探討強化中小銀行績效考核的路徑和方法

引言隨著外部金融環(huán)境監(jiān)管日益趨嚴、同業(yè)競爭持續(xù)激烈，宏觀經(jīng)濟對中小銀行經(jīng)營目標和指標值影響深遠，中小銀行須以績效考核管理變革為起點，從機制、制度及體系上通過正面引導和反面約束的有機結(jié)合，有效強化中小銀行績效考核的路徑和方法，切實建立具有競爭力和合理公平的績效考核格局。一、中小銀行績效考核現(xiàn)狀及存在主要問題（一）績效考核實施導向不清晰，導致業(yè)務發(fā)展“時冷時熱”從經(jīng)營發(fā)展的角度來看，績效考核主要目的是通過建立健全的激勵機制實現(xiàn)內(nèi)部員工綜合能力和企業(yè)業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展。但在實際考核實施中，存在考核實施導向不明確的情況：一是按部就班地以上級部門指標和任務為依據(jù)，在頂層設計上“什么指標不完成就考核什么”，考核往往過于強調(diào)短期業(yè)務量增長，考核與發(fā)展規(guī)劃缺乏連貫性，甚至與長遠目標脫鉤，導致出現(xiàn)“亂指揮”現(xiàn)象，業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)“時冷時熱”，甚至出現(xiàn)“斷檔”發(fā)展的情況，讓員工無所適從，考核實效大打折扣。二是重量化指標設置而輕考核理念傳導。考核大多以任務指標的形式呈現(xiàn)，缺乏對指標設置背后的初衷、目的及指標體系的意義等方面考核理念的傳輸，導致員工對績效考核缺乏系統(tǒng)性認識，停留在“任務下發(fā)”和“任務完成”單一目標與績效掛鉤的簡單關系。三是業(yè)務管理部門制定相關考核指標時主要是從企業(yè)業(yè)務發(fā)展的角度出發(fā)，將業(yè)績與績效相掛鉤從而促使員工進行業(yè)務營銷。大多數(shù)指標設計主要與業(yè)務發(fā)展相關，較少涉及員工成長方面指標，從而導致考核指標失去對人員及團隊內(nèi)生戰(zhàn)斗的驅(qū)動作用，難以在源頭上打造團隊的持久戰(zhàn)斗力。（二）考核流程設計扁平，過程管控力度松散考核流程設計聯(lián)動性不足，導致不同崗位間的協(xié)作銜接不上，直接影響相關業(yè)務發(fā)展。考核流程主要按照“制訂考核方案—執(zhí)行考核方案—考核結(jié)果應用”三大步驟進行，但缺少對考核方案的解讀及剖析、執(zhí)行過程中糾正改進分析過程。一方面，導致員工對考核方案的理解存在偏差，策略出現(xiàn)源頭性失誤。另一方面，部分員工面對營銷考核方案時往往會無所適從，在考核過程中溝通和反饋不及時，缺乏持續(xù)有效的過程管控，考核方案難以貼近實際情況進行優(yōu)化，容易形成源頭偏差和結(jié)果失誤的惡性循環(huán)。（三）考核工具運用單一，結(jié)果導向出現(xiàn)偏差績效考核主要采用目標管理的模式，運用KPI與獎懲掛鉤的方式進行，是一種通過外部因素驅(qū)動的管理方式。簡單而言，即是通過“要員工做什么”“讓員工得到什么”的方式進行驅(qū)動。但由于人性存在“趨利避害”的特點，單純依賴關鍵指標考核與績效之間的掛鉤關系來促使員工主動營銷，容易讓部分人產(chǎn)生“獎勵依賴癥”，過度將獎勵當作驅(qū)動力和目的，導致不設置獎勵就不干活或者應付了事，考核初衷和目標出現(xiàn)錯位。同時，績效考核以營銷業(yè)績作為關鍵指標，以獎懲為考核結(jié)果落腳點，容易形成一種重結(jié)果導向、輕過程評估的格局，員工努力的過程往往容易被忽視，不利于持久驅(qū)動員工攻堅克難、迎難而上。二、健全績效考核機制，提升績效管理水平結(jié)合中小銀行運營實際與發(fā)展戰(zhàn)略的需要，逐步建立與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，對內(nèi)外部具有公平性及競爭力，科學而規(guī)范的績效考核機制。以“以能定薪、以績定獎”為原則，重實績、重貢獻，形成有效激勵，引導員工為實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標而共同努力。（一）完善績效考核管理架構，加強組織領導為加強績效考核工作管理，完善考核組織架構，在高級管理層下設績效與薪酬管理委員會，主任委員、副主任委員分別由總行行長、分管業(yè)務的相關副行長擔任，成員由營銷總監(jiān)以及人力資源部、計劃財務部和戰(zhàn)略規(guī)劃部的負責人組成，負責審核薪酬預算方案以及各業(yè)務條線（部門）的績效考核方案，對績效考核相關工作進行指導和管理?？冃c薪酬管理委員會在人力資源部設立委員會辦公室，負責對績效考核方案進行初審、監(jiān)督績效考核執(zhí)行完成情況、組織落實委員會決議。（二）健全績效考核制度體系，強化運行保障機制為完善績效考評體系，強化績效管理運行機制，制定并印發(fā)績效管理辦法，以目標性（基于全行戰(zhàn)略經(jīng)營目標逐層分解）、關鍵性（采用關鍵績效指標進行考核）、溝通性（及時進行溝通、交流和反饋）為基本原則，明確績效管理的組織架構、管理流程、指標體系、方案制定，保障績效管理工作的有序運行。另外，中小銀行根據(jù)績效管理辦法每年組織制定具體的考核方案，并印發(fā)各職能部門、各業(yè)務條線以及各支行，形成完善的考核制度體系。（三）完善關鍵績效指標（KPI）體系，不斷提升績效考核的科學性和合理性中小銀行采用KPI指標考核方式，根據(jù)各經(jīng)營管理單位及人員的職能分工特點，分別制定考核方案、設置考核指標，指標分為高管績效考核、總行職能管理部門考核、業(yè)務條線績效考核、分支機構績效考核、員工年度考核。其中，高管按分管工作職能部門的前中后臺屬性、員工按工作崗位性質(zhì)分別采用基于平衡記分卡的績效合同方式進行績效考核，分支機構采用基于KPI指標的綜合業(yè)務指標考核方式進行考核，并將考核結(jié)果運用于績效計算或考核分級，以績效考核激勵業(yè)務發(fā)展，在業(yè)務發(fā)展中不斷改進優(yōu)化績效考核管理。（四）構建績效考核管理系統(tǒng)，提升績效管理信息化水平提高績效管理工作的自動化和程序化水平，提高管理效率，減少人工干預，激發(fā)經(jīng)營活力，促進中小銀行整體目標的實現(xiàn)，根據(jù)績效管理工作規(guī)劃，開展績效管理系統(tǒng)的建設項目。建設項目旨在實現(xiàn)建立績效管理的基礎電子平臺，提供經(jīng)營任務分解、業(yè)績數(shù)據(jù)整合、業(yè)績數(shù)據(jù)認領、業(yè)績指標監(jiān)控、考核方案管理、績效獎勵計算、績效獎勵數(shù)據(jù)查詢等功能，逐步深化績效管理系統(tǒng)并運用到績效考核管理工作中。（五）建立健全績效考核的內(nèi)部監(jiān)督機制，保障績效考核的公平性和合理性進一步規(guī)范績效考核，確?？冃Э己朔峙涞墓胶侠?，中小銀行不斷構筑績效考核管理的內(nèi)部監(jiān)督機制，在銀行內(nèi)部審計章程中明確“總行內(nèi)部審計部門負責對績效考核及薪酬機制和執(zhí)行情況進行專項審計”，并根據(jù)監(jiān)管要求以及管理辦法相關規(guī)定，內(nèi)部審計部門每年對績效考核、薪酬機制和執(zhí)行情況、薪酬管理的合理性進行審計，并將審計結(jié)果提交董事會審議，不斷強化績效考核的內(nèi)部監(jiān)督。三、有效制定戰(zhàn)略目標和經(jīng)營預算，合理下達考核任務績效考核作為重要的戰(zhàn)略管理工具，是中小銀行發(fā)展理念和經(jīng)營思路的重要體現(xiàn)。中小銀行績效考核要以整體戰(zhàn)略目標為導向，每年初確定全行戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃后，通過考核方案對目標進行分解細化，逐層落實至各級機構、業(yè)務條線（部門）和支行，并以考核結(jié)果作為績效分配的重要參考依據(jù)，從而使經(jīng)營目標成為全行各機構和員工的共同目標，具有清晰的價值導向。（一）加強戰(zhàn)略規(guī)劃管理，明確中長期發(fā)展方向深入探索戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、謀求更好發(fā)展，啟動轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃項目，通過對中小銀行發(fā)展所處的內(nèi)外部環(huán)境深入分析，借鑒國內(nèi)標桿銀行的成功經(jīng)驗，制定“五年發(fā)展規(guī)劃”，并開展戰(zhàn)略實施中期動態(tài)調(diào)整項目，緊緊圍繞中小銀行的目標奮斗，貫徹落實風險為本、效益優(yōu)先、企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展的要求，不斷提高企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。（二）加強全面績效預算管理，合理確定經(jīng)營目標制定科學全面的績效預算管理辦法，逐步完善全面績效預算指標體系，優(yōu)化績效預算管理流程，強化績效預算的執(zhí)行、分析和考核，不斷加強企業(yè)預算管理。中小銀行每年要結(jié)合市場形勢研判、宏觀調(diào)控方向、貨幣政策影響、監(jiān)管要求等因素，以及地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展狀況和本行實際情況，科學編制全行業(yè)務預算和財務預算，報經(jīng)總行領導班子和董事會審議后，通過具體考核方案分解下達執(zhí)行，明確全行風險控制目標、業(yè)務發(fā)展目標以及利潤增長目標。（三）運用資產(chǎn)負債管理（ALM）系統(tǒng)，提升經(jīng)營目標制定的科學性和合理性制定科學性、合理性、準確性的經(jīng)營目標，運用資產(chǎn)負債管理（ALM）系統(tǒng)中的凈利息收入模擬功能，在生息資產(chǎn)和付息負債現(xiàn)有業(yè)務量的業(yè)務基礎上，根據(jù)存量業(yè)務重定價情況和未來的新增業(yè)務量預算，預測未來凈利息收入和支出以及動態(tài)現(xiàn)金流缺口，在基于風險的考量下分析業(yè)務量假設和利率變動對中小銀行利息凈收入的影響，科學、合理地制定全行經(jīng)營目標，并為中小銀行合理制定經(jīng)營策略提供數(shù)據(jù)支持。（四）加強FTP預算管理，合理分解考核任務每年初根據(jù)市場形勢研判、宏觀調(diào)控方向、貨幣政策影響以及監(jiān)管要求等因素，預判FTP曲線和存貸款利率走勢，預測FTP利差的變化范圍，確定滾存和增量業(yè)務FTP利差，結(jié)合ALM系統(tǒng)計算的存貸款到期缺口、本年度各業(yè)務條線余額增量目標和貸款發(fā)放進度等數(shù)據(jù)，預測各業(yè)務條線存量FTP利潤、增量FTP和總量FTP利潤。同時，充分考慮各經(jīng)營機構的業(yè)務規(guī)模和結(jié)構差異，根據(jù)上一年度各機構FTP利潤完成比例和本年度業(yè)務增量情況，將各業(yè)務條線FTP利潤預算分解至各支行以及各網(wǎng)點。（五）召開績效考核宣講會，有效傳導考核導向有效指導業(yè)務和管理工作的開展，貫徹績效考核導向，達到統(tǒng)一思想、提高認識的目標。每年考核方案印發(fā)后，組織業(yè)務條線、支行相關人員，宣導本年度經(jīng)營方向和經(jīng)營重點，對各考核方案進行解讀，對與往年有較大變化的考核要點進行提示，以更好地推動考核方案落地執(zhí)行，促進全行經(jīng)營目標的實現(xiàn)。四、不斷完善分支機構考核，有效促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)分支機構的考核以風險控制為前提，兼顧業(yè)務發(fā)展和效益提升，根據(jù)各業(yè)務條線和各職能人員的經(jīng)營特點和職能職責，對各經(jīng)營機構現(xiàn)職管理人員、職能管理人員、網(wǎng)點人員、客戶經(jīng)理等設置不同的KPI考核體系和方案，傳導戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標，推動各項業(yè)務平穩(wěn)發(fā)展，盈利能力和風險控制保持良好、經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健。（一）通過探索和實踐，逐漸形成成熟的綜合業(yè)務指標考核模式對各經(jīng)營機構采用基于KPI指標的綜合業(yè)務指標考核模式，涵蓋核心考核指標、業(yè)務發(fā)展考核指標、控制類考核指標三大類指標，并通過對不同指標賦予不同權重，傳導當年的經(jīng)營目標和發(fā)展重點。各業(yè)務部門在確定本條線各考核指標任務值后，綜合考慮各支行業(yè)務在全行的占比、所在區(qū)域的經(jīng)濟環(huán)境、近年的發(fā)展狀況等因素，科學合理將指標任務分解至各支行。年末根據(jù)支行整體指標完成情況對支行管理人員進行綜合評價考核，并與績效掛鉤，以此提升各支行的工作積極性，促進全行持續(xù)、協(xié)調(diào)、穩(wěn)健發(fā)展。（二）逐步深化FTP應用，建立健全多維度FTP績效考核模式在上線FTP系統(tǒng)基礎上，有效實踐應用，不斷提升全行精細化管理水平，形成了以FTP利潤為導向，并綜合費用、風險等因素，涵蓋支行、網(wǎng)點、客戶經(jīng)理等多層次的績效考核體系。一方面，在對支行的考核中，以FTP利潤為基礎，同時考慮費用以及風險成本，提升盈利水平的同時兼顧控制成本和風險。另一方面，在網(wǎng)點和客戶經(jīng)理考核中，將FTP利潤指標分為存量FTP利潤和增量FTP利潤，并適當提高增量FTP利潤的考核力度，以促進一線業(yè)務人員業(yè)務營銷和拓展積極性的提升。通過將FTP利潤指標廣泛運用于支行、網(wǎng)點、客戶經(jīng)理等的多維度績效考核當中，推動存貸款業(yè)務條線和支行在實現(xiàn)會計利潤的基礎上，進一步提升績效考核的合理性與公允性。（三）合理設置KPI考核體系，有效引導經(jīng)營方向通過合理設置KPI考核指標體系，采用基于平衡記分卡的績效合同方式對員工進行年度考核?？傂忻磕旮鶕?jù)戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營任務，制定員工績效合同的指導意見，各職能部門和經(jīng)營管理機構根據(jù)員工崗位性質(zhì)制定相應的績效合同，考核內(nèi)容包括業(yè)績指標、內(nèi)控管理指標以及與崗位職責相關的其他指標。員工與直接上級簽訂績效合同，在年終根據(jù)實績計算得分，然后根據(jù)得分排名進行年度考核分級。為更好促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)，在簽訂績效合同過程中，對不同考核對象設置不同的KPI考核指標，例如，對于網(wǎng)點人員，側(cè)重存款規(guī)模和存款FTP利潤指標的考核；對于客戶經(jīng)理，則側(cè)重不良貸款控制情況、貸款利息收入、貸款FTP利潤以及掛靠客戶的存款情況等指標的考核。五、加強績效考核監(jiān)測，完善監(jiān)控督促機制（一）召開全行經(jīng)營分析會議，通報考核和經(jīng)營情況并部署下一步工作每季組織召開全行經(jīng)營分析會議，結(jié)合年初以來全行主要業(yè)務發(fā)展情況、資產(chǎn)質(zhì)量情況、盈利情況，總結(jié)分析當前經(jīng)營管理中存在的問題，通報各業(yè)務條線、各支行業(yè)務指標完成情況，經(jīng)營指標完成欠佳的業(yè)務條線和支行要向總行領導班子做出解釋說明，并提出下一步具體工作計劃和措施，同時，由董事長或行長辦公會根據(jù)會議的分析情況及業(yè)務條線、支行的反饋情況對下階段經(jīng)營工作進行有效部署，指導督促各業(yè)務條線、各支行完成全年考核目標。當遇到宏觀經(jīng)濟金融環(huán)境和政策、市場狀況發(fā)生重大變化時，總行臨時組織召開經(jīng)營分析會議，及時調(diào)整經(jīng)營績效考核策略確保中小銀行業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展。（二）召開資產(chǎn)負債管理委員會會議，審議FTP執(zhí)行情況并部署下階段引導策略每季組織召開資產(chǎn)負債管理委員審議包括金融市場業(yè)務、理財業(yè)務、存貸款業(yè)務等業(yè)務條線的盈利分析以及全行FTP績效考核分析，并根據(jù)全行FTP績效考核分析結(jié)果，結(jié)合對市場利率波動的研究和預測以及國債、政策性金融債的利率走勢，強化對未來利率走勢的預判，制定下一階段FTP政策導向，科學引導各支行優(yōu)化業(yè)務結(jié)構。當遇市場流動性趨緊、央行調(diào)整存貸款基準利率及準備金率等情況，預計將對中小銀行經(jīng)營狀況產(chǎn)生重大影響時，總行臨時組織召開資產(chǎn)負債管理委員會會議，討論研究應對措施并有效部署，保障中小銀行業(yè)務發(fā)展保持穩(wěn)健。（三）每月通報主要經(jīng)營指標完成情況，督促各項業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展每月組織相關職能部門對各指標完成進度進行計算、匯總，形成綜合指標考核進度報表，清晰展示各支行各項指標完成比例及在全行的排名情況，并向各支行反饋指標考核結(jié)果。建立績效考核的定期通報機制，每月對各支行的存款、貸款、收息、不良貸款比例等主要經(jīng)營目標的完成情況進行通報，獎勵業(yè)務先進、鞭策業(yè)績落后的單位，促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。持續(xù)監(jiān)控考核目標的執(zhí)行情況，結(jié)合區(qū)域內(nèi)對標銀行的發(fā)展狀況，及時研究有關業(yè)務提升策略并部署執(zhí)行。（四）召開FTP座談會，加強總行與支行的溝通協(xié)調(diào)建立FTP常態(tài)化溝通機制，通過召開座談會等形式，不斷加強總行與各支行的溝通協(xié)調(diào)，強化FTP政策的有效傳導?？傂幸詺馀輬D的形式向支行直觀地展示FTP利潤的綜合排名及變化情況，對支行存貸款業(yè)務增長和定價情況進行深入分析，例如通過資產(chǎn)負債管理委員會會議基于定期存款客戶行為特征分析定期存款現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，向零售條線的相關人員進行講解，并對有關業(yè)務發(fā)展策略進行分析，同時了解和解答各支行在FTP應用方面遇到的難點和疑問。通過FTP常態(tài)化溝通機制，更好地向支行傳導總行的業(yè)務導向和經(jīng)營策略，加強各支行對FTP政策導向的理解提高經(jīng)營效率。（五）及時發(fā)現(xiàn)考核執(zhí)行中存在的問題，快速溝通反饋并采取應對措施總行計劃財務部每月密切跟蹤各項經(jīng)營指標完成情況，對于完成不好的指標深入分析原因，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營指標考核執(zhí)行中存在的問題，并迅速將問題及相關建議向總行領導報告，以便總行領導根據(jù)全行經(jīng)營情況迅速做出工作部署。對績效考核以及經(jīng)營中存在的問題，總行計劃財務部及時發(fā)函給相關部門，協(xié)調(diào)各部門按照總行部署快速采取應對措施。（六）不定期組織績效考核反饋會議，不斷完善績效考核工作人力資源部、計劃財務部會同戰(zhàn)略規(guī)劃部定期或不定期組織業(yè)務部門或支行，對本年度的績效管理工作和考核方案展開討論，廣泛聽取各方意見及建議，積極探尋更加科學合理的考核方法，通過及時對全年績效實施過程進行評估和總結(jié)，不斷完善績效考