IT項(xiàng)目集成管理

1這時(shí)公司正與一家更大的公司談判雙方未來的并購事直，這也影響到了高層管理對(duì)完成這個(gè)項(xiàng)目的緊迫感。Nick精力高度充沛，也非常聰明，并且具有保證項(xiàng)目成功的技術(shù)背景。他研究了技術(shù)問題，并且發(fā)現(xiàn)了影響DNA測(cè)試儀器工作的一些重要缺陷。然而，對(duì)出任項(xiàng)目經(jīng)理這一新的角色，他也感到困難重重。雖然Nick和他的團(tuán)隊(duì)按時(shí)研制出了產(chǎn)品，但由于Nick沒有集中處理好項(xiàng)目的所有方面，高層管理還是非常生氣。Nick并未給高層管理提供項(xiàng)目的準(zhǔn)確進(jìn)度安排或其他詳細(xì)的計(jì)劃，只是承擔(dān)了軟件集成和解決糾紛的職責(zé)，所以并沒有扮演好項(xiàng)目經(jīng)理的角色。然而，Nick并不明白高層管理的問題一一他的確交付了產(chǎn)品，難道是高層管理沒有意識(shí)到他的價(jià)值?2未經(jīng)與NickCarson或其團(tuán)隊(duì)協(xié)商，Nick的首席執(zhí)行宮聘請(qǐng)了一位新入Jim，作為自己與Nick部門的人員之間的一個(gè)中間人。公司首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理真的很喜歡這位新來的中層經(jīng)理Jim。他經(jīng)常與他們會(huì)面，交流想法，并富有幽默感。他開始著手制定一項(xiàng)公司可在未來使用的、幫助管理項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。例如，他開始為制定規(guī)劃和進(jìn)度報(bào)告制作樣板，并將它們發(fā)布在公司的局域網(wǎng)上。然而，Jim與Nick相處得并不好。Jim意外地將-封本要發(fā)給公司首席執(zhí)行宮的電子郵件發(fā)給了Nick。在這封郵件里，Jim說，Nick正忙于他兒子的誕生。Nick看完電子郵件后很氣憤，他沖進(jìn)了首席執(zhí)行官的辦公室。結(jié)局：3隨后行政總裁建議，將Nick調(diào)往另一部門，但Nick不同意。在沒有考慮后果的情況下，首席執(zhí)行官向Nick提出讓他離開公司并支付給他一筆遣散費(fèi)。由于計(jì)劃中的企業(yè)并購，首席執(zhí)行官知道，無論如何他們都可能要讓一些人離開。Nick向首席執(zhí)行官提出，他還有沒有休完的兩個(gè)月假期以及較高比例的股票期權(quán)。在與妻子商議后他發(fā)覺，如果辭職他將會(huì)得到7萬多美元。于是Nick接受了遣散方案。有了這樣-次失敗的作為項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)之后，他覺得還是適合做一名技術(shù)專家。而Jim呢，在他的位置上干得很起勁，并幫助公司改善了項(xiàng)目管理的做法，確保公司在高度競爭的市場(chǎng)中取得了成功。4BlueCrossBlueShield信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理方法論

一個(gè)項(xiàng)目的完成是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

在一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程中，各種要素都會(huì)直接或間接地影響一個(gè)項(xiàng)目的成功，項(xiàng)目中任何一個(gè)要素的變更都會(huì)對(duì)項(xiàng)目其它方面造成影響。這種項(xiàng)目各要素之間的相互影響和關(guān)聯(lián)就要求在一個(gè)項(xiàng)目的管理中必須充分、有效地開展項(xiàng)目的集成管理，通過項(xiàng)目集成管理對(duì)項(xiàng)目各方面的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)和對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行綜合性的管理與控制。5項(xiàng)目為什么要集成管理？6第2講信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目集成管理個(gè)概念和目的戰(zhàn)略計(jì)劃和項(xiàng)目選擇項(xiàng)目管理計(jì)劃7項(xiàng)目集成管理在項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)整合所有的其他項(xiàng)目管理過程和要素來引導(dǎo)項(xiàng)目走向成功。項(xiàng)目集成管理是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過程。項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域范圍時(shí)間成本質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險(xiǎn)采購啟動(dòng)開發(fā)實(shí)施收尾項(xiàng)目生命周期各階段項(xiàng)目成功集成管理項(xiàng)目集成管理的概念8

項(xiàng)目集成管理是以項(xiàng)目整體利益最大化為目標(biāo)和出發(fā)點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等各種項(xiàng)目管理要素進(jìn)行協(xié)同和優(yōu)化的一種綜合性的管理活動(dòng)。

所謂項(xiàng)目集成管理，是利用項(xiàng)目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具，全面考慮項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾全過程中各個(gè)參與方之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目相關(guān)資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，以達(dá)到或超過項(xiàng)目設(shè)定的具體目標(biāo)和投資效益的管理模式。

9

項(xiàng)目集成管理的目標(biāo)是保障一個(gè)項(xiàng)目各方面的工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)與配合，它的內(nèi)容包括為達(dá)到甚至超過項(xiàng)目相關(guān)利益者的期望去協(xié)調(diào)各方面的目標(biāo)和要求、計(jì)劃安排最佳（或滿意）的項(xiàng)目行動(dòng)方案，以及集成控制項(xiàng)目的變更和協(xié)調(diào)項(xiàng)目各方面工作等內(nèi)容。

項(xiàng)目集成管理的本質(zhì)，是從全局觀點(diǎn)出發(fā)，以項(xiàng)目整體利益最大化作為目標(biāo)，以項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍、采購等各種項(xiàng)目專項(xiàng)管理的協(xié)調(diào)與整合為主要內(nèi)容而開展的一種綜合性管理活動(dòng)。10

項(xiàng)目集成管理的主要工作包括如下幾個(gè)方面：(1)制定項(xiàng)目章程。它是指與項(xiàng)目利益相關(guān)者一起合作，制定正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件——章程。(2)創(chuàng)建初步的項(xiàng)目范圍說明書。它是指通過與項(xiàng)目利益相關(guān)者的合作，尤其是與項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或其他產(chǎn)出的用戶合作，開發(fā)出總體的范圍要求。這個(gè)過程的目的便是建立初步的項(xiàng)目范圍說明書。(3)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃。這個(gè)階段涉及協(xié)調(diào)所有計(jì)劃要付出的努力，創(chuàng)建一份一致、連貫的文件——項(xiàng)目管理計(jì)劃。(4)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施。這涉及通過實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃中的活動(dòng)，來執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃。這個(gè)階段主要完成交付物、變更請(qǐng)求、工作績效信息、被實(shí)施的變更請(qǐng)求、糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。

11(5)監(jiān)控項(xiàng)目工作。這涉及監(jiān)督項(xiàng)目工作是否符合項(xiàng)目的績效目標(biāo)。這個(gè)階段主要完成懲治和預(yù)防措施建議、缺陷修復(fù)建議以及變更請(qǐng)求。(6)整體變更控制。它涉及對(duì)影響項(xiàng)目交付物和組織運(yùn)營資產(chǎn)的所有變更做好協(xié)調(diào)工作。這個(gè)階段的任務(wù)包括被批準(zhǔn)和被拒絕的變更請(qǐng)求、被批準(zhǔn)的糾正和預(yù)防措施、被批準(zhǔn)和生效的缺陷修復(fù)、交付物、項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目范圍說明書的更新。(7)項(xiàng)目收尾。它涉及完成所有的項(xiàng)目活動(dòng)，從而式結(jié)束項(xiàng)目。這個(gè)階段包括最終產(chǎn)品、服務(wù)或者成果，行政上和合同上的終止于續(xù)，以及對(duì)組織運(yùn)營資產(chǎn)的更新。12項(xiàng)目集成管理的思想：項(xiàng)目范圍項(xiàng)目成本項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目工期13一個(gè)現(xiàn)代項(xiàng)目的成功涉及項(xiàng)目成本、工期、質(zhì)量、范圍、風(fēng)險(xiǎn)等諸多要素，因此必須設(shè)法對(duì)這些要素進(jìn)行全面的集成管理，才能夠真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目相關(guān)利益者的期望和項(xiàng)目目標(biāo)。通常，現(xiàn)代項(xiàng)目各要素的集成管理的核心應(yīng)該是項(xiàng)目的成本管理，也就是說，項(xiàng)目集成管理的方法應(yīng)該是以成本管理為核心的。

但是，也會(huì)有一些特殊情況，比如可以不計(jì)成本的軍事項(xiàng)目就能夠按照以項(xiàng)目工期或者項(xiàng)目質(zhì)量作為集成管理的核心區(qū)，建立一套相應(yīng)的項(xiàng)目集成管理方法。14

在項(xiàng)目的定義階段，項(xiàng)目的集成管理需要綜合考慮項(xiàng)目成本、工期、范圍、風(fēng)險(xiǎn)等各方面的因素；

在項(xiàng)目計(jì)劃階段，項(xiàng)目的集成管理需要開展項(xiàng)目主要要素的集成計(jì)劃和安排；

而在項(xiàng)目實(shí)施階段的項(xiàng)目集成管理主要是開展對(duì)于項(xiàng)目變更的總體控制，這些都屬于項(xiàng)目全面集成管理的范疇。15項(xiàng)目經(jīng)理使項(xiàng)目利益相關(guān)人滿意項(xiàng)目集成管理是在整個(gè)組織的環(huán)境中進(jìn)行的，而不是只在一個(gè)具體的項(xiàng)目內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目集成管理中的幾個(gè)要素16第2講信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目集成管理個(gè)概念和目的戰(zhàn)略計(jì)劃和項(xiàng)目選擇項(xiàng)目管理計(jì)劃17戰(zhàn)略計(jì)劃(strategicplanning)包括通過分析組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，研究在商業(yè)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，預(yù)測(cè)未來的趨勢(shì)，以及預(yù)測(cè)對(duì)新產(chǎn)品和服務(wù)的需求來確定長期的目標(biāo)。許多人對(duì)用于戰(zhàn)略計(jì)劃的SWOT方法分析非常熟悉即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。戰(zhàn)略計(jì)劃18建立SWOT表時(shí)考慮的問題：

1，擅長什么？2，組織有什么新技術(shù)？3，能做什么別人做不到的？4，和別人有什么不同的？5，顧客為什么親？6，最近因何成功？1，市場(chǎng)中有什么適合我們的機(jī)會(huì)？2，可以學(xué)什么技術(shù)？3，可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？4，可以吸引什么新的顧客？5，怎樣可以與眾不同？6，組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？1，什么做不來？2，缺乏什么技術(shù)？3，別人有什么比我們好？4，不能夠滿足何種顧客？5，最近因何失敗？1，市場(chǎng)最近有什么改變？2，競爭者最近在做什么？3，是否趕不上顧客需求的改變？

4，政治環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？5，是否有什么事可能會(huì)威脅到組織的生存？19SWOT案例分析：一個(gè)由4人組成的團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備在電影業(yè)開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，他們采用SWOT分析只別有潛力的項(xiàng)目分析結(jié)果如下：

1、有經(jīng)驗(yàn)、有人脈2、團(tuán)隊(duì)中有人擅長電影制作的新技術(shù)3、團(tuán)隊(duì)中有人擅長人際交往4、最近完成了一些令人深刻的項(xiàng)目1、有一個(gè)客戶提到一個(gè)大項(xiàng)目，希望我們競標(biāo)2、電影業(yè)持續(xù)發(fā)展3、今年有兩在大的會(huì)議，可以推動(dòng)公司發(fā)展1、沒有財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)2、對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)沒有清晰的市場(chǎng)戰(zhàn)略3、資金不足4、沒有公司網(wǎng)站，并缺少運(yùn)營方面的技術(shù)應(yīng)用1、其它公司提供類似的服務(wù)2、客戶可能傾向更大更有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)3、電影業(yè)存大較大的風(fēng)險(xiǎn)20通過SWOT分析，列出的有潛力的項(xiàng)目如下：請(qǐng)一位外部會(huì)計(jì)師或公司協(xié)助業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)雇傭人員開發(fā)公司網(wǎng)站，集中展示我們的經(jīng)驗(yàn)及做過的項(xiàng)目制定營銷計(jì)劃制定一個(gè)有力的方案，從面獲得前面提到的大項(xiàng)目為今年的兩個(gè)重大會(huì)議制定公司推廣計(jì)劃21識(shí)別有潛力的項(xiàng)目成功的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過了解組織的發(fā)展藍(lán)圖或戰(zhàn)略計(jì)劃，來確定什么樣的項(xiàng)目會(huì)為組織帶來更多的價(jià)值。組織必須創(chuàng)建一種使用信息技術(shù)的戰(zhàn)略，以確定信息技術(shù)如何支持組織的目標(biāo)。這個(gè)信息技術(shù)戰(zhàn)略必須與組織的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略相結(jié)合。實(shí)際上，研究顯示，組織投資信息技術(shù)項(xiàng)目的第一個(gè)原因是支持公司的公開目標(biāo)。其他投資信息技術(shù)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)，排在前面的還包括支持公司的隱含目標(biāo)和提供財(cái)務(wù)上的支持，如良好的內(nèi)部收益率(IRR)或凈現(xiàn)值(NPV)022篩選信息系統(tǒng)項(xiàng)目過程：組織的整體戰(zhàn)略計(jì)劃注意：非IT部門經(jīng)理參與對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起到重要作用的業(yè)務(wù)過程識(shí)別潛在項(xiàng)目之后，還必須進(jìn)行篩選：注重整個(gè)組織的需求；將IT項(xiàng)目進(jìn)行分類；進(jìn)行凈現(xiàn)值等財(cái)務(wù)分析；運(yùn)用加權(quán)評(píng)分模型。231.關(guān)注整個(gè)組織的需求

項(xiàng)目越能符合整個(gè)組織的需求，其成功的概率就越大?；谡麄€(gè)組織的需求選擇項(xiàng)目的方法之一是：判斷它們是否符合三個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)：“需求、資金和意愿”。

注意：隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，組織必須重新評(píng)估每個(gè)項(xiàng)目的這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)以決定項(xiàng)目是否繼續(xù)或重新定義或是終止。242.對(duì)IT項(xiàng)目進(jìn)行分類

以各種分類方法為基礎(chǔ)進(jìn)行項(xiàng)目篩選。評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否可以解決某個(gè)問題，或是抓住某種機(jī)會(huì)，或迎合某個(gè)指示要求；基于時(shí)間的考慮篩選項(xiàng)目，可能是完成項(xiàng)目所需的工期時(shí)間，也可能是項(xiàng)目必須滿足的截止日期；將待選項(xiàng)目按高、中、低三個(gè)次序進(jìn)行整體綜合排序，首先進(jìn)行最重要的項(xiàng)目。253.進(jìn)行財(cái)務(wù)分析考慮財(cái)務(wù)經(jīng)常是項(xiàng)目選擇過程中的一個(gè)重要方面，尤其是在經(jīng)濟(jì)困難的時(shí)期。正如學(xué)者DennisCohen和RobertGraham所說的項(xiàng)目從來都不會(huì)自己結(jié)束。從財(cái)務(wù)的角度來講，它們永遠(yuǎn)是達(dá)到一種目的的手段，那個(gè)目的就是獲取現(xiàn)金。凈現(xiàn)值（NPV）投資收益率（ROI）

投資回收期26凈現(xiàn)值分析凈現(xiàn)值分析(netpresentvalueanalysis)是計(jì)算項(xiàng)目所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量，以資金成本為貼現(xiàn)率折現(xiàn)后與原始投資額現(xiàn)值的差額。凈現(xiàn)值（NPV）=該只考慮那些能產(chǎn)生正凈現(xiàn)值的項(xiàng)目27項(xiàng)目2Y1Y2Y3Y4Y5TOTAL收益

￥1,000.00

￥2,000.00

￥4,000.00

￥4,000.00

￥4,000.00

￥15,000.00成本

￥2,000.00

￥2,000.00

￥2,000.00

￥2,000.00

￥2,000.00

￥10,000.00現(xiàn)金流

￥-1,000.00

￥-

￥2,000.00

￥2,000.00

￥2,000.00

￥5,000.00折現(xiàn)率10%項(xiàng)目1Y1Y2Y3Y4Y5TOTAL收益

￥-

￥2,000.00

￥3,000.00

￥4,000.00

￥5,000.00

￥14,000.00成本

￥5,000.00

￥1,000.00

￥1,000.00

￥1,000.00

￥1,000.00

￥9,000.00現(xiàn)金流

￥-5,000.00

￥1,000.00

￥2,000.00

￥3,000.00

￥4,000.00

￥5,000.00折現(xiàn)率(discountrate)是用來將未來現(xiàn)金流折現(xiàn)的利率，也稱作資本率或資本機(jī)會(huì)成本28折現(xiàn)率10%項(xiàng)目1Y1Y2Y3Y4Y5TOTAL收益

￥-

￥2,000.00

￥3,000.00

￥4,000.00

￥5,000.00

￥14,000.00成本

￥5,000.00

￥1,000.00

￥1,000.00

￥1,000.00

￥1,000.00

￥9,000.00現(xiàn)金流

￥-5,000.00

￥1,000.00

￥2,000.00

￥3,000.00

￥4,000.00

￥5,000.00折現(xiàn)成本

￥-4,545.00

￥-826.00

￥-751.00

￥-683.00

￥-621.00￥-7,427.00折現(xiàn)收益

￥-

￥1,653.00

￥2,254.00

￥2,732.00

￥3,105.00

￥9,743.00折現(xiàn)收益+成本

￥-4,545.00

￥826.00

￥1,503.00

￥2,049.00

￥2,484.00

￥2,316.00總收益+成本

￥-4,545.00

￥-3,719.00

￥-2,216.00

￥-167.00

￥2,316.00

￥4,633.00NPV

￥2,316.00ROI31%財(cái)務(wù)分析示例29項(xiàng)目2Y1Y2Y3Y4Y5TOTAL收益

￥1,000.00

￥2,000.00

￥4,000.00

￥4,000.00

￥4,000.00

￥15,000.00成本

￥2,000.00

￥2,000.00

￥2,000.00

￥2,000.00

￥2,000.00

￥10,000.00現(xiàn)金流

￥-1,000.00

￥-

￥2,000.00

￥2,000.00

￥2,000.00

￥5,000.00折現(xiàn)成本

￥-1,818.00

￥-1,653.00

￥-1,503.00

￥-1,366.00

￥-1,242.00

￥-7,582.00折現(xiàn)收益

￥909.00

￥1,653.00

￥3,005.00

￥2,732.00

￥2,484.00

￥10,783.00折現(xiàn)收益+成本

￥-909.00

￥-

￥1,503.00

￥1,366.00

￥1,242.00

￥3,201.00總收益+成本

￥-909.00

￥-909.00

￥594.00

￥1,960.00

￥3,201.00

￥6,403.00NPV

￥3,201.00ROI42%30回收期分析回收期分析是選擇項(xiàng)目時(shí)的另外一種重要的財(cái)務(wù)工具。回收期(paybackperiod)是以現(xiàn)金流的方式，將在項(xiàng)目中的總投資全部收回的時(shí)間。3132投資回報(bào)率/投資回報(bào)

一另二項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)考慮因素便是投資回報(bào)。投資回報(bào)率/投資回報(bào)(retumoninvestment,ROI)是項(xiàng)目的收益減去成本后，再除以戚本的結(jié)果。

投資收益率（ROI）=334.加權(quán)評(píng)分模型

一種基于多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目選擇的系統(tǒng)方法。典型的標(biāo)準(zhǔn)：符合主要的商業(yè)目標(biāo)；有極具實(shí)力的內(nèi)部項(xiàng)目發(fā)起人；有較強(qiáng)的客戶支持；運(yùn)用符合實(shí)際的技術(shù)；可以在1年或更短的時(shí)間內(nèi)得以實(shí)施；有正的凈現(xiàn)值；能在較低的風(fēng)險(xiǎn)水平下實(shí)現(xiàn)范圍、時(shí)間和成本等目標(biāo)。34標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4符合主要的商業(yè)目標(biāo)25%90905020有極具實(shí)力的內(nèi)部項(xiàng)目發(fā)起人15%70905020較強(qiáng)的客戶支持15%50905020運(yùn)用符合實(shí)際的技術(shù)10%25905070可以在1年或更短的時(shí)間內(nèi)得以實(shí)施5%20205090有正的凈現(xiàn)值20%50705050能在較低的風(fēng)險(xiǎn)水平下實(shí)現(xiàn)范圍、時(shí)間和成本等目標(biāo)10%20505090總分100%5678.55041.5加權(quán)評(píng)分模型舉例35公司投資IT項(xiàng)目的原因投資IT項(xiàng)目的原因從項(xiàng)目整體價(jià)值角度考慮的排列支持明確的商業(yè)目標(biāo)1較好的內(nèi)部收益率（IRR）2支持潛在的商業(yè)目標(biāo)3較好的凈現(xiàn)值（NPV）4合理的回收期5作為抗衡競爭對(duì)手類似系統(tǒng)的手段6支持管理決策7存在很大的獲益可能性8較好的投資回收期9項(xiàng)目成功的可能性很大10滿足技術(shù)和系統(tǒng)的要求11支持法律和政府要求12較好的利潤指標(biāo)13引入新技術(shù)1436選擇頂目的方法：章程(projectcharter)是指一份正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件。它指明了項(xiàng)目的目標(biāo)和管理的方向，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理利用組織的資源去完成項(xiàng)目。37項(xiàng)目名稱：DNA測(cè)試儀器項(xiàng)目項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間：2月1日計(jì)劃完工時(shí)間：11月1日關(guān)鍵日里程碑：6月1日完成第1版11月1日完成生產(chǎn)版預(yù)算：項(xiàng)目預(yù)算為150W美元，可根據(jù)需求增資。項(xiàng)目經(jīng)理：NickCarson聯(lián)系方法：（0532）85953173@項(xiàng)目目標(biāo)：DNA測(cè)試儀器項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，是我們公司的關(guān)鍵項(xiàng)目。這是項(xiàng)目的第一份章程，目標(biāo)是在4個(gè)月完成第1版，9個(gè)月完成最終版。方法：盡快找到接替NickCarson的技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行詳細(xì)的估算，工作分解、范圍描述、甘特圖，詳細(xì)說明完成DA測(cè)序儀器項(xiàng)目需要的工作每周項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)和發(fā)起者開審核會(huì)根據(jù)測(cè)試計(jì)劃進(jìn)行全面測(cè)試項(xiàng)目章程示例38角色與職責(zé)：姓名角色職責(zé)XXX項(xiàng)目發(fā)起人、CEO監(jiān)督項(xiàng)目NickCarson項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)施XXX成員DNA分析XXX成員測(cè)試XXX成員開發(fā)簽名：（所有上述項(xiàng)目利益相關(guān)者簽名）評(píng)述：（上述利益相關(guān)者的評(píng)述，如果可以的話