《管理學(xué)原理》（旅游管理）專升本試題及答案

《管理學(xué)原理（專升本）》試題

-、名詞解釋

1、管理5、效價(jià)9、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)

2、德爾斐技術(shù)6、管理方格論10、管理幅度

3、目標(biāo)管理?、公平理論11、泰羅制

4、馬斯洛的需求層次8、頭腦風(fēng)暴法12、同期控制

二、判斷并說明理由

1、決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。

2、員工在工作中只關(guān)心自己的付出和報(bào)酬，因此組織只需要針對(duì)員工未被滿足的需要進(jìn)行激勵(lì)。

3、只要制定好計(jì)劃，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的有效，員工積極性被調(diào)動(dòng)起來，就可以保證行動(dòng)按計(jì)劃執(zhí)行，控制是

不必要的。

4、組織的層級(jí)與組織的管理幅度成正比。

5、“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸連接起來，以克服這一天塹

6、菲德勒的權(quán)變理論說明，高LPC型領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在環(huán)境較好和環(huán)境較差的情況下,

此種領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。

7、從外部招聘員工可以使企業(yè)獲得難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二

8、期望理論說明，幫助員工滿足他的需要，員工就會(huì)非常努力的從事其工作。

9、組織中員工只關(guān)注從自己的工作努力中得到的絕對(duì)報(bào)酬，不關(guān)心自己報(bào)酬和他人報(bào)酬之間的關(guān)系。

三、圖示管理學(xué)原理

1、按職能劃分的部門化組織圖

2、圖示管理者方格

3、PERT網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖

4、矩陣型結(jié)構(gòu)

5、按地域劃分的部門化組織圖

四、簡(jiǎn)答題

1、管理者必須具備的三種技能是什么？它們?cè)诟邔?、低層和基層管理中的重要性如何?/p>

2、如何才能實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)？

3、笥述泰羅的科學(xué)管理理論。

4、笥述路徑一一目標(biāo)理論。

5、何為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力？簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源。

6、梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)經(jīng)過哪幾個(gè)階段？主要結(jié)論是什么？

五、計(jì)算題

1、某企業(yè)可生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機(jī)器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用的資

源總量和各種資源價(jià)格，都在下表給出。已知產(chǎn)品A售價(jià)600元，B售價(jià)400元，市場(chǎng)需求旺盛。

問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)利潤(rùn)最大？

項(xiàng)目產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量（天）資源單價(jià)（元）

機(jī)器（時(shí)）6812005

人工（時(shí)）105100020

京材料（公斤）11813001

2、某公司計(jì)劃生產(chǎn)一?種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量

較低、需求量很低。對(duì)每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測(cè)?，F(xiàn)有三種方案：A方案是自己動(dòng)手，改造原有設(shè)備：B

方案是全部更新，購(gòu)進(jìn)新設(shè)備；C方案是購(gòu)進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)5年。據(jù)測(cè)算，各個(gè)方

案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預(yù)期損益見下表：

請(qǐng)用樂觀法選擇最優(yōu)方案

自然狀態(tài)損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低

A70503020

B1008020-20

C8560255

3、某公司計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量

較低、需求量很低。對(duì)每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測(cè)?，F(xiàn)有三種方案：A方案是自己動(dòng)手，改造原有設(shè)備；B

方案是全部更新，購(gòu)進(jìn)新設(shè)備；C方案是購(gòu)進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)5年。據(jù)測(cè)算，各個(gè)方

案在各和自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預(yù)期損益見下表：

請(qǐng)用小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法選擇最優(yōu)方案（5+5+5分）。

自然狀態(tài)損益值方

需求量較高需求量-一般需求量很低

案

A180120-40

B240100-80

C1007016

4、某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。

求：（1）該廠的盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量應(yīng)為多少？

（2）如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？

5、某公司計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量

較低、需求量很低。對(duì)每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測(cè)。現(xiàn)有三種方案：A方案是自己動(dòng)手，改造原有設(shè)備；B

方案是全部更新，購(gòu)進(jìn)新設(shè)備；C方案是購(gòu)進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)5年。據(jù)測(cè)算，各個(gè)方

案在各利自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預(yù)期損益見下表：

請(qǐng)用樂觀法選擇最優(yōu)方案

自然狀態(tài)損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低

A70503020

B1008020-20

C8560255

六、案例分析

案例1：

美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的權(quán)力分散

美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對(duì)各客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已

發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上漲。該公司已獲得投

資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率快，利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，?向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu),

現(xiàn)已不能適應(yīng)公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研

究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影

機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備等。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注；公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公

室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在國(guó)外許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了

阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他

任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)分公

司對(duì)利澗負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采

購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面

前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。

總裁眼見幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯錯(cuò)誤并使公司蒙受重大損失時(shí)而陷入困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他

在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述事項(xiàng)決策應(yīng)征求公司最高管

理部門的批準(zhǔn)，即：（1）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策，（4）

擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以

理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定,一會(huì)分權(quán)，一會(huì)集權(quán)?？偛脤?duì)自己處在這種情況感到憂慮。請(qǐng)你來

作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。

問題：

1.依照你的意見，總裁設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，他做錯(cuò)了什么事？

2.你是否同意為重新控制公司所做的一切是正確的呢？在這種情況下，你將怎么辦？

3.此案例說明了什么具體的管理原則或概念？

案例2：

比爾?蓋茨如何有效管理微軟

微軟，是世界上規(guī)模最大最具盈利能力的軟件公司。僅1996年，該公司15000名員工創(chuàng)造收入50億美元。

自從比爾?蓋茨在1974年創(chuàng)建微軟以來，曰于想吸引和保留有才能的員工，他實(shí)施了職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，使得超

過2000多人的員工變成了百萬富翁。微軟成功的秘訣是什么呢？

就員工個(gè)體的水平而言，蓋茨的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是將重點(diǎn)放在招募的員工上。微軟前往國(guó)內(nèi)大學(xué)學(xué)院中最好的

軟件系，在那里招聘愿意努力工作，富有想象力、創(chuàng)造力以及冒險(xiǎn)精神的人才，花了很長(zhǎng)時(shí)間。而這正是蓋茨和

微軟所珍視的工作價(jià)值觀。員工們被期望能夠長(zhǎng)時(shí)間工作，通常一周60-80工作時(shí)。同時(shí)他們被期望能夠成為其

所從事的特定軟件工程領(lǐng)域的專家，能夠及時(shí)掌握本公司以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所從事的最新咨訊和最先進(jìn)的技術(shù)發(fā)展的

知識(shí)。蓋茨和他的員工在不同的項(xiàng)目頻繁接觸，從而能夠經(jīng)常檢測(cè)他們的知識(shí)，以確定他們能夠跟上潮流。如果

他們不了解最新行情，則將失去蓋茨對(duì)其的信任。

除了職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，蓋茨通過提供最新技術(shù)、靈活但較長(zhǎng)的工作時(shí)間和甚至在大樓內(nèi)設(shè)有大學(xué)校園形式的

健身房來激勵(lì)員工。蓋茨所用的激勵(lì)方法是與微軟公司將團(tuán)隊(duì)及協(xié)作精神作為組織過程的基礎(chǔ)緊密相關(guān)的。

在微軟，一個(gè)程序組成員小至5-6人，并且不同的程序員組開發(fā)各自特定的軟件應(yīng)用程序。通常是由一個(gè)項(xiàng)

目經(jīng)理組織管理許多小的程序員組從事大項(xiàng)目的不同部分的程序。例如，超過300個(gè)員工以小組的形式合作開發(fā)

WN98操作系統(tǒng)，為使該系統(tǒng)能夠相對(duì)蘋果公司的用戶界面友好的操作系統(tǒng)更具競(jìng)爭(zhēng)力。采用小組形式的作用是

使得成員之間相互協(xié)作，集思廣益，融技術(shù)和資源為一體；而且使小組成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的相互作用，帶來突破進(jìn)展,

這一切促使微軟能夠快速開創(chuàng)自己的新產(chǎn)品。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員間能夠相互學(xué)習(xí)和相互控制行為舉止。

就企業(yè)水平看，蓋茨通過使他的企業(yè)結(jié)溝盡可能的平坦來使他和員工之間的距離最小。此外，他還計(jì)劃出這

些小組的在微軟中的結(jié)構(gòu)位置和職權(quán)下放以及授權(quán)每個(gè)小組都可以自己作重要決策，為的是提供給小組最大的自

主自治權(quán)，使其能在工作上自由發(fā)揮創(chuàng)造和冒險(xiǎn)。蓋茨之所以能夠?qū)ο录?jí)授權(quán)是因?yàn)樗荜P(guān)注招聘合適的員工，

同時(shí)也由于他定期評(píng)估小組的表現(xiàn)，以確信所有的小組成員都能熟練掌握他們的項(xiàng)目，具有最好的狀態(tài)。

問題：

1、比爾?蓋茨的管理方法中基本元素是什么？

2、在微軟繼續(xù)發(fā)展的過程中，你認(rèn)為可能會(huì)出現(xiàn)哪些組織上的問題？

案例3：

惠普之道

惠普公司的創(chuàng)建者威廉?休利特和戴維?帕卡德創(chuàng)造了被稱為“惠普之道”的管理哲學(xué)?；萜盏墓芾碚軐W(xué)建

立在幾項(xiàng)原則之上，其中之一長(zhǎng)期雇用政策.惠普之道是建立在幾條關(guān)于如何對(duì)待組織成員，以使他們自由發(fā)揮

其創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力的黃金法則基礎(chǔ)之上。為了鼓勵(lì)處于不同等級(jí)的員工之間的溝通和合作，惠普公司管理員工

不拘常規(guī)，管理者和員工相互之間都是直呼其名，包括對(duì)公司的創(chuàng)建人比爾和戴夫。并且，比爾和戴夫還是“走

動(dòng)式管理”的先驅(qū)。人們被鼓勵(lì)四處走動(dòng)，以了解其他人都在做什么，以便有可能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)或新項(xiàng)目合作

的機(jī)會(huì)?；萜展巨k公室的墻都很矮，并設(shè)有供用實(shí)驗(yàn)是以促進(jìn)管理者和工人之間的溝通和合作。

問題：

(1)管理者為何要進(jìn)行“走動(dòng)式管理”？

（2）通過上述方法，惠普公司的管理者要營(yíng)造什么樣的組織氛圍？

（3）你認(rèn)為惠普屬于哪?種類型的管理模式？概括其管理模式的內(nèi)容。

《管理學(xué)原理(專升本)》作業(yè)答案

一、名詞解釋

1、管理

管理是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程，是有效率、有效果地完成組織目標(biāo)的一門藝術(shù)和科學(xué)。

2、德爾菲技術(shù)

德爾菲技術(shù)是決策學(xué)中的一種方法，在20世紀(jì)40年代由赫爾姆和達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一

步發(fā)展而成的。該方法是采用背對(duì)背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測(cè)意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)

測(cè)意見趨于集中，最后做出符合未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)結(jié)論。

3、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。該

方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地

保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

4、馬斯洛需求層次理論

馬斯洛需求層次理論由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛在1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出的，是行

為科學(xué)的重要理論之一。馬斯洛認(rèn)為，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全

需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

5、效價(jià)

期望理論(ExpectancyTheory),又稱作“效價(jià)-手段-期望理論”，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托?弗

魯姆(ViclorH.Vroom)于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來的激勵(lì)理論。激勵(lì)(molivaiion)取決于行動(dòng)結(jié)果

的價(jià)值評(píng)價(jià)(即“效價(jià)"valence)和其對(duì)應(yīng)的期望值(expectancy)的乘積：M=V*E效價(jià)是指行為目標(biāo)對(duì)于

滿足個(gè)體需要的價(jià)值，即個(gè)體對(duì)行為結(jié)果的重視程度。

6、管理方格理論

管理方格理論(ManagemenlGridTheory)是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國(guó)得克薩斯大

學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特?布萊克(Robert?R?Blake)和簡(jiǎn)?莫頓(JaneS?Mouton)在1964年出版的《管理方

格》一書中提出的。這種理論通常使用一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人

和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。全圖總共81個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以

不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。

7、公平理論

公平理論又稱社會(huì)比較理論，由美國(guó)心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當(dāng)斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出。他

認(rèn)為，員工的激勵(lì)程度來源于對(duì)自己和參照對(duì)象(Referents)的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺。公平理論的

基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了我酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得

報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極

性。比較有兩種，一種比較稱為橫向比較，一種比較稱為縱向比較。

8、頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming)最早是精神病理學(xué)上的用語(yǔ)，指精神病

患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的，如今轉(zhuǎn)而為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。

在攀體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。

群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管

理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個(gè)。

9、授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)

授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)的管理模式是集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。授權(quán)式模式根據(jù)各崗位的職責(zé)有分配相應(yīng)的權(quán)限，中層管理人員

既要承擔(dān)崗位的管理職能，亦具備對(duì)應(yīng)的管理權(quán)限，在經(jīng)營(yíng)過程的特定區(qū)域有自主權(quán)；決策層主要負(fù)責(zé)重要事件

的決策，仍有較強(qiáng)的控制權(quán)。授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)是將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用

錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項(xiàng)工作的必要責(zé)任。

10、管理幅度

所謂管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。這個(gè)數(shù)

目是有限的，當(dāng)超這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須認(rèn)真考

慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。

11、泰勒制

泰羅在20世紀(jì)初創(chuàng)建了科學(xué)管理理論體系，他這套體系被人稱為“泰羅制”，泰羅制的主要內(nèi)容包括：（1）

管理的根本目的在于提高效率。（2）制定工蚱定額。（3）選擇最好的工人。（4）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。（5）實(shí)施刺激

性的付酬制度。（6）強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的“精神革命”。（7）主張計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開。（8）實(shí)行職能工長(zhǎng)

制。（9）管理控制上實(shí)行例外原則。由于泰羅制的實(shí)施，當(dāng)時(shí)的工廠管理開始從經(jīng)驗(yàn)管理過渡到科學(xué)管理階段。

12、同期控制

又稱過程控制，控制點(diǎn)處于事物發(fā)展進(jìn)程的過程中，是對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)給予指導(dǎo)與監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)

定的政策、程序和方法進(jìn)行，這類控制是針對(duì)行動(dòng)過程，一旦發(fā)生偏差，馬上予以糾正。其目的就是要保證本次

活動(dòng)盡可能少發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動(dòng)的質(zhì)量。

二、判斷并說明理由

1、正確。主要依據(jù)西蒙提出的滿意度理論。

2、錯(cuò)誤。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們的需求是有層級(jí)的，是不斷發(fā)生變化的。

3、錯(cuò)誤。計(jì)劃是管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是再好的計(jì)劃也可能由于內(nèi)外部環(huán)境變化，以及計(jì)劃的局限性導(dǎo)致實(shí)

踐與計(jì)劃存在偏差，因此，控制依然必不可少。

4、錯(cuò)誤。成反比關(guān)系。

5、正確。計(jì)劃與控制是實(shí)現(xiàn)有效管理的重要手段。

6、正確。參見費(fèi)德勒模型解釋。

7、正確。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、多元化日益普遍的背景下，外部智力資源對(duì)于組織發(fā)展至關(guān)重要。

8、錯(cuò)誤。期望理論認(rèn)為，員工的滿意與否是由其期望和實(shí)際收益之差決定的。

9、錯(cuò)誤。與公平理論相矛盾。

三、圖示管理學(xué)原理

1、按職能劃分的部門化組織圖

職能部門化一根據(jù)職能來組合工作崗位

工廠經(jīng)理

工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理

+把相似的專業(yè)及擁有相同技能、知識(shí)和定位的人員組

合到一起可以帶來更高效率

+使職能領(lǐng)域內(nèi)部具有協(xié)調(diào)性

4-獲得高水平的專門化

不同職能部門間溝通不暢

-對(duì)組織整體目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限

2、管理方格理論

管理者方格：

高

—

對(duì)

人

的

關(guān)

心

低

低------對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心--------高

3、PERT網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖

4、矩陣型結(jié)構(gòu)

5、按地域劃分的部門化組織圖

地區(qū)部門化一根據(jù)地理區(qū)域來組合工作崗位

銷售副總裁

西部地區(qū)銷售主管南部地區(qū)銷售主管中西部地區(qū)銷售主管東部地區(qū)銷售主管

+更加有效率、有效果地處理特定區(qū)域內(nèi)發(fā)生的事項(xiàng)

+更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要

-重夏設(shè)置職能

-可能會(huì)覺得與其他組織領(lǐng)域彼此隔離

四、簡(jiǎn)答題

1、管理者必須具備的三種技能是什么？它們?cè)诟邔印⒌蛯雍突鶎庸芾碇械闹匾匀绾危?/p>

高層管理概念技能

中層管理人際技能

基層管理技術(shù)技能

重要性水平

（1）技術(shù)技能：某個(gè)特定領(lǐng)域的知識(shí)和專業(yè)技術(shù)

（2）人際技能：與他人和睦相處、密切配合的能力

（3）概念技能：對(duì)組織面臨的抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化（抽象化）的能力

2、如何才能實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)？

通過授權(quán)，不僅僅可以使得領(lǐng)導(dǎo)者從紛繁的事務(wù)中掙脫出來，然后可以將精力投入到一些主要的事務(wù)中去，

同時(shí)還可以強(qiáng)化下屬的責(zé)任心和信任感，在處理事務(wù)中鍛煉和培養(yǎng)下屬的工作能力，這樣不僅僅有利于整個(gè)團(tuán)隊(duì)

工作的有效開展，還可以使得領(lǐng)導(dǎo)者自身在整個(gè)管理運(yùn)作中具備更為宏觀的掌控能力和判斷能力。

進(jìn)行授權(quán)時(shí)需要做到：（1）基于能力的信任；（2）關(guān)注進(jìn)度，避免干涉；（3〕為目標(biāo)的達(dá)成提供支持和幫助;

<4）愿意接受一切可能的結(jié)果。

3、簡(jiǎn)述泰羅的科學(xué)管理理論。

泰羅在20世紀(jì)初創(chuàng)建了科學(xué)管理理論體系，他這套體系被人稱為“泰羅制”，泰羅制的主要內(nèi)容包括：1、管

理的根本目的在于提高效率。2、制定工作定額。3、選擇最好的工人。4、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。5、實(shí)施刺激性的付

酬制度。6、強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的“精神革命”。7、主張計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開。8、實(shí)行職能工長(zhǎng)制。9、管

理控制上實(shí)行例外原則。由于泰羅制的實(shí)施，當(dāng)時(shí)的工廠管理開始從經(jīng)驗(yàn)管理過渡到科學(xué)管理階段。

4、簡(jiǎn)述路徑一目標(biāo)理論

路徑一目標(biāo)理論來源于激勵(lì)理論中的期望理論，認(rèn)為個(gè)人的態(tài)度取決于他的期望值的大小以及通過自己努力

得到這一期望值的概率高低。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必需的指導(dǎo)或支持來確保這

些目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)兼容。

領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在不同的具體情境下采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示型領(lǐng)導(dǎo)者、支持型領(lǐng)導(dǎo)者、參與型領(lǐng)導(dǎo)者、成就導(dǎo)

向型領(lǐng)導(dǎo)者。

5、何為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力？簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源？

所謂領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，就是領(lǐng)導(dǎo)者（權(quán)力所有人），遵循相關(guān)的法律法規(guī)，運(yùn)用多種方法與手段，在實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的

過程中，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者（權(quán)力相對(duì)人）做出一定行為與施行一定影響的能力。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的主要來源有：

（1）法定的權(quán)力

法定性權(quán)利取決于個(gè)人在組織中的職位。它可以被看作是一個(gè)人的正式或官方明確規(guī)定的權(quán)威地位。有些人

能使事情發(fā)生，是因?yàn)樗麄冇羞@么做的權(quán)力與權(quán)威。擁有法定性權(quán)利的個(gè)人憑借與其職位、崗位相當(dāng)?shù)囊蠡蛑?/p>

張，來施加其影響。

（2）獎(jiǎng)賞性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎(jiǎng)金、提薪、晉級(jí)、表?yè)P(yáng)、理想的工作安排和其他任何會(huì)令人愉悅的東西

的權(quán)力。

獎(jiǎng)賞性權(quán)力是指某人由于控制著對(duì)方所重視的資源而對(duì)其施加影響。包括給予加薪、額外津貼和晉升的權(quán)力;

授予官職的權(quán)力；選拔員工完成特別任務(wù)或有利可圖的活動(dòng)的權(quán)力；分配合意資源的權(quán)力等。通過運(yùn)用獎(jiǎng)賞方式

來獲得影響他人的權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情景三者共同作用的函數(shù)。

（3）強(qiáng)制性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬具有的強(qiáng)制其服從的力量。

與獎(jiǎng)賞性權(quán)力相反，強(qiáng)制性權(quán)力是指通過負(fù)面處罰或剝奪積極事項(xiàng)來影響他人的權(quán)力。換句話說，它是利用

人們對(duì)懲罰或失去其重視的成果的恐懼來控制他人。與獎(jiǎng)賞性權(quán)力一樣，在某種程度上說，強(qiáng)制性權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者

的部分職責(zé)，但情境往往也會(huì)限制領(lǐng)導(dǎo)者可資利用的強(qiáng)制性措施。

（4）專家性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而形成的權(quán)力。

專家性權(quán)力是知識(shí)的權(quán)力。有些人能夠通過他們?cè)谔厥忸I(lǐng)域的專長(zhǎng)來影響他人。一位外科醫(yī)生在醫(yī)院可以施

加相當(dāng)大的影響力，是因?yàn)殡m然他沒有高于他人的正式職權(quán)，但其他人都依賴于他的知識(shí)、技能和判斷力。

（5）參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。

為消除因缺乏專長(zhǎng)而產(chǎn)生的問題，一種方法是構(gòu)建與下屬牢固的個(gè)人紐帶。參照性權(quán)力是指由于領(lǐng)導(dǎo)者與

追隨者之間的關(guān)系強(qiáng)度而產(chǎn)生的潛在影響。當(dāng)人們欽佩一位領(lǐng)導(dǎo)者，將他視為楷模時(shí)，我們就說他擁有參照性權(quán)

力。

6、梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)經(jīng)過哪幾個(gè)階段？主要結(jié)論是什么？

霍桑實(shí)驗(yàn)共分五階段：

（1）照明實(shí)驗(yàn)。時(shí)間從1924年11月至1927年4月。

當(dāng)時(shí)關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動(dòng)醫(yī)學(xué)的觀點(diǎn)，認(rèn)為影響工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于

是當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高二可是經(jīng)過兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，照明度的

改變對(duì)生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度增大時(shí)，實(shí)驗(yàn)組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度減弱

時(shí)，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實(shí)驗(yàn)組的照明度減至0.06燭光時(shí)，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、

實(shí)在看不清時(shí)，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對(duì)此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為

首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實(shí)驗(yàn)工作接管下來，繼續(xù)進(jìn)行。

（2）福利實(shí)驗(yàn)。時(shí)間是從1927年4月至1929年6月。

實(shí)驗(yàn)?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何

改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人

自己對(duì)生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。

后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1）參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。實(shí)驗(yàn)開始時(shí)6名參加

實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長(zhǎng)辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說明被重視的自豪感對(duì)人的積極性有明顯的

促進(jìn)作用。2）成員間良好的相互關(guān)系。

（3）訪談實(shí)驗(yàn)。

研究者在工廠中開始了訪談?dòng)?jì)劃。此計(jì)劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作

條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談?dòng)?jì)劃在進(jìn)行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就

工作提綱以外的事情進(jìn)行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾?/p>

這一點(diǎn)，及時(shí)把訪談?dòng)?jì)劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時(shí)間從三十分鐘延長(zhǎng)到1-1.5個(gè)小時(shí)，多聽少說,

詳細(xì)記