問題需

要從兩方面入手：

①明確各自的職責關系；

②完善直線管理者與參謀的溝通機制。

（3）授予參謀必要的職能職權(quán)

為了有利于參謀發(fā)揮作用，克服直線管理者非理性因素的影響，組織可以在必要

時授予參謀部分職能權(quán)力。

26.集權(quán)是指決策權(quán)集中在組織高層的一種權(quán)力系統(tǒng)；分權(quán)是指決策權(quán)分散在組

織各部門（或中下層）的權(quán)力系統(tǒng)。

26.集權(quán)的優(yōu)缺點。（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：（1）有利于統(tǒng)一領導，集中決策；

（2）有利于協(xié)調(diào)各部門的利益；

（3）有利于管理工作的專業(yè)化；

（4）有利于提高工作效率。缺點：（1）組織適應性差；

（2）組織缺乏靈活性；

（3）信息傳遞速度慢；

（4）影響組織成員的工作熱情。

27?分權(quán)的優(yōu)缺點。（可參考事業(yè)部）（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：（1）有利于決策的合理化；

（2）有利于培養(yǎng)管理專家；

（3）有利于提高組織的適應能力；

（4）有利于提高組織成員的積極性；

（5）有利于將高層管理者從日常事務中解脫出來，集中精力解決組織發(fā)展的重

大問題。

缺點：（1）易產(chǎn)生本位主義，相互協(xié)調(diào)困難，統(tǒng)一指揮與調(diào)度不夠靈活；

（2）一些管理職能結(jié)構(gòu)重復設置，管理費用增加。

28.影響分權(quán)程度的因素。（重點背標題，重點理解括號內(nèi)容并嘗試連詞成句）

（會考大題，要能表達成句子）

（1）組織規(guī)模（大，分權(quán)；小，集權(quán)）

組織規(guī)模越大，管理層級、部門數(shù)量、管理人員勢必越多，溝通路徑和復雜性增

加，需要及時分權(quán)以分擔管理人員的壓力，提高決策的速度和質(zhì)量。

（2）政策的統(tǒng)一性（統(tǒng)一，集權(quán)；不統(tǒng)一，分權(quán)）

如果組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)相似、政策統(tǒng)一，則可以采取集權(quán)的方式進行層級整合；反

過來，如果組織各部門之間差異較大，需要采取不同的政策以保證其發(fā)展，則需

要提高分權(quán)程度。

（3）成員的自我管理能力（能力強，分權(quán)；能力弱，集權(quán)）

如果各級管理者、組織成員的自我管理能力強，就為分權(quán)提供了充分的條件。與

此同時，自我管理能力越高，組織成員越需要獨立開展工作，分權(quán)正好能夠滿足

這種需求。

（4）組織的可控性（適中）

集權(quán)應以不妨礙下屬履行職責、有利于調(diào)動積極性為宜，而分權(quán)應以下級能夠正

常履行職責，上級對下級的管理不致失控為準。

（5）組織的發(fā)展階段（生成、成長，集權(quán)；成熟、衰退，分權(quán)；衰退到不可避

免、再生，集權(quán)）

組織在生成、成長階段應當適度集權(quán)；在成熟、衰退階段則需要提高分權(quán)程度,

以調(diào)動各部門的積極性，提高組織對內(nèi)外環(huán)境變化的適應性；當衰退不可避免、

組織進入再生階段時，需要通過強有力的領導來力挽狂瀾，因此有必要提高集權(quán)

程度。

29.分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別。（小題較多，區(qū)分對應為主）

分權(quán)與授權(quán)是兩個極相識的概念，其實質(zhì)都是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，但是又有一些本質(zhì)的

區(qū)別。

（1）本質(zhì)不同：分權(quán)是權(quán)力在組織系統(tǒng)中的分配；授權(quán)是管理者將部門職權(quán)授

予下屬或參謀，由其代為履行職責；

（2）主體不同：分權(quán)的主體是組織；授權(quán)的主體是擁有職權(quán)的管理者；

（3）對象不同：分權(quán)的對象是部門或崗位，內(nèi)容全面；授權(quán)的對象是具體的人

員（或下屬），內(nèi)容局限；

（4）持續(xù)性不同：分權(quán)具有長期性；授權(quán)相對靈活，可能臨時性，也可能長期

性。

長期的授權(quán)可能制度化。

30.影響有效授權(quán)的因素。（會考大題，要能表達成句子）

（1）授權(quán)內(nèi)容

要想發(fā)揮組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，組織就需要進行充分授權(quán)，但

授權(quán)內(nèi)容應當適中。

（2）信息的共享程度

得到授《高卷受方需要在允許的范圍內(nèi)做決策，需要相關信息的支撐。

（3）授權(quán)者的主觀態(tài)度

授權(quán)者是授權(quán)過程的起點，其主觀態(tài)度對能否進行有效授權(quán)具有決定性影響。這

種主觀態(tài)度包括權(quán)力觀、授權(quán)意愿、責任心等。

（4）接受方的條件

接受方需要具備一定的條件，如與授權(quán)內(nèi)容相關的知識、能力、經(jīng)驗和責任心等，

這樣才能高效率地完成任務。因此，接受方的條件會影響授權(quán)的范圍與效果。

（5）隱含的獎勵

有效授權(quán)的另一個影響因素是授權(quán)過程隱含的獎勵，包括物質(zhì)層面和精神層面的

獎勵。接受方在享有權(quán)力、承擔責任的同時，需要物質(zhì)上和精神上的褒獎。31.

組織變革的動因。（全背一背）（會考大題，要能表達成句子）

推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。

（1）外部環(huán)境因素包括：①宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；②科技進步的影響；

③環(huán)境資源的影響；④競爭觀念的改變。（類似一般環(huán)境）

（2）內(nèi)部環(huán)境因素包括：①組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求；②保障信息暢通的要

求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平

的要求。

32.理性組織變革的模式。

勒溫最早提出了理性組織變革的三個階段模式，即激發(fā)人們變革通常所需的三個

階段：解凍、轉(zhuǎn)變、凍結(jié)。

（1）解凍就是指在組織內(nèi)部廣泛宣傳變革與創(chuàng)新的必要性，讓每個人和每個團

體都能夠真正地感受到變革與創(chuàng)新的必要性，接受變革與創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

（2）轉(zhuǎn)變就是實施變革與創(chuàng)新的過程。它是指通過尋找機會、提出構(gòu)想、迅速

行動、堅持不懈等變革與創(chuàng)新的環(huán)節(jié)，提出變革與創(chuàng)新的觀念和將其付之于行動

的過程。

（3）凍結(jié)是指通過加強和支持手段，使得變革與創(chuàng)新活動鎖定成為組織的新范

式和新規(guī)范。

33.組織變革的程序。

（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；

（2）分析變革因素，制訂改革方案；

（3）選擇正確方案，實施變革計劃；

（4）評價變革效果，及時進行反饋。

34.組織文化的特征：獨特性、長期性、可塑性、精神性、系統(tǒng)性、相對穩(wěn)定性、

融合性

35.組織文化的構(gòu)成：

（1）物質(zhì)層（表層外在載體）

（2）制度層（中間層中介規(guī)范制約）

（3）精神層（核心靈魂內(nèi)涵精神支柱）

36.組織文化的正功能和反功能。（全背背）正功能：

（1）導向功能（2）凝聚功能（3）激勵和約束功能（4）輻射功能（5）調(diào)適功

能。

反功能：

（1）變革的障礙（2）多樣化的障礙（3）并購的障礙。

37.組織文化的塑造途徑。（全背背）（會考大題，要能表達成句子）

（1）選擇價值觀：組織價值觀要體現(xiàn)組織的宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略與方向；組織價值

觀要與組織文化各要素之間相互協(xié)調(diào)；組織價值觀要得到組織成員和社會的認可

與接受。

（2）強化認同：廣泛宣傳；培養(yǎng)和樹立典型；加強培訓和教育。

（3）提煉定格：精心分析；全面歸納；精煉定格。

（4）鞏固完善：建立規(guī)章制度；領導者率先垂范。

38.組織價值觀是組織文化的核心。

39.人員配備的原則。

（1）任人唯賢原則；

（2）程序化、規(guī)范化原則；

（3）因事?lián)袢?、因材器使原則；

因事?lián)袢司褪侨藛T的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對

人員對實際要求為標準，選拔，錄用各類人員。因材器使，是指根據(jù)人的能力和

素質(zhì)不同，去安排不同的工作。

（4）量才使用、用人所長的原則；

量才使用就是根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。用人所長，是指在用人時

不能求全責備，管理者應注重發(fā)揮人的長處。

（5）動態(tài)平衡原則。

40.內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點。（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性；

（2）有利于吸引外部人才；

（3）有利于保證選聘工作的正確性；

（4）有利于被聘者迅速開展工作。

缺點：（1）可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生;

（2）可能會引起同事之間的矛盾。

41.外部招聘的優(yōu)缺點。（會考大題，要能表達成句子）

優(yōu)點：（1）具備難得的"外部競爭優(yōu)勢"；

（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；

（3）能夠為組織輸送新鮮血夜。

缺點：（1）外聘者對組織缺乏深入了解；

（2）組織對外聘者缺乏深入了解；（互不了解）

（3）外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。

42.企業(yè)在選擇招聘方式時應該注意的因素。（小題居多，對應匹配為主）

（1）所需選聘人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應內(nèi)部優(yōu)先。

（2）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點。外部環(huán)境變化劇烈時，企業(yè)宜從外部選聘適合的人

才。

（3）企業(yè)所處的發(fā)展階段。處于成長期的企業(yè)，宜從外部選聘。

（4）企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調(diào)整的需要。企業(yè)戰(zhàn)略不變，需要原有

的企業(yè)文化的支持，這時內(nèi)部晉升可以保證企業(yè)文化的傳承；相反，當企業(yè)根據(jù)

外部環(huán)境及其他因素的變化需要對原來的戰(zhàn)略進行調(diào)整時，這時外部選聘可以對

原先的文化進行改造。

43.管理人員培訓的方法：

（1）工作輪換：培養(yǎng)綜合能力

（2）助理職務：減輕上級壓力

（3）代理職務/臨時職務：防止彼得現(xiàn)象

領導

1.領導的核心:權(quán)力（影響力）

2.領導的實質(zhì)/本質(zhì):對下屬施加影響力（領導者角度）

下屬樂于追隨的程度（被領導者角度）

3.領導和管理差異。（會考大題，要能表達成句子）

（1）兩者的職能范圍不同。從管理過程理論來說，領導是管理的一個部分，管

理除了領導職能，還包含了決策、組織和控制。

（2）兩者的權(quán)力來源不同。管理的權(quán)力來自組織結(jié)構(gòu)/職位，建立在合法的和

強

制性的權(quán)力基礎之上；領導的權(quán)力可以來源于其所在職位，也可以來源于其個人。

（3）兩者的主要功能不同。管理是為了維持秩序，在一定程度上實現(xiàn)預期的計

劃，使事物能夠高效地運轉(zhuǎn)；領導則能帶來變革。

4.領導權(quán)力的來源。

弗蘭奇和瑞文提出權(quán)力的來源有五種。

（1）獎賞權(quán)力：這是一種能夠?qū)λ诉M行獎賞的權(quán)力，獎賞的力量隨著下屬認

為領導可以給予獎勵或去除負面影響而增強。

（2）強制權(quán)力：這是一種懲罰的權(quán)力。

（3）法定權(quán)力：這種權(quán)力是指特定職位和角色被法定的、公認的正式權(quán)力。

（以上三種屬于職位權(quán)力）

（4）參照權(quán)力：這種權(quán)力源于領導者個人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、

背景等，其基礎是下屬對領導者這些特征的認同。

（5）專家權(quán)力：這種權(quán)力產(chǎn)生于領導者個人的專業(yè)知識或技能。

（以下兩種屬于個人權(quán)力）

5.管理方格理論的主要內(nèi)容。（會考大題，要能表達成句子）

布萊克和莫頓在《管理方格》一書中指出以生產(chǎn)為中心和以人為中心的領導方式

是可以同時存在的，它們不同程度的結(jié)合產(chǎn)生多種領導方式。

（1）兩位研究者設計了一張方格圖，橫軸代表對生產(chǎn)的關心，縱軸代表對人的

關心。這兩個維度都可以看作一種程度大小的尺度，分別被分為從1到9的9

格，1表示關心程度很低，9表示很高程度的關心，兩者相結(jié)合，形成全圖的81

個小方格。

（2）在這些方格中最具有代表性的領導方式有5種：（解釋酌情展開）

①（1,9）方格又稱鄉(xiāng)村俱樂部管理，這類領導方式對生產(chǎn)較少關心，對人們

高度關心，努力創(chuàng)造一種愉快、友好、讓人滿意的工作氛圍。

②（9,1）方格又稱任務型管理，這類領導方式高度關心生產(chǎn)，很少關心人，為

達到生產(chǎn)目的，常常會強制人們?nèi)ネ瓿杀匾娜蝿铡?/p>

③（1,1）方格又稱貧乏型管理，這類領導方式對生產(chǎn)和人都極少關心，也并

不覺得這兩方面的需求之間有什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨礙，他們

自己雖然在場卻幾乎不發(fā)揮領導作用。

④（9,9）方格又稱團隊型管理，這類領導方式把對生產(chǎn)的高度關心和對人的

高度關心結(jié)合起來，建立成員之間健全和成熟的關系，鼓勵組織成員參與決策并

努力工作，以實現(xiàn)組織的目標。

⑤（5,5）方格又稱中間型管理，這類領導方式對生產(chǎn)和對人的關心都是適度

的，其基本假設認為，極端會引起矛盾，因此需要折中，用放棄某種東西的一半

來換取另一種東西的一半，以尋求一種平衡。

（3）他們認為（9,9）方式的管理者工作是最佳的領導方式，并提出，原則上

達不到（9,9）等級的管理人員，要接受如何成為一個（9,9）型領導人的培訓。

評價：管理者方格培訓受到美國工商界的普遍推崇。但是，管理方格理論僅僅討

論一種直觀而且最佳的領導行為。而且，管理方格理論并未對如何培養(yǎng)管理者提

供答案，只是為領導方式的概念化提供了框架。另外，也沒有實質(zhì)性證據(jù)支持在

所有情況下（9,9）型領導方式都是最有效的方式。

6.費德勒權(quán)變領導理論。（會考大題，要能表達成句子）

（1）費德勒提出的關于領導效率的權(quán)變理論是第一個綜合的領導權(quán)變模型。費

德勒的權(quán)變模型指出組織的效率取決于兩個變量的相互作用：一個是領導者的風

格，另一個是情境的有利性。

（2）領導者的風格分為兩類：任務取向型和關系取向型。為了測量領導者屬于

哪一種風格，費德勒設計了最難共事者問卷。費德勒認為在LPC問卷上打分較

高的人，是屬于關系取向型領導風格，在LPC問卷上打分較低的人，則屬于任

務取向型領導者，有一部分人的打分在兩者之間，費德勒承認這類人的存在，并

認為很難明確他們的人格特點。

（3）情境的有利性指的是某一種情境能賦予領導者多大的權(quán)力和影響力。費德

勒從三個維度對情境是否有利進行分析：一是領導者一成員關系；二是任務結(jié)構(gòu);

三是職位權(quán)力。三個維度分別有高低之分，將它們組合在一起形成了8組不同

的組織情境。

（4）領導者風格與情境的匹配。任務取向型領導者在非常有利或相對不利的情

境下表現(xiàn)更好，關系取向型領導者則在中等有利的情境下績效較好。

（5）費德勒認為個體的領導風格與個性有關，很難改變，因此要更好地匹

配領導者的風格和情境的有利性，以提高組織績效，只有兩種方法：一種是根據(jù)

情境選擇合適的領導者；另一種是改變情境，以適應領導者的風格。

7.領導生命周期理論/情景領導模型。（會考大題，要能表達成句子）

（1）赫塞和布蘭查德開發(fā)了情境領導模型，他們認為有效領導和無效

領導的差異并不是領導者的行為本身，而是領導者行為和實施情境的匹

配。

（2）在情境領導模型中，領導者的行為首先被分為兩個維度，任務行

為和關系行為。

（3）赫