探討企業(yè)實施“業(yè)財融合”助推財務(wù)管理價值創(chuàng)造

引言集團化企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的變革中，先后經(jīng)歷了財務(wù)集中、財務(wù)共享以及“業(yè)財融合”三大變革，這些財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型在一定程度上都推動了企業(yè)財務(wù)管理水平的提高和財務(wù)管理價值的提升，但是又都存在著一定的局限性。在新形勢下，集團化企業(yè)應(yīng)如何高效實施“業(yè)財融合”，助推企業(yè)財務(wù)管理價值創(chuàng)造的步伐？一、“業(yè)財融合”的概念、目的和內(nèi)容（一）“業(yè)財融合”的概念2016年，財政部發(fā)布的《管理會計基本指引》明確“單位應(yīng)用管理會計，應(yīng)遵循融合性原則。管理會計應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機融合”。我們把“企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)的有機融合”稱為“業(yè)財融合”?！皹I(yè)財融合”是近些年大型集團化企業(yè)流行和推崇的財務(wù)管理理念，即將企業(yè)的財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動緊密結(jié)合起來，通過決策支持和績效管理來提高企業(yè)財務(wù)管理價值。具體來說，就是企業(yè)通過信息一體化平臺將業(yè)務(wù)部與財務(wù)部的數(shù)據(jù)及時共享，實現(xiàn)包括業(yè)務(wù)流、資金流和信息流等數(shù)據(jù)源的融合，同時基于戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的規(guī)劃、決策、控制和評價等活動進行管控，確保企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)。（二）“業(yè)財融合”的目的“深入業(yè)務(wù)，服務(wù)一線”是目前大型集團化企業(yè)財務(wù)管理的方向及要求。任正非曾經(jīng)說過：“財務(wù)唯有深入業(yè)務(wù)，才可能服務(wù)好業(yè)務(wù)”。可以看出，“業(yè)財融合”對財務(wù)管理提出了全新的要求：它要求財務(wù)管理必須摒棄過去的“控制”和“監(jiān)督”的理念，逐步轉(zhuǎn)向未來的“服務(wù)”。也就是說，財務(wù)管理只有深入了解業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，協(xié)助業(yè)務(wù)梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)部門提供可行的財務(wù)方案進行支持與服務(wù)，用財務(wù)專業(yè)幫助業(yè)務(wù)部門解決實際問題，即只有當(dāng)“服務(wù)一線”的理念及行為逐步深入，“業(yè)財融合”才能助力財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。“業(yè)財融合”的目的是解決財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)的深度融合問題，助力財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”，助推財務(wù)管理價值創(chuàng)造。（三）“業(yè)財融合”的內(nèi)容“業(yè)財融合”的內(nèi)容主要是業(yè)務(wù)與財務(wù)在流程設(shè)計、系統(tǒng)架構(gòu)和數(shù)據(jù)輸出三方面的深度融合。在流程設(shè)計方面，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計必須深入了解財務(wù)核算與結(jié)算方面的需求，同時財務(wù)人員可以從財務(wù)需求方面反向提出業(yè)務(wù)流程設(shè)計的建議，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)到財務(wù)全流程的貫通與可操作性；在系統(tǒng)架構(gòu)上，應(yīng)確保財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫鏈接，即財務(wù)人員可以實時進入包括JDE、DXP和SAP等操作系統(tǒng)的界面，進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的查詢、比對和分析；在數(shù)據(jù)層面上，應(yīng)盡可能將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的口徑一致化和標(biāo)準(zhǔn)化，這樣，企業(yè)能通過財務(wù)核算的數(shù)據(jù)真實還原和體現(xiàn)每一筆業(yè)務(wù)的具體情況。“業(yè)財融合”的內(nèi)容主要體現(xiàn)在財務(wù)動態(tài)分析、資源集中配置和風(fēng)險防范控制三個方面。財務(wù)動態(tài)分析是企業(yè)通過“業(yè)財融合”的實施，使得財務(wù)部門能夠?qū)崟r、動態(tài)、全面、精準(zhǔn)地掌握各個業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的經(jīng)營狀況和業(yè)績體現(xiàn)，并且通過與同行業(yè)對比，找出差距，為企業(yè)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略決策提供更多的參考依據(jù)。資源集中配置是企業(yè)通過“業(yè)財融合”的實施，實現(xiàn)資源的集中統(tǒng)一配置。資源包括有形資源和無形資源，有形資源指的是以資金為核心的采購、銷售和投資方面，無形資源指的是以信譽為核心的銀行等授信資源。資源集中配置不僅包括企業(yè)自身的資源，還包括企業(yè)外部的資源，例如與企業(yè)合作的供應(yīng)商與客戶。資源的集中配置能保證企業(yè)發(fā)展方向不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能給企業(yè)提供更加有針對性的管理策略。也就是說，它既能滿足公司經(jīng)營的需求，也能滿足供應(yīng)商和客戶的需求，確保公司戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進。風(fēng)險防范控制是企業(yè)通過“業(yè)財融合”的實施，可以幫助企業(yè)強化風(fēng)險評估及預(yù)測企業(yè)經(jīng)營過程中可能遇到的風(fēng)險，科學(xué)合理地編制風(fēng)險內(nèi)控管理方案，避免風(fēng)險發(fā)生或者風(fēng)險發(fā)生后能有效控制。這種風(fēng)險防范機制在一定程度上能夠避免相關(guān)風(fēng)險為企業(yè)經(jīng)營帶來的經(jīng)濟損失。二、企業(yè)實施“業(yè)財融合”的必要性面對經(jīng)濟新常態(tài)下的復(fù)雜環(huán)境，傳統(tǒng)財務(wù)管理中單一的財務(wù)指標(biāo)分析、滯后的數(shù)據(jù)響應(yīng)能力、靜態(tài)的報表展現(xiàn)已經(jīng)無法滿足企業(yè)決策層及時洞察市場變化與敏捷決策部署的需要。如何深度融合業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，搭建符合企業(yè)戰(zhàn)略需求的財務(wù)分析體系，有效利用一體化數(shù)據(jù)分析工具，發(fā)揮財務(wù)價值創(chuàng)造力、決策支持力和風(fēng)險防控力，成為當(dāng)前大多數(shù)集團化企業(yè)急需解決的問題。（一）財務(wù)集中二十年前，大型企業(yè)、集團化企業(yè)開始推行財務(wù)集中管理，主要是指會計核算、會計管理甚至是會計設(shè)備的不斷集中。財務(wù)集中管理是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立集團和下屬成員單位會計信息集中體系和資源集中體系，會計信息集中主要包括會計政策、會計估計、會計科目等會計信息的標(biāo)準(zhǔn)化和可比性程度，而資源的集中包括有形資源的集中和無形資源的集中，有形資源指的是以資金為核心的采購、銷售和投資的集中，無形資源的集中指的是以信譽為核心的銀行等授信資源的集中。伴隨著企業(yè)會計信息和資源的集中，企業(yè)會計信息質(zhì)量不斷提升，資源結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，資源配置的效率不斷提高，但同時也帶來了集團層面可以動用的資源愈來愈大，導(dǎo)致財務(wù)集權(quán)化嚴重。（二）財務(wù)共享2013年，財政部公布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號）中明確要求大型企業(yè)、集團化企業(yè)逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心，主要是通過信息化平臺將會計核算工作進行集中與統(tǒng)一。2014年10月，國資委、財政部著手促進企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，加快會計職能從重核算到重管理決策的轉(zhuǎn)型。由于財務(wù)集中管理帶來的財務(wù)集權(quán)化嚴重，管理難度加大等問題，財務(wù)管理逐步從財務(wù)集中向財務(wù)共享轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享是指將企業(yè)分散于不同實體、不同地區(qū)的日常的、重復(fù)的、共性的、可標(biāo)準(zhǔn)化的會計業(yè)務(wù)集中到一起進行核算和記賬，既保證了會計記錄和核算的規(guī)范性和統(tǒng)一性，而且節(jié)省了營運成本。因此，財務(wù)共享被普遍認為是一種可以有效提高效率、縮減成本的管理方式，但是財務(wù)共享造成財務(wù)核算人員與現(xiàn)場業(yè)務(wù)分離，業(yè)財脫節(jié)，從而也制約了企業(yè)財務(wù)管理水平的提升。（三）“業(yè)財融合”是財務(wù)共享的深度發(fā)展“業(yè)財融合”作為財務(wù)共享服務(wù)的深度發(fā)展，是指企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，通過流程設(shè)計、系統(tǒng)架構(gòu)和數(shù)據(jù)輸出三方面打通了企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的各個流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的全面共享，為公司戰(zhàn)略提供決策依據(jù)，以實現(xiàn)財務(wù)管理價值的提升。全面預(yù)算管理是“業(yè)財融合”實施的主要切入點，一體化的信息平臺是“業(yè)財融合”數(shù)據(jù)分析的技術(shù)工具，高素質(zhì)有全局視野的財務(wù)團隊是“業(yè)財融合”實施的主體和前提。（四）實施“業(yè)財融合”的必要性1.有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，并實現(xiàn)企業(yè)價值最大化企業(yè)價值最大化是企業(yè)的最終目標(biāo)，而財務(wù)管理工作是通過企業(yè)的價值管理助力實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，使企業(yè)的資源配置使用效率最大化。在“業(yè)財融合”模式下，需要將企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)管理的各個流程與環(huán)節(jié)融入“業(yè)財融合”中，確保企業(yè)資源的高效配置。基于“業(yè)財融合”下的財務(wù)管理不僅要全程參與業(yè)務(wù)經(jīng)營，更要全方位動態(tài)地分析業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，使得業(yè)務(wù)部門不僅關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營的結(jié)果，還要關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營的風(fēng)險評估和效率，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。2.有助于提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，增強風(fēng)險預(yù)警及管控能力新常態(tài)經(jīng)濟下，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險日趨復(fù)雜化和多樣化。建立科學(xué)高效的風(fēng)險防控機制和內(nèi)部控制體系是企業(yè)健康長遠發(fā)展的前提。首先，“業(yè)財融合”有助于財務(wù)人員及時了解業(yè)務(wù)活動的日常經(jīng)營狀況，動態(tài)監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的關(guān)鍵風(fēng)險點，對其進行有效防范、控制與監(jiān)督，降低企業(yè)的運營風(fēng)險。其次，業(yè)務(wù)部門能及時獲得財務(wù)指標(biāo)等數(shù)據(jù)分析支撐，及時掌握業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和預(yù)算執(zhí)行情況，并實時調(diào)整業(yè)務(wù)部門工作中的偏差，降低運營風(fēng)險，使業(yè)務(wù)部門更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)會不斷擴展，甚至?xí)_拓創(chuàng)新一些新型業(yè)務(wù)，這無疑都會增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。為了應(yīng)對可能面臨的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)需要建立一套適合自身業(yè)務(wù)經(jīng)營的風(fēng)險預(yù)警及管控機制予以應(yīng)對，而“業(yè)財融合”能進一步增強風(fēng)險預(yù)警及管控機制功能的發(fā)揮。3.有助于強化企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，增強企業(yè)凝聚力和向心力“業(yè)財融合”打破了以往各自為政的工作方式，將全局觀念和統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的管理方向?！皹I(yè)財融合”不僅是專業(yè)工作方面的融合，更是思想領(lǐng)域?qū)用娴娜诤希龠M了部門間的溝通、交流和理解，通過不同部門間的協(xié)同合作形成了團結(jié)進取的工作氛圍，增強了企業(yè)的凝聚力和向心力。三、企業(yè)實施“業(yè)財融合”面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對策略—以A公司為例（一）A公司“業(yè)財融合”實施現(xiàn)狀A(yù)公司是一家以分銷服務(wù)為導(dǎo)向，產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化經(jīng)營的綜合性農(nóng)產(chǎn)品上市公司，公司面臨的外部市場環(huán)境瞬息萬變，產(chǎn)品價格波動較大。為貫徹“深入一線，服務(wù)業(yè)務(wù)”的財務(wù)管理理念，提升財務(wù)管理水平，集團下屬分支機構(gòu)在先后經(jīng)歷了財務(wù)集中、財務(wù)共享等財務(wù)管理轉(zhuǎn)型后，進一步推出了“業(yè)財融合”的管理變革，即財務(wù)人員編制自2017年開始納入業(yè)務(wù)部門，并與中臺人員一起成立財務(wù)執(zhí)行部，負責(zé)銜接前臺業(yè)務(wù)部門和中臺執(zhí)行部門，確保在公司組織架構(gòu)上前、中、后臺融為一體，更好地為公司業(yè)務(wù)提供服務(wù)，共同助力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）A公司實施“業(yè)財融合”面臨的挑戰(zhàn)1.“業(yè)財融合”觀念意識薄弱，價值目標(biāo)難以達成一致“業(yè)財融合”實施初期，雖然公司在組織架構(gòu)形式上形成了融合，但是業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的觀念尚未轉(zhuǎn)變，“業(yè)財融合”意識仍然較為薄弱。業(yè)務(wù)與財務(wù)各自為政，相互間溝通交流協(xié)調(diào)不足，即業(yè)務(wù)部門只注重經(jīng)營業(yè)績的完成，不具備財務(wù)管理意識，對財務(wù)部門提出的管控及風(fēng)險問題產(chǎn)生抵觸，不愿意積極面對；財務(wù)部門只關(guān)注成本控制、整體利潤和內(nèi)部控制，不能站在業(yè)務(wù)的角度提出專業(yè)的合理化建議和意見。另外，一些管理人員由于受傳統(tǒng)管理思想的影響，在實際管理中“業(yè)財融合”理念不足，思想守舊，導(dǎo)致在實際管理中仍然沿用傳統(tǒng)管理方式進行管理，這就導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門不能朝著公司共同的價值目標(biāo)有效推進及實現(xiàn)。2.財務(wù)人員綜合素質(zhì)及專業(yè)水平有待提高“業(yè)財融合”對公司財務(wù)管理人員提出了更高的要求，財務(wù)人員專業(yè)水平參差不齊，就難以真正推動“業(yè)財融合”的實施。公司原有的財務(wù)人員分工較細，費用報銷、財務(wù)核算、報告編制、績效管理分析等財務(wù)崗位相互獨立，而且個別財務(wù)人員沒有充分認識到“業(yè)財融合”后自我提升的重要性，自我學(xué)習(xí)及提升意識不足，在“業(yè)財融合”中溝通交流及決策能力不足。前、中、后臺融為一體后，公司需要的財務(wù)人員是綜合性、復(fù)合型的人才，財務(wù)人員不僅要熟練掌握財務(wù)專業(yè)工作，而且還要有較強的溝通、交流及決策能力，能與業(yè)務(wù)人員執(zhí)行人員一起梳理業(yè)務(wù)流程、審核采購合同、進行供應(yīng)鏈分析及業(yè)績指標(biāo)分析跟蹤，并對公司戰(zhàn)略推進提供決策依據(jù)和支持。3.業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)相互獨立，尚未形成統(tǒng)一的一體化信息平臺公司實施“業(yè)財融合”，建立一個標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的一體化信息平臺是非常必要的。由于受多方面因素的影響，公司尚未建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫及一體化信息共享平臺。業(yè)務(wù)部門根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求建立自己的手工數(shù)據(jù)庫，財務(wù)人員根據(jù)SAP數(shù)據(jù)加工處理形成財務(wù)人員的數(shù)據(jù)庫。在現(xiàn)有這些數(shù)據(jù)庫的形成過程中，可能存在口徑不一致，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，同時由于財務(wù)人員的保守心理及謹慎性原則，不愿意與業(yè)務(wù)人員共享財務(wù)數(shù)據(jù)，使得這些數(shù)據(jù)共享及利用的渠道都是非常有限的，這些都阻礙著“業(yè)財融合”實施的有效推進。（三）A公司實施“業(yè)財融合”的應(yīng)對策略由于不同企業(yè)在經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)開展方面存在著自身的特殊性，沒有完全可照搬的經(jīng)驗，因此，在“業(yè)財融合”的實施推進過程中，需緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式和財務(wù)管理現(xiàn)狀，準(zhǔn)確把握“業(yè)財融合”的切入點，貫徹循序漸進的原則，逐步實施業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理工作的融合。1.構(gòu)建財務(wù)管理體系，建立定期溝通機制是“業(yè)財融合”實施的前提（1）建立一支高素質(zhì)、具有全局視野的財務(wù)管理體系和團隊“業(yè)財融合”下的財務(wù)管理體系具體包括三個層級：共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)。共享財務(wù)主要指將企業(yè)下屬分支機構(gòu)的核算工作集中到共享中心，使核算工作趨于標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和專業(yè)化，有助于壓縮人員編制，實現(xiàn)降本增效。業(yè)務(wù)財務(wù)主要指財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)部門，運用財務(wù)自身的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，高效精準(zhǔn)核算及分析企業(yè)經(jīng)營活動，并通過預(yù)算編制和業(yè)績評價促進各業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。戰(zhàn)略財務(wù)主要指能從企業(yè)全局層面制定財務(wù)政策、預(yù)測分析、并為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持和服務(wù)。在共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)三位一體的財務(wù)管理體系下，財務(wù)管理將通過提供精準(zhǔn)高效的動態(tài)分析打造“業(yè)財融合”的良性循環(huán)。“業(yè)財融合”需要具有一定專業(yè)素養(yǎng)，可以在各自崗位上依靠信息技術(shù)和管理能力，熟練應(yīng)用相關(guān)財務(wù)和業(yè)務(wù)專業(yè)知識，促進業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合，推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的財務(wù)管理復(fù)合型人才。也就是說財務(wù)管理團隊不僅要能熟練運用企業(yè)信息系統(tǒng)進行賬務(wù)操作，同時還需要全面參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、業(yè)務(wù)經(jīng)營和績效分析，成為懂流程、懂業(yè)務(wù)、懂合同、懂會計、懂績效、懂風(fēng)險的復(fù)合型人才。（2）建立定期的業(yè)財溝通機制，保持暢通的交流協(xié)作平臺通過定期組織業(yè)務(wù)、財務(wù)人員月度例會、問題座談、業(yè)務(wù)探討等方式，創(chuàng)造業(yè)財部門之間溝通的機會，業(yè)務(wù)部門可以針對專項財務(wù)相關(guān)問題進行交流和磋商，這作為財務(wù)“深入一線，服務(wù)業(yè)務(wù)”中的正式交流溝通渠道，能高效地解決“業(yè)財融合”過程中存在的問題。同時還可以建立一些非正式的溝通渠道，如業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門工作人員的各類線上及線下交流活動，增進彼此間的信任。2.全面預(yù)算管理是“業(yè)財融合”實施的主要切入點2017年財政部發(fā)布《管理會計應(yīng)用指引第200號-預(yù)算管理》中，提出預(yù)算管理應(yīng)遵循“以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)、以財務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)”的融合性原則。因此，基于“業(yè)財融合”的全面預(yù)算管理是一個上下聯(lián)動的系統(tǒng)性、全面性、全員參與的管理系統(tǒng)。為確保公司戰(zhàn)略的一貫性，及時有效地根據(jù)市場變化調(diào)整經(jīng)營策略，公司在實施以年度為單位編制全面預(yù)算的同時，可以同時實施中期（5年）及短期（年度內(nèi)）滾動預(yù)算管理。這一工作不僅要求業(yè)務(wù)和財務(wù)人員保持高頻率的有效溝通，而且還需要業(yè)財人員在每一個預(yù)算滾動周期內(nèi)能準(zhǔn)確識別內(nèi)外部環(huán)境的變化，分析這些變化給公司帶來的風(fēng)險和機會，并準(zhǔn)確量化其對公司經(jīng)營的影響，從而最終體現(xiàn)在預(yù)算編制的報表中。另外，全面預(yù)算及滾動預(yù)算編制需要收集大量的業(yè)務(wù)、財務(wù)的信息和數(shù)據(jù)，并進行匯總分析，這都需要業(yè)務(wù)和財務(wù)達到深度融合，保持密切溝通，力爭為公司經(jīng)營提供有價值的決策支持。3.優(yōu)化融資策略，提供充足的資金來源是“業(yè)財融合”實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以資金為核心的采購、銷售和投資業(yè)務(wù)等有形資源和以銀行信譽為核心的授信政策等無形資源貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營的整個鏈條，形成了集團化企業(yè)實施“業(yè)財融合”的資源主體。具體來說，資金管理可以通過統(tǒng)籌管理境內(nèi)外信用評級、信貸資源及銀行關(guān)系，持續(xù)優(yōu)化整體融資與資本運作策略，為戰(zhàn)略落地提供優(yōu)質(zhì)資金資源，并在日常結(jié)算、銀行承兌匯票開立與外匯業(yè)務(wù)、跨境結(jié)算等方面為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供支持。優(yōu)化整體融資與資本運作策略，為業(yè)務(wù)發(fā)展獲取充足的資金資源，是“業(yè)財融合”實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體方式包括暢通直接融資渠道和持續(xù)拓展間接融資渠道，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供充足的資金支持和儲備優(yōu)質(zhì)資源。外匯管理方面，堅持對金融市場進行動態(tài)跟蹤，定期和業(yè)務(wù)部門召開例會溝通等方式制定整體外匯操作方案，對外匯業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)并嚴格控制風(fēng)險敞口及匯兌損失。針對企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，資金管理需突破傳統(tǒng)融資方式，打造符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的供應(yīng)鏈融資模式，做好業(yè)務(wù)平臺和金融平臺對接，持續(xù)為業(yè)務(wù)發(fā)展賦能。4.動態(tài)化、精細化財務(wù)管控模式是“業(yè)財融合”實施的重要手段從動態(tài)化財務(wù)管控模