從戰(zhàn)略到行動(dòng)培訓(xùn)教材

第十六講從戰(zhàn)略到行動(dòng)主要內(nèi)容要把戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化成為業(yè)績，不僅需要頑強(qiáng)拼搏的精神和精益求精的工作作風(fēng)，也需要用一組績效指標(biāo)來引導(dǎo)員工的行動(dòng)，近年來頗為流行的平衡計(jì)分卡正是這樣一種管理工具。這一單元主要介紹平衡計(jì)分卡的原理和運(yùn)用，內(nèi)容包括：一、戰(zhàn)略實(shí)施的誤區(qū)二、平衡計(jì)分卡的基本構(gòu)成三、戰(zhàn)略地圖四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇五、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略實(shí)施的誤區(qū)麥肯錫公司的兩位專家曾提出這樣的問題，“戰(zhàn)略是高明的，但你能付諸實(shí)施嗎？”兩位專家指出：一項(xiàng)有可能付諸實(shí)施的戰(zhàn)略，要比一項(xiàng)原則上也許更高明但企業(yè)力所不能及的戰(zhàn)略，能取得更好的成果。戰(zhàn)略基本上可以分為兩類：轉(zhuǎn)換型戰(zhàn)略和經(jīng)營性戰(zhàn)略。采用轉(zhuǎn)換型戰(zhàn)略的企業(yè)可能面臨很大的不確定性，戰(zhàn)略的目的在于改變游戲規(guī)則；而采用經(jīng)營型戰(zhàn)略的公司棉隊(duì)的不確定程度較低，多數(shù)公司試圖遵循舊的游戲規(guī)則戰(zhàn)勝競爭對手。一些公司的事例說明在經(jīng)營型戰(zhàn)略中掌握正確衡量標(biāo)準(zhǔn)的重要性，改進(jìn)業(yè)績的措施是企業(yè)高層管理者議事日程中主要的內(nèi)容，是各級管理者專注的工作。戰(zhàn)略思維的斷層一家咨詢公司對美、日、英、法、意、德、澳這七個(gè)發(fā)達(dá)國家中年經(jīng)營收入超過五億美元的大型公司進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在1988至1998西方工業(yè)國家經(jīng)濟(jì)最為景氣的十年間，這些大企業(yè)中只有八分之一的累計(jì)年盈余超過5.5%，且股東報(bào)酬率超過資金成本。而這些公司中的三分之二都訂立了高于9%的成長目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的企業(yè)不到十分之一。真正的問題并不在“拙劣的戰(zhàn)略”，而在于“差勁的執(zhí)行”（卡普蘭和諾頓），多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面是不成功的。原因之一是戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間出現(xiàn)斷層。戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是認(rèn)識上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。為何戰(zhàn)略難以實(shí)施戰(zhàn)略方案應(yīng)該具有內(nèi)在一致性，如果一些邏輯關(guān)系不成立，就難以把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)制定戰(zhàn)略的基本假設(shè)（如對顧客的基本需求和成功關(guān)鍵因素的認(rèn)識）存在問題戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系不明確（如同時(shí)追求多個(gè)相互矛盾的目標(biāo)，又沒有清楚地界定這些目標(biāo)的優(yōu)先順序）戰(zhàn)略方案具有內(nèi)部一致性時(shí)，下列問題依然會(huì)困擾戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程缺乏充分的組織動(dòng)員，一線管理者不了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖沒有對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適度調(diào)整，一些重要管理職能沒得到強(qiáng)化授權(quán)不當(dāng)，下一級單位或自行其事，或不知所為管理重心或組織資源配置不當(dāng)缺少引導(dǎo)行動(dòng)的績效指標(biāo)（不可能事先設(shè)計(jì)出所有的行動(dòng)）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動(dòng)要走出戰(zhàn)略實(shí)施的誤區(qū)，就要把戰(zhàn)略不斷地轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，但許多行動(dòng)，特別是在戰(zhàn)略實(shí)施過程中對工作進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的行動(dòng)方案，往往來自于一線管理者的提議，而戰(zhàn)略方案中的“行動(dòng)”，只能為持續(xù)改進(jìn)指明方向。許多美國企業(yè)實(shí)施的六西格瑪戰(zhàn)略為我們提供了有價(jià)值的啟示。這些企業(yè)推行六西格瑪戰(zhàn)略時(shí)會(huì)建立由黑帶大師、黑帶、綠帶等人員組成的人力資源結(jié)構(gòu)，這些資格不僅反映出相應(yīng)人員的資質(zhì)與能力，取得這些資格也是進(jìn)一步晉升的條件，企業(yè)還采用“七步驟方法”不斷引出新的行動(dòng)?！捌卟襟E方法”的要點(diǎn)是界定問題，找出原因，然后經(jīng)過分析，制定方法及實(shí)行改進(jìn)，最終把改進(jìn)方法制度化。六西格瑪管理的七步驟方法第一步：尋找問題。把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善主力,并選出項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人。第二步：研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法。收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。第三步：為問題找出原因。結(jié)合有經(jīng)驗(yàn)工人，利用頭腦風(fēng)暴、質(zhì)量管理表或魚骨圖表，找出每一個(gè)可能發(fā)生問題的原因。第四步：計(jì)劃及制定解決方法。再利用各有經(jīng)驗(yàn)員工和技術(shù)專才，通過頭腦風(fēng)暴方法和各種檢驗(yàn)方法,找出各解決方法。第五步：檢查效果。通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。第六步：把有效方法制度化。當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則。第七步：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)。有效的持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)是內(nèi)生的（實(shí)際上，戰(zhàn)略行動(dòng)的主要內(nèi)容都是內(nèi)生的），而戰(zhàn)略實(shí)施的誤區(qū)之一正是過分依靠外部單位（如咨詢公司）。一些企業(yè)實(shí)施的六西格瑪戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)告訴人們，如果持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)不能與戰(zhàn)略相結(jié)合（比如對某個(gè)即將被市場淘汰的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)），這些行動(dòng)就會(huì)變得毫無意義。有效的持續(xù)改進(jìn)至關(guān)重要，為此要讓一線管理者明白戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)涵以一組反映戰(zhàn)略意圖的績效指標(biāo)誘發(fā)持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)二、平衡計(jì)分卡的基本構(gòu)成1990年，哈佛商學(xué)院教授卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

與復(fù)興集團(tuán)總裁諾頓(David

P·Norton)在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)使用企業(yè)計(jì)分卡(CorporateScorecard)，兩人開始共同研究“未來的組織績效測評方法”。1990年12月研究小組反復(fù)討論后確定，計(jì)分卡圍繞四個(gè)獨(dú)特角度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長，組成新的測評系統(tǒng)稱之為平衡計(jì)分卡。1992年1-2月于哈佛商業(yè)評論發(fā)表論文，并引起各界的廣泛關(guān)注。出發(fā)點(diǎn)之一，“只有能夠測量，才能夠管理”根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。一個(gè)簡要的例子駕駛飛機(jī)所需的信息燃料飛行速度、高度方向目的地……在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項(xiàng)指針數(shù)據(jù)，航行是非常危險(xiǎn)的。儀表板必須能同時(shí)提供許許多多的重要數(shù)據(jù)，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預(yù)測模擬，好讓飛機(jī)駕駛員做最好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達(dá)目的地。

卡普蘭和諾頓將平衡計(jì)分卡形象的比喻為飛機(jī)座艙中的指示盤：它使企業(yè)經(jīng)理能夠一眼發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。

飛行高度飛行速度耗油量傳統(tǒng)財(cái)務(wù)測評的缺陷不足以引導(dǎo)或評估組織在競爭環(huán)境中地位只解釋過去部份行動(dòng),并無法說明全部行動(dòng)無法反映公司無形資產(chǎn)的價(jià)值:

優(yōu)良產(chǎn)品或服務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)能力訓(xùn)練有素的員工快速響應(yīng)的流程滿意與忠誠顧客因應(yīng)環(huán)境的對策不能靠一個(gè)儀表駕駛飛機(jī)造成問題的原因財(cái)務(wù)指標(biāo)的不盡如人意來自：財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于結(jié)果性指標(biāo):只能告訴管理人員先前決策的結(jié)果，很少用來預(yù)測未來的績效。無法對正在進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行評價(jià),無法提供決策所需信息。財(cái)務(wù)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性，將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，而非與競爭者相比。改善狀況的建議結(jié)合先導(dǎo)性的指標(biāo)找出財(cái)務(wù)指標(biāo)與日常業(yè)務(wù)行為的關(guān)系平衡計(jì)分卡觀察企業(yè)的四個(gè)角度測評指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度我們怎樣滿足股東？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部流程角度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？對四個(gè)角度的簡單解釋財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？傊?，財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。對四個(gè)角度的簡單解釋（續(xù)）內(nèi)部流程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動(dòng)，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)和成長方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的"平衡"平衡意味著不能只看重某一方面，而應(yīng)同時(shí)關(guān)注在長期與短期目標(biāo)之間在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間在所求結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)同時(shí)關(guān)注各主要指標(biāo)，防止片面性限制使用的測評指標(biāo)的數(shù)目，便于把握要點(diǎn)把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來，將績效評估提升到戰(zhàn)略層次，要求組織的高階管理者必須參與標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略績效測評上的應(yīng)用測評指標(biāo)的指導(dǎo)作用顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)短期財(cái)務(wù)績效提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升將使命轉(zhuǎn)化成為希望的成果戰(zhàn)略的成果滿意的股東愉悅的顧客有效的流程高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略行動(dòng)與個(gè)人目標(biāo)我們必須做平衡計(jì)分卡執(zhí)行與聚焦戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略演繹為衡量目標(biāo)戰(zhàn)略我們的競爭與發(fā)展計(jì)劃愿景我們想成為核心價(jià)值我們所重視的使命我們?yōu)楹未嬖谌?、?zhàn)略地圖要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，首先要從行動(dòng)的層面描述戰(zhàn)略，在這方面，軍事戰(zhàn)略的實(shí)施過程為我們提供了很好的說明。一個(gè)計(jì)劃周密的軍事戰(zhàn)略要清楚地說明每個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行單位（比如師或團(tuán)）承擔(dān)的任務(wù)、行進(jìn)路線與完成的時(shí)間。每一戰(zhàn)略執(zhí)行單位再對戰(zhàn)斗單位進(jìn)行部署。企業(yè)具有更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，每個(gè)企業(yè)都承擔(dān)著多重相互矛盾的目標(biāo)，（如成長和收益在很多情況下就是一對矛盾的目標(biāo)），各部門對這些目標(biāo)的貢獻(xiàn)也不是簡單的線性關(guān)系。正式由于這種原因，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前，更應(yīng)努力把戰(zhàn)略描述清楚。戰(zhàn)略地圖正是把戰(zhàn)略講述清楚的一個(gè)工具。例：東京三菱銀行美洲事業(yè)單位的戰(zhàn)略地圖發(fā)展后備人才計(jì)劃提供信用與產(chǎn)品相關(guān)訓(xùn)練項(xiàng)目良好的工作環(huán)境工作團(tuán)隊(duì)有競爭力的薪酬增加費(fèi)用收入加強(qiáng)成本控制將信用成本降至最低從核心顧客爭取最大營收增加凈利提供快速準(zhǔn)確的服務(wù)提供全球網(wǎng)路銀行業(yè)務(wù)成為美洲最大外籍批發(fā)銀行成為可靠的信用來源區(qū)隔與分級密切協(xié)同合作瞄準(zhǔn)區(qū)隔機(jī)會(huì)加強(qiáng)災(zāi)難復(fù)原與持續(xù)運(yùn)營計(jì)劃授信核準(zhǔn)流程加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同合作推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新加強(qiáng)拉美地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)防性風(fēng)險(xiǎn)管理營收成長風(fēng)險(xiǎn)管理提高效率財(cái)務(wù)角度顧客角度過程角度人力資本角度銀行整體目標(biāo)事業(yè)單位目標(biāo)分工目標(biāo)戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目戰(zhàn)略是由一組戰(zhàn)略主題所組成的，戰(zhàn)略主題說明了企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)其市場定位。如果一項(xiàng)戰(zhàn)略只是簡要地說明了長期目標(biāo)，而不能把戰(zhàn)略展開成為若干主題，戰(zhàn)略實(shí)施也就無從談起。對戰(zhàn)略主題的進(jìn)一步展開，可以把主題與價(jià)值鏈更好地連接在一起，如發(fā)展“復(fù)合型供應(yīng)鏈”這個(gè)主題就涉及電子商務(wù)、顧客管理、物流、信息服務(wù)、多點(diǎn)嵌入供應(yīng)鏈這五方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略地圖中的圓圈被稱為戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目可以用一個(gè)或數(shù)個(gè)績效指標(biāo)來衡量。戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目是戰(zhàn)略主題的具體表達(dá)，同時(shí)又是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。通過列出一組戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目以及相互之間的邏輯聯(lián)系，戰(zhàn)略地圖可以把戰(zhàn)略“說清楚，講明白”。繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖由一組“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”組成的邏輯結(jié)構(gòu)圖，每個(gè)衡量項(xiàng)目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過程中，戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開成為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過對這些指標(biāo)的測評，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。戰(zhàn)略地圖內(nèi)的邏輯關(guān)系也可以被解釋為IF-THEN關(guān)系，比如，“如果提高年?duì)I收額，則可以增加利潤”。但這種邏輯關(guān)系只在一定的前提假設(shè)下才成立，繪制戰(zhàn)略地圖時(shí)首先要檢驗(yàn)相關(guān)假設(shè)。股東價(jià)值財(cái)務(wù)角度顧客角度過程角度學(xué)習(xí)與成長生產(chǎn)率增加營收價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能伙伴品牌人力資本信息資本組織資本運(yùn)營管理創(chuàng)新管理顧客管理法規(guī)管理平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖架構(gòu)產(chǎn)品屬性關(guān)系形象

顧客價(jià)值主張

澄清為顧客創(chuàng)造價(jià)值的條件。

因果關(guān)系

界定無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的邏輯鏈條。

價(jià)值創(chuàng)造流程

界定將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為顧客與財(cái)務(wù)成果的內(nèi)部流程。

聚合資產(chǎn)與活動(dòng)

界定為創(chuàng)造價(jià)值而必須獲取和整合的無形資產(chǎn)。長短期目標(biāo)的戰(zhàn)略平衡繪制戰(zhàn)略地圖不只是在幾個(gè)戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目之間連上幾條線，而更重要的是明確戰(zhàn)略是如何在相互矛盾的目標(biāo)之間達(dá)成平衡。一般而言，通過成長來提高股東價(jià)值的過程要比通過效率的途徑來得緩慢，但更具有長期性。戰(zhàn)略應(yīng)該明確說明，企業(yè)在這兩個(gè)方向上希望達(dá)到的目的以及要投入的力量。長期股東價(jià)值改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大營收機(jī)會(huì)強(qiáng)化顧客價(jià)值提高效率加速成長降低資金成本提高合格率管理產(chǎn)能消除瓶頸增加新的營收來源增加從現(xiàn)有顧客獲得的營收為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題而必須匹配的內(nèi)容利潤飛機(jī)數(shù)較少增加營收吸引并維系更多乘客準(zhǔn)時(shí)服務(wù)最低價(jià)格縮短起降周期時(shí)間戰(zhàn)略性工作活動(dòng)梯操作人員地勤人員整合戰(zhàn)略性系統(tǒng)值班排程戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)方案預(yù)算標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目戰(zhàn)略主題：頻繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人員訓(xùn)練推出地勤系統(tǒng)溝通方案員工持股計(jì)劃最佳周轉(zhuǎn)時(shí)間執(zhí)行顧客關(guān)系管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)顧客愛用方案達(dá)到70%第一第一30分鐘三年達(dá)100%100%100%100%工作齊備程度信息系統(tǒng)就緒戰(zhàn)略認(rèn)知程度員工持股人數(shù)比例地面停留時(shí)間重復(fù)顧客數(shù)航空局評比顧客評比年增長%10年增長%5年增長%2市場價(jià)值每座位營收飛機(jī)租賃成本發(fā)展必須技能發(fā)展支援系統(tǒng)地勤人員與戰(zhàn)略整合快速的起降吸引并維系更多顧客航班準(zhǔn)時(shí)最低價(jià)格獲利率營收增長較少的飛機(jī)數(shù)準(zhǔn)時(shí)起飛率95%顧客數(shù)年增長%10四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目需要用一些績效指標(biāo)來衡量，才能達(dá)到戰(zhàn)略管理的目的。一般來說，許多衡量項(xiàng)目都對應(yīng)著某些指標(biāo)，因此列出指標(biāo)并不困難。但平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)運(yùn)用少量的指標(biāo)來反映戰(zhàn)略的進(jìn)程。這種聚焦使得管理層將創(chuàng)造價(jià)值這類廣泛的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成特定行動(dòng)方案，因此也幫助了解組織中誰對于績效提升負(fù)有什么責(zé)任。關(guān)鍵績效指標(biāo)，特別是反映顧客、過程與學(xué)習(xí)曾面的關(guān)鍵指標(biāo)必須具備兩個(gè)特性：價(jià)值影響力﹝ValueImpact，即這個(gè)指標(biāo)對其他績效指標(biāo)的影響﹞與“管理影響力”﹝ManagementInfluence，即這個(gè)指標(biāo)可以通過哪些管理手段來改進(jìn)﹞。平衡計(jì)分卡的核心是戰(zhàn)略地圖，而非關(guān)鍵績效指標(biāo)。例：對顧客價(jià)值主張的衡量需要注意的是，并非每個(gè)衡量項(xiàng)目都能夠用指標(biāo)全面地反映出來，究竟選擇這個(gè)或那個(gè)指標(biāo)來衡量，往往會(huì)對組織的管理工作產(chǎn)生影響。例如，美國通用電氣公司的一個(gè)事業(yè)部曾選用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的檢修時(shí)間來反映工作效率，威爾奇建議改為用“wingtowing”的時(shí)間，因?yàn)檫@是顧客能夠感受到的，而且反映了全過程的效率。相對競爭對手的價(jià)格降低顧客的成本產(chǎn)品的不良率顧客抱怨次數(shù)完美的質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交付的比例顧客的前置時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交付產(chǎn)品產(chǎn)品或服務(wù)覆蓋顧客需求的比例庫存中斷的比例提供最佳選擇戰(zhàn)略實(shí)施中的無形資產(chǎn)從戰(zhàn)略實(shí)施的角度看，卡普蘭和諾頓將無形資產(chǎn)歸為三類：人力資本，戰(zhàn)略所要求的人和技能的匹配情況信息資本，戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施的匹配情況組織資本，戰(zhàn)略所要求的組織動(dòng)員以及支持變革的能力這些無形資產(chǎn)并不能獨(dú)立的創(chuàng)造價(jià)值，而必須與戰(zhàn)略連接在一起。如何設(shè)定目標(biāo)值（標(biāo)的）以目前的水平難以達(dá)成以目前的水平可以達(dá)成創(chuàng)新、突破(改進(jìn)行動(dòng))維持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高市場占有率現(xiàn)況20%目標(biāo)值

35%改進(jìn)行動(dòng)15%日常管理20%例：印度塔塔集團(tuán)汽車塑膠系統(tǒng)公司印度塔塔集團(tuán)的汽車塑膠公司是一個(gè)專門生產(chǎn)汽車配件的企業(yè)，該公司是印度國內(nèi)汽車制造商的一級供應(yīng)商，提供汽車面板車門襯墊等多種產(chǎn)品，同時(shí)為國際上許多知名汽車公司提供配套產(chǎn)品。該公司奉行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)非常獨(dú)特，即要把運(yùn)用資本（該公司占用集團(tuán)的資本）的收益率提高到加權(quán)平均資本成本以上。該公司采用的平衡計(jì)分卡由30多個(gè)指標(biāo)組成，通過使用這種方法，公司領(lǐng)導(dǎo)能夠把注意力集中在關(guān)鍵績效領(lǐng)域之中，并且能夠在尋多問題上達(dá)成共識。塔塔汽車塑膠系統(tǒng)的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)構(gòu)面F5：提高資產(chǎn)利用率F6：成為業(yè)界的成本領(lǐng)導(dǎo)F1：提高資產(chǎn)報(bào)酬率F3：提高從現(xiàn)有顧客獲得的收益F2：增加顧客人數(shù)，增加利潤F4：建立外銷業(yè)務(wù)，增加收益C1：高附加值產(chǎn)品與服務(wù)的首選，低成本且全方位服務(wù)提供者C3：達(dá)到世界級的質(zhì)量和交貨期的低成本制造，向顧客提供價(jià)值C2：以明顯較低的成本和較短的時(shí)間執(zhí)行整體專案管理P2：提高質(zhì)量以滿足顧客要求P7：改進(jìn)設(shè)計(jì)、壓型以及專案管理的能力P4：提高資產(chǎn)利用率降低運(yùn)營成本P6：發(fā)展伙伴關(guān)系，提高技術(shù)并拓展新事業(yè)P1：提高組裝能力以獲取模塊的供給P5：在顧客關(guān)系管理上展現(xiàn)出優(yōu)異的成績L2：建立核心競爭力L1：通過整合與授權(quán)，營造推進(jìn)行動(dòng)的氛圍L3：整合所有流程中的信息顧客構(gòu)面過程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面P3：提高交貨能力以滿足國內(nèi)外顧客要求該公司的平衡計(jì)分卡衡量項(xiàng)目指標(biāo)F1：提高資產(chǎn)報(bào)酬率運(yùn)用資本報(bào)酬率F2：增加顧客人數(shù)，增加利潤新代工廠商數(shù)量新代工廠商的銷售額F3：提高從現(xiàn)有顧客獲得的收益現(xiàn)有代工廠商的銷售額現(xiàn)有代工廠商新增銷售額F4：建立外銷業(yè)務(wù)，增加收益外銷的銷售額F5：提高資產(chǎn)利用率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)F6：成為業(yè)界的成本領(lǐng)導(dǎo)營業(yè)成本/銷售相對于標(biāo)準(zhǔn)成本的降低率C1：高附加值產(chǎn)品與服務(wù)的首選，低成本且全方位服務(wù)提供者接獲的作為模組提供者獲得的詢價(jià)單價(jià)值作為模組提供者獲得的訂單價(jià)值C2：以明顯較低的成本和較短的時(shí)間執(zhí)行整體專案管理接獲的整體專案的詢價(jià)單價(jià)值接獲的整體專案的訂單價(jià)值C3：達(dá)到世界級的質(zhì)量和交貨期的低成本制造，向顧客提供價(jià)值顧客滿意度指數(shù)因質(zhì)量問題獲J。D。Power引述的次數(shù)該公司的平衡計(jì)分卡（續(xù)）P1：提高組裝能力以獲取模塊的供給能力指數(shù)P2：提高質(zhì)量以滿足顧客要求顧客百萬件產(chǎn)品退貨率P3：提高交貨能力以滿足國內(nèi)外顧客要求符合交貨要求的百分比（準(zhǔn)確及時(shí)交貨）相對于標(biāo)準(zhǔn)成本的物流成本降低率P4：提高資產(chǎn)利用率降低運(yùn)營成本設(shè)備的整體效率物料成本相對于標(biāo)準(zhǔn)成本能源成本所占銷售額的百分比P5：在顧客關(guān)系管理上展現(xiàn)出優(yōu)異的成績關(guān)系指數(shù)P6：發(fā)展伙伴關(guān)系，提高技術(shù)并拓展新事業(yè)通過伙伴關(guān)系獲得的技術(shù)數(shù)量通過伙伴關(guān)系增加的營收P7：改進(jìn)設(shè)計(jì)、壓型以及專案管理的能力產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間的降低率L1：通過整合與授權(quán)，營造推進(jìn)行動(dòng)的氛圍有多少員工的績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)授權(quán)指數(shù)L2：建立核心競爭力戰(zhàn)略技能涵蓋指數(shù)L3：整合所有流程中的信息信息技術(shù)涵蓋流程的百分比信息技術(shù)效率滿意度（調(diào)查）五、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過程理論上講，平衡計(jì)分卡可以用來支持任何一種戰(zhàn)略。但對于不同企業(yè)、不同類型的戰(zhàn)略而言，平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容可能會(huì)有很大不同。追求成長和追求收益的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)可能不同有時(shí)四個(gè)角度不足以反映企業(yè)的行進(jìn)姿態(tài)，如某個(gè)金融機(jī)構(gòu)就把風(fēng)險(xiǎn)作為平衡計(jì)分卡的第五個(gè)角度。平衡計(jì)分卡的作用是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，如果將平衡計(jì)分在戰(zhàn)略分析與策劃階段就融入戰(zhàn)略管理過程之中，可以使戰(zhàn)略生成與戰(zhàn)略實(shí)施保持高度的一致性，使戰(zhàn)略更容易被執(zhí)行。戰(zhàn)略管理過程由五項(xiàng)任務(wù)組成，下圖說明了基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過程。將平衡計(jì)分卡融入戰(zhàn)略管理過程確立遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析客戶制定戰(zhàn)略選擇績效測評系統(tǒng)組織動(dòng)員制定政策調(diào)整中心設(shè)定年度目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)，推進(jìn)日常改進(jìn)行動(dòng)績效評估SWOT分析將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和績效（設(shè)計(jì)并運(yùn)用平衡計(jì)分卡）SWOT分析+戰(zhàn)略地圖S1：確定遠(yuǎn)景和目標(biāo)S2：內(nèi)外部環(huán)境分析S3：制定戰(zhàn)略方案S4：戰(zhàn)略實(shí)施、執(zhí)行S5：戰(zhàn)略控制設(shè)定目標(biāo)階段遠(yuǎn)景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解為可衡量的價(jià)值因素，為設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡提供了一些依據(jù)。價(jià)值要素應(yīng)急訂單質(zhì)量異議運(yùn)輸質(zhì)量人員素質(zhì)合作關(guān)系環(huán)境分析階段：成功關(guān)鍵因素環(huán)境分析的一項(xiàng)重要任務(wù)是識別成功關(guān)鍵因素，而要把握成功關(guān)鍵因素，則需要企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部流程，或者重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡并非是簡單列舉一組指標(biāo)，而是要針對各種驅(qū)動(dòng)因素（把握成功的要領(lǐng)）設(shè)計(jì)績效指標(biāo)。通過SWOT分析，可以看出企業(yè)在與成功關(guān)鍵因素有關(guān)的哪些環(huán)節(jié)（內(nèi)部環(huán)境）存在缺陷，企業(yè)將在戰(zhàn)略策劃中針對這些缺陷設(shè)計(jì)專項(xiàng)行動(dòng)，而績效指標(biāo)應(yīng)該能夠反映出這些行動(dòng)的效果。制定戰(zhàn)略階段：

從四個(gè)角度闡釋企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略測評指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度我們怎樣滿足股東？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部流程角度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)某公司平衡計(jì)分卡

原有事業(yè)部新事業(yè)部原有事業(yè)部公司平衡計(jì)分卡事業(yè)部平衡計(jì)分卡日常運(yùn)營改進(jìn)戰(zhàn)略行動(dòng)日常運(yùn)營改進(jìn)戰(zhàn)略行動(dòng)日常運(yùn)營設(shè)計(jì)行動(dòng)設(shè)計(jì)兩類改進(jìn)或設(shè)計(jì)部門一部門二部門三部門A部門B部門C部門甲部門