《管理學(xué)原理》第三部分

工商管理學(xué)院：顏安管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)職能概述領(lǐng)導(dǎo)者的特征領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的行為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)第八章：領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）1、領(lǐng)導(dǎo)的概念2、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)3、領(lǐng)導(dǎo)理論的流派一、領(lǐng)導(dǎo)職能概述1、領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)（即指揮）就是尋求從企業(yè)擁有的所有資源中獲得盡可能大的利益，引導(dǎo)企業(yè)達(dá)到它的目標(biāo)，就是保證六項(xiàng)基本職能（即六組活動(dòng)）的順利完成。（法約爾）領(lǐng)導(dǎo)一般可簡單地解釋為影響力，或?qū)θ藗兪┘佑绊懙乃囆g(shù)或過程，從而可使人們心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力。（孔茨）領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織內(nèi)群體或個(gè)體實(shí)行影響的行動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)效能=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、管理情景）領(lǐng)導(dǎo)是一種統(tǒng)治形式，其屬下或多或少地愿意接受另一個(gè)人的指揮和控制。領(lǐng)導(dǎo)是對一個(gè)組織起來的集體為確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)是促使一位屬下按照所要求的方式活動(dòng)的過程領(lǐng)導(dǎo)即有效的影響。為了施加有效的影響，一位領(lǐng)導(dǎo)需要對他的影響進(jìn)行實(shí)地的了解。一般認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過程。這里強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：一是施加影響;二是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程。2、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)可以分為廣義的職責(zé)和狹義的職責(zé)狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：科學(xué)決策;合理用人;統(tǒng)籌協(xié)調(diào);統(tǒng)一指揮。廣義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有不同角度的解釋：心理學(xué)角度的解釋;社會學(xué)角度的解釋;相互影響角度的解釋。心理學(xué)角度的解釋：心理學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)在于建立有效的激勵(lì)制度。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠激勵(lì)下屬為本組織的目標(biāo)做出積極的貢獻(xiàn)，同時(shí)又能滿足各種各樣的個(gè)人需求。馬斯洛的需求層次理論可以為領(lǐng)導(dǎo)者建立最有效的激勵(lì)模型。心理學(xué)觀點(diǎn)所強(qiáng)調(diào)的主旨，包含協(xié)助下屬滿足他們的多種需要。社會學(xué)角度的解釋：社會學(xué)的觀點(diǎn)把領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)看作是一種提供便利的活動(dòng)。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以確立目標(biāo)與協(xié)調(diào)下屬們在組織中的沖突，并通過這些活動(dòng)來施加影響。目標(biāo)的確立可以為下屬提供必要的方向。目標(biāo)也將影響下屬之間相互作用的格局。但認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者總是可以確定目標(biāo)和解決矛盾則是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者將促進(jìn)下屬的活動(dòng)的設(shè)想是正確的。相互影響角度的解釋：領(lǐng)導(dǎo)者施加影響和做出決定的權(quán)力是組織賦予的?？墒牵绊憫?yīng)該看成是相互作用的。為了要施加影響，領(lǐng)導(dǎo)者本人也要在某種程度上受到下屬的影響。試圖通過強(qiáng)制或懼怕來施加影響的領(lǐng)導(dǎo)者最終總是要遇到問題。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的這種彼此均享的觀點(diǎn)含有一個(gè)重要的啟示：影響可分割與共享，而且雙方都能得益。3、領(lǐng)導(dǎo)理論的流派以研究領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主，目的是要找出領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的分別。稱為特征理論(TraitTheory)或偉人理論(GreatmanTheory)。主要研究各種領(lǐng)導(dǎo)行為，并將不同的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分類。稱為P-B理論(Personal-BehaviorTheory)。研究各種權(quán)力的來源和各種運(yùn)用權(quán)力的方法。這些研究主要將一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者所有的權(quán)力分類和探討怎樣應(yīng)用不同的權(quán)力，以達(dá)到影響別人的目的。認(rèn)為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者在不同的環(huán)境之下應(yīng)以不同的方法來領(lǐng)導(dǎo)屬下。因此，他們除了研究各種領(lǐng)導(dǎo)行為外，并研究各種影響領(lǐng)導(dǎo)行為成效的因素。人們稱為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論或權(quán)變模式(ContingencyTheoryofLeadership)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)才能理論。其中包括領(lǐng)導(dǎo)替代品理論(LeadershipSubstitutesTheory);垂直組合理論(VerticalDyadLinkageTheory)或稱領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論(Leader-MemberExchangeTheory)，簡稱LMX理論;和非凡領(lǐng)導(dǎo)理論(CharismaticLeadershipTheory)。二、領(lǐng)導(dǎo)者的特征（偉人理論）

這些理論最初希望找出歷史上各個(gè)偉人的特征，并假設(shè)這些特征會影響到他們的成就。因此，假如能成功找出這些特征，便可以用這些特征挑選領(lǐng)導(dǎo)者。其后，這方面的研究發(fā)展到以個(gè)人特征來分辨領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者，或以個(gè)人特征來分辨出誰是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論開始于20世紀(jì)30年代，該理論旨在發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)性、社會、生理或智力因素方面存在的差異。領(lǐng)導(dǎo)者不同于非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)為：進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、正直與誠實(shí)、自信、智慧和與工作相關(guān)的知識。最近的研究表明高自我監(jiān)控也是一項(xiàng)重要因素。心理學(xué)家吉普（Gibb）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備七種心理特征：（1）善言辭（2）外表英俊瀟灑（3）智力過人（4）自信心（5）心理健康（6）有支配他人的傾向（7）外向而敏捷（1）天資（2）主動(dòng)性（3）督察能力（4）自信心（5）與下級的關(guān)系（6）決斷能力（7）成熟度（8）性別八種個(gè)性特征分別是：五種激勵(lì)特征分別是：（9）對職業(yè)成就的需要（10）自我實(shí)現(xiàn)的需要（11）指揮他人的需要（12）對金錢的需要（13）對工作穩(wěn)定性的需要

其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。心理學(xué)家吉賽利（Ghiselli）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具八種個(gè)性特征和五種激勵(lì)特征：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究，趨向于結(jié)合組織的環(huán)境，用系統(tǒng)與動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)，因地、因時(shí)、因人研究領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。例如，在美國，學(xué)者提出領(lǐng)導(dǎo)工作的10大條件是：（1）合作精神（2）決策才能（3）組織能力（4）精力與授權(quán)（5）善于應(yīng)變（6）勇于負(fù)責(zé)（7）敢于求教（8）敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（9）尊重他人（10）品德超人

該理論的特點(diǎn)是突出強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的品德、決策、創(chuàng)新、應(yīng)變精神以及與上下級之間良好的人際關(guān)系。特征理論的缺陷忽視了下屬的需要。沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性。沒有對因與果進(jìn)行區(qū)分。忽視了情境因素。三、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力1、職位權(quán)力（PositionPower）2、個(gè)人權(quán)力（PersonalPower）3、權(quán)力取得的方法4、運(yùn)用權(quán)力和影響別人的技巧1、職位權(quán)力（PositionPower）（1）強(qiáng)制權(quán)（CoercivePower）

強(qiáng)制性權(quán)力是最為普遍存在的權(quán)力形式，它是指，甲要求乙做某事，乙因受到甲的威脅，雖然不愿做但不得不去做。在強(qiáng)制性權(quán)力中，“可信性”是至關(guān)重要的。強(qiáng)制性的威脅一旦發(fā)出，一定要讓受威脅方感到，這種威脅是可行的，是實(shí)際存在的。

弗倫奇和瑞文定義的強(qiáng)制性權(quán)力(coercivepower)是建立在懼怕基礎(chǔ)上的，一個(gè)人如果不服從的話就可能產(chǎn)生消極的后果，出于對于這種后果的懼怕，這個(gè)人就對強(qiáng)制性權(quán)力作出了反應(yīng)。這種權(quán)力取決于使用或威脅使用生理的處罰，如肉體的痛苦，精神上的打擊，對基本的生理及安全需要的控制。

國家擁有警察、軍隊(duì)、監(jiān)獄等合法的暴力機(jī)關(guān)，其權(quán)力的強(qiáng)制性特點(diǎn)最為明顯。

從組織的角度來講，如果上級領(lǐng)導(dǎo)能使下屬停職、降級，并且下屬很在乎他的工作，那么上級對下屬就擁有了強(qiáng)制性權(quán)力。這種權(quán)力是建立在懼怕的基礎(chǔ)之上，也就是說，作為下屬如果不服從領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就可以懲罰、處分、批評下屬。

獎(jiǎng)賞性權(quán)力：“強(qiáng)制性權(quán)力”的對稱。獎(jiǎng)賞性的權(quán)力是通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式來吸引下屬，這種獎(jiǎng)勵(lì)包括金錢、晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會等，讓人們愿意服從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎(jiǎng)賞性權(quán)力的范圍。（2）獎(jiǎng)賞權(quán)（RewardPower）強(qiáng)制性權(quán)力與獎(jiǎng)賞性權(quán)力相對。如果你能剝奪他人的有價(jià)值的東西或給他造成不良的影響，那么你對他就擁有了強(qiáng)制性權(quán)力。如果你能帶給他人某種積極的利益或幫助他免于消極的影響，那么你對他就擁有了獎(jiǎng)賞性權(quán)力。

獎(jiǎng)賞性權(quán)力不一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者才具有。如：有時(shí)作為一個(gè)普通的員工，也可以表揚(yáng)另外一個(gè)員工，也可以在會上強(qiáng)調(diào)別人所做出的貢獻(xiàn)，這本身也是一種權(quán)力和影響力。（3）法定權(quán)（LegitimatePower）

法定性權(quán)力：在組織結(jié)構(gòu)中，由所處的工作職位而獲得的權(quán)力就是法定性的權(quán)力。員工一旦有了正式的任命，就具有了相應(yīng)的法定性權(quán)力。一般職位的權(quán)威還包括強(qiáng)制性和獎(jiǎng)賞性權(quán)力，但是，法定性權(quán)力的涵蓋面比強(qiáng)制性和獎(jiǎng)賞性更為寬泛。

特別值得一提的是，這種權(quán)力包括組織成員對職位力的接受和認(rèn)可。法定性權(quán)力需要有權(quán)部門的任命，如果沒有給任命，雖然告訴你要負(fù)責(zé)這個(gè)部門，但是你的這種獎(jiǎng)賞性的權(quán)力和強(qiáng)制性的權(quán)力就會大打折扣（名不正、言不順）。2、個(gè)人權(quán)力（PersonalPower）

專家性權(quán)力：即因具備知識而產(chǎn)生的影響力，專家往往通過自己特殊領(lǐng)域的專長來影響他人，這種權(quán)利源于信息和專業(yè)特長。古希臘哲學(xué)家蘇格拉底曾經(jīng)這樣描述過具有知識的人所產(chǎn)生的影響力：“無論在什么情況下，人么總是愿意服從那些他們認(rèn)為最棒的人?！彼?，當(dāng)人得病的時(shí)候，他們最容易服從醫(yī)生，在輪船上則服從領(lǐng)航員，這些人都是他們各自領(lǐng)域里最有技能的人。（1）專家權(quán)（ExpertPower）1、一個(gè)最清楚知道應(yīng)該做什么的人，往往最容易獲得其他人的服從。2、人們往往聽從在某一領(lǐng)域中擁有豐富知識人士的忠告。3、專家之所以受人尊重，是因?yàn)樗麄儞碛袑ｉT的知識，他不可能隨時(shí)被替代。

在企業(yè)內(nèi)部，尤其是高科技企業(yè)內(nèi)部，專家性權(quán)力的影響力有時(shí)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于職位的影響力。專家可能不是管理者，但卻是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

（2）參照權(quán)（ReferentPower）

參照性權(quán)力是指對擁有理想的資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)同而形成的權(quán)力。

參照性權(quán)力的形成是由于對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人而產(chǎn)生的。從某種意義上來說，這也是一種超凡的魅力。如果景仰一個(gè)人到了要模仿他的行為和態(tài)度的地步，那么這個(gè)人對你就擁有了參照性權(quán)力。

名人是眾所矚目的焦點(diǎn)，擁有大量的“追星族”，因此，名人具有較大的參照性權(quán)力，這成為企業(yè)作明星廣告的原因。3、權(quán)力取得的方法從個(gè)人角度來看，知識、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力（影響他人的基礎(chǔ)）的重要手段。工作表現(xiàn)并非是取得職位的唯一手段，其他增加權(quán)力的手段如人際關(guān)系的建立和運(yùn)用，并不亞于此。從地位或職位角度來看，權(quán)力來自地位，地位的占有是取得權(quán)力的重要手段。韓非子的“勢、法、術(shù)”地位就是韓非子的“勢”，“勢”帶來權(quán)力，使平庸者可以成就大事；韓非子主張的“勢、法、術(shù)”，無非就是“權(quán)力”二字的充分發(fā)揮。他說：“夫有才而無勢，雖賢不能制不肖。故立尺才于高山之上，而下臨千仞之豁，非才長也，位高也。”這句常被引用的話，說明“勢”（職位）的重要。有才無權(quán)無法成事。平庸者（尺才）之所以傲視四周，并不在于他才智的長短，而在于他立于高處，高處（地位）給予權(quán)力，所以平庸者可以成就大事。4、運(yùn)用權(quán)力和影響別人的技巧1、理性地說服別人。利用各種客觀的事實(shí)、數(shù)據(jù)和符合邏輯的論點(diǎn)來說服別人；2、利用交換策略。特別是獎(jiǎng)賞權(quán)力，答應(yīng)下屬以各種利益來交換他們努力工作；3、合理的要求。利用職權(quán)按照組織規(guī)定的規(guī)則、政策和慣例對下屬提出合理的要求；4、給下屬壓力。要求他們完成各種工作，否則會對他們作出懲罰；5、利用個(gè)人的吸引力。如雙方的友誼來要求他人協(xié)助。四、領(lǐng)導(dǎo)者的行為

對領(lǐng)導(dǎo)特征研究的不成功使研究者開始把目光轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格上面，希望了解有效領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是否有什么獨(dú)特之處。早期對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的解釋是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者行為方式來分類的，這種理論人們往往稱為領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論。領(lǐng)導(dǎo)者行為理論是20世紀(jì)40年代到60年代占主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)理論。一、密執(zhí)安研究二、俄亥俄研究三、管理方格論1、密執(zhí)安研究

1947年以來，密執(zhí)安大學(xué)利克特教授和他的同事們對領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)作了長達(dá)30年之久的研究，確定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，以及它們與工作績效的關(guān)系。經(jīng)過廣泛的分析，他們把研究過的領(lǐng)導(dǎo)者劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，注意下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，只是把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。密執(zhí)安研究認(rèn)為，以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者與高生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)；而以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者則與低生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。利克特進(jìn)一步把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為四種系統(tǒng)或類型：專制的權(quán)威式、開明的權(quán)威式、協(xié)商式、參與式，創(chuàng)立了利克特模式。各種領(lǐng)導(dǎo)行為類型的特點(diǎn)。（1）專制權(quán)威式——上級決定一切（權(quán)力高度集中，懲罰為主，自下而上的溝通）。（2）開明權(quán)威式——授予中下層部分權(quán)利，獎(jiǎng)懲并用。（3）協(xié)商式——在次要問題上，下級有一定決策權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)為主，雙向溝通。（4）參與式——民主協(xié)商，職工參與管理，上下級平等，獎(jiǎng)勵(lì)與支持。組織變數(shù)系統(tǒng)1專制權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)2開明權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)3系統(tǒng)4協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)參與式領(lǐng)導(dǎo)上下關(guān)系信任程度交往溝通程度對下屬無信心有主仆之間的依賴關(guān)系上下之間有相當(dāng)?shù)牡煌耆男湃斡型耆男湃螛O少交往或交往在恐懼和不信任下進(jìn)行深入友善的交往，有高度的信賴交往在上屬屈就，下屬惶恐下進(jìn)行適度的交往并在相當(dāng)?shù)男湃蜗逻M(jìn)行上下之間不溝通有一定的溝通上下左右意見完全溝通比較溝通各種領(lǐng)導(dǎo)行為類型的特點(diǎn)組織變數(shù)系統(tǒng)1專制權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)2開明權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)3系統(tǒng)4協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)參與式領(lǐng)導(dǎo)工作激勵(lì)獎(jiǎng)懲程度參與程度恐嚇威脅和偶爾的報(bào)酬報(bào)酬和有形無形的懲罰報(bào)酬和極偶然的懲罰優(yōu)厚的報(bào)酬啟發(fā)自覺下層極少參與做決策決策上層制定某些方面先由下面擬定下層參與做決策，控制過程散布在組織之中，低層完全參與控制重大決策上層制定，下層對具體問題有作決定的權(quán)力各種領(lǐng)導(dǎo)行為類型的特點(diǎn)（續(xù)）利克特指出，采用參與式領(lǐng)導(dǎo)的管理人員都是取得最大成就的領(lǐng)導(dǎo)者。此外，他還指出了采取參與式領(lǐng)導(dǎo)的部門和公司在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把這種成功主要?dú)w結(jié)于群體參與程度和對支持下屬參與的實(shí)際做法堅(jiān)持貫徹的程度。2、俄亥俄研究1945年俄亥俄州立大學(xué)的一組研究人員開始對領(lǐng)導(dǎo)問題進(jìn)行了廣泛地調(diào)查，他們調(diào)查的中心是對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作進(jìn)行深入地研究。研究者希望確定領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立維度，他們收集了大量的下屬對領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時(shí)列出了1000多個(gè)因素，最后歸納出兩大類，稱之為體制和體貼。體制(initiatingstructure)：指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的工作關(guān)系，如建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序。體貼(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的友誼、尊重和信任關(guān)系。根據(jù)體制和體貼兩個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)行為可以分為四種類型。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高體貼低體制高低體貼與高體制高體貼與高體制高體貼與低體制低體貼與低體制三、管理方格論(ManagerialGrid)在俄亥俄研究的基礎(chǔ)上，布萊克和莫頓提出了管理方格理論。他們將俄亥俄研究的體貼與體制兩個(gè)維度改為對人的關(guān)心(concernforpeople)和對工作的關(guān)心(concernforproduction)，并將關(guān)心度劃分為9個(gè)等級，形成81個(gè)方格，從而將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為劃分成許多不同的類型。在評價(jià)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，就按他們這兩方面的行為尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)就是其領(lǐng)導(dǎo)行為類型。布萊克和莫頓在管理方格圖中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為。管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高

到底哪一種領(lǐng)導(dǎo)行為最好呢？布萊克和莫頓組織了很多研討會，絕大多數(shù)參與者認(rèn)為（9.9）型最佳，也有不少人認(rèn)為（9.1）型好，其次是（5.5）型。但遺憾的是，管理方格論只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化框架，未能提供新信息以澄清領(lǐng)導(dǎo)方面的困惑，也缺乏實(shí)質(zhì)證據(jù)支持所有情境下（9.9）型都是最有效的方式。

貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者本人也只以最低限度的努力來完成必須做的工作。（1.1）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高

俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者集中對下屬的支持和體諒，但對任務(wù)的完成則很少關(guān)心。（1.9）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高

權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者集中注意任務(wù)的完成，但不關(guān)心人的因素，對下屬的士氣和發(fā)展很少注意。（9.1）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高

團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)：對人和生產(chǎn)都極為關(guān)心，努力使個(gè)人需要和組織目標(biāo)最有效的結(jié)合。

（9.9）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高

中間線路型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。

（5.5）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高四、勒溫（K·Lewin）的作風(fēng)理論（1）專制作風(fēng)——權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中（2）民主作風(fēng)——權(quán)力定位于集體（3）放任自流作風(fēng)——權(quán)力定位于員工個(gè)人

事實(shí)證明，放任式的作風(fēng)效率最低，民主作風(fēng)效率最高，專制作風(fēng)雖然有一定效率，但職工抵觸情緒大，士氣較低。勒溫的研究

從大學(xué)的附屬小學(xué)的5、6年級的志愿者中選出一些10、11歲的孩子30人，組成兩個(gè)面具制造實(shí)驗(yàn)俱樂部，讓大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)他們，分別采用專制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式。專制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式的比較

專制式民主式所有政策的決定由一人操作所有政策由集體決定。領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)、支持、最后認(rèn)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)和步驟由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)解釋工作的步驟與行獨(dú)斷，每次做一個(gè)，成員無法動(dòng)方案，需要技術(shù)指導(dǎo)時(shí)，知悉群體未來的方向領(lǐng)導(dǎo)會提出2、3種方案權(quán)威經(jīng)?？刂泼總€(gè)群體成員的活動(dòng)，成員可以自由選擇和自己即由領(lǐng)導(dǎo)決定與誰一起活動(dòng)一起干活的人，分工由大家決定權(quán)威批評和表揚(yáng)成員個(gè)人的活領(lǐng)導(dǎo)不參加實(shí)際工作，只對動(dòng)，但他不與成員呆在一起關(guān)系到整個(gè)全體的工作提出表揚(yáng)或批評（1）專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友好相處。（2）專制型群體成員表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)的服從，而民主型全體中以工作為中心。（3）專制型群體成員多以自我為中心，而民主型群體中“我”的使用頻率很低，注重“我們”的感情。（4）遇到挫折時(shí)，民主型群體成員團(tuán)結(jié)一致試圖解決問題，而專制型群體則彼此推卸責(zé)任。（5）領(lǐng)導(dǎo)不在場時(shí)，民主型群體的成員仍能繼續(xù)工作，而專制型群體的成員則工作動(dòng)機(jī)大大降低。（6）民主型群體的成員對群體活動(dòng)滿意程度和滿足感比專制型群體的高。（7）同一成員在民主型群體內(nèi)攻擊行為少，調(diào)到專制型群體后，攻擊性行為明顯增加。行為理論的缺陷在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與群體工作績效之間的一致性關(guān)系上僅獲得了有限的成功，對影響成功與失敗的情境因素缺少考慮。五、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論1、菲德爾的權(quán)變模式2、途徑目標(biāo)理論3、情境領(lǐng)導(dǎo)理論1、菲德爾的權(quán)變模式

(ContingencyModelofLeadership)

領(lǐng)導(dǎo)者特征理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論都假設(shè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者有特別的特征和行為，而權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論則認(rèn)為不同的環(huán)境下需要不同的特征和行為的結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。

第一個(gè)綜合的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗雷德·菲德爾(FredFiedler)提出的。該模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。菲德爾設(shè)計(jì)了最不喜歡同事量表(leastpreferredco-workerscale,LPC)問卷，通過使用該問卷調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)者，可以確定其基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。LPC由16個(gè)變量構(gòu)成，每個(gè)變量都分成8個(gè)等級，兩端（即1和8級）是反義詞(如快樂——不快樂，高效——低效，開放——防備，助人——敵意)。菲德爾讓被訪問者回想一下自己共事過的所有同事，從其中找出一個(gè)最難共事的，使用LPC對他進(jìn)行評估。菲德爾相信，在對LPC問卷的回答基礎(chǔ)上，可以判斷出領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

如果以相對積極的詞匯描述最難共事者(LPC得分高)，則被訪問者很樂于與同事形成友好的人際關(guān)系，其基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為關(guān)系取向型。相反，如果被訪問者對最難共事的同事看法比較消極(LPC得分低)，則被訪問者可能主要對生產(chǎn)感興趣，其基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為任務(wù)取向型。根據(jù)費(fèi)德爾的實(shí)證研究，大約有16%的被訪問者的打分處于中間水平，很難被劃入任務(wù)取向型或關(guān)系取向型中進(jìn)行預(yù)測，因而費(fèi)德爾模式只對其余84%的人有意義。

菲德爾認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。這意味著如果情境要求任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者，而在此領(lǐng)導(dǎo)崗位上的卻是關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，要想達(dá)到最佳效果，則要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。菲德爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的，個(gè)人不可能改變自己的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。

菲德爾使用領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力三個(gè)變量確定領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系(leader-memberrelations)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度，以及下屬擁護(hù)和支持領(lǐng)導(dǎo)者的程度。具體分為好、差兩種。任務(wù)結(jié)構(gòu)(taskstructure)：工作任務(wù)的明確性和程序化程度(即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化)。具體分為明確、不明確兩種。職位權(quán)力(positionpower)：指組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)(如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升、加薪)，以及權(quán)力是否明確、充分。具體分為強(qiáng)、弱兩種。這三個(gè)變量可以組成8種情境。職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)上下級關(guān)系任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向LPC好好好好差差差差強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱弱弱弱明確不明確明確明確不明確不明確不明確明確領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的匹配

菲德爾認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境是否相匹配，是影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的決定要素。

2、途徑——目標(biāo)理論

(Path-GoalTheoryofLeadership)

加拿大學(xué)者羅伯特·豪斯(RobertHouse)結(jié)合俄亥俄研究和期望理論中的相關(guān)要素，提出領(lǐng)導(dǎo)的途徑——目標(biāo)理論，該理論也是的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型。

途徑——目標(biāo)理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致?！巴緩健繕?biāo)”的概念來自于這種信念，即有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險(xiǎn)從而使下屬的這一“旅行”的途徑更為順利。

與菲德爾的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論相反，豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境表現(xiàn)出任何一種或所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。途徑——目標(biāo)理論認(rèn)為，對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，沒有什么固定不變領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)工作環(huán)境特點(diǎn)（工作本身的性質(zhì)、組織性質(zhì)等）和下屬的特點(diǎn)（受教育程度、對于參與管理和承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度、對自身獨(dú)立性的要求等）選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。

途徑——目標(biāo)理論把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種：指令型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型。

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者考慮下屬的需要，努力營造愉快的組織氛圍，當(dāng)下屬受挫和不滿意時(shí)，能夠?qū)ο聦俚臉I(yè)績產(chǎn)生很大的影響。支持型（supportive）

（高體貼，低體制）

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么、怎樣做。決策完全由領(lǐng)導(dǎo)者作出，下屬不參與。指令型（directive）

（低體貼，高體制）

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者在作決策時(shí)征求、接受和采納下屬的建議，允許下級對上級的決策施加影響，并以次來提高激勵(lì)效果。參與型(participative)

（高體貼，高體制）

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，希望下屬最大限度地發(fā)揮潛力，對下屬能夠達(dá)到這些目標(biāo)表示出信心。

在工作任務(wù)十分明確的情況下，一般要強(qiáng)調(diào)“高關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式；而在工作任務(wù)不十分明確的情況下，則應(yīng)強(qiáng)調(diào)“高組織”的領(lǐng)導(dǎo)方式。成就導(dǎo)向型(achievementoriented)

（高體貼，低體制）

與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指令型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度；當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，扶持型領(lǐng)導(dǎo)會帶來員工的高績效和高滿意度；對于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指令型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余；組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出扶持型行為，降低指令型行為；當(dāng)工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時(shí)，指令型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的員工滿意度；內(nèi)控型下屬相信自己可以掌握命運(yùn)，對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意；外控型下屬對指令型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意；當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就主導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的期待水平，使他們堅(jiān)信努力必會帶來成功的工作績效由途徑——目標(biāo)理論可以得出以下一些結(jié)論：3、情境領(lǐng)導(dǎo)理論

(SituationalLeadershipTheory)

保羅·赫賽(PaulHersey)和肯尼斯·布蘭查德(KennethBlanchard)創(chuàng)立了情境領(lǐng)導(dǎo)理論。與菲德爾相同，情境領(lǐng)導(dǎo)理論使用任務(wù)和關(guān)系這兩個(gè)維度劃分領(lǐng)導(dǎo)模式；但是，他們比菲德爾前進(jìn)了一步，認(rèn)為每一維度有低有高，從而組合成4種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示型、推銷型、參與型和授權(quán)型。

情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，這里的權(quán)變因素是下屬的成熟度水平。赫賽和布蘭查德認(rèn)為，根據(jù)下屬的成熟度水平選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的成功。成熟度水平是指下屬完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。赫賽和布蘭查德把下屬的成熟度水平分為四個(gè)階段。高任務(wù)低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)采取單向溝通的形式，明確地向下屬規(guī)定任務(wù)和工作規(guī)程。適用于低度成熟的情況：下屬既不愿意也沒有能力承擔(dān)工作責(zé)任。指示型高任務(wù)高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)以雙向溝通信息的方式直接進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)從心理上增加他們的意愿和熱情。適用于較不成熟的情況:下屬愿意擔(dān)負(fù)工作責(zé)任，但他們因缺乏工作的技巧而不能勝任。推銷型低任務(wù)高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)通過雙向溝通和悉心傾聽的方式和下屬進(jìn)行信息交流，支持下屬發(fā)揮他們的能力。適用于比較成熟的情況：下屬能夠勝任工作，但卻不滿意領(lǐng)導(dǎo)有過多的指示和約束。參與型低任務(wù)低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)授予下屬權(quán)力，讓下屬“自行其是”，領(lǐng)導(dǎo)者只是監(jiān)督的作用。適用于高度成熟的情況：下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔(dān)工作責(zé)任。授權(quán)型低高高任務(wù)行為關(guān)系行為指示型（高任務(wù)低關(guān)系）成熟不成熟下屬的成熟度R4R3R2R1推銷型（高任務(wù)高關(guān)系）參與型（低任務(wù)高關(guān)系）授權(quán)型（低任務(wù)低關(guān)系）六、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)替代品理論二、垂直組合理論三、“實(shí)踐社群（COP）”理論1、領(lǐng)導(dǎo)替代品理論

一般認(rèn)為，下屬需要上司的領(lǐng)導(dǎo)才能有效地完成工作。按照權(quán)變理論的觀點(diǎn)，這種觀點(diǎn)可能并不正確，領(lǐng)導(dǎo)并不總是重要和必不可少的。不少研究資料表明：在許多情境下，下屬不需要上司的領(lǐng)導(dǎo)也可以有效地完成工作。這些情境因素被稱作為“領(lǐng)導(dǎo)”的替代品（substitutes），或者使領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的影響無效，或者使上司的領(lǐng)導(dǎo)變成不必要和多余。

領(lǐng)導(dǎo)的替代品包括下屬個(gè)體的特點(diǎn)、工作任務(wù)的特點(diǎn)和組織變量的特點(diǎn)三項(xiàng)。比如，就下屬個(gè)體而言，當(dāng)下屬的特點(diǎn)為有能力、經(jīng)驗(yàn)、受過培訓(xùn)、專業(yè)取向或?qū)M織獎(jiǎng)勵(lì)十分淡然時(shí)，則可以替代或抵消領(lǐng)導(dǎo)的效果，它可以取代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些特點(diǎn)可以替代為了進(jìn)行結(jié)構(gòu)化和降低任務(wù)模糊性而需要來自領(lǐng)導(dǎo)方面的支持和能力；同樣，當(dāng)工作本身十分明確、規(guī)范（高結(jié)構(gòu)化任務(wù)的特點(diǎn)），或有趣的工作通過向職工提供內(nèi)在激勵(lì)可以替代扶持型的領(lǐng)導(dǎo)行為，職工本身能滿足個(gè)體需要時(shí)，對領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大大減少；最后，某些組織特點(diǎn)，如正式明確的目標(biāo)，嚴(yán)格的規(guī)章和程序，或內(nèi)聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為。

2、垂直組合理論

垂直組合(VerticalDyadLinkageTheory)或稱領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論(Leader-MemberExchangeTheory)，簡稱LMX理論。

垂直組合是指上司與一個(gè)下屬的關(guān)系。早期大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論都假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)者以同樣方式對待所有下屬。但是實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者對待不同下屬的方式非常不同，領(lǐng)導(dǎo)者對自己的圈內(nèi)人士往往更為優(yōu)惠，這就是領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論的基本假設(shè)。

該理論認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有多個(gè)垂直組合，并會以不同的方式領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。由于時(shí)間壓力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者會以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來決定下屬應(yīng)屬于圈內(nèi)人士或圈外人士，把下屬中的少部分人確定為圈內(nèi)人士。這些圈內(nèi)人士受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間較少，獲得滿意的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會也較少，他們的領(lǐng)導(dǎo)——下屬關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。

但有證據(jù)表明領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將具有下面這些特點(diǎn)的人員選入圈內(nèi)：個(gè)人特點(diǎn)(如年齡、性別、態(tài)度)與領(lǐng)導(dǎo)者相似，有能力，具有外向的個(gè)性特點(diǎn)。3、實(shí)踐社群（COP）理論即組織之中或之外的非正式人際網(wǎng)絡(luò)，是一種重要的知識交換機(jī)制。案例：杰克·科魯索爾：從冷面硬漢到奶油小生杰克·科魯索爾曾經(jīng)是一名極為嚴(yán)厲的總管，在鋼廠的26年職業(yè)生涯中，他為自己樹立了精明強(qiáng)硬的老板形象。他從不多說一句廢話，一旦發(fā)現(xiàn)工人擅自離開生產(chǎn)線，就會毫不留情地搬出嚴(yán)格的規(guī)章制度，讓他們停職檢查。位于賓西法尼亞的CP工業(yè)公司，是一家生產(chǎn)無縫壓力容器的制造廠，公司的新任總裁和首席執(zhí)行官科魯索爾這樣說：“18年來我一直是鐵的紀(jì)律的執(zhí)行者，我的紀(jì)律條款可能比任何人都多，我對員工的要求也極為嚴(yán)格，即使對領(lǐng)班和總領(lǐng)班也同樣如此?！币磺械淖兓l(fā)生于1984年，當(dāng)時(shí)他所在的美國鋼鐵總公司國家煉鋼廠要關(guān)門了。對于科魯索爾來說，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而還是無力扭轉(zhuǎn)乾坤。最后，工廠關(guān)門，600名員工失去了工作。同年，總公司派他到另一家小型鋼廠上任，這就是而后的CP公司。他告訴上司：“我不再按照上次的做法繼續(xù)行事了，因?yàn)樗鼈兏拘胁煌āＮ乙扇⌒罗k法?！边@些新辦法中包括了截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？启斔鳡枌⑺膶Ｖ谱龇ǜ臑樾湃巍⑴c做法。他的新型指導(dǎo)原則成為推己及人的經(jīng)典?！爱?dāng)我深入基層時(shí)，我常常想著如果我自己就在這個(gè)位置工作，我會有何種感覺和需要?！彼乇芰藨土P活動(dòng)，相信大多數(shù)員工可以做正確的事情。他鼓勵(lì)下屬承擔(dān)責(zé)任和自己作出決策，甚至還授權(quán)給工人進(jìn)行新員工的聘用和培訓(xùn)工作?！靶隆泵婵椎目启斔鳡柌辉僖蛉鼻诨虿环亩鴳徒鋯T工。“我們無法要求任何人做任何事，當(dāng)人們不想去做時(shí)，你就不可能使他們?nèi)プ?。我們沒有足夠多的主管，也沒有足夠多的時(shí)間?！笨启斔鳡栠M(jìn)一步指出，處罰會產(chǎn)生負(fù)作用，尤其是工會的氣氛下。這些抱怨浪費(fèi)了工人、工頭以及管理層的大量時(shí)間，結(jié)果使生產(chǎn)率下降，工作士氣受損?？启斔鳡栃拚怂念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。盡管CP工廠縮減了員工人數(shù)，但生產(chǎn)率卻上升極快，1992年計(jì)時(shí)工人僅有89名，但年收入?yún)s比1984年擁有159名員工時(shí)提高了20％。激勵(lì)概述激勵(lì)：就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。在管理中，激勵(lì)通常是指調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)的作用：員工的激勵(lì)與組織的績效密切相關(guān)：而根據(jù)行動(dòng)科學(xué)理論的員工績效函數(shù):員工績效=F（成員能力×激勵(lì)程度×環(huán)境條件）即：員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)大小,既取決于員工的能力（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、分析問題的水平、解決問題的水平、技能等）和工作環(huán)境這樣的硬指標(biāo)，也取決于組織對員工所采取的激勵(lì)機(jī)制。六、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)激勵(lì)模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價(jià)激勵(lì)滿足產(chǎn)生新的需求馬斯洛的需求層次理論

■麥克萊蘭的激勵(lì)需求理論赫茨伯格的雙因素理論

■弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論

■斯金納的強(qiáng)化理論海德等的歸因理論

■亞當(dāng)斯的挫折理論激勵(lì)理論

有關(guān)激勵(lì)的理論很多，管理學(xué)家和心理學(xué)家通過大量研究，從不同角度提出了激發(fā)動(dòng)機(jī)的理論，主要有：（一）馬斯洛與需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學(xué)家需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個(gè)基本假設(shè)：

◆只有未滿足的需要才能影響人的行為

◆人的需要按重要性和層次性排成順序◆當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會,培訓(xùn)重要項(xiàng)目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險(xiǎn);安全規(guī)則基本工資,工作機(jī)會,溫暖,飲水,工作餐馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動(dòng)機(jī)的實(shí)質(zhì)需要是人類行為的導(dǎo)源需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的滿足了的需要不再是激勵(lì)因素（二）X理論和Y理論

道格拉斯·麥格雷格提出兩種截然不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。X理論對人性的假設(shè)①一般人的本性的好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作；②人天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；③多數(shù)人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，沒有雄心壯志而寧愿接受別人領(lǐng)導(dǎo)；④人都傾向保守，安于現(xiàn)狀，把安全看得高于一切。Y理論對人性的假設(shè)①員工會把看成休息或游戲一樣自然的事情；②；如果員工對工作做出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；③普通人能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任；④人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物才具有這種能力。X理論和Y理論對激勵(lì)的含義可以從馬斯洛的框架中得到最好的表述：X理論假設(shè)低級需要主導(dǎo)個(gè)體行為；Y理論假設(shè)高級需要決定個(gè)體行為。麥格雷格認(rèn)為Y理論比X理論更符合實(shí)際，但缺乏有利的證據(jù)。實(shí)際上，無論是建立在X理論基礎(chǔ)上的激勵(lì)還是建立在Y理論基礎(chǔ)上的激勵(lì)在某一特定環(huán)境都有可能是有效的。

激勵(lì)需求理論是20世紀(jì)50年代麥克萊蘭提出的。認(rèn)為在人的生存需要基本得到滿足的前提下,人們有三種主要需要,包括：

成就需要權(quán)力需要?dú)w屬需要

（三）麥克萊蘭激勵(lì)需求理論

成就需要

權(quán)力需要

社交需要激勵(lì)需求理論成就需要:指根據(jù)適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)追求成就的驅(qū)動(dòng)力,是該理論的核心內(nèi)容。權(quán)力需要:指影響和控制他人的愿望和驅(qū)動(dòng)力,權(quán)力區(qū)域是管理者取得成功的重要因素。社交需要:指尋求他人接納并建立良好人際關(guān)系的愿望。（四）赫茲伯格雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個(gè)人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況。傳統(tǒng)的“不滿意——滿意”觀念是不確切的。導(dǎo)致工作“滿意”的因素與導(dǎo)致工作“沒有不滿意”的因素是不同的。使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵(lì)因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意保健因素。該類因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用，它旨在消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。激勵(lì)因素。它是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素。這些因素包括成就感、賞識、得到社會承認(rèn)、負(fù)有較大責(zé)任、具有挑戰(zhàn)性的工作、個(gè)人的成長與發(fā)展。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”這兩點(diǎn)聯(lián)系起來。有些西方行為科學(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗(yàn)，也未能證實(shí)這個(gè)理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實(shí)上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。

該理論的不足：對訪談材料的分析帶有極大的主觀性，特別是其中有關(guān)滿意度缺乏客觀評判標(biāo)準(zhǔn)。

改進(jìn)：結(jié)合亞當(dāng)斯公平理論的相關(guān)結(jié)論，多數(shù)人均可以得到的是保健因素；只有少數(shù)優(yōu)秀的人得到的才是激勵(lì)因素。一定程度上模糊了兩類因素來源之間的界限。（五）弗魯姆期望理論期望理論的基本描述：

激勵(lì)力(M)=價(jià)值指數(shù)(V)×預(yù)期概率(E)

期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個(gè)人是非常重要的時(shí)候，才會被激勵(lì)起來。去做某些事情。

期望理論的細(xì)分描述：

激勵(lì)力=中間結(jié)果價(jià)值×實(shí)現(xiàn)中間價(jià)值的預(yù)期概率而：中間結(jié)果價(jià)值=最終結(jié)果價(jià)值×該中間結(jié)果導(dǎo)致最終結(jié)果的預(yù)期概率

弗魯姆將組織能夠給予個(gè)人的結(jié)果或報(bào)償明確劃分為兩類：一類是中間（手段性和工具性）結(jié)果，如獎(jiǎng)金、提升、表揚(yáng)、就業(yè)保障、權(quán)力等，這些中間結(jié)果作為第一層次，本身并無價(jià)值，其效用在于能否導(dǎo)致作為第二層次的最終結(jié)果；另一類即最終結(jié)果，如食物、住房、物質(zhì)財(cái)富、社會身份等。效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量:

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激勵(lì)力=M期望值=E效價(jià)=V期望理論給管理者的啟示：1.幫助員工建立一個(gè)富有吸引力的目標(biāo)體系；2.創(chuàng)造條件確保員工通過努力就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（六）公平理論

公平理論是由美國的亞當(dāng)斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：員工的工作態(tài)度既受到絕對報(bào)酬的影響，又受到相對報(bào)酬的影響員工會進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會采取措施，減少不公平感

張小姐去年從財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，獲得會計(jì)學(xué)位。在經(jīng)過了很多公司的面試后，她選擇了全國最大的一家會計(jì)公司中的一個(gè)職位，并被派到深圳的辦事處。張小姐對所得到的一切都很滿意：名聲顯赫的大公司中的一份具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得重要經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會，會計(jì)專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資，去年月薪3000元。但是張小姐曾是班里最優(yōu)秀的學(xué)生，她富有進(jìn)取心，表達(dá)能力好，獲得相應(yīng)的工資是預(yù)料之內(nèi)的事。張小姐受雇后12個(gè)月過去了，工作像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性和令人滿意。上司對她的表現(xiàn)極其滿意。事實(shí)上，她最近剛得到每月500元的加薪。但是，張小姐的激勵(lì)水平卻在最近幾周急速下降。為什么呢？公司剛錄用了另一所財(cái)經(jīng)大學(xué)的畢業(yè)生，此人一進(jìn)公司工資就是每月3550元，比張小姐的工資還多50多元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述張小姐當(dāng)時(shí)的心情，張小姐甚至說要另找一份工作。張小姐的情況表明了公平在激勵(lì)中的作用。人們對不公平的反應(yīng)當(dāng)人們感到不公平時(shí)，會選擇以下行動(dòng)力圖改變不公平：1、改變自己的投入（如，不再那么努力）。2、改變自己的產(chǎn)出（如，實(shí)行計(jì)件工資的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資）。3、改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為我以中等速度工作，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力”）。4、改變對其他人的看法（如，“小李的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。5、選擇另一個(gè)不同的參照對象（如，“我可能不如我內(nèi)弟掙得錢多，但我比我爸爸在我這個(gè)年齡時(shí)做得好的多”）。6、離開工作場所（如，辭職）。

（七）強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國的斯金納提出的強(qiáng)化理論的類型：

a．按照強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退

b.按強(qiáng)化的方式不同分為連續(xù)強(qiáng)化、間斷強(qiáng)化、隨機(jī)強(qiáng)化

（八）歸因理論歸因理論是由美國的海德提出的成功和失敗可以歸為四種因素：努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運(yùn)氣和機(jī)遇產(chǎn)生原因:

內(nèi)因和外因、穩(wěn)定和不穩(wěn)定因素、可控和不可控因素（九）挫折理論挫折理論是由美國的亞當(dāng)斯提出的產(chǎn)生挫折的原因：主觀原因：a.個(gè)人的目標(biāo)往往過高b.個(gè)人同時(shí)追取得目標(biāo)過多c.憑“想當(dāng)然”的態(tài)度辦事客觀原因：a.自然環(huán)境因素b.物資環(huán)境因素c.社會環(huán)境因素人們在挫折后的必然反映：

a.情緒方面

b.行為方面戰(zhàn)勝挫折的有效方法：

a.幫助受挫者建立正確的“失敗觀”

b.對受挫者采取寬容的態(tài)度

c.為受挫者改變環(huán)境

d.采取心理咨詢的方法激勵(lì)的方法一、物質(zhì)激勵(lì)

【案例】美國的羅伯梅家庭用品公司，80年代以來生產(chǎn)迅速發(fā)展，利潤以每年18％—20％的速度增長。這是因?yàn)楣窘⒘死麧櫡窒碇贫?。把每年所賺的利潤，按?guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。這就是說，公司賺得越多，員工也就分得越多。員工明白了“水漲船高”，的道理，積極生產(chǎn)自不待說，還隨時(shí)隨地挑剔產(chǎn)品的缺點(diǎn)和毛病，主動(dòng)加以改進(jìn)。所以，該公司在家庭用品業(yè)中一直以高品質(zhì)著稱，贏得大量的顧客。二、精神激勵(lì)

【案例】松下公司是日本第一家有公司歌曲的企業(yè)。松下公司的信條是只有通過每個(gè)員工的協(xié)力和合作才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)步和發(fā)展。因此，它通過公司歌曲向員工灌輸公司的精神價(jià)值觀：工業(yè)報(bào)國，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙讓，適應(yīng)形勢，感恩報(bào)德。公司的一位高級管理人員說：“這在西方人看來可能是愚蠢的，但在每天早晨八點(diǎn)鐘時(shí)，全日本有8萬余人朗誦這個(gè)價(jià)值準(zhǔn)則，并在一起唱公司歌曲，好像我們已經(jīng)融為一體了?！?/p>

【案例】美國的伊斯曼公司認(rèn)為企業(yè)的成敗與員工能否提出建設(shè)性意見有很大的關(guān)系。因而在公司里創(chuàng)立了建議獎(jiǎng)勵(lì)制度。建議被采納后，公司給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。公司員工因提出建議而獲得的獎(jiǎng)金，每年超過150萬美元。這些建議，在降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)制造方法和保障安全生產(chǎn)等方面收到了明顯的成效。三、民主激勵(lì)四、危機(jī)激勵(lì)

【案例】日本的日立公司是世界上最大的電器制造企業(yè)之一，在世界電器器材市場上以高質(zhì)量而著稱。但日立公司在一帆風(fēng)順中，仍然人為制造逆境來保持企業(yè)的危機(jī)感。1974年，該公司宣布因“經(jīng)營狀況不好”，有2．2萬多名員工需要減薪，20％的員工回家待業(yè)一個(gè)月，發(fā)給97％—98％的工資，這樣做對公司來說，雖然節(jié)約不了多少經(jīng)費(fèi)，但它使員工有了一種危機(jī)壓力。隨后，又對其4000多名管理人員實(shí)行創(chuàng)業(yè)后的第一次全面減薪，以加深管理人員危機(jī)感。同時(shí)，又將新錄用的近千名員工的報(bào)到日期推遲20天，使新員工一開始就產(chǎn)生緊迫感。這些危機(jī)激勵(lì)措施，將員工置于險(xiǎn)境，使員工在逆境中最大限度地發(fā)揮各自的作用，因而在“危機(jī)時(shí)期”日立公司的產(chǎn)品增長不但沒有下降，而且由于產(chǎn)品創(chuàng)新，增長速度遙遙領(lǐng)先于其他電器器材公司。五、懷柔激勵(lì)

【案例】美國的費(fèi)里斯特電視機(jī)廠，由于管理不善，生產(chǎn)的電視機(jī)質(zhì)量問題嚴(yán)重，用戶紛紛抱怨，產(chǎn)品大量積壓，員工由幾千人減至幾百人，工廠瀕臨倒閉。為了扭轉(zhuǎn)不利局面，公司特派人前往日本，邀請大名鼎鼎的日本三洋公司購買了這家電視機(jī)廠的股權(quán)，并請日本的管理人員參與管理。日方人員到達(dá)費(fèi)里斯特市以后，首先辦的第一件事，是邀請全廠員工聚會，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈，贈(zèng)送給每位員工一臺半導(dǎo)體收音機(jī)。隨后，日本經(jīng)理率領(lǐng)日方管理人員帶頭動(dòng)手清掃廠房，并把廠房粉刷一新。第二件事，工廠的生產(chǎn)狀況有所改善后，廠方需要增加工人。日方管理人員一反招聘員工的慣例，不去社會上招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過而眼下仍然失業(yè)的工人，只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒有問題，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。第三件事，日方經(jīng)理宣布，為了建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠工會攜手合作，三洋公司總裁親自從日本到費(fèi)里斯特市同工會代表會面。采取這三招后，全廠員工齊心合力，終于使費(fèi)里斯特電視機(jī)廠起死回生。閱讀與思考：胡羅卜的種類與用途請為兔王設(shè)計(jì)一種有效的激勵(lì)機(jī)制。請分析糜竺“十種不花錢的胡蘿卜”分別屬于哪種激勵(lì)手段，可以用哪種激勵(lì)理論來解釋其功效？再找找看，還有沒有其它不花錢，或花錢很少但效果很好的胡蘿卜？控制的含義控制的目的控制的基本過程控制的類型控制的技術(shù)方法第九章：控制（Controlling）古典管理理論認(rèn)為，控制（Control）是指管理人員為保證實(shí)際工作能與計(jì)劃一致而采取的一切行動(dòng)。控制是監(jiān)督活動(dòng)的過程，其目的在于確?；顒?dòng)得以按計(jì)劃完成，并能夠糾正任何明顯的偏差（羅賓斯）。一、控制的含義控制就是按既定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法對工作進(jìn)行對照檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。理解控制的含義，需要掌握以下要點(diǎn)：控制是管理過程的最后一步。管理者必須對是否有效完成了在計(jì)劃過程中制定的目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。控制是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。控制職能的完成需要一個(gè)科學(xué)的程序?？刂菩枰粋€(gè)有效的信息反饋系統(tǒng)。

【寶島眼鏡的困惑】組織有兩類問題：“急性”問題：指經(jīng)常產(chǎn)生、可迅速、直接影響組織日常活動(dòng)的問題；

“慢性”問題：指長期存在，影響組織素質(zhì)的問題?？刂朴袃蓚€(gè)目的：第一個(gè)目的——維持現(xiàn)狀，解決“急性”問題（基本目的）。第二個(gè)目的——打破現(xiàn)狀，解決“慢性”問題。二、控制的目的與重要性

控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運(yùn)行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟(jì)?？刂频闹匾?、控制與管理過程的第一步——計(jì)劃之間存在重要的聯(lián)系控制是管理者了解組織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、如若沒有，原因何在的唯一方式。如果管理者不進(jìn)行控制，他們就無法了解目標(biāo)與計(jì)劃是否實(shí)現(xiàn)，以及未來該采取什么行動(dòng)。計(jì)劃目標(biāo)目的戰(zhàn)略計(jì)劃

組織結(jié)構(gòu)人力資源管理

領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)溝通個(gè)人與團(tuán)體行為控制標(biāo)準(zhǔn)衡量比較行動(dòng)2、有效的控制能使管理者更放心地向員工授權(quán)有效的控制系統(tǒng)可以提供員工執(zhí)行情況的信息和反饋，使出現(xiàn)潛在問題的可能性降到最低。3、管理者實(shí)施控制能有效保護(hù)組織及其資產(chǎn)組織面臨著很多威脅，包括自然災(zāi)害、財(cái)務(wù)壓力與丑聞、工作場所暴力、供應(yīng)鏈崩潰、安全漏洞，甚至是可能的恐怖襲擊。管理者必須在這些可能發(fā)生的情況下保護(hù)組織的資產(chǎn)。全面的控制和應(yīng)急預(yù)案將確保對工作造成最小的破壞。三、控制的基本過程

控制的三個(gè)基本步驟是標(biāo)準(zhǔn)的建立、實(shí)際績效同標(biāo)準(zhǔn)的比較、偏差的校正。

標(biāo)準(zhǔn)代表人們期望的績效，是測度實(shí)際績效的依據(jù)和基礎(chǔ)。它往往是一個(gè)組織為開展業(yè)務(wù)工作在計(jì)劃階段所制定的目標(biāo)。在組織系統(tǒng)中，標(biāo)準(zhǔn)必須是統(tǒng)一的，必須人人明了，以免產(chǎn)生混亂。1、標(biāo)準(zhǔn)的建立2、績效同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較

包括：按照控制標(biāo)準(zhǔn)測量工作完成的程度，并將衡量的結(jié)果通知負(fù)責(zé)采取矯正措施的人員。將測定或預(yù)測的結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較，可能發(fā)現(xiàn)三種情況：一是無偏差，結(jié)果與目標(biāo)完全一致；二是正偏差，結(jié)果超過了目標(biāo)要求；三是負(fù)偏差，結(jié)果低于目標(biāo)要求。對于出現(xiàn)的偏差，應(yīng)給予確定的說明，它包括：(1)偏差是什么性質(zhì)；(2)偏差影響范圍有多大；(3)偏差發(fā)生在什么地方；(4)偏差發(fā)生在什么時(shí)間。通過對偏差的界定，即可進(jìn)一步查明偏差產(chǎn)生的原因，為矯正偏差打下基礎(chǔ)。3、偏差的矯正

實(shí)際的績效常不能與計(jì)劃相等，因此，在偏差出現(xiàn)時(shí)，就必須調(diào)查一切可能的原因，以發(fā)現(xiàn)問題所在。對已發(fā)生的偏差：若其產(chǎn)生的原因較為復(fù)雜，一般要先采取臨時(shí)性措施使問題發(fā)展暫時(shí)緩解或停止，再采取矯正性措施予以糾正。若其產(chǎn)生的原因較簡單，可直接采取矯正性措施。對于將要發(fā)生的偏差，人們采取預(yù)防性措施進(jìn)行糾正。

【標(biāo)桿管理：從過去到現(xiàn)在】

控制的基本過程差異是可以接受的嗎？是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？標(biāo)準(zhǔn)是可以接受的嗎？修改標(biāo)準(zhǔn)不采取任何措施不采取任何措施確定產(chǎn)生差異的原因糾正行為衡量實(shí)際執(zhí)行情況將實(shí)際執(zhí)行情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是是沒有不不四、控制的類型根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)可分為：前饋式控制同步式控制反饋式控制根據(jù)主管人員改變其工作的方式的不同可分為：直接控制間接控制按控制來自何方劃分，可分為內(nèi)部控制和外部控制。按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制按控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容來劃分，不同的組織的控制內(nèi)容是不一樣的（1）企業(yè)控制（2）庫存控制（3）進(jìn)度控制（4）成本（費(fèi)用）控制（5）財(cái)務(wù)預(yù)算控制1、前饋式控制前饋式控制

前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動(dòng)量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。前饋式控制的目的

防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。

【扁鵲的醫(yī)術(shù)】2、同步式控制同步式控制主管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)。同步式控制的特點(diǎn)糾正措施是作用在正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程。

【通用電氣總裁杰弗里·伊梅爾特的走動(dòng)式管理（MBWA）】3、反饋式控制反饋式控制反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。反饋式控制的目的防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。

對很多工作而言，反饋是唯一可選擇的控制類型，財(cái)務(wù)工作就是一個(gè)例子。反饋式控制有兩大優(yōu)點(diǎn)：首先，反饋向管理者提供了計(jì)劃有效性的有用信息；其次，反饋式控制能強(qiáng)化員工工作動(dòng)機(jī)，人們需要獲得工作完成情況的信息，而反饋式控制恰好能提供這一信息。

【丹佛鑄幣廠的50000枚錯(cuò)幣】三種控制的主要區(qū)別三種控制的主要區(qū)別

?

饋入信息不同前饋式控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋式控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息同步式控制是以系統(tǒng)計(jì)劃執(zhí)行信息為饋入信息

?

目的不同前饋式控制是對系統(tǒng)的輸入控制反饋式控制是對系統(tǒng)的輸出控制同步式控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制直接控制與間接控制直接控制

著眼于培養(yǎng)更好的主管人員,使他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來進(jìn)行和改善他們的管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果。間接控制

著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生的原因，并追究其個(gè)人責(zé)任使之改進(jìn)未來的工作。五、控制的技術(shù)與方法預(yù)算控制：業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算及全面預(yù)算體系。非預(yù)算控制：管理審核、計(jì)劃評審技術(shù)、損益分析法、比率分析法、統(tǒng)計(jì)報(bào)告法、專題報(bào)告和分析等。全面績效的控制方法（一）、預(yù)算控制預(yù)算的含義

預(yù)算就是用數(shù)字化的計(jì)劃，是用數(shù)字來表明預(yù)期的結(jié)果。預(yù)算控制

是通過編制預(yù)算并以此為基礎(chǔ)，執(zhí)行和控制企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，在活動(dòng)過程中比較預(yù)算和實(shí)際的差距及原因，然后對差異進(jìn)行處理。一切社會組織，不論是營利組織還是非營利組織，都可從事預(yù)算的制定，并且在很大程度上以預(yù)算為依據(jù)來進(jìn)行各種業(yè)務(wù)活動(dòng)。預(yù)算是組織對未來一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期取得的收入和計(jì)劃花費(fèi)的支出的清單。就其性質(zhì)來說，預(yù)算可以被認(rèn)為是一種貨幣單位，用財(cái)務(wù)方面的術(shù)語來表示的計(jì)劃。但預(yù)算在某些方面又和其他計(jì)劃不同：（1）編制預(yù)算的目的是為組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制提供一種標(biāo)準(zhǔn)和手段；（2）預(yù)算是一種綜合極強(qiáng)的控制手段，組織及其所屬的每個(gè)單位都可以編制各自的預(yù)算，而每個(gè)單位內(nèi)的基層組織又可以編制單獨(dú)的預(yù)算；（3）預(yù)算是以貨幣為單位的，用財(cái)務(wù)方面的術(shù)語來表現(xiàn)，因而可以使組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)部分具有一定的可比性和一致性。1、預(yù)算控制的意義和預(yù)算控制的過程利用預(yù)算實(shí)行控制的過程包括下列內(nèi)容：（1）編制合適的預(yù)算，用作有關(guān)時(shí)期的收支計(jì)劃。即將未來的一定時(shí)期內(nèi)的預(yù)期成果，用金額表示。（2）將來自組織內(nèi)個(gè)單位、各職能部門的各項(xiàng)預(yù)計(jì)數(shù)字進(jìn)行綜合平衡，構(gòu)成一套符合組織總目標(biāo)的、相互協(xié)調(diào)和切實(shí)可行的預(yù)算。（3）每隔一定時(shí)期，把實(shí)際完成情況和預(yù)算進(jìn)行比較。（4）分析實(shí)際完成情況與預(yù)算之間的差異。（5）如需矯正，決定采取必要的矯正措施，消除差異的起因（當(dāng)然，也包括修改預(yù)算）。2、預(yù)算的種類預(yù)算大體上可以分為：收入和支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算投資預(yù)算資金平衡預(yù)算（1）收入和支出預(yù)算

收支預(yù)算是最為常見的預(yù)算，它可以為人們提供一個(gè)有關(guān)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)狀況的簡要說明，因此，有時(shí)又稱營運(yùn)預(yù)算。詳盡的收入預(yù)算包括來自經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和理財(cái)活動(dòng)這三部分的收入。編制支出預(yù)算時(shí)應(yīng)主要考慮：確定包括在支出預(yù)算中的各個(gè)項(xiàng)目的分類。這應(yīng)反映出組織在計(jì)劃期內(nèi)進(jìn)行的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)需要支出的各種費(fèi)用總額和投資活動(dòng)與理財(cái)活動(dòng)的支出總額；按照組織內(nèi)單位進(jìn)行費(fèi)用項(xiàng)目的分配。（2）現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算表明在預(yù)算內(nèi)對現(xiàn)金的需要，它是以收支預(yù)算中的基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行編制的?，F(xiàn)金預(yù)算的長短在很大程度上取決于組織業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)定性。在正常情況下，現(xiàn)金預(yù)算是按預(yù)算期每月分別編制的。（3）投資預(yù)算投資預(yù)算一般包括用于廠房和設(shè)備等現(xiàn)有設(shè)施的更新改造資金，為增加現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)量或開發(fā)新產(chǎn)品所需的基本建設(shè)投資，以及用于人事發(fā)展、研究與發(fā)展、廣告宣傳等方面的專項(xiàng)預(yù)算。鑒于固定資產(chǎn)投資的性質(zhì)，要求編制投資預(yù)算和對投資預(yù)算執(zhí)行的控制要比計(jì)劃各種消耗性支出和任何其他日常購置更加嚴(yán)謹(jǐn)，更加具有分析性和可比性。編制投資預(yù)算和進(jìn)行投資預(yù)算控制的好處是：第一，投資的后果影響深遠(yuǎn)，它對于組織的營業(yè)費(fèi)用和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的影響幾乎比組織通常發(fā)生的其他支出的影響都長久。因而投資或?qū)ｍ?xiàng)撥款支出應(yīng)當(dāng)控制，通過預(yù)算就能夠?yàn)榭刂铺峁┮环N標(biāo)準(zhǔn)。第二，對大宗支出進(jìn)行預(yù)算控制，能促使組織在每個(gè)領(lǐng)域提供計(jì)劃與決策的質(zhì)量，因而也就能提供投資的經(jīng)濟(jì)效益。第三，有利于現(xiàn)金預(yù)算及財(cái)政收支的平衡。（4）資金平衡預(yù)算企業(yè)常常使用估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表來反映企業(yè)的資金平衡預(yù)算。這個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表反映將來的預(yù)期財(cái)務(wù)狀況，是作為控制企業(yè)現(xiàn)金和運(yùn)用資本狀況的重要手段?？梢愿鶕?jù)組織的具體需要，按月或按季編制。3、預(yù)算控制的優(yōu)點(diǎn)（1）它可以對組織中復(fù)雜紛繁的業(yè)務(wù)，采用一種共同標(biāo)準(zhǔn)–––貨幣尺度來加以控制，便于對各種不同業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合比較和評價(jià)。（2）它采用的報(bào)表和制度都是早已被人們熟知的，在會計(jì)上使用了多年的東西。（3）它的目標(biāo)集中指向組織業(yè)務(wù)獲得的效果––增收節(jié)支，并取得盈利。（4）它有利于明確組織及其內(nèi)部各單位的責(zé)任，有利于調(diào)動(dòng)所有單位和個(gè)人的積極性。4、預(yù)算控制的缺點(diǎn)（1）它有管得過細(xì)的危險(xiǎn)。按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)地分別列出費(fèi)用數(shù)額，可能束縛主管人員管理本部門工作所必需的自主權(quán)。（2）它有管得過死的危險(xiǎn)。預(yù)算本身缺乏彈性，實(shí)行預(yù)算控制又必須編制各種環(huán)環(huán)相扣的預(yù)算。在這一過程中，任何一處發(fā)生估計(jì)上的錯(cuò)誤，任何一處預(yù)算的調(diào)整，都會影響到其他預(yù)算的變動(dòng)。（3）它有讓預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)的危險(xiǎn)。它容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)人過分熱衷于“按預(yù)算辦事”，而把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)擺到次要的地位。（4）它有鼓勵(lì)虛報(bào)、保護(hù)落后的危險(xiǎn)。因?yàn)轭A(yù)算經(jīng)常是以歷史數(shù)據(jù)和申報(bào)數(shù)額為依舊編制的，這有可能造成下級部門虛報(bào)或多報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)，以便自己今后能輕松地完成預(yù)算。（二）非預(yù)算的控制方法按照從簡單到復(fù)雜的順序，主要有：親自觀察報(bào)告盈虧平衡分析時(shí)間––事件–––網(wǎng)絡(luò)分析1、親自觀察親自觀察適用于從組織中一切關(guān)鍵領(lǐng)域獲取控制信息，它是領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行控制、判斷和調(diào)整措施的一種手段。親自觀察作為獲得信息的手段是耗費(fèi)時(shí)間的，而且從個(gè)人接觸中所獲得的第一手信息的價(jià)值，還要受到觀察者的感知技能和理解能力的限制。盡管如此，親自觀察往往仍然是證實(shí)從其他來源所獲得的信息的唯一方法，經(jīng)常各級管理人員所采用。2、報(bào)告報(bào)告是組織進(jìn)行控制的一種手段，主要目的是提供一種必要的、可用于矯正措施依據(jù)的信息。實(shí)踐中人們常采用專題報(bào)告來揭示非例行工作的情況。完善的控制報(bào)告應(yīng)體現(xiàn)有效控制的所有特性。這種報(bào)告應(yīng)當(dāng)是客觀的、公正的、適時(shí)的、經(jīng)濟(jì)的，必須包括成分的資料，如實(shí)反映組織當(dāng)前的情況和發(fā)展趨勢，突出有戰(zhàn)略價(jià)值的關(guān)鍵問題，遵循組織的宗旨、目標(biāo)和方針，導(dǎo)向改善和矯正的措施。3、盈虧平衡分析

盈虧平衡分析，既是一種決策方法，又是一種控制方法。它能用來控制在不同的生產(chǎn)和銷售水平下將會實(shí)現(xiàn)的利潤數(shù)，也可應(yīng)用于測定各種產(chǎn)品的成本和產(chǎn)銷量的關(guān)系，為控制各種產(chǎn)品的成本和贏利能力提供標(biāo)準(zhǔn)。4、時(shí)間––事件–––網(wǎng)絡(luò)分析

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，既是一種計(jì)劃的方法，又是一種控制的方法。根據(jù)經(jīng)過優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)圖，管理者可以抓住重點(diǎn)（關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序），照顧一般（非關(guān)鍵工序），及時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中偏離預(yù)定進(jìn)度的情況，采取矯正措施，保證工程項(xiàng)目如期完工。（三）全面績效的控制方法

經(jīng)濟(jì)核算是組織進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要工作。它與計(jì)劃工作相配合，嚴(yán)格地、盡可能正確地控制、核算和分析組織從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的成果和消耗，收入和指出，盈利和虧損，以促進(jìn)組織改進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)，加強(qiáng)管理，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。對企業(yè)組織而言，企業(yè)本身所具有的商品生產(chǎn)者的地位要求它按照以收抵支的經(jīng)濟(jì)核算原則來建立有效經(jīng)濟(jì)核算工作的管理控制制度。對非企業(yè)組織而言，由于他們是具備特定功能的獨(dú)立組織，理應(yīng)進(jìn)行單獨(dú)核算，明確自己的職責(zé)，劃清與其他組織之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。建立組織經(jīng)濟(jì)核算組織系統(tǒng)的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理；專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合。組織經(jīng)濟(jì)核算必須以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為中心，把組織的內(nèi)部各級、各單位的經(jīng)濟(jì)核算同實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來；以計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門為中心，把各個(gè)職能部門的核算結(jié)合起來，以專業(yè)核算為主導(dǎo)，把專業(yè)核算與群眾核算結(jié)合起來。1、經(jīng)濟(jì)核算2、用資金利潤率進(jìn)行控制

用資金利潤率進(jìn)行控制，就是以利潤總額與資金總額之比從絕