組織行為學(xué)二

組織行為學(xué)和相關(guān)科學(xué)的關(guān)系人力資源管理社會(huì)心理學(xué)管理學(xué)科學(xué)與技術(shù)組織行為學(xué)心理學(xué)社會(huì)學(xué)學(xué)習(xí)方法授課培訓(xùn)講座力量知識(shí)的力量思想的力量孰大？案例:王軍的困惑王軍是天一汽配制造有限公司的新任銷售經(jīng)理。五年前，他大學(xué)畢業(yè)后開始在天一汽配制造有限公司從事銷售工作，他在師傅潘越的指導(dǎo)下，與潘越一起在主管的銷售區(qū)域很快創(chuàng)造了一個(gè)銷售奇跡，銷量翻了一翻。一次，潘越與王軍一起參加公司的銷售經(jīng)理和副經(jīng)理的競聘，最后王軍意外地被聘任為銷售經(jīng)理，而潘越仍是一名普通銷售員。王軍上任后，提出了雄心勃勃的銷售計(jì)劃，并據(jù)此調(diào)整了各個(gè)銷售區(qū)域的考核指標(biāo)和考核方法。但是，在開會(huì)公布時(shí)，他遇到了意想不到的壓力——他的師傅潘越認(rèn)為他定的指標(biāo)不切實(shí)際，并且?guī)ь^反對(duì)他的銷售考核指標(biāo)，拒絕接受新的任務(wù)。王軍為了嚴(yán)明紀(jì)律，只好將潘越辭退。但是，王軍發(fā)現(xiàn)，他無法維持與其他銷售人員以前那樣親密無間的關(guān)系，他也不再被邀請(qǐng)參加銷售人員在工作之余私下組織的活動(dòng)。而且，銷售指標(biāo)的完成情況并未像計(jì)劃的那樣進(jìn)行，并開始出現(xiàn)下降趨勢(shì)。公司高層開始對(duì)此表示關(guān)切，王軍為此常常失眠，但不知道該如何改變當(dāng)前的不利狀況。正如案例所顯示的那樣，“人心難測(cè)”人在組織中的行為往往對(duì)組織績效產(chǎn)生影響人在組織中的行為同樣是很難預(yù)測(cè)的-所以，組織行為是管理者們長期以來頗感興趣的問題。第一講導(dǎo)論一、組織行為學(xué)的內(nèi)涵1、組織組織是指由多人組成的、有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，通過規(guī)章制度規(guī)范其成員行為的人的集合體。組織是對(duì)完成特定使命的人的系統(tǒng)安排組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體組織有明確的目標(biāo)組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)組織與外部環(huán)境相聯(lián)系—長虹07年虧37億，其中11億庫存，26億國外壞賬。2、組織的特點(diǎn)特定目標(biāo)—存在的理由：學(xué)校、醫(yī)院、企業(yè)-組織成員—一個(gè)人難以完成組織目標(biāo)一個(gè)好漢三個(gè)幫清晰的邊界—組織各種資源的合理分配各種資源、組織的人都為一個(gè)總目標(biāo)而努力。3、組織的資源人力資源－－最重要如何選人/育人/用人/留人-物力資源－－是基礎(chǔ)物資資源/設(shè)備資源資金資源－－是保障流動(dòng)資產(chǎn)/固定資產(chǎn)/無形資產(chǎn)信息資源－－是成功的關(guān)鍵圖形/圖象/文字/公式/數(shù)據(jù)等知識(shí)資源時(shí)間資源:－－企業(yè)用于生產(chǎn)經(jīng)營的時(shí)間間隔，－－是效率技術(shù)資源－－是競爭的有力手段。4、組織的日常管理工作計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制制定目標(biāo)及目標(biāo)實(shí)施途徑（做什么及怎么做？）實(shí)現(xiàn)資源和活動(dòng)的最佳配置（通過什么來做？）激勵(lì)組織成員完成組織目標(biāo)(如何做得更好？)衡量實(shí)際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）5、組織行為學(xué)系統(tǒng)研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律和組織行為規(guī)律，從而提高管理人員預(yù)測(cè)、引導(dǎo)、控制人的行為的能力，實(shí)現(xiàn)組織一定目標(biāo)的一門科學(xué)。-（1）組織行為學(xué)研究內(nèi)容—二個(gè)方向組織對(duì)其成員的思想、感情和行動(dòng)的影響方式組織的各個(gè)成員的行為方式及其績效對(duì)整個(gè)組織績效的影響。-A、管理效率（Efficiency）公式----成果數(shù)量/單位時(shí)間（+/-）效率指單位時(shí)間或單位勞動(dòng)量所取得的成果數(shù)量，反映一定資源投入量與產(chǎn)出成果量之間的比例關(guān)系。強(qiáng)調(diào)在資源不被浪費(fèi)的方式下開展工作，注重正確地做事；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。B、效果（Effectiveness）公式-----有用成果量/資源投入量（+）效果指將一定資源要素經(jīng)過人類勞動(dòng)轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的有用成果，反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度和產(chǎn)出成果的效用價(jià)值。檢驗(yàn)活動(dòng)的效果如何：是否被社會(huì)所需要和接受、是否有利于組織的發(fā)展。效果與決策相聯(lián)系，組織活動(dòng)的效果主要受決策正確性的影響。C、效益（Benefit）公式----效益=有效產(chǎn)出量/資源投入量

效益是效率與效果的統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、用正確的方式做正確的事。“向管理要效益”可以從減少資源投入和增加有效產(chǎn)出兩方面著手。（生產(chǎn)率、投資率等）。D、管理績效彼得?德魯克（PeterF.Drucker）

“當(dāng)代不朽的管理思想大師”德魯克提出一對(duì)概念：“效率”與“效果”，用以衡量管理績效。--管理績效即效益德魯克認(rèn)為：效果實(shí)際上是組織成功的關(guān)鍵，我們應(yīng)該在追求效果的基礎(chǔ)上追求效率。高效率低效果、高效果低效率，績效一樣差。（2）組織行為學(xué)研究目的提高對(duì)雇員行為的預(yù)測(cè)能力引導(dǎo)、控制雇員的行為最后提高組織的績效。案例：約翰·帕金斯的轉(zhuǎn)變五十多歲的約翰·帕金斯在一家大型銀行做經(jīng)理助手，他已經(jīng)工作十一年了。長期以來，他的工作成績平庸，毫無起色，以至于沒有一個(gè)分行經(jīng)理愿意要他。調(diào)他給經(jīng)理做助手卻常常又被經(jīng)理安排到新開業(yè)的其他分行去。所以，約翰·帕金斯十一年來換了八個(gè)分行。帕金斯被調(diào)到第九個(gè)分行做經(jīng)理助手時(shí)，人家很快就了解了他以前的工作檔案，盡管這位經(jīng)理打算調(diào)走約翰，但還是決定設(shè)法對(duì)他采取激勵(lì)措施。經(jīng)理了解到約翰在經(jīng)濟(jì)上別無所求，因?yàn)樗呀?jīng)繼承了一套豪宅；兩個(gè)孩子都已大學(xué)畢業(yè)，并且都有收入不錯(cuò)的職業(yè)。這位經(jīng)理在與約翰相處的很短的一段時(shí)間里，曾兩次想把他解雇。間或有幾個(gè)星期約翰表現(xiàn)積極，很有干勁，但過不了多久便舊態(tài)復(fù)萌，依然故我。這位經(jīng)理在對(duì)約翰．帕金斯的情況和境遇仔細(xì)分析之后，得到了一個(gè)結(jié)論：雖然約翰在有形的物質(zhì)方面是滿足的，但是對(duì)于承認(rèn)和賞識(shí)倒可能做出反應(yīng)。于是，經(jīng)理便著手在這方面做工作。例如在分行成立一周年之際，在銀行營業(yè)之前，經(jīng)理為全體雇員舉行了一次集會(huì)，預(yù)先訂做了一個(gè)很大的蛋糕，特意把約翰管轄下的重要財(cái)務(wù)比率數(shù)字，以及為組織創(chuàng)造的效益做在蛋糕上。這一次約翰被給予他的褒揚(yáng)和大家專為“哄”他的蛋糕上的比率數(shù)字深深感動(dòng)。從此以后，約翰像變成了另外一個(gè)人，不到兩年的時(shí)間，他成了另一家分行杰出的經(jīng)理。約翰·帕金斯的事例證明，組織行為學(xué)應(yīng)注重對(duì)人的心理研究。（3）組織行為學(xué)研究核心如何調(diào)動(dòng)人的積極性，開發(fā)人的潛能，體現(xiàn)以人為本的管理理念。以人為研究中心，探究人的心理和行為規(guī)律，以系統(tǒng)分析代替直覺。（4）組織行為學(xué)的三個(gè)關(guān)注對(duì)人的心理和行為的關(guān)注對(duì)行為背后的動(dòng)因的關(guān)注對(duì)人的需求的關(guān)注。二、組織行為學(xué)的發(fā)展20世紀(jì)50年代末期，美國大學(xué)管理學(xué)院成立“組織行為學(xué)”研究課題，此名沿用至今。1、組織行為學(xué)的萌芽階段1）時(shí)段：18世紀(jì)中期至20世紀(jì)30年代2）體現(xiàn)：二方面對(duì)人性的認(rèn)識(shí)—亞當(dāng).斯密、泰勒等對(duì)組織理論的研究—鼻祖，亨利.法約爾他提出了如下觀點(diǎn)：工業(yè)企業(yè)包含六種經(jīng)營活動(dòng)技術(shù)性活動(dòng)，指企業(yè)的生產(chǎn)、制造、加工等工作。商業(yè)性活動(dòng)，指企業(yè)的采購、銷售、交換等工作。財(cái)務(wù)性活動(dòng)，指企業(yè)的資金籌措、運(yùn)用和控制等工作。會(huì)計(jì)性活動(dòng)，指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、成本核算、統(tǒng)計(jì)、計(jì)算資產(chǎn)負(fù)債表等工作。安全性活動(dòng)，指設(shè)備維護(hù)、保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)、人員的安全的工作。管理性活動(dòng)，指企業(yè)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)。組織管理的職能計(jì)劃就是探索未來和制定行動(dòng)方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)；指揮就是使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)和力量；控制就是注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令執(zhí)行。資源配置經(jīng)營就是努力確保五種固有活動(dòng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)以便把企業(yè)擁有的資源變成最大的成果，從而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)現(xiàn)它的目的。管理活動(dòng)就是由領(lǐng)導(dǎo)人和全體組織成員共同分工承擔(dān)的，不是經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的責(zé)任。管理原則：共14條。原則是燈塔，使人辨明方向。經(jīng)驗(yàn)和尺度幫助人把握和運(yùn)用原則。法約爾完成了管理理論的構(gòu)架。分工權(quán)力與責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人利益服從集體利益報(bào)酬合理集權(quán)等級(jí)鏈秩序公平人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神團(tuán)結(jié)2、人群關(guān)系學(xué)說階段1）時(shí)段：20世紀(jì)30年代至20世紀(jì)50年代2）體現(xiàn)：霍桑實(shí)驗(yàn)“社會(huì)人”假設(shè)非正式組織提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是提高工人的“士氣”領(lǐng)導(dǎo)方式與“士氣”。3、行為科學(xué)階段1）時(shí)段：20世紀(jì)50年代至20世紀(jì)70年代2）體現(xiàn)：二方面科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，工人文化素質(zhì)和知識(shí)水平普遍得到提高“胡蘿卜+大棒”不行了心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、文化人類學(xué)等在理論與實(shí)踐上的發(fā)展，為行為科學(xué)的發(fā)展提供了條件3）對(duì)人群關(guān)系學(xué)說發(fā)展的方面第一、用對(duì)經(jīng)驗(yàn)的研究取代個(gè)人猜測(cè)第二、對(duì)行為可以用理論進(jìn)行檢驗(yàn)第三、用系統(tǒng)分析原理研究組織問題。4、組織行為學(xué)的深入階段1）時(shí)段：20世紀(jì)80年代至今2）體現(xiàn)：二方面A:組織行為學(xué)進(jìn)一步分化與綜合組織行為學(xué)的四個(gè)組成部分微觀—組織行為（理論性）、人力資源管理（應(yīng)用性）宏觀—組織理論（理論性）、組織發(fā)展（應(yīng)用性）B:對(duì)日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的研究，得出“觀念人”和“生活組織”的二個(gè)假設(shè)“觀念人”—人應(yīng)得到各種需求滿足，但其中最重要的是人應(yīng)該有自己的信仰和價(jià)值觀“生活組織”—不能單從經(jīng)濟(jì)角度考察與認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)，還應(yīng)從社會(huì)角度來看企業(yè)的職能。三、組織行為學(xué)研究的種類1、以應(yīng)用廣度為原則的分類理論性研究—為使知識(shí)創(chuàng)新并得以發(fā)展應(yīng)用性研究—解釋所觀察到的問題并應(yīng)用服務(wù)性研究—由研究人員調(diào)查和分析問題活動(dòng)性研究—調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題并排除問題2、以研究目標(biāo)為原則的分類描述性研究—人的心理和行為是什么，不分析原因—如關(guān)于“人性”的研究-因果性研究—前因后果—企業(yè)的人員流動(dòng)預(yù)測(cè)性研究—特定條件下雇員會(huì)產(chǎn)生什么行為—一個(gè)政策推出的后果。四、組織行為學(xué)主要研究方法1、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查—霍桑工廠的大規(guī)模訪談隨機(jī)原則樣本足夠大2、案例研究—19世紀(jì)20年代哈佛商學(xué)院使用3、現(xiàn)場(chǎng)研究—霍桑試驗(yàn)中的照明實(shí)驗(yàn)假設(shè)條件成立—照明與效率有關(guān)系隨機(jī)選擇實(shí)驗(yàn)組與參照組的成員4、實(shí)驗(yàn)室研究—服從與反抗權(quán)威的條件試驗(yàn)。案例:服從與反抗權(quán)威的條件試驗(yàn)每次實(shí)驗(yàn)有三人參加：“被實(shí)驗(yàn)者”、“實(shí)驗(yàn)者”和“實(shí)驗(yàn)助手”。各自分工如下：

“被實(shí)驗(yàn)者”負(fù)責(zé)提問和控制電擊按鈕；

“實(shí)驗(yàn)助手”負(fù)責(zé)回答問題；

“實(shí)驗(yàn)者”負(fù)責(zé)監(jiān)督——在“實(shí)驗(yàn)助手”回答“被實(shí)驗(yàn)者”提出的問題出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，要求“被實(shí)驗(yàn)者”對(duì)“實(shí)驗(yàn)助手”實(shí)施電擊懲罰。電壓從15伏特到450伏特，共有30個(gè)檔次。為了使“被實(shí)驗(yàn)者”體驗(yàn)設(shè)備的威力，在開始實(shí)驗(yàn)之前，在450伏特檔位，把“被實(shí)驗(yàn)者”電擊一下。實(shí)驗(yàn)開始后，“實(shí)驗(yàn)助手”被綁在電椅上。按照預(yù)定計(jì)劃，“實(shí)驗(yàn)助手”做了很多錯(cuò)誤的回答，“被實(shí)驗(yàn)者”就開始實(shí)施他認(rèn)為的越來越強(qiáng)烈的電擊懲罰。實(shí)際上，“實(shí)驗(yàn)助手”根本沒受電擊。隨著名義電壓升高，“被實(shí)驗(yàn)者”聽到了越來越強(qiáng)烈的要求停止電擊懲罰的呼叫聲。實(shí)際上，這些喊聲是根據(jù)電壓檔位不同事先錄制的。如果喊聲使“被實(shí)驗(yàn)者”產(chǎn)生惻隱之心，使他對(duì)繼續(xù)實(shí)施電擊懲罰猶豫不決時(shí)，實(shí)驗(yàn)者就命令他繼續(xù)實(shí)施電擊懲罰?！氨粚?shí)驗(yàn)者”必須在互不相容的兩個(gè)要求中做出選擇，執(zhí)行命令，繼續(xù)對(duì)“實(shí)驗(yàn)助手”實(shí)施更強(qiáng)的電擊懲罰；或者違抗命令，滿足“實(shí)驗(yàn)助手”的乞求。實(shí)驗(yàn)證明：權(quán)威并非法力無邊，隨著電擊強(qiáng)度的增加，有些“被實(shí)驗(yàn)者”拒絕對(duì)“實(shí)驗(yàn)助手”實(shí)施更強(qiáng)的電擊。通過實(shí)驗(yàn)米爾格拉姆得出如下結(jié)論：1、當(dāng)“被實(shí)驗(yàn)者”和“實(shí)驗(yàn)助手”在同一房間時(shí)，服從的程度減小，而且，如果是由“被實(shí)驗(yàn)者”親自操縱電擊按鈕對(duì)“實(shí)驗(yàn)助手”直接進(jìn)行電擊懲罰，則服從程度進(jìn)一步減弱。2、當(dāng)實(shí)驗(yàn)者(主持人或權(quán)威)不在場(chǎng)時(shí)，服從程度急劇下降。3、當(dāng)被實(shí)驗(yàn)者發(fā)生團(tuán)體抗衡情況時(shí)，服從程度下降。4、當(dāng)被實(shí)驗(yàn)者僅僅通過助手而不是由他親自實(shí)施電擊時(shí)，服從程度增強(qiáng)。五、組織行為學(xué)與能力培養(yǎng)1、組織行為學(xué)的目標(biāo)解釋—行為為什么會(huì)發(fā)生，防止此類問題再次發(fā)生。如員工辭職問題預(yù)測(cè)—實(shí)現(xiàn)對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)，以提前采取相應(yīng)的措施。如外資進(jìn)入后的經(jīng)營控制—管理者如何對(duì)員工實(shí)施有效控制，這是一個(gè)組織行為學(xué)中最具爭議的問題。最終—提高企業(yè)的績效。2、組織有效性的決定因素員工因素—個(gè)性、動(dòng)機(jī)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀等-

群體因素—群體溝通、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策等組織因素—組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、組織技術(shù)、組織文化、組織歷史等環(huán)境因素—環(huán)境可預(yù)測(cè)性、環(huán)境復(fù)雜性、環(huán)境敵對(duì)性等。3、組織行為學(xué)的能力培養(yǎng)1)自我管理能力—“修身、齊家、治國、平天下”，對(duì)個(gè)性、壓力、挫折、激勵(lì)等的態(tài)度2)管理溝通能力—管理者必須掌握的技巧

組織中的成員分為兩類：作業(yè)人員—操作者管理人員—管理者。作業(yè)人員直接從事具體的工作或直接面向服務(wù)對(duì)象；管理人員除了完成自身的工作外，還需要安排、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、檢查他人的工作，帶領(lǐng)下屬與自己一起努力并對(duì)下屬的工作承擔(dān)最終責(zé)任。管理者的類型

對(duì)管理人員進(jìn)行分類可按縱向的管理層次或橫向的管理領(lǐng)域加以區(qū)分。按層次:高層管理者－不放心中層管理者－不誠（稱）心基層管理者－不關(guān)心

不同層次管理者的職責(zé)不同1、高層管理者是組織的戰(zhàn)略管理者，如CEO、首席運(yùn)營官（COO）、公司總裁、副總裁等。高層管理者對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全面的責(zé)任，并側(cè)重負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往和聯(lián)系等。

2、中層管理者是組織中高層管理者和基層管理者之間。稱為戰(zhàn)術(shù)管理者，負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略管理者制定的總體目標(biāo)和計(jì)劃轉(zhuǎn)化為更具體的目標(biāo)和任務(wù)。3、基層管理者通常稱為運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的最低層的管理者。下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令的執(zhí)行，完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)具體的任務(wù)。本人也要參加勞動(dòng)，協(xié)調(diào)和解決工作中所遇到的各種具體問題，是整個(gè)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

管理者的能力結(jié)構(gòu)1、概念技能是指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和相互作用的復(fù)雜性的能力。主要考核中、高層管理者。2、人際技能是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。注意：處理人際關(guān)系的技能對(duì)于高、中、低層管理者同等重要，尤其對(duì)于中層管理者。3、技術(shù)技能指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識(shí)和方法完成組織任務(wù)的能力。對(duì)于中、高層管理者應(yīng)該注重技術(shù)技能的培養(yǎng)與提高。問題：外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行好；還是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)外行好？

不同管理層級(jí)需要的技能高層管理中層管理基層管理人際技能技術(shù)技能概念技能

最重要的是人際關(guān)系技能專家評(píng)論：“在許多公司，一個(gè)管理者失敗的原因不是他沒有技術(shù)技能，而是缺乏人際關(guān)系的技能”。傳統(tǒng)管理者，集中精力做老板，發(fā)布命令，監(jiān)督和控制員工。我們相信，今天和未來的管理者必須更關(guān)注人際技能。

3)管理差異能力—年齡、性別、民族、信仰等個(gè)體有差異，區(qū)別對(duì)待。4)管理道德能力—對(duì)組織忠誠、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)、不損人利己等。-5)文化管理能力—?jiǎng)?chuàng)建健康的組織文化6)團(tuán)隊(duì)管理能力—團(tuán)隊(duì)的組建、溝通、發(fā)展等7)管理變革能力—適應(yīng)不斷變革的需要。案例：金志國語錄青島啤酒股份有限公司員工：心中無劍，手中有劍去開拓市場(chǎng)、去創(chuàng)天下中層：心中有劍，手中無劍去指導(dǎo)、去執(zhí)行老總：心中無劍，手中無劍找對(duì)手，但共贏；目的合作，不是整垮對(duì)手日本企業(yè)競爭激烈，但也不是以整垮對(duì)手為目標(biāo)，留有余地。新廠長托比.巴特菲爾德在蒙特克萊公司的發(fā)展一直很順利，但做到廠長助理后就再?zèng)]有提升過。終于，晉升的機(jī)會(huì)來了。休斯敦的工廠一直不能完成預(yù)算和生產(chǎn)定額，公司將巴特菲爾德調(diào)去當(dāng)廠長，任務(wù)是讓休斯頓的工廠“扭轉(zhuǎn)局面”。巴特菲爾德很有抱負(fù)，崇尚權(quán)力。他認(rèn)為解決問題的最好方法就是加強(qiáng)控制，做出決策，并利用自己的權(quán)威來付諸行動(dòng)。經(jīng)過初步調(diào)研之后，巴特菲爾德下令所有部門削減5%的預(yù)算。一個(gè)星期之后，他下令所有部門到下個(gè)月產(chǎn)量要提高10%。他要求下屬提交新的報(bào)告，并對(duì)生產(chǎn)保持密切注視。第二個(gè)月末他解雇了3位沒能完成生產(chǎn)定額的主管，另有5名主管提出辭職。巴特菲爾德堅(jiān)持現(xiàn)有的規(guī)定必須遵守，決不通融。巴特菲爾德的努力產(chǎn)生了顯著的效果。勞動(dòng)生產(chǎn)率很快超過標(biāo)準(zhǔn)的7%，5個(gè)月后，工廠的預(yù)算得到控制。由于它的成績?nèi)绱顺鲱惏屋?，他在?dāng)廠長的第二年末就被提升到了紐約總部。他走后不到一個(gè)月，休斯敦工廠的生產(chǎn)率就跌到標(biāo)準(zhǔn)以下15%，預(yù)算又失去了控制。問題巴特菲爾德建立的組織氛圍如何？為什么巴特菲爾德離開后，休斯敦工廠的績效回落？如果你是巴特菲爾德在紐約總部的經(jīng)理，你會(huì)對(duì)他的管理方法說些什么？他又會(huì)如何反應(yīng)？第二講個(gè)性行為基礎(chǔ)一、個(gè)性概述個(gè)性決定活動(dòng)—女船長的經(jīng)歷個(gè)性相對(duì)穩(wěn)定性—蝎子的天性1、個(gè)性內(nèi)涵個(gè)性就是人的一組相對(duì)穩(wěn)定的特征，這些特征決定著特定的個(gè)人在不同情況下的行為表現(xiàn)。心理學(xué)家提出可以用4000個(gè)形容詞來描述個(gè)性。魯智深—義；李逵—兇猛；武松—俠；林沖—穩(wěn)重2、個(gè)性的性質(zhì)獨(dú)特性—人與人間個(gè)性的差異性和不同性穩(wěn)定性—在時(shí)間和空間的一致性、一貫性整體性—是一個(gè)人所有心理特征的整合體傾向性—對(duì)現(xiàn)實(shí)事物所持有的一定看法和態(tài)度。3、個(gè)性形成的影響因素1）先天的生理素質(zhì)是重要前提體貌特征內(nèi)分泌系統(tǒng)血型男與女2）社會(huì)因素是主要因素家庭、學(xué)校、社會(huì)文化等3）社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)是重要途徑學(xué)習(xí)—認(rèn)識(shí)—再學(xué)習(xí)—再認(rèn)識(shí)……

案例：哈羅德·吉寧的個(gè)性20世紀(jì)70年代，哈羅德．吉寧將國際電報(bào)電話公司擴(kuò)展為世界上最大的聯(lián)合企業(yè)，吉寧被認(rèn)為是在公司兼并業(yè)務(wù)上的一位超級(jí)明星，但是有關(guān)他作為一個(gè)組織的經(jīng)營管理者的能力卻莫衷一是?！睹\(yùn)》雜志引用了一位商業(yè)分析家的話：“他是個(gè)絕對(duì)的災(zāi)星?！倍硪环矫?，他的同事認(rèn)為他是位極出色的管理者。盡管他不會(huì)受到人們衷心愛戴。他不組成任何聯(lián)盟，交極少的朋友，他的管理人員都害怕他。他總是在要求這要求那，不耐煩，說話生硬，行動(dòng)極富有對(duì)抗性。他的下屬對(duì)他在其他同事都在場(chǎng)的會(huì)議上對(duì)他們進(jìn)行連珠咆似的批評(píng)指責(zé)簡直怕得要死。會(huì)見吉寧先生簡直是件痛苦的事情，可又不得不見他。他們一般是定期每月舉行一次會(huì)議。在會(huì)上，他們匯報(bào)工作，并輪流接受吉寧先生的嚴(yán)厲盤問。據(jù)說這種無情的盤問使許多經(jīng)理冒汗，甚至急出眼淚。許多人難以接受這種領(lǐng)導(dǎo)方式而離去了，但是吉寧也吸引了一些聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員。當(dāng)吉寧加入國際電報(bào)電話公司時(shí)，他享有管理大師及財(cái)務(wù)天才的美譽(yù)，他個(gè)人曾私下企圖獨(dú)立地經(jīng)營這個(gè)公司，而且不依賴任何人。他說，如果我有更多的胳膊、腿和時(shí)間，我能控制整個(gè)公司的經(jīng)營。當(dāng)他讓出國際電報(bào)電話公司的總經(jīng)理的職位時(shí)，他沒有掩飾他想當(dāng)董事會(huì)主席以便繼續(xù)行使控制權(quán)的愿望。吉寧在性格上，無法抑制他想在國際電報(bào)電話公司扮演重要角色的強(qiáng)烈愿望，帶有他的個(gè)性。事實(shí)上，18個(gè)月內(nèi)，吉寧就策劃并推翻了他的繼任者。吉寧的個(gè)性是好還是壞呢?個(gè)性作為人的獨(dú)特的心理特征的總和，并無好壞之分。我們?cè)谠u(píng)價(jià)人的個(gè)性時(shí)，不可認(rèn)為這一類個(gè)性好，那一類個(gè)性不好。因?yàn)槿魏我活悅€(gè)性都有其積極的一面，也有其消極的一面。例如，膽汁質(zhì)的人熱情直率、精力充沛、生氣勃勃是他的優(yōu)點(diǎn)，但急躁任性、情緒易于沖動(dòng)又是他的缺點(diǎn)；而黏液質(zhì)的人既有冷靜、踏實(shí)、待人真摯等優(yōu)點(diǎn)，又有沉默寡言、反映遲緩等缺點(diǎn)。由此可知，我們應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)自己和他人的個(gè)性類型，培養(yǎng)和利用其積極的一面，克服和改造其消極的一面。4、有關(guān)個(gè)性的幾個(gè)概念問題：人性是什么？MANM—moneyA—ascendence:參與權(quán)、商量權(quán)、決定權(quán)N—need:名、利、安、情我口由我心讀人－讀人生－讀人生哲學(xué)孔子－“仁”；孟子－“義”；墨子－“俠”；韓非子－“惡”；老子－“不為”；莊子－“真不為”。（1）人格關(guān)于人格的定義有關(guān)書籍很難找到，因?yàn)椴煌娜擞胁煌睦斫?。但可以包含如下方面：所有存在于個(gè)體身上的心理特征—性格、氣質(zhì)、態(tài)度、價(jià)值觀等在一定程度上，人的人格特征是穩(wěn)定的—“這不會(huì)是他干的”人格的獨(dú)特性和共同性1）獨(dú)特性表現(xiàn)為人間的差異性；2）共同性表現(xiàn)為共性：人都愛美，都會(huì)發(fā)牢騷等。（2）氣質(zhì)

一個(gè)人整體表現(xiàn)出來的心理特征。“江山易改，本性難移”通常指人的氣質(zhì)。在日常生活中，性格和氣質(zhì)時(shí)常被當(dāng)作個(gè)性的同義語。性格是某些心理特征的表現(xiàn)，而氣質(zhì)是心理特征的整體表現(xiàn)。氣質(zhì)中有大部分是與遺傳有關(guān)的—門當(dāng)戶對(duì)、藝術(shù)家氣質(zhì)、有其父必有其子等。氣質(zhì)無好壞之分。（3）能力1）含義人能順利完成某種活動(dòng)所必須具備的心理特征；通常是指個(gè)體從事一定社會(huì)實(shí)踐的本領(lǐng)。-包括：個(gè)人到目前為止所具備的知識(shí)、技能個(gè)人的可造就性和潛力個(gè)體能力是有差異的，所以一個(gè)人不能做或不會(huì)做的事情，另一個(gè)人常常能做，這是必然的。2）分類一般能力—（觀察力、記憶力、思維力、想象力）=智力特殊能力—從事專業(yè)的能力。如數(shù)學(xué)能力、音樂能力等。二、個(gè)性管理1、應(yīng)對(duì)個(gè)性正確認(rèn)識(shí)個(gè)性類型不是絕對(duì)的—身高、體重個(gè)性并無好還之分—急性子、慢性子個(gè)性并不決定成就的大小2、個(gè)性差異與管理—如何使用人才呢？（1）能力差異與管理掌握能力的度，搞好人與工作的匹配-

能力超過工作要求則使人工作乏味，效率變差；反之，則感焦慮、壓力、事故頻繁。同一個(gè)人不可能適應(yīng)所有部門的每一項(xiàng)工作同樣聰明的人，不一定適應(yīng)同一項(xiàng)工作接受同等教育的人，能力水平不一定相等—文憑不是絕對(duì)的管理人員應(yīng)對(duì)不同能力的員工，實(shí)施不同的職業(yè)教育和訓(xùn)練完善組織機(jī)構(gòu)，確立人才的“金字塔”—智商（IQ）不同選擇和安排工作時(shí)，盡量考慮員工的興趣。

（2）氣質(zhì)差異與管理根據(jù)員工的氣質(zhì)類型，安排適當(dāng)?shù)墓ぷ髁主煊衽c李逵的角色不能互換注意同一部門中不同氣質(zhì)類型人適當(dāng)搭配男女、急慢、沖動(dòng)與沉穩(wěn)、活潑與內(nèi)向等對(duì)不同氣質(zhì)類型人施以不同的教育手段讓他發(fā)泄、傾訴、交流，對(duì)他批評(píng)等（3）性格差異與管理注重一個(gè)人從不成熟到成熟的發(fā)展過程。3、能力與工作的匹配與工作效率密切相關(guān)的心理因素是一個(gè)人的能力不同的人能力不同，必須配以不同的工作一個(gè)人最基本的能力為職業(yè)能力結(jié)構(gòu)包括—語言理解、數(shù)學(xué)、機(jī)械推理、邏輯推理、空間關(guān)系、知覺速度、手指靈活性能力等要素。一個(gè)人的重要能力是社交能力、判斷力等，他們是職業(yè)成功的關(guān)鍵能力。4、個(gè)性與工作的匹配（1）考慮個(gè)性類型現(xiàn)實(shí)型：適合于機(jī)械制造、實(shí)驗(yàn)員、技師、建筑、野外作業(yè)、工程安裝等研究型：適合于新聞?dòng)浾摺⒖茖W(xué)、工程設(shè)計(jì)等藝術(shù)型：適合于詩人、畫家、導(dǎo)演、廣告設(shè)計(jì)等社會(huì)型：適合于心理學(xué)家、服務(wù)業(yè)、職業(yè)指導(dǎo)等企業(yè)型：適合于領(lǐng)導(dǎo)、法官、經(jīng)理、經(jīng)紀(jì)人等傳統(tǒng)型：適合于會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、計(jì)算機(jī)操作、業(yè)務(wù)經(jīng)理、圖書館管理員等。（2）考慮興趣—是人們力求認(rèn)識(shí)某種事物或愛好某種活動(dòng)的傾向。（3）考慮職業(yè)動(dòng)機(jī)管理方面的動(dòng)機(jī)—管理者技術(shù)和業(yè)務(wù)的動(dòng)機(jī)—專家安全的動(dòng)機(jī)—職位的穩(wěn)定創(chuàng)造的動(dòng)機(jī)—開發(fā)新產(chǎn)品自主與獨(dú)立性的動(dòng)機(jī)—自己當(dāng)老板，不受約束。5、個(gè)性特征和工作績效—心理學(xué)家得出模型神經(jīng)質(zhì)外向性開放性宜人性責(zé)任性焦慮熱情想象力信任自信生氣敵意樂觀審美直率有條理沮喪支配感情豐富利他可依賴敏感害羞精力充沛嘗新溫順追求成就沖動(dòng)尋求刺激思辨謙虛自律脆弱興高采烈不斷檢驗(yàn)舊觀念慈悲深思熟慮6、個(gè)性差異的判定：個(gè)性測(cè)量1）問卷測(cè)量法感情傾向問卷—馬士基的人才招聘2）投射測(cè)量法墨漬圖—精心設(shè)計(jì)一組圖形，墨漬圖似乎自然形成，但他們是經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的—外資企業(yè)句子讀完測(cè)試—給出句根“我的老板”它們是屬于主題統(tǒng)覺測(cè)試—測(cè)試動(dòng)機(jī)3）情景模擬個(gè)性測(cè)量法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論—對(duì)一個(gè)假設(shè)問題討論公文處理模擬—批閱公文決策模擬—如投資決策。三、知覺與行為1、知覺的含義（即直覺，但不同于感覺）個(gè)體通過器官對(duì)自己所處環(huán)境進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的過程。他有如下四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：從感覺中選擇知覺的對(duì)象對(duì)對(duì)象的線索和信息進(jìn)行回憶和補(bǔ)充對(duì)線索和信息進(jìn)行加工并構(gòu)成完整的對(duì)象對(duì)知覺的對(duì)象作出適當(dāng)解釋，并用名稱表示注意：知覺是人對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的反映，這種反映除了受客觀環(huán)境的制約外，還受個(gè)體的知覺經(jīng)驗(yàn)的影響。2、知覺的基本特征知覺的選擇性—買書：看需要、偏好知覺有前有后（個(gè)高矮）；有重要有次要（長相與知識(shí)）；有愿意有不愿意等知覺的整體性人們會(huì)把知覺對(duì)象看作一個(gè)整體，不會(huì)片面看一點(diǎn)，這是知覺區(qū)別于感覺的重要點(diǎn)知覺的理解性—蠟燭試驗(yàn)人在感知對(duì)象時(shí)，能根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)去解釋當(dāng)前的現(xiàn)象知覺的恒常性—對(duì)熟人個(gè)子高矮的不受遠(yuǎn)近的影響當(dāng)知覺的條件在一定范圍內(nèi)發(fā)生變化時(shí)，知覺形象卻保持相對(duì)不變。即大小的恒常性、形狀的恒常性、顏色的恒常性等。案例：舉人進(jìn)考舉人求到的簽是：墻上種白菜下雨天打傘帶斗笠女人背靠背道士解簽旅店老板解簽白費(fèi)勁高中多此一舉