第3章-戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇第3章掌握公司層戰(zhàn)略的類型及選擇了解并購的類型、動機(jī)和并購失敗的原因了解企業(yè)采取新建戰(zhàn)略的動因、缺點及其應(yīng)用條件了解企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征、形成動因、主要類型及其管控掌握業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的類型、優(yōu)勢、實施條件和可能面臨的風(fēng)險掌握基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”的相關(guān)內(nèi)容了解紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異及重建市場邊界的基本法則掌握六大職能戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及選擇掌握企業(yè)國際化經(jīng)營動因、國際市場進(jìn)入模式和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型掌握新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇了解零散產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的特點以及這兩類產(chǎn)業(yè)中的中小型企業(yè)可以考慮的戰(zhàn)略選擇方向本章學(xué)習(xí)目標(biāo)第3章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略第二節(jié)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)典型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

第一節(jié)總體戰(zhàn)略

一、總體戰(zhàn)略的主要類型二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)由公司最高管理層制定,旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化。主要目標(biāo):確保當(dāng)前業(yè)務(wù)及未來新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)能保持、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利能力。

主要類型:發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略的主要類型（一）發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略有三種基本類型:一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的業(yè)務(wù),沿其經(jīng)營鏈條縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度,擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)成長。2.密集型戰(zhàn)略一個通過密集型戰(zhàn)略實現(xiàn)成長的組織會聚焦于自身的主營業(yè)務(wù),提高提供的產(chǎn)品數(shù)量或者主營業(yè)務(wù)服務(wù)的市場數(shù)量。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的定義:指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不同的領(lǐng)域。多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為維持戰(zhàn)略,是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件,企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的水平上。不需要改變自己的使命和目標(biāo),只需要將資源集中于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品,以增加其競爭優(yōu)勢。（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也稱更新戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略,是指企業(yè)縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略,是偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。采用收縮戰(zhàn)略的原因：主動原因、被動原因收縮戰(zhàn)略的方式：緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的困難：對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷、退出障礙

（三）收縮戰(zhàn)略退出障礙：二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（一）并購戰(zhàn)略（二）新建戰(zhàn)略（三）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）并購戰(zhàn)略并購包括收購(merger)與合并(acquisition),是企業(yè)通過掌握對另一企業(yè)的控制權(quán)來實現(xiàn)自身發(fā)展的一種手段,是企業(yè)間展開的產(chǎn)權(quán)交易與資本運(yùn)營行為。企業(yè)并購的分類方式：按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類：橫向并購、縱向并購、多元化并購按被并購方的態(tài)度分類：友善并購、敵意并購按并購方的身份分類：產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購按收購資金的來源分類：杠桿收購、非杠桿收購（一）并購戰(zhàn)略動機(jī)及失敗原因（二）新建戰(zhàn)略新建與并購相對應(yīng),是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的內(nèi)部資源建立一個新的企業(yè)。適用條件：產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來;產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約;企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。（二）新建戰(zhàn)略采用新建戰(zhàn)略的原因及其缺點（三）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)在特定的時期和范圍內(nèi),基于各自的戰(zhàn)略目標(biāo),相互利用彼此的比較優(yōu)勢,通過協(xié)議、契約而結(jié)成的資源利益共享、風(fēng)險成本共擔(dān)的一種松散型組織。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、避免經(jīng)營風(fēng)險、避免經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)資源互補(bǔ)、開拓新的市場、降低協(xié)調(diào)成本（三）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要風(fēng)險：合作目的的沖突、合同不完善帶來的風(fēng)險、合作雙方的傳統(tǒng)和文化沖突、雙方的投入不對等帶來的機(jī)會主義風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控方式：訂立協(xié)議、建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系第二節(jié)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略,充分體現(xiàn)在管理層為取得某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營成功而制定的行動方案和經(jīng)營模式中,旨在通過集中于某個具體的行業(yè)或者特定的產(chǎn)品或市場,實現(xiàn)利潤和市場占有率的最大化。一、基本競爭戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略鐘三、藍(lán)海戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低,使企業(yè)的全部成本低于絕大多數(shù)競爭對手的成本,甚至成為同行業(yè)中成本最低者,從而獲得競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙、提高討價還價能力、降低替代品的威脅、保持領(lǐng)先的競爭地位成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件：內(nèi)部條件、外部條件（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過創(chuàng)造其產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手的顧客感知價值,以取得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵：以競爭對手無法模仿或抗衡的方式創(chuàng)造顧客感知價值。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙、提高討價還價能力、降低替代品的威脅、保持領(lǐng)先的競爭地位差異化戰(zhàn)略所需的條件：內(nèi)部條件、外部條件（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略通過滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要,或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位,中小型企業(yè)比較適合采用此戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的精髓：重點開發(fā)某一狹窄的目標(biāo)市場的差異化需求,而不考慮行業(yè)內(nèi)的其他市場集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險二、戰(zhàn)略鐘顧客選擇從某個公司而不是其他公司購買產(chǎn)品或服務(wù)可能是因為:該產(chǎn)品或服務(wù)的價格低于競爭對手的價格顧客認(rèn)為該產(chǎn)品或服務(wù)提供了比競爭對手更高的價值或更大的收益。三、藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略是戰(zhàn)略范式的轉(zhuǎn)變,是企業(yè)從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變,要求企業(yè)把視線從市場的供給一方轉(zhuǎn)向需求一方,由此開創(chuàng)新的無人競爭的市場空間。紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略的重要特點：三、藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則：六條路徑框架：跨越他擇產(chǎn)業(yè)、跨越戰(zhàn)略群組、跨越產(chǎn)業(yè)的買方群體、跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)、跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向、跨越時間

第三節(jié)職能戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略,亦稱職能部門戰(zhàn)略或職能層戰(zhàn)略,是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下由中層管理人員參與制定的戰(zhàn)略,是總體戰(zhàn)略在專門職能方面的落實和具體化,是為貫徹、實施和保證總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略而在企業(yè)特定管理領(lǐng)域制定的具體戰(zhàn)略。市場營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略一、市場營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,在綜合考慮外部市場機(jī)會及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上,確定目標(biāo)市場,選擇相應(yīng)的市場營銷策略組合,并有效實施和控制的過程。（一）確定目標(biāo)市場市場細(xì)分：根據(jù)消費(fèi)者的差異性,按照某種標(biāo)準(zhǔn)把消費(fèi)者總體劃分為若干購買群體的過程。消費(fèi)者市場細(xì)分：地理、人口、心理、行為產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分：消費(fèi)者市場細(xì)分、顧客規(guī)模、顧客規(guī)模目標(biāo)市場選擇：企業(yè)必須評價各個細(xì)分市場,決定自己能夠最好地服務(wù)于哪些細(xì)分市場,在此基礎(chǔ)上選擇要進(jìn)入的市場部分。目標(biāo)市場涵蓋戰(zhàn)略：無差異市場營銷、差異市場營銷、集中市場營銷

市場定位：消費(fèi)者根據(jù)產(chǎn)品的重要屬性定義產(chǎn)品的方式——相對于競爭性產(chǎn)品,公司產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中占據(jù)的位置。（二）設(shè)計市場營銷組合市場營銷組合(marketingmix)是現(xiàn)代營銷中最重要的概念之一,指公司為使目標(biāo)市場產(chǎn)生預(yù)期反應(yīng)而整合使用的一系列策略性的營銷工具。公司為營銷產(chǎn)品所采取的一切措施構(gòu)成了營銷組合。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研究與開發(fā)(簡稱研發(fā))被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新,目的在于改良產(chǎn)品或流程。研究可以是基礎(chǔ)研究、應(yīng)用型研究和開發(fā)型研究。研發(fā)的類型:產(chǎn)品研發(fā)、流程研發(fā)研發(fā)的戰(zhàn)略作用：波特的基本戰(zhàn)略、波特的價值鏈、安索夫矩陣、產(chǎn)品生命周期研發(fā)定位：行業(yè)領(lǐng)先者、創(chuàng)新模仿者、低成本生產(chǎn)者三、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略而對生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的建立、運(yùn)行,

以及為了通過生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)來實現(xiàn)組織整體目標(biāo)而制定的行動綱領(lǐng)。涉及的主要因素和階段三、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)流程計劃：通常會涉及企業(yè)總資產(chǎn)中的大部分資產(chǎn)。重要的生產(chǎn)流程決策：工廠規(guī)模、工廠地點、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備的選擇、工具的類型、庫存規(guī)模、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制、標(biāo)準(zhǔn)的使用、工作專業(yè)化、員工培訓(xùn)、設(shè)備與資源利用、運(yùn)輸與包裝以及技術(shù)創(chuàng)新。產(chǎn)能計劃：在一定的時期內(nèi),在一定的技術(shù)和組織條件下,能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品或服務(wù)的最大產(chǎn)量。產(chǎn)能計劃的類型：領(lǐng)先策略、滯后策略、匹配策略平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)三、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）核心：追求零庫存的生產(chǎn)系統(tǒng),或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)?；舅枷耄骸霸谛枰臅r候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”包含要素：不斷改進(jìn)、消除浪費(fèi)、良好的工作場所整理、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、企業(yè)所有員工的參與四、采購戰(zhàn)略采購指企業(yè)取得所用的材料資源和業(yè)務(wù)服務(wù)的過程。采購的流程:識別潛在供應(yīng)商;對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評價;招標(biāo);報價;對價格及支付事項進(jìn)行談判;下訂單;跟蹤已下達(dá)的訂單;檢查進(jìn)貨;向供應(yīng)商付款。采購組合：質(zhì)量、數(shù)量、價格、交貨采購經(jīng)理的職責(zé)：成本控制、管理投入、生產(chǎn)投入、供應(yīng)商管理、評價各種采購方案、維持庫存水平四、采購戰(zhàn)略

五、人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的作用：隨著組織結(jié)構(gòu)的建立,管理者需要尋找合適的人選來填補(bǔ)空缺的崗位,或者在商業(yè)環(huán)境的要求下解聘員工,這就是人力資源管理發(fā)揮的作用。這是一項重要的工作任務(wù),涉及安排正確數(shù)量的正確人選在正確的時間處于正確的位置上。人力資源規(guī)劃:對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測,并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。包括人力資源總體規(guī)劃和人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的程序：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段和制定階段五、人力資源戰(zhàn)略員工招聘：在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下,制定相應(yīng)的職位空缺計劃,并決定如何尋找合適的人員來填補(bǔ)職位空缺。實質(zhì)：讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并前來應(yīng)聘這些職位。方式：內(nèi)部招聘或外部招聘繼任計劃：發(fā)現(xiàn)并追蹤具有高潛質(zhì)的人才,對其成長進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃、引導(dǎo)與培養(yǎng)。戰(zhàn)略性、事先性、長期性和發(fā)展導(dǎo)向五、人力資源戰(zhàn)略激勵和獎勵機(jī)制：應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)的價值觀和信念?？冃гu估：利用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工的工作行為和工作效果員工的培訓(xùn)和發(fā)展員工培訓(xùn)的流程：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)置、培訓(xùn)計劃設(shè)計、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)評估員工培訓(xùn)的構(gòu)成要素：受訓(xùn)學(xué)員、培訓(xùn)主題、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)活動、培訓(xùn)條件六、財務(wù)戰(zhàn)略（一）財務(wù)戰(zhàn)略的概念（二）財務(wù)戰(zhàn)略的確立（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇（一）財務(wù)戰(zhàn)略的概念財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一,關(guān)注的焦點是企業(yè)資金的合理配置與有效使用,這是財務(wù)戰(zhàn)略與其他各種戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。財務(wù)戰(zhàn)略可以分為籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略。狹義的財務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略,包括資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來源決策和股利分配決策等。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的確立在實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的過程中,高層財務(wù)人員必須做出有關(guān)以下方面的決定:籌資來源、資本結(jié)構(gòu)和股利分配等。1.融資方式：內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資（二）財務(wù)戰(zhàn)略的確立2.融資成本：權(quán)益資本成本與債務(wù)資本成本估算融資成本

3.資本結(jié)構(gòu)決策資本結(jié)構(gòu)是權(quán)益資本與債務(wù)資本的比例。最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)指公司在財務(wù)風(fēng)險適當(dāng)?shù)囊欢〞r期內(nèi),使公司預(yù)期綜合資本成本最低且公司價值最大的資本結(jié)構(gòu)。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的確立4.股利分配策略決定股利分配的因素企業(yè)的股利政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配：高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險、高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險、低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險、低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇財務(wù)戰(zhàn)略矩陣（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇財務(wù)戰(zhàn)略選擇（三）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇財務(wù)戰(zhàn)略選擇第四節(jié)典型的企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略二、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在國際市場上對之前三個層次戰(zhàn)略的具體應(yīng)用。為了克服國際化中的局限性,企業(yè)更強(qiáng)調(diào)不同子公司之間、子公司與母公司之間的戰(zhàn)略協(xié)作,通過聯(lián)盟、并購、股權(quán)投資及非股權(quán)投資等多種形式,實現(xiàn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的落地生根。

（一）企業(yè)國際化經(jīng)營動因基本思路:壟斷優(yōu)勢理論、區(qū)位理論、產(chǎn)品生命周期理論、內(nèi)部化理論、國際生產(chǎn)折中理論、寡頭壟斷反應(yīng)行為、寡占反應(yīng)理論發(fā)展中國家跨國公司對外投資的動機(jī)和主要競爭優(yōu)勢（二）國際市場進(jìn)入模式國際市場進(jìn)入模式主要包括：出口、對外股權(quán)投資、非股權(quán)形式出口被認(rèn)為是企業(yè)國際化進(jìn)程中最理想的初級進(jìn)入方式,被各國企業(yè)廣泛采用。（二）國際市場進(jìn)入模式對外股權(quán)投資涉及對東道國企業(yè)的股權(quán)參與,與出口方式相比,是一種控制程度更強(qiáng)、參與程度更高的進(jìn)入方式。包括對外證券投資和對外直接投資兩種方式（二）國際市場進(jìn)入模式非股權(quán)形式包括合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系,跨國公司通過這些關(guān)系協(xié)調(diào)其在全球價值鏈中的活動并影響東道國公司的管理,并不擁有其股份。（三）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型國際化經(jīng)營成功與否取決于企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢在國際化中建立新優(yōu)勢。邁克爾·希特(2009)從“全球協(xié)作程度”與“本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力”兩個維度將公司層面的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略劃分四種戰(zhàn)略：（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的特征、適用條件及局限性（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略按產(chǎn)業(yè)特性配置資源新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇二、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競