2020年《人力資源管理師（專業(yè)能力）二級》預(yù)測試題二

2020年《人力資源管理師（專業(yè)能力）

二級》預(yù)測試題二,人力資源管理師（二

級），人力資源管理師

第1題（解答題）（每題15.00分）題目分類:未按章節(jié)分類的試題

（如真題模擬預(yù)測題）》未分類〉

LHB公司是一家國際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21

世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子

公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入

新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。

直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特

別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直

獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向

聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)

揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨

時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，

一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過多地卷入了運(yùn)營,

從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存

在一定的問題。

然而，2001年啟動(dòng)的“杰出績效塑造計(jì)劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)

性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個(gè)

由7人組成的董事會(huì)，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及

個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組戌。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任

的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)

任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)

的直接責(zé)任。

在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)

助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)

責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和

品牌網(wǎng)絡(luò)一國際業(yè)務(wù)小組一負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時(shí),

職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能,

實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過程,

同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)

調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂

的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定

的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個(gè)互

相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，

每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨(dú)立的，通過長期契約

和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型

組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要

特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、

無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。

請結(jié)合本案例。回答以下問題：

⑴實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后。該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化?

（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？

第2題（解答題）（每題15.00分）題目分類：未按章節(jié)分類的試題

（如真題模擬預(yù)測題）＞未分類＞

簡述企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容及類型。

第3題（解答題）（每題15.00分）題目分類:未按章節(jié)分類的試題

（如真題模擬預(yù)測題）》未分類〉

利用訪談法談?wù)剬ε嘤?xùn)效果評估的程序和步驟。

相關(guān)試題：簡述采用訪談法進(jìn)行培訓(xùn)效果評估的具體步驟。

第4題（解答題）（每題15.00分）題目分類：未按章節(jié)分類的試題

（如真題模擬預(yù)測題）＞未分類》

簡述勞動(dòng)爭議調(diào)解委員會(huì)的調(diào)解程序。

第5題（解答題）（每題15.00分）題目分類:未按章節(jié)分類的試題

（如真題模擬預(yù)測題）＞未分類＞

簡述設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)常見的問題以及糾正方法。

第6題（解答題）（每題15.00分）題目分類:未按章節(jié)分類的試題

（如真題模擬預(yù)測題）＞未分類＞

簡述企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的原則和程序。

第7題（解答題）（每題18.00分）題目分類:未按章節(jié)分類的試題

（如真題模擬預(yù)測題）＞未分類＞

HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機(jī)

械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于

中國工程機(jī)械市場在2001年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，

在2002年到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為

行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管

理問題，其中最突出的就是薪酬問題°該企業(yè)目前有幾種適用于不同

類型崗位的薪酬制度。例如：

⑴職能部門采用的是以崗位薪酬為主導(dǎo)的薪酬制度，即在每月發(fā)放

的薪酬中，崗位薪酬約占80樂績效薪酬占20%左右；（2）技術(shù)部門實(shí)

行的是組合薪酬制，它由基本薪酬、崗位薪酬和項(xiàng)目獎(jiǎng)金三部分組成；

（3）車間工人采用的是計(jì)件薪酬加獎(jiǎng)金的薪酬制度。

隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、

市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來

越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注薪

酬制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能薪酬制度的可能性，試圖

通過構(gòu)建技能和能力薪酬體系，調(diào)動(dòng)員工提升個(gè)人能力素質(zhì)的主動(dòng)性,

從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。

請結(jié)合本案例。說明企業(yè)推行技能薪酬制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？

第8題（解答題）（每題18.00分）題目分類:未按章節(jié)分類的試題

（如真題模擬預(yù)測題）＞未分類》

為了打造學(xué)習(xí)型組織，A公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%,

將其是否使用到位作為考核人力資源部的一項(xiàng)指標(biāo)。初公司預(yù)計(jì)全年

的毛利為2000萬元，因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬元。公司人力資源

部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。但

到1O月底,公司經(jīng)營狀況非常好，預(yù)計(jì)全年毛利達(dá)到2700萬元左右，

因此公司將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出

來的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人

力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時(shí)間緊,

小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，

然后要求各部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較重，各部門在

派人參加培訓(xùn)時(shí)都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然

覺得課上的不錯(cuò)，但因?yàn)楹妥约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)不大，且公司對此沒有嚴(yán)

格的考核與獎(jiǎng)勵(lì)措施，所以參加培訓(xùn)人員都不重視，到12月250,

小李終于把增加的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。

請回答下列問題：

（DA公司的培訓(xùn)工作有何可取之處？

（2）A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問題？

第9題（解答題）（每題18.00分）題目分類:未按章節(jié)分類的試題

（如真題模擬預(yù)測題）〉未分類〉

某計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司因?yàn)橄聦俜止究蛻舴?wù)部招聘5名客

戶經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場推廣和客戶服務(wù)，人力資源專

家通過對現(xiàn)有客戶經(jīng)理績優(yōu)者的素質(zhì)分析，得到了客戶經(jīng)理的勝任能

力模型，如表2—1所示。

該公司人力資源部門準(zhǔn)備用面試方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選，面試分為兩

輪進(jìn)行，第一輪初試由一名招聘專員對求職者進(jìn)行面試，每一名應(yīng)聘

者的面試時(shí)間不超過20分鐘，評價(jià)內(nèi)容包括儀表、言談舉止、親和

力、語言表達(dá)、性格氣質(zhì)、邏輯條理等。第二輪采用結(jié)構(gòu)化面試方法，

考官根據(jù)求職者的應(yīng)答表現(xiàn)，對其勝任素質(zhì)作出相應(yīng)的評價(jià)。

請結(jié)合本案例回答下列問題：

(1)在實(shí)施面試過程中，面試考官應(yīng)當(dāng)注意掌握哪些技巧？

(2)為應(yīng)變能力指標(biāo)設(shè)計(jì)情境面試問題和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，填寫在表2—2中。

第10題(解答題)(每題18.00分)題目分類：未按章節(jié)分類的試

題(如真題模擬預(yù)測題)>未分類》

TC公司是一家典型的制造企業(yè)，由劉某于2009年12月份創(chuàng)建。劉

某在創(chuàng)建之前曾在某國有大型企業(yè)工作16年，于是在TC公司成立之

初，便一手確定了公司的薪酬體系。

前后經(jīng)歷調(diào)整后形成了現(xiàn)行的薪酬制度，薪酬水平處于行業(yè)薪酬水平

的50%處，核心技術(shù)管理人員的薪酬水平接近同行薪酬水平的25%,

薪