韜?；輴?江蘇銀行人力資源項(xiàng)目建議書-20100730

?2010TowersWatson.Allrightsreserved.江蘇銀行人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書深諳客戶，令我們與眾不同2010年7月目錄韜?；輴傘y行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)介項(xiàng)目步驟和預(yù)期成果項(xiàng)目背景和目標(biāo)2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、進(jìn)度及報(bào)價(jià)3在全球主要城市中，韜?；輴偠荚O(shè)有辦公室，為客戶提供本地化的專業(yè)服務(wù)，滿足企業(yè)不同的需求擁有130年的顧問經(jīng)驗(yàn)，我們的首家客戶至今仍與我們維持良好的合作關(guān)系〔RWatson&Sons成立于1878年，TheWyattCompany成立于1946年，在1995年，這兩家公司合并為WatsonWyatt（韜?；輴偅?。TowersPerrin（韜睿）成立于1934年，2010年韜睿與韜?；輴傉胶喜轫w睿惠悅咨詢公司〕

在全球34個(gè)國(guó)家設(shè)有180個(gè)分支機(jī)構(gòu)（在亞太地區(qū)的11個(gè)國(guó)家和地區(qū)共設(shè)置17個(gè)分支機(jī)構(gòu)）擁有14000名專業(yè)顧問及員工總部設(shè)在美國(guó)紐約《財(cái)富》全球

500

大企業(yè)中，74%的公司都是和我們有良好且長(zhǎng)期合作關(guān)系的客戶4在大中華區(qū)，我們擁有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)、頂尖的顧問團(tuán)隊(duì)與深入的行業(yè)知識(shí)，協(xié)助客戶提升績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)1984年開始將業(yè)務(wù)拓展至中國(guó)大陸地區(qū)1995年在上海開設(shè)辦事處，1998年正式成立分公司，成為第一家在中國(guó)大陸成立的外商獨(dú)資的國(guó)際性管理咨詢公司大中華區(qū)共6家分支機(jī)構(gòu)，包括北京、上海、深圳、廣州、臺(tái)北及香港，以及一家研究中心，位于武漢

在中國(guó)大陸，約250名本地的專業(yè)顧問為客戶提供增值服務(wù)（在大中華區(qū)，我們擁有逾500名員工）擁有豐富的整體獎(jiǎng)酬數(shù)據(jù)庫(kù)，在大中華區(qū)每年有1200余家公司參加整體獎(jiǎng)酬調(diào)查擁有中國(guó)大陸最大、最權(quán)威的員工態(tài)度調(diào)查數(shù)據(jù)庫(kù)韜睿惠悅致力于通過組織變革，協(xié)助公司落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略厘清關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)組織企業(yè)文化

人才管理架構(gòu)管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理與發(fā)展策略性獎(jiǎng)酬高管薪酬長(zhǎng)期激勵(lì)人才資產(chǎn)策略核心能力架構(gòu)人才評(píng)量與發(fā)展人資部門功能提升核心價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工承諾變革管理韜?；輴偟奶攸c(diǎn)權(quán)威的銀行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)大陸地區(qū)銀行業(yè)歷史最久、信譽(yù)最佳的薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研中外資銀行有76家，其中中資銀行15家，首家提供中資銀行薪酬報(bào)告豐富的銀行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)多年來為銀行業(yè)提供HR管理咨詢服務(wù)在中國(guó)大陸地區(qū)已經(jīng)為近40多家銀行提供咨詢項(xiàng)目服務(wù)專業(yè)的銀行業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)銀行業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)（20人）團(tuán)隊(duì)核心成員均有豐富的銀行業(yè)項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略性組織變革組織變革方法論－以理解銀行戰(zhàn)略及其對(duì)HR管理的要求為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行HR方案設(shè)計(jì)，確保HR管理對(duì)銀行戰(zhàn)略的支持基于強(qiáng)大的咨詢團(tuán)隊(duì)、豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、權(quán)威的銀行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，及以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織變革咨詢方法論，韜?；輴倿橹袊?guó)銀行業(yè)客戶提供高品質(zhì)的咨詢服務(wù)6韜睿惠悅在大陸地區(qū)積累了大量銀行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為各類銀行業(yè)客戶提供優(yōu)質(zhì)的咨詢服務(wù)7韜?；輴傇诖箨懙貐^(qū)積累了大量銀行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為各類銀行業(yè)客戶提供優(yōu)質(zhì)的咨詢服務(wù)8我們不僅為國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行搭建人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)，規(guī)劃人才管理機(jī)制9類別銀行項(xiàng)目?jī)?nèi)容國(guó)有商業(yè)銀行工商銀行信用卡中心崗位、薪酬、績(jī)效建設(shè)銀行北京與大連分行崗位、薪酬、績(jī)效中國(guó)銀行香港薪酬管理制度的優(yōu)化中國(guó)銀行信用卡中心崗位、薪酬、績(jī)效中國(guó)進(jìn)出口銀行績(jī)效管理交通銀行組織結(jié)構(gòu)、崗位體系、薪酬體系、績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展路徑交通銀行信用卡中心組織結(jié)構(gòu)、崗位體系、薪酬體系股份制商業(yè)銀行招商銀行高管激勵(lì)民生銀行一期崗位、薪酬、績(jī)效、人力資源規(guī)劃民生銀行二期能力模型、培訓(xùn)體系中信銀行專業(yè)技術(shù)序列建立浦發(fā)銀行職等體系、薪酬優(yōu)化深圳發(fā)展銀行崗位、薪酬、績(jī)效興業(yè)銀行零售管理總部定崗定編、薪酬、績(jī)效興業(yè)銀行資金運(yùn)營(yíng)中心崗位管理、薪酬體系廣東發(fā)展銀行一期組織架構(gòu)、崗位體系、薪酬體系、績(jī)效管理、員工職業(yè)發(fā)展廣東發(fā)展銀行二期組織與人力資源體系優(yōu)化咨詢實(shí)施項(xiàng)目還幫助大量城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行和外資銀行與時(shí)俱進(jìn)，建立支持其戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)拓展的人才激勵(lì)和發(fā)展體系10類別銀行項(xiàng)目?jī)?nèi)容城市商業(yè)銀行北京銀行崗位、薪酬、績(jī)效上海銀行崗位評(píng)估、薪酬體系南京銀行一期崗位評(píng)估、薪酬體系、績(jī)效管理南京銀行二期、三期崗位評(píng)估、薪酬體系調(diào)整寧波銀行崗位體系、薪酬、績(jī)效、能力模型、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃杭州銀行高管激勵(lì)大連銀行崗位、薪酬、績(jī)效重慶銀行（一期、二期）組織結(jié)構(gòu)、崗位體系、薪酬體系、績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展吉林銀行組織結(jié)構(gòu)、崗位體系、薪酬體系、績(jī)效管理齊魯銀行（一期、二期）崗位體系、薪酬體系、績(jī)效管理、全員股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃漢口銀行（一期、二期）崗位體系、薪酬、績(jī)效、全員股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃寧夏銀行組織架構(gòu)、崗位體系、薪酬、績(jī)效萊蕪商業(yè)銀行崗位體系、薪酬體系煙臺(tái)銀行組織結(jié)構(gòu)、崗位體系、薪酬體系、績(jī)效管理洛陽商業(yè)銀行高管激勵(lì)、組織結(jié)構(gòu)、崗位、薪酬、績(jī)效、職業(yè)發(fā)展泉州商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、崗位體系、薪酬體系、績(jī)效管理南昌銀行組織結(jié)構(gòu)、崗位體系、薪酬體系、績(jī)效管理贛州銀行組織結(jié)構(gòu)、崗位體系、薪酬體系、績(jī)效管理還幫助大量城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行和外資銀行與時(shí)俱進(jìn)，建立支持其戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)拓展的人才激勵(lì)和發(fā)展體系11類別銀行項(xiàng)目?jī)?nèi)容農(nóng)村商業(yè)銀行江蘇省農(nóng)村信用社聯(lián)合社

信息結(jié)算中心職位體系、薪酬、績(jī)效常熟農(nóng)村商業(yè)銀行職位體系、薪酬、績(jī)效、員工職業(yè)發(fā)展北京農(nóng)商行職位、薪酬優(yōu)化外資銀行東亞銀行高管，外籍員工及國(guó)內(nèi)員工薪酬檢視荷蘭銀行國(guó)內(nèi)雇員薪酬檢視及建議華僑銀行國(guó)內(nèi)雇員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)瑞穗國(guó)內(nèi)雇員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)年金設(shè)計(jì)和實(shí)施匯豐銀行企業(yè)年金方案評(píng)估和成本測(cè)算花旗銀行投資業(yè)務(wù)部門養(yǎng)老金計(jì)劃設(shè)計(jì)和實(shí)施德意志銀行養(yǎng)老金計(jì)劃設(shè)計(jì)和實(shí)施摩根大通銀行養(yǎng)老金計(jì)劃設(shè)計(jì)三菱東京日聯(lián)銀行企業(yè)年金設(shè)計(jì)和實(shí)施121212

值得一提的是，韜?；輴倱碛兄袊?guó)大陸地區(qū)歷史最悠久、最完整、最權(quán)威的銀行業(yè)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)庫(kù)2009年韜?；輴傊袊?guó)大陸整體獎(jiǎng)酬調(diào)研參與銀行名單（共計(jì)76家）1荷蘭銀行有限公司上海分行21德意志銀行2美邦消費(fèi)擔(dān)保有限公司22東風(fēng)日產(chǎn)汽車金融有限公司3美國(guó)運(yùn)通股份有限公司23德累斯登銀行上海分行4澳大利亞和新西蘭銀行集團(tuán)有限公司上海分行24華一銀行5美國(guó)銀行有限公司25比利時(shí)富通銀行上海分行6日本三菱東京日聯(lián)銀行股份有限公司26GE商務(wù)金融集團(tuán)7寶馬金融27通用電氣（中國(guó)）研究開發(fā)中心有限公司8法國(guó)巴黎銀行（中國(guó)）有限公司28通用電氣管理技術(shù)咨詢（上海）有限公司9法國(guó)東方匯理銀行股份有限公司上海分行29上汽通用汽車金融有限公司10卡特皮勒金融服務(wù)30韓亞銀行11德領(lǐng)數(shù)據(jù)處理服務(wù)(上海)有限公司31恒生銀行有限公司12仲利國(guó)際租賃有限公司32匯豐銀行（中國(guó)）13花旗銀行（中國(guó)）有限公司33匯豐數(shù)據(jù)處理（上海）有限公司14中信嘉華銀行34匯豐數(shù)據(jù)處理（廣州）有限公司

15康銀管理咨詢（上海）有限公司35遠(yuǎn)東國(guó)際租賃有限公司16德國(guó)商業(yè)銀行股份有限公司上海分行36美國(guó)摩根大通銀行17捷克PPF公司北京代表處37日本瑞穗實(shí)業(yè)銀行股份有限公司上海分行18大新銀行38摩根士丹利國(guó)際銀行（中國(guó)）有限公司19星展銀行（中國(guó)）有限公司39北歐銀行瑞典有限公司上海分行20拉赫蘭頓融資租賃（中國(guó)）有限公司

40德國(guó)北德意志州銀行上海分行12131313

近年來，韜?；輴傄殉晒ν卣沽酥匈Y銀行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)，使我們?yōu)橹匈Y銀行客戶的咨詢服務(wù)提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)41華僑銀行（中國(guó)）有限公司60友利銀行42美銀寶信息技術(shù)（上海）有限公司

61永隆銀行43荷蘭合作銀行有限公司上海分行44加拿大皇家銀行有限公司北京分行

中資銀行15家45上海阜登管理咨詢有限公司1北京銀行46西門子金融2中國(guó)銀行（香港）有限公司47法國(guó)興業(yè)銀行3交通銀行48渣打銀行（中國(guó)）有限公司4交通銀行金融租賃有限公司49日本三井住友銀行股份有限公司上海分行5中國(guó)民生銀行50東亞銀行有限公司6中國(guó)信托商業(yè)銀行（股）公司51日本住友信托銀行股份有限公司上海分行7中信銀行52豐田金融8招銀金融租賃有限公司53聯(lián)合銀行9廣發(fā)銀行信用卡中心54新加坡大華銀行10興業(yè)銀行55維薩Visa信息系統(tǒng)（上海）有限公司11交通銀行太平洋信用卡中心56沃爾沃汽車金融（中國(guó)）有限公司12平安銀行57美聯(lián)銀行13上海電氣租賃有限公司58西德銀行上海分行14上海浦東發(fā)展銀行信用卡中心59永亨銀行15深圳發(fā)展銀行2009年韜?；輴傊袊?guó)大陸整體獎(jiǎng)酬調(diào)研參與銀行名單（共計(jì)76家）1314“在改革方案的設(shè)計(jì)和試點(diǎn)過程中，我們邀請(qǐng)國(guó)際知名咨詢公司韜睿惠悅作為項(xiàng)目顧問，改革方案充分吸收了國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行人力資源管理方面的理念、標(biāo)準(zhǔn)、制度和工具，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。如在崗位管理體系方面，我們?cè)O(shè)計(jì)了管理和專業(yè)雙通道的職業(yè)發(fā)展序列，擴(kuò)展了員工的發(fā)展空間；應(yīng)用韜?；輴傋稍児镜娜驆徫辉u(píng)分系統(tǒng)，對(duì)所有崗位進(jìn)行了全面的梳理和評(píng)估，設(shè)計(jì)出了新型的職等架構(gòu)。在薪酬管理體系方面，根據(jù)新的職等架構(gòu)，以外資在華銀行薪酬的市場(chǎng)中位值作為比照對(duì)象，設(shè)計(jì)新型的薪酬體系，對(duì)外突出競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)公平性。在績(jī)效管理體系方面，引入了國(guó)際知名企業(yè)普遍采用的平衡計(jì)分卡的基本理念和做法，科學(xué)地構(gòu)建全行的績(jī)效指標(biāo)體系。這些方案的實(shí)施有利于克服某銀行現(xiàn)有人力資源管理體制中的弊端，符合當(dāng)代先進(jìn)商業(yè)銀行的通行做法，具有科學(xué)性和先進(jìn)性?！币阅炽y行《新金融》雜志2006年6月號(hào)

在為客戶提供咨詢服務(wù)的過程中，韜睿惠悅憑借自身的專業(yè)能力和敬業(yè)精神獲得了客戶高度的認(rèn)可和贊揚(yáng)交通銀行紀(jì)委書記（原人力資源部總經(jīng)理）

壽梅生1415—重慶銀行行長(zhǎng)甘為民韜?；輴偟念檰杺兪菍I(yè)的，意味著視野開闊和善于傾聽，意味著“有原則，客觀”，是HR的堅(jiān)強(qiáng)后盾。我們確信他們看問題比我們更客觀，并相信顧問們的建議也一定是符合改革的大方向和大原則。通過韜睿惠悅的幫助，我們已經(jīng)站在一個(gè)新的起跑線、新的軌道上，和國(guó)內(nèi)先進(jìn)實(shí)踐接軌了，這為正在實(shí)施的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)打下了非常好的基礎(chǔ)?！獣r(shí)任南京銀行行長(zhǎng)章寧南京銀行選擇韜睿惠悅咨詢公司來協(xié)助進(jìn)行改革，有著重要的意義：首先，確保了南京銀行的制度設(shè)計(jì)與國(guó)際先進(jìn)理念接軌，為日后的深化改革奠定了良好的基礎(chǔ)；其次，韜睿惠悅曾協(xié)助過業(yè)內(nèi)同儕的薪酬改革，具有較強(qiáng)的品牌影響力；第三，薪酬畢竟是關(guān)系到每個(gè)人的利益，請(qǐng)第三方咨詢公司做出的方案更容易與員工溝通，有利于日后的操作和實(shí)施。韜?；輴偪蛻粼u(píng)價(jià)（續(xù)）15目錄韜?；輴傘y行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)介項(xiàng)目步驟和預(yù)期成果項(xiàng)目背景和目標(biāo)16項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、進(jìn)度及報(bào)價(jià)在06年底成立以來，江蘇銀行充分發(fā)揮重組合并后的整體優(yōu)勢(shì)，加快資源整合，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展發(fā)展歷程2007年2008年2009年發(fā)展階段凈利潤(rùn)為4.46億元“兩年打基礎(chǔ)，三年大發(fā)展”正式合并利潤(rùn)跨越增長(zhǎng)2010年資產(chǎn)規(guī)模超萬億、經(jīng)營(yíng)效益和質(zhì)量良好的上市銀行健康、持續(xù)、跨越式發(fā)展2006年將實(shí)現(xiàn)省內(nèi)縣域的全覆蓋…凈利潤(rùn)為8.4億元凈利潤(rùn)為26.3億元在北京設(shè)立分行基本省內(nèi)縣域機(jī)構(gòu)全覆蓋凈利潤(rùn)為17.32億元在上海設(shè)立分行持續(xù)擴(kuò)張完成整合實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)基于對(duì)中國(guó)銀行業(yè)的了解和研究，我們理解江蘇銀行需要從多個(gè)方面，特別是組織和人力資源管理方面構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以保障既定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提升銀行業(yè)

核心競(jìng)爭(zhēng)力1４3２客戶渠道風(fēng)控產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分與定位目標(biāo)客戶群的選擇強(qiáng)力的銷售促進(jìn)隊(duì)伍制度化：流程完善、授權(quán)合理全面化：不僅僅是信用風(fēng)險(xiǎn)管理科學(xué)化：量化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具的開發(fā)和應(yīng)用規(guī)模性：跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張的要求多樣性：多種渠道的最優(yōu)組合適應(yīng)性：細(xì)分客戶群體消費(fèi)習(xí)慣有效的市場(chǎng)調(diào)研創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意的營(yíng)銷策劃江蘇銀行

發(fā)展戰(zhàn)略組織與人力保障及管理機(jī)制完善需求組織核心能力要求提出市場(chǎng)與客戶的細(xì)分與定位滿足客戶需求的創(chuàng)新性金融產(chǎn)品開發(fā)銷售管理模式的創(chuàng)新強(qiáng)力的銷售促進(jìn)隊(duì)伍渠道的多元化和渠道規(guī)模擴(kuò)張規(guī)范化、制度化、科學(xué)化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理……支持保障但是面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)及人才競(jìng)爭(zhēng)，江蘇銀行在組織與人力資源管理方面尚需進(jìn)一步提升，才能更有效支撐、助力行領(lǐng)導(dǎo)提出的戰(zhàn)略構(gòu)想的實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)先有分行、后有總行的發(fā)展背景下，如何進(jìn)一步明晰總分支行三級(jí)架構(gòu)的管理定位，厘清三者間管理關(guān)系？現(xiàn)有部門設(shè)置與同業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐有差距，如何優(yōu)化以匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需要？目前部門間職責(zé)邊界模糊，如何基于業(yè)務(wù)高效、風(fēng)險(xiǎn)制衡原則梳理、界定職責(zé)邊界？崗位體系崗位設(shè)置如何兼顧業(yè)務(wù)需要以及員工發(fā)展？如何提升專業(yè)化同時(shí)，保持精簡(jiǎn)高效？如何應(yīng)用科學(xué)工具來評(píng)價(jià)崗位價(jià)值作為薪酬確定的依據(jù)，讓員工信服、接受？薪酬管理如何建立市場(chǎng)化的薪酬管理體系，薪酬水平能吸引、保留、激勵(lì)人才？如何兼顧薪酬體系的統(tǒng)一規(guī)范，各家分行的地區(qū)差異性、發(fā)展階段差異性以及歷史慣性？績(jī)效考核方面如何提升核算體系的精細(xì)化程度和精確性，不斷完善考核指標(biāo)？分支行考核指標(biāo)如何體現(xiàn)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)重心、業(yè)務(wù)規(guī)模等差異？員工職業(yè)發(fā)展如何建設(shè)專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道，避免管理獨(dú)木橋帶來員工發(fā)展的瓶頸，以及人才流失的風(fēng)險(xiǎn)？信息來源：相關(guān)新聞報(bào)道、江蘇銀行面訪溝通基于江蘇銀行人力資源管理咨詢項(xiàng)目邀標(biāo)函說明以及前期面訪交流，最終確定江蘇銀行本次項(xiàng)目?jī)?nèi)容與目標(biāo)1、組織架構(gòu)優(yōu)化2、崗位管理體系完善4、績(jī)效管理體系優(yōu)化江蘇銀行組織與人力資源管理體系亟待解決的五個(gè)問題3、薪酬管理體系優(yōu)化管控合理、權(quán)責(zé)明晰的組織架構(gòu)設(shè)置規(guī)范、制度化管理的崗位體系明晰、科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估兼具內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬管理體系連接公司戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系通暢、多元的員工職業(yè)發(fā)展通道項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目目標(biāo)5、基于職位和薪酬的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃踐行“源于城商行、高于城商行”的經(jīng)營(yíng)管理理念，江蘇銀行具有區(qū)別于城商行的獨(dú)有特性，進(jìn)行管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)時(shí)需加以重點(diǎn)關(guān)注和體現(xiàn)江蘇銀行的獨(dú)有特性普通城商行的特征資產(chǎn)規(guī)模大（3825億元），網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多（441家），城商行資產(chǎn)排名第三。管理模式有別于傳統(tǒng)城商行銀監(jiān)會(huì)鼓勵(lì)對(duì)象（1－2家），未來由城商行向全國(guó)性股份制銀行發(fā)展”先有兒子、后有老子“，由10家原獨(dú)立法人身份的城商行組建而成一家獨(dú)立法人身份的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，各家分行保留了原有的經(jīng)營(yíng)管理痕跡和慣性，整合有相對(duì)難度總部新設(shè)立，從股份制、四大行引入較多高素質(zhì)人才，市場(chǎng)化程度較高，需要市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制來保留、激勵(lì)；同時(shí)，人員理念先進(jìn)，管理變革的內(nèi)部環(huán)境較好資產(chǎn)規(guī)模從幾十億到一兩千億不等，大多200億以下中小銀行。千億以上大型城商行較少監(jiān)管導(dǎo)向調(diào)整，限制盲目的異地經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張，鼓勵(lì)明晰的市場(chǎng)定位和區(qū)域經(jīng)營(yíng)由總行進(jìn)行異地分行的開設(shè)，總行對(duì)分行的管控較為嚴(yán)格，制度、文化的輸出保證了經(jīng)營(yíng)管理的相對(duì)統(tǒng)一與規(guī)范總行管理人員多從城信社時(shí)代而來，觀念、素質(zhì)、能力無法跟上銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，成為管理變革的瓶頸目錄韜?；輴傘y行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)介項(xiàng)目步驟和預(yù)期成果項(xiàng)目背景和目標(biāo)22項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、進(jìn)度及報(bào)價(jià)實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化5.1 崗位價(jià)值評(píng)估培訓(xùn)5.2崗位價(jià)值評(píng)估，形成全行崗位的職位等級(jí)矩陣1.1 理解、把握銀行戰(zhàn)略規(guī)劃與未來業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)1.2 了解銀行組織與人力資源管理現(xiàn)狀1.3 界定管理改進(jìn)點(diǎn)，提出優(yōu)化思路1.4制定江蘇銀行人力資源管理策略3.1梳理、優(yōu)化全行崗位設(shè)置、崗位職責(zé)分工及邊界界定3.2 提供崗位說明書模板和樣例，培訓(xùn)、指導(dǎo)相關(guān)單位主管完成所屬單位崗位說明書，并作最終審核和匯編6.1 制定與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的整體獎(jiǎng)酬策略6.2 分析全行崗位的薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力6.3薪酬水平市場(chǎng)定位與設(shè)計(jì)6.4 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)6.5 薪酬管理體系設(shè)計(jì)15周本次項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段將通過六個(gè)步驟展開，預(yù)計(jì)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)時(shí)間為15周左右，并在后續(xù)3個(gè)月內(nèi)提供實(shí)施輔導(dǎo)與支持6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估7.1 基于全行發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計(jì)總行部門、分行、支行的機(jī)構(gòu)績(jī)效考核指標(biāo)7.2 設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系、制度與相關(guān)工具表單7.3 設(shè)計(jì)績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬的掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)結(jié)束

后3個(gè)月指導(dǎo)制定實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)方案培訓(xùn)和宣講董事會(huì)/職代會(huì)方案匯報(bào)（或有項(xiàng)）指導(dǎo)江蘇銀行進(jìn)行薪酬實(shí)施套改測(cè)算遠(yuǎn)程技術(shù)支持和答疑解惑制定項(xiàng)目計(jì)劃提交資料清單建立項(xiàng)目溝通與運(yùn)作機(jī)制4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)

前1周1管理現(xiàn)狀調(diào)研與策略制定項(xiàng)目

準(zhǔn)備2.1 檢視目前管理模式、組織架構(gòu)、部門職責(zé)分工2.2完善總行部門、分支行部門設(shè)置，界定部門職責(zé)劃分以及部門間職責(zé)邊界，形成組織架構(gòu)圖和部門職責(zé)匯編4.1 專業(yè)技術(shù)序列及其等級(jí)任職標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)4.2職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目提交成果一覽6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃培訓(xùn)與宣傳（2場(chǎng)）董事會(huì)/職代會(huì)方案匯報(bào)材料（或有項(xiàng)）薪酬實(shí)施套改測(cè)算結(jié)果與分析材料遠(yuǎn)程技術(shù)支持和答疑解惑項(xiàng)目總體計(jì)劃與詳細(xì)滾動(dòng)工作計(jì)劃項(xiàng)目準(zhǔn)備，如資料清單、訪談安排、訪談提綱等項(xiàng)目管理機(jī)制4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備組織與人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)未來項(xiàng)目?jī)?yōu)化要點(diǎn)江蘇銀行人力資源管理策略（含近中遠(yuǎn)期）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案總行部門、分支行部門職責(zé)匯編崗位設(shè)置與職責(zé)優(yōu)化建議工作分析與崗位說明書編制培訓(xùn)崗位說明書樣例、編寫技術(shù)指導(dǎo)崗位說明書匯編崗位價(jià)值評(píng)估培訓(xùn)職位等級(jí)矩陣整體獎(jiǎng)酬策略薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案薪酬套改方案和特殊處理建議薪酬管理辦法專業(yè)技術(shù)序列與職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)方案職業(yè)發(fā)展通道管理辦法總行部門、分行、支行機(jī)構(gòu)績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案基于績(jī)效結(jié)果的獎(jiǎng)金掛鉤方案績(jī)效管理辦法相關(guān)工具表單15周設(shè)計(jì)結(jié)束

后3個(gè)月項(xiàng)目啟動(dòng)

前1周1管理現(xiàn)狀調(diào)研銀行戰(zhàn)略是人力資源管理方案設(shè)計(jì)的前提，在此步驟中，我們將通過行業(yè)研究、與管理層的溝通與訪談，理解、掌握貴行的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，以及發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織與人力資源管理提出的變革要求。同時(shí)，我們將收集、研讀、分析相關(guān)內(nèi)部資料，包括但不限于江蘇銀行的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、全行及各部門的年度工作計(jì)劃與總結(jié)、行業(yè)分析資料、組織架構(gòu)、人力資源管理各項(xiàng)在行制度等。并通過對(duì)高管層、部門負(fù)責(zé)人、分支行負(fù)責(zé)人的訪談了解各層面員工對(duì)公司組織管理模式、人力資源管理體系的認(rèn)知和期望。據(jù)此，我們將分析、界定組織架構(gòu)、職位管理、薪酬管理、績(jī)效管理、員工培養(yǎng)與發(fā)展等領(lǐng)域的策略、改進(jìn)方向，提出總體優(yōu)化思路。組織與人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)未來項(xiàng)目?jī)?yōu)化要點(diǎn)江蘇銀行人力資源管理策略（含近中遠(yuǎn)期）工作步驟工作產(chǎn)出實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備25步驟1管理現(xiàn)狀調(diào)研通過各種途徑與方法全方位地審視江蘇銀行的發(fā)展戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀，形成對(duì)項(xiàng)目的基本假設(shè)和判斷調(diào)研結(jié)果溝通就調(diào)研中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路與銀行項(xiàng)目人員溝通交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)調(diào)研過程中，項(xiàng)目小組通過內(nèi)部會(huì)議，對(duì)銀行的現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析和研究工作方法員工訪談內(nèi)部討論問卷調(diào)查根據(jù)需要，可進(jìn)行關(guān)鍵員工管理現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查對(duì)銀行中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨(dú)訪談根據(jù)需要，對(duì)部分基層員工采取集體訪談的方式資料收集與分析銀行資料收集與分析行業(yè)標(biāo)桿銀行資料收集與分析現(xiàn)狀

調(diào)研方法論調(diào)研分析示例——××銀行部分HR職能尚需進(jìn)一步完善，以提升對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的支撐作用，并滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要調(diào)查顯示——××銀行HR關(guān)鍵職能總體表現(xiàn)較好，特別是在人才管理、員工關(guān)系以及信息傳達(dá)等方面得到直線經(jīng)理人員的較高評(píng)價(jià)薪酬福利、組織有效性、人力資源信息化的實(shí)際表現(xiàn)評(píng)價(jià)得分相對(duì)較低，低于平均水平組織有效性：銀行未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，體現(xiàn)了HR管理的戰(zhàn)略支撐作用；薪酬福利：對(duì)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期的人才吸引、保留、激勵(lì)具有重要影響；人力資源信息化：提升HR管理效率，滿足業(yè)務(wù)、人員快速擴(kuò)張要求的技術(shù)保障。結(jié)論：未來應(yīng)對(duì)薪酬福利、組織有效性、人力資源信息化逐步改善、提升人力資源6項(xiàng)關(guān)鍵職能的實(shí)現(xiàn)度評(píng)價(jià)合規(guī)及報(bào)告員工關(guān)系社會(huì)公益活動(dòng)行動(dòng)改善政策勞工/工會(huì)關(guān)系……建立雇主品牌管理組織變革人力規(guī)劃人力資源衡量標(biāo)準(zhǔn)制度建設(shè)戰(zhàn)略HR規(guī)劃……識(shí)別關(guān)鍵技術(shù)和能力培訓(xùn)管理高潛質(zhì)人才培養(yǎng)計(jì)劃職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃接班人計(jì)劃支持導(dǎo)師計(jì)劃……愿景和方向企業(yè)文化與價(jià)值觀項(xiàng)目與策略員工宣導(dǎo)……HR信息管理HR管理自動(dòng)化技術(shù)外包策略HR技術(shù)策略……薪酬福利策略薪酬管理法定福利公司福利……圖例：藍(lán)線代表直線經(jīng)理對(duì)HR關(guān)鍵職能實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)價(jià)；紅線代表人力資源專業(yè)人員的評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

調(diào)研現(xiàn)狀調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)未體現(xiàn)崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)程度差異績(jī)效獎(jiǎng)金未體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)差異……薪酬管理3分支行管理模式混亂，未能體現(xiàn)規(guī)范化與差異化的統(tǒng)一與平衡部分部門間職責(zé)邊界模糊、有交叉，部門間協(xié)作難度加大……組織機(jī)構(gòu)1崗位管理2崗位觀念淡薄，因人分工（“能者多勞”），導(dǎo)致職責(zé)不明晰、員工有抱怨職位說明書缺失，無法清晰地傳達(dá)崗位職責(zé)和任職要求、指導(dǎo)員工的日常工作……現(xiàn)狀

調(diào)研績(jī)效指標(biāo)體系不盡完善，考核周期與業(yè)務(wù)特征不盡匹配績(jī)效結(jié)果運(yùn)用單一，績(jī)效效果不突出……績(jī)效管理4人才管理5員工缺乏多通道職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)培訓(xùn)體系不完善，人員發(fā)展配套措施不夠……2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)基于對(duì)江蘇銀行前臺(tái)業(yè)務(wù)營(yíng)銷、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管控、后臺(tái)職能支持模式的分析與理解，結(jié)合國(guó)內(nèi)外銀行業(yè)組織架構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)和行業(yè)實(shí)踐的研究，確定江蘇銀行未來組織架構(gòu)，明確總行部門與分支行部門設(shè)置，以及部門的職能定位。為保證分支行組織架構(gòu)的統(tǒng)一性與差異性的兼顧，我們將根據(jù)分支行的發(fā)展階段以及業(yè)務(wù)差異等方面的特征，設(shè)計(jì)一套分支行的部門架構(gòu)規(guī)范，用于指導(dǎo)各分支行具體設(shè)定自己的組織架構(gòu)。檢視目前各部門的職責(zé)分工，劃定跨部門職責(zé)的邊界，以此為基礎(chǔ)編寫部門職責(zé)。與部門負(fù)責(zé)人以及行領(lǐng)導(dǎo)研討方案初稿，修訂并形成最終組織架構(gòu)方案。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案總分支行三級(jí)架構(gòu)職能定位與管理關(guān)系部門間職責(zé)調(diào)整建議總行部門設(shè)置及部門職責(zé)匯編分行部門設(shè)置及部門職責(zé)匯編支行部門設(shè)置及部門職責(zé)匯編工作步驟工作產(chǎn)出實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備29步驟2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)組織優(yōu)化包括管理模式、組織架構(gòu)、部門分工調(diào)整、部門職責(zé)切分等內(nèi)容外部環(huán)境及發(fā)展階段厘清管理模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門分工

及職責(zé)切分宏觀政策環(huán)境分析自身歷史表現(xiàn)分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析管理基礎(chǔ)分析明確總分支三級(jí)機(jī)構(gòu)定位各級(jí)匯報(bào)關(guān)系確定具體分權(quán)及業(yè)務(wù)集中程度確定組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則及方向確定總行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)異地分行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)本地管理行、縣域支行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)本地二級(jí)支行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)分工調(diào)整，包括增加、強(qiáng)化與劃轉(zhuǎn)部門職責(zé)描述組織優(yōu)化方法論方法論組織優(yōu)化分析現(xiàn)狀澄清未來明確方法行業(yè)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)公司表現(xiàn)

財(cái)務(wù)分析相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)SWOT分析中長(zhǎng)期目標(biāo)使命核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍競(jìng)爭(zhēng)策略關(guān)鍵成功因素執(zhí)行績(jī)效關(guān)鍵衡量指標(biāo)組織能力組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)

劣勢(shì)機(jī)會(huì)

挑戰(zhàn)銀行發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求行業(yè)的最佳實(shí)踐借鑒銀行的管理現(xiàn)狀及其對(duì)變革的接受度組織梳理的著眼點(diǎn)華信惠悅的方法論組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的設(shè)計(jì)思路和工作方法國(guó)內(nèi)銀行業(yè)組織架構(gòu)特征總結(jié)

（股份制銀行及大型城商行）總行部門定位為職能管理部門總行營(yíng)業(yè)部定位為獨(dú)立分行具備對(duì)全行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷支持職能（產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)推動(dòng)）總行部門數(shù)量約為25－30個(gè)之間職能板塊特征總結(jié)總行職能定位均有全面風(fēng)控的部門職能設(shè)置已經(jīng)有信貸審批垂直化管理的趨勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)管理部門職責(zé)單純化，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃功能，體現(xiàn)決策支持價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)上直接向董事會(huì)/監(jiān)事會(huì)匯報(bào)對(duì)下實(shí)現(xiàn)分行稽核條線垂直管理稽核審計(jì)出現(xiàn)明顯運(yùn)營(yíng)集中的傾向清算、核算職能、國(guó)際業(yè)務(wù)單證職能等作業(yè)已實(shí)現(xiàn)集中運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)集中

本外幣管理經(jīng)營(yíng)一體化資金管理和資金交易職能趨向分離資金業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)兼?zhèn)淞速Y金管理職能逐漸趨向分行財(cái)務(wù)經(jīng)理垂直管理職能板塊特征總結(jié)國(guó)際業(yè)務(wù)國(guó)際業(yè)務(wù)的前中后臺(tái)職能分離著重體現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品職能信用卡業(yè)務(wù)明顯傾向以事業(yè)部制方式經(jīng)營(yíng)運(yùn)作金融同業(yè)以業(yè)務(wù)關(guān)系拓展為主要職責(zé),與其他業(yè)務(wù)部門有清晰的業(yè)務(wù)分割未實(shí)行事業(yè)部制，仍由分行負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)開展同業(yè)業(yè)務(wù)法律合規(guī)全行法律事務(wù)的集中管理合規(guī)與法律職能合并設(shè)部標(biāo)桿研究組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，我們將分析、借鑒同業(yè)標(biāo)桿銀行的做法，作為江蘇銀行組織優(yōu)化的指導(dǎo)思路總部的管理定位：以管理職能為主，除信用卡和資金交易承擔(dān)了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，總行營(yíng)業(yè)部以分行定位和管理業(yè)務(wù)部門目前尚不具備垂直管理的條件，目前總部加大業(yè)務(wù)部門在人力與資源調(diào)度上的投入，以便總部做好業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的工作，將來會(huì)向垂直化管理轉(zhuǎn)變，但時(shí)間進(jìn)度未定

前臺(tái)國(guó)際業(yè)務(wù)的前端業(yè)務(wù)并入公司業(yè)務(wù)部本外幣一體化經(jīng)營(yíng)金融同業(yè)：業(yè)內(nèi)比較成功，重點(diǎn)在與證券和基金的同業(yè)合作，與個(gè)人業(yè)務(wù)有明確業(yè)務(wù)劃分。有自己的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)職能，并有營(yíng)銷費(fèi)用分配權(quán)，網(wǎng)點(diǎn)柜員愿意配合銷售，因?yàn)檫@樣可增加網(wǎng)點(diǎn)收入。未實(shí)行事業(yè)部制電子銀行部定位于后臺(tái)部門，負(fù)責(zé)電子渠道的構(gòu)建和管理。部門含客戶服務(wù)中心職能，客戶服務(wù)中心定位于客戶投訴受理和熱線咨詢等后臺(tái)服務(wù)職能資金運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)資金交易并為資金產(chǎn)品報(bào)價(jià)提供信息；承擔(dān)流動(dòng)性調(diào)控和創(chuàng)利雙重職能。設(shè)立票據(jù)業(yè)務(wù)處負(fù)責(zé)全行票據(jù)業(yè)務(wù)管理和營(yíng)銷資產(chǎn)托管部職能：幫助基金公司管理資金架構(gòu)特點(diǎn)描述前臺(tái)123行長(zhǎng)室公司銀行部零售銀行管理總部投資銀行部電子銀行部信用卡中心同業(yè)業(yè)務(wù)部資金運(yùn)營(yíng)中心大型客戶業(yè)務(wù)部124資產(chǎn)托管部635645標(biāo)桿研究興業(yè)銀行組織架構(gòu)特點(diǎn)分析——實(shí)現(xiàn)本外幣一體化；明確金融同業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷激勵(lì)作用；實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)全面管理，后臺(tái)大集中正在進(jìn)行中，信審尚未實(shí)行垂直管理中臺(tái)授信審批尚未實(shí)行條線管理總行對(duì)分行沒有執(zhí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制

利率匯率管理、產(chǎn)品定價(jià)、資金定價(jià)在計(jì)劃財(cái)務(wù)部，資金營(yíng)運(yùn)中心是配合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和考核指標(biāo)管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、流動(dòng)性管理也由計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)后臺(tái)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)結(jié)算的職責(zé)，把會(huì)計(jì)管理職責(zé)放到了計(jì)劃財(cái)務(wù)部后臺(tái)大集中：目前正在進(jìn)行中，一方面系統(tǒng)的準(zhǔn)備，另一方面業(yè)務(wù)流程的梳理，主要涉及到的業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程需要為配合后臺(tái)大集中而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。目前柜員的統(tǒng)一管理在分行國(guó)際業(yè)務(wù)的單證、結(jié)算等并入支付核算部網(wǎng)點(diǎn)的審批在研究規(guī)劃部，其它網(wǎng)點(diǎn)管理職能在零售管理總部品牌管理職能在辦公室企業(yè)文化職能在黨群審計(jì)稽核：條線管理，并匯報(bào)給董事會(huì)架構(gòu)特點(diǎn)描述行長(zhǎng)室中臺(tái)后臺(tái)授信審批部計(jì)劃財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部特殊資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部1122辦公室黨群工作部人力資源部信息科技部法律合規(guī)部監(jiān)察部保衛(wèi)部研究規(guī)劃部行政后勤部審計(jì)部董事會(huì)辦公室行長(zhǎng)室董事會(huì)3434567567支付結(jié)算部標(biāo)桿研究組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，我們將分析、借鑒同業(yè)標(biāo)桿銀行的做法，作為江蘇銀行組織優(yōu)化的指導(dǎo)思路35總行定位分行定位支行定位組織優(yōu)化通過審視銀行戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)流程，明確總行、分行、支行的三級(jí)管理架構(gòu)的職能定位及責(zé)權(quán)劃分同時(shí)明晰總行各部門的職能定位，根據(jù)部門職能調(diào)整建議，明確部門詳細(xì)職責(zé)職能調(diào)整前

所在部門調(diào)整后

所在部門調(diào)整說明國(guó)際業(yè)務(wù)利率管理、外匯資金計(jì)劃及頭寸管理國(guó)際業(yè)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部職能劃轉(zhuǎn)。實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃與頭寸管理的本外幣一體化，由計(jì)財(cái)部集中管理。需財(cái)務(wù)部門做好準(zhǔn)備，具備外匯資金的利率、頭寸管理能力外匯資金頭寸的市場(chǎng)平補(bǔ)國(guó)際業(yè)務(wù)部資金營(yíng)運(yùn)中心職能劃轉(zhuǎn)。實(shí)現(xiàn)資金交易的本外幣一體化，將本外幣資金交易職能集中到資金營(yíng)運(yùn)中心管理。需資金營(yíng)運(yùn)中心做好準(zhǔn)備，具備外幣資金交易及風(fēng)險(xiǎn)控制能力會(huì)計(jì)結(jié)算及柜面服務(wù)投訴管理營(yíng)運(yùn)部渠道管理部-客戶服務(wù)中心職能劃轉(zhuǎn)。將全行投訴受理、內(nèi)部分派、處理結(jié)果跟蹤等職能全部集中到客戶服務(wù)中心管理，對(duì)外發(fā)布統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線電話……………………36某銀行總行部門職能調(diào)整建議示例個(gè)人銀行部負(fù)責(zé)研究擬定全行個(gè)人業(yè)務(wù)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制全行個(gè)人業(yè)務(wù)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和發(fā)展目標(biāo)，并負(fù)責(zé)分解、協(xié)商落實(shí)和推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)施制定并實(shí)施全行個(gè)人客戶的營(yíng)銷策略和計(jì)劃，對(duì)全行個(gè)人業(yè)務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行管理制定全行個(gè)人客戶銷售、服務(wù)的相關(guān)制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)擬定個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品管理相關(guān)規(guī)章制度及操作流程制定貴賓客戶的營(yíng)銷模式和策略負(fù)責(zé)個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)規(guī)劃、開發(fā)推廣和產(chǎn)品貢獻(xiàn)分析，并與其他業(yè)務(wù)線產(chǎn)品開發(fā)部門溝通協(xié)調(diào)進(jìn)行個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)提出個(gè)人業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)需求……部門職責(zé)示例組織優(yōu)化最終形成總行及分支行的部門架構(gòu)設(shè)置

（示例：總行架構(gòu)）37分行分行職能不變職能調(diào)整行長(zhǎng)室信用卡中心貿(mào)易融資部公司銀行部個(gè)人銀行部電子銀行部金融市場(chǎng)部總務(wù)部資金交易部票據(jù)保理部特殊資產(chǎn)管理部信貸評(píng)審部風(fēng)險(xiǎn)管理部信息技術(shù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理中心監(jiān)察室法律合規(guī)部稽核部辦公室黨委辦公室戰(zhàn)略管理部人力資源部保衛(wèi)部總行營(yíng)業(yè)部分支行董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)名稱更改前臺(tái)部門中臺(tái)部門后臺(tái)部門行長(zhǎng)室信用卡中心國(guó)際業(yè)務(wù)部公司銀行部個(gè)人銀行部電子銀行部金融同業(yè)與整合部總務(wù)部資金部票據(jù)保理部資產(chǎn)管理中心信貸審查部信貸管理部科技部財(cái)會(huì)部合規(guī)部監(jiān)察室清算中心稽核部辦公室黨委辦公室規(guī)劃與管理部人力資源部保衛(wèi)部總行營(yíng)業(yè)部分支行董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)架構(gòu)現(xiàn)狀建議架構(gòu)總行管理角色定位模糊，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理弱化核心職能出現(xiàn)缺失或弱化職能劃分不夠合理，部分職能邊界模糊、有交叉主要發(fā)現(xiàn)明晰部門職能定位，對(duì)部門職能進(jìn)行調(diào)整（包括：職能劃轉(zhuǎn)、增設(shè)、集中，以及跨部門職能的邊界界定）引入全面風(fēng)險(xiǎn)管理職能，在總行信貸管理部基礎(chǔ)上組建總行風(fēng)險(xiǎn)管理部……建議方向組織優(yōu)化分行行長(zhǎng)室公司銀行部個(gè)人銀行部分行營(yíng)業(yè)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部營(yíng)運(yùn)分中心審計(jì)分中心辦公室風(fēng)險(xiǎn)管理部分行分行下設(shè)支行總行審計(jì)部總行營(yíng)運(yùn)部總行計(jì)財(cái)部根據(jù)分行業(yè)務(wù)規(guī)模以及管控需要，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部，負(fù)責(zé)分行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，包括……授信審批分中心總行授信

審批部小企業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)管理部可實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)官委派制……異地分行定位于區(qū)域管理中心，主要設(shè)立業(yè)務(wù)管理部門及下設(shè)營(yíng)銷終端，中后臺(tái)職能主要通過條線管理實(shí)現(xiàn)根據(jù)分行業(yè)務(wù)規(guī)模及審計(jì)需要……某銀行異地分行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案最終形成總行及分支行的部門架構(gòu)設(shè)置

（示例：分行架構(gòu)）組織優(yōu)化3職位管理體系優(yōu)化此步驟主要目的是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)確定的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，對(duì)崗位設(shè)置、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，劃定職責(zé)邊界。對(duì)崗位職責(zé)分工和邊界劃分的檢視、分析和梳理將以現(xiàn)有崗位說明書文件（或職位調(diào)查問卷）、訪談了解信息為基礎(chǔ)進(jìn)行，以全面了解該崗位的工作職責(zé)、任職資格、上下級(jí)關(guān)系等信息。在進(jìn)行工作分析的過程中，我們將整理江蘇銀行在崗位職責(zé)設(shè)置與職責(zé)分工方面存在的問題，并提出崗位設(shè)置及職責(zé)調(diào)整優(yōu)化建議方案。韜?；輴倢榻K銀行編制崗位說明書提供樣例和技術(shù)指導(dǎo)，并培訓(xùn)、指導(dǎo)相關(guān)單位主管完成所屬單位崗位說明書的編寫，并對(duì)崗位說明書匯編文檔給予整體審核意見，最終匯編成冊(cè)。全行崗位設(shè)置與職責(zé)優(yōu)化建議方案工作分析與崗位說明書編制培訓(xùn)崗位說明書樣例、編寫技術(shù)指導(dǎo)對(duì)經(jīng)指導(dǎo)形成的崗位說明書匯編文檔進(jìn)行給予整體審核意見崗位說明書匯編工作步驟工作產(chǎn)出注：崗位說明書的撰寫由貴行的項(xiàng)目小組以及相關(guān)部門人員負(fù)責(zé)，韜?；輴倳?huì)提供培訓(xùn)、樣本、技術(shù)指導(dǎo)和審核實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備39步驟3

職位管理體系優(yōu)化方法論職位管理體系包括崗位設(shè)置、崗位專業(yè)技術(shù)序列設(shè)定、崗位說明書撰寫、崗位價(jià)值評(píng)估等內(nèi)容職位管理崗位設(shè)置專業(yè)技術(shù)序列設(shè)定及職業(yè)發(fā)展通道崗位說明書撰寫崗位價(jià)值評(píng)估行業(yè)標(biāo)桿研究確定崗位設(shè)定原則部門職責(zé)三級(jí)分解崗位設(shè)置職能定位、職責(zé)邊界明晰定義專業(yè)技術(shù)崗位特征篩選、確定專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)崗位序列及專業(yè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)明晰專業(yè)技術(shù)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)合適的模板崗位說明書撰寫培訓(xùn)組織編寫JD審核、修正JD匯編定稿崗位信息錄入GGS工具培訓(xùn)基準(zhǔn)崗位評(píng)估非基準(zhǔn)崗位插入橫向、縱向檢核溝通與研討修正評(píng)價(jià)結(jié)果生成職位等級(jí)矩陣部門職責(zé)三級(jí)分解崗位設(shè)置與三級(jí)職責(zé)

匹配、檢核23部門職能定位明晰1簡(jiǎn)單、準(zhǔn)確地說明該部門存在的目的及它對(duì)全行成功的獨(dú)特貢獻(xiàn)，是部門職責(zé)的總結(jié)愿景使命客戶需求戰(zhàn)略目標(biāo)以清晰、合理的部門職責(zé)為崗位設(shè)置的前提，將部門職責(zé)進(jìn)行三級(jí)分解通過行業(yè)標(biāo)桿研究以及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)初步確定崗位設(shè)置及其職能定位以初步的崗位設(shè)置與部門三級(jí)職責(zé)構(gòu)建矩陣列表，將部門三級(jí)職責(zé)與初步設(shè)置的崗位進(jìn)行匹配根據(jù)職責(zé)的相關(guān)性、飽和度、制衡關(guān)系等要素驗(yàn)證崗位設(shè)置初稿的合理性，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整崗位設(shè)置確定，崗位職能定位明確方法論部門職責(zé)三級(jí)分解：通過矩陣圖，將部門職責(zé)細(xì)化分解，確保落實(shí)到相關(guān)崗位41崗位

設(shè)置崗位設(shè)置示例：某商業(yè)銀行公司銀行部崗位

設(shè)置公司銀行部業(yè)務(wù)管理處業(yè)務(wù)管理崗市場(chǎng)營(yíng)銷處客戶管理處營(yíng)銷管理崗客戶管理崗客戶信息崗產(chǎn)品管理處產(chǎn)品開發(fā)崗渠道管理崗客戶經(jīng)理管理崗高級(jí)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)助理產(chǎn)品開發(fā)

資深產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)序列我們?cè)谶M(jìn)行崗位設(shè)置時(shí)即同步考慮員工職業(yè)發(fā)展的需要，為某些特定的崗位設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位序列，以便為專業(yè)技術(shù)類員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展雙通道崗位說明書為任職者以及管理者提供清晰的職責(zé)指引以及任職資格標(biāo)準(zhǔn)崗位

設(shè)置4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)首先，建立專業(yè)技術(shù)類崗位甄選標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置全行專業(yè)技術(shù)序列。其次對(duì)專業(yè)技術(shù)序列崗位設(shè)置專業(yè)技術(shù)等級(jí)，并建立等級(jí)任職標(biāo)準(zhǔn)，任職標(biāo)準(zhǔn)主要是任職資格、歷史績(jī)效等硬性標(biāo)準(zhǔn)，以及能力項(xiàng)要求?；诮K銀行管理基礎(chǔ)及本項(xiàng)目時(shí)間要求，本次項(xiàng)目暫不包含能力模型的構(gòu)建，可作為二期項(xiàng)目在未來逐步完善。進(jìn)一步，我們將設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道，并編制職業(yè)發(fā)展通道管理辦法，作為實(shí)施操作層面的指導(dǎo)手冊(cè)。同時(shí)設(shè)計(jì)薪酬與專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道管理辦法的接口方案。本階段目的是搭建符合江蘇銀行運(yùn)作、簡(jiǎn)明高效、易于操作的員工雙軌道職業(yè)發(fā)展通道。專業(yè)技術(shù)崗位甄選標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技術(shù)序列設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)方案專業(yè)技術(shù)序列與薪酬體系的接口設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道管理辦法工作步驟工作產(chǎn)出實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備44步驟4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展主要涉及崗位：產(chǎn)品開發(fā)、資金交易、信貸審查、稽核、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)維護(hù)客戶經(jīng)理、柜員等崗位示例信貸審查崗……信貸審查部專業(yè)技術(shù)序列的設(shè)置為員工提供了行政晉升之外的另一條專業(yè)發(fā)展通道。員工在本崗位上的經(jīng)驗(yàn)積累和技能提升會(huì)在序列等級(jí)上得到體現(xiàn)。這樣有利于培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，防止“管理獨(dú)木橋”現(xiàn)象帶來的激勵(lì)機(jī)制的缺陷。崗位特征：……任職者掌握特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)與能力不同級(jí)別的任職者的能力、任職資歷，以及授權(quán)的大小均不同崗位人員配置較多，工作多以團(tuán)隊(duì)形式開展……任職者為市場(chǎng)稀缺而且需長(zhǎng)期培養(yǎng)的專業(yè)技術(shù)人才高級(jí)信貸審查信貸審查初級(jí)信貸審查

資深信貸審查專業(yè)序列對(duì)于具備明確專業(yè)技術(shù)特征的崗位，設(shè)立專業(yè)技術(shù)崗位序列，為員工提供行政職級(jí)之外的專業(yè)技術(shù)序列職業(yè)發(fā)展路徑職等管理序列專業(yè)管理序列專業(yè)技術(shù)序列操作序列G15及以上高管G14總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理中心負(fù)責(zé)人G13G12高級(jí)中級(jí)初級(jí)G11資深級(jí)高級(jí)中級(jí)初級(jí)G10G9G8G7高級(jí)中級(jí)初級(jí)G6G5G4G3基于職位晉升帶來的職業(yè)發(fā)展基于不同崗位間的輪換帶來的職業(yè)發(fā)展基于同一崗位上的能力提升和不同崗位間的輪換帶來的職業(yè)發(fā)展基于從事更重要工作崗位帶來的職業(yè)發(fā)展基于同一崗位上的能力提升和不同崗位間的輪換帶來的職業(yè)發(fā)展基于不同崗位間的輪換帶來的職業(yè)發(fā)展基于不同崗位間的輪換帶來的職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展多通道的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以有效避免“管理獨(dú)木橋”現(xiàn)象序列職責(zé)特征知識(shí)技能工作經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷要求資深信貸審查師…………………高級(jí)信貸審查師1、1億元以下的短期授信項(xiàng)目、集團(tuán)客戶授信、項(xiàng)目融資、結(jié)構(gòu)性融資、不良或問題貸款重組；2、對(duì)一些行業(yè)/業(yè)務(wù)具有特別審批權(quán)限；3、具備行政職務(wù)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理4、對(duì)信貸審查師及助理信貸審查師進(jìn)行評(píng)估和培養(yǎng)1、熟悉我行信貸政策和風(fēng)險(xiǎn)管理政策；2、熟練掌握與銀行業(yè)務(wù)相關(guān)的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和法律知識(shí)；3、獨(dú)立完成授信項(xiàng)目的行業(yè)分析、管理層分析、財(cái)務(wù)分析和授信方案分析；4、精通我行授信產(chǎn)品及其風(fēng)險(xiǎn)特性、防控措施，能夠獨(dú)立完成授信方案的設(shè)計(jì)；5、積累四個(gè)以上專業(yè)、區(qū)域的授信項(xiàng)目審批經(jīng)驗(yàn)1、參加工作6年以上；2、4年以上信貸審查或信貸管理工作經(jīng)驗(yàn)；3、2年以上專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。本科以上學(xué)歷專業(yè)不限信貸審查師…………………助理信貸審查師1、3000萬元以下的短期授信項(xiàng)目；2、對(duì)一些行業(yè)/業(yè)務(wù)限制審查；3、對(duì)分析員進(jìn)行工作指導(dǎo)1、熟悉我行信貸政策和風(fēng)險(xiǎn)管理政策；2、熟練掌握與銀行業(yè)務(wù)相關(guān)的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和法律知識(shí)；3、具備授信項(xiàng)目的行業(yè)分析、管理層分析、財(cái)務(wù)分析和授信方案分析的能力；4、……1、參加工作3年以上；2、……本科以上學(xué)歷專業(yè)不限分析員…………………職業(yè)發(fā)展結(jié)合分層分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及行內(nèi)對(duì)各層級(jí)信貸審查人員所具備資質(zhì)的要求建立任職資格分層列表5崗位價(jià)值評(píng)估此步驟主要目的是運(yùn)用韜?；輴偣緦Ｓ械娜蚵毜仍u(píng)估系統(tǒng)（GGS），進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。韜?；輴傌?fù)責(zé)主導(dǎo)本次整個(gè)評(píng)估過程，評(píng)估相關(guān)基準(zhǔn)崗位，并通過插值法完成非基準(zhǔn)崗位的評(píng)估，最終形成全行崗位的職位等級(jí)矩陣。同時(shí)，韜睿惠悅將通過研討會(huì)的形式介紹崗位價(jià)值評(píng)估的管理理念與原理，以及GGS的具體操作方法，通過這種方法可幫助江蘇銀行人力資源相關(guān)人員理解、掌握崗位價(jià)值評(píng)估的技能，以保證該職等體系在日后的長(zhǎng)期運(yùn)作和維護(hù)。崗位價(jià)值評(píng)估培訓(xùn)職位等級(jí)矩陣工作步驟工作產(chǎn)出實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備48步驟5

崗位價(jià)值評(píng)估49崗位評(píng)估建立銀行內(nèi)部等級(jí)架構(gòu)為設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)確定職業(yè)及提升的路徑了解崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度反映各個(gè)崗位的復(fù)雜程度及難度決定薪資范圍確定利益分配與市場(chǎng)進(jìn)行鏈接工作分析在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，首先要進(jìn)行的就是崗位評(píng)估工作，崗位評(píng)估是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，通過崗位評(píng)估可以實(shí)現(xiàn)薪酬體系的“內(nèi)部公平性”與一定的激勵(lì)性，幫助銀行建立起科學(xué)合理的崗位內(nèi)部?jī)r(jià)值體系崗位價(jià)值評(píng)估的作用崗位

評(píng)估美國(guó)超過5000家公司超過2000個(gè)職位歐洲涉及50個(gè)國(guó)家的公司超過2500個(gè)公司超過150個(gè)職位亞太地區(qū)涉及11個(gè)國(guó)家超過1200個(gè)公司超過150個(gè)職位本次項(xiàng)目使用韜?；輴?cè)蚵毜仍u(píng)估系統(tǒng)(GGS)對(duì)全行崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，此工具在全球及中國(guó)銀行業(yè)得到廣泛應(yīng)用和驗(yàn)證方法論崗位

評(píng)估51231界定營(yíng)運(yùn)規(guī)模總資產(chǎn)員工人數(shù)市場(chǎng)國(guó)際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元化程度決定層級(jí)根據(jù)2至5個(gè)策略性問題來決定層級(jí)厘清職涯歸屬（管理或?qū)I(yè)或技術(shù)崗位）評(píng)定職等專業(yè)知識(shí)營(yíng)運(yùn)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任解決問題復(fù)雜程度對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍人際關(guān)系困難度GGS評(píng)估過程包括三個(gè)步驟，利用軟件方式實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位的價(jià)值評(píng)估示例采取三部曲的方式，層層漸進(jìn)，易于理解利用軟件或網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的方式，與數(shù)據(jù)庫(kù)接軌，準(zhǔn)確快速方法論崗位

評(píng)估通過GGS評(píng)估，可將全行所有崗位分為管理序列與專業(yè)序列崗位，構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展的雙通道方法論崗位

評(píng)估各職位的角色、價(jià)值與貢獻(xiàn)職等層級(jí)協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)他人12345678910111213141516171820專業(yè)能力23142122232425中階主管基層主管1234567891011121314151623T14T19部門決策5FS專業(yè)職管理職CEO專家級(jí)專業(yè)人員高級(jí)專業(yè)人員專業(yè)人員行政/文員輔助人員營(yíng)運(yùn)策略5BS第二線高階管理人員第一線高階管理人員高級(jí)行政/文員職等層級(jí)崗位評(píng)估的結(jié)果形成全行的崗位等級(jí)矩陣（局部示例），體現(xiàn)崗位的相對(duì)價(jià)值并與崗位薪酬掛鉤崗位

評(píng)估職位等級(jí)矩陣局部示例通過崗位評(píng)估，我們能夠清楚的發(fā)現(xiàn)不同類別崗位之間的相對(duì)價(jià)值，即使處于同一行政級(jí)別的崗位，它們對(duì)銀行的相對(duì)價(jià)值也可能存在差異。另外，通過崗位評(píng)估，我們也能清楚的知道在同一部門內(nèi)不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值，體現(xiàn)出銀行內(nèi)部的價(jià)值取向。6.1 制定與戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)的整體獎(jiǎng)酬策略整體獎(jiǎng)酬策略是應(yīng)用多種獎(jiǎng)酬手段，全方位激勵(lì)員工的策略。這種獎(jiǎng)酬策略向員工傳達(dá)人才管理的導(dǎo)向，因而必須與江蘇銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及人才戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)才能正確的引導(dǎo)和激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)銀行整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們將設(shè)計(jì)適應(yīng)江蘇銀行發(fā)展階段特征的薪酬策略，該策略將清晰地表明付薪原則和理念，旨在吸引和保留有才干的員工，并激勵(lì)現(xiàn)有員工不斷提高工作績(jī)效表現(xiàn)。我們將和江蘇銀行高層和項(xiàng)目小組共同討論制訂該薪酬策略。

整體獎(jiǎng)酬策略江蘇銀行的人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)核心崗位、核心人才的界定人才吸引、保留與激勵(lì)的策略異地分支行的激勵(lì)策略江蘇銀行付薪要素薪酬體系設(shè)計(jì)理念與設(shè)計(jì)原則薪酬總量控制要求工作步驟工作產(chǎn)出實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備54步驟6薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)6.2 薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分析此步驟將包括收集江蘇銀行薪酬原始信息，分析各類崗位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，了解薪酬的相對(duì)公正性，以及各項(xiàng)薪酬管理制度與流程的完善性。我們將了解貴行目前職位的薪酬組成，變動(dòng)和固定收入所占的比重，變動(dòng)收入與績(jī)效結(jié)果的聯(lián)系等。我們還將分析貴行目前的薪酬計(jì)劃是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及人力資源成本是否得到合理的配置和控制。薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告（含總行及分行）市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)比對(duì)結(jié)果薪酬的內(nèi)部公平性評(píng)估薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估工作步驟工作產(chǎn)出55實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備步驟6薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）6.3 薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)我們將基于新的薪資策略、目前工資等級(jí)、江蘇銀行的人工成本承受能力，以及新的職等架構(gòu)設(shè)計(jì)薪資水平。同時(shí)根據(jù)崗位所處的層級(jí)及工作性質(zhì)的差異，設(shè)計(jì)差異化的薪酬組合，如前中后臺(tái)的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及輔助人員等都應(yīng)有不同的薪酬組合方式。薪酬設(shè)計(jì)方案在總行將細(xì)化到每一個(gè)崗位的全薪、固薪及浮薪；分行主要考慮工資總盤子的確定，并在固薪部分給出全行統(tǒng)一的指導(dǎo)原則，以確保逐步規(guī)范化管理的同時(shí)，分行有適度的靈活性和差異化特征。我們將設(shè)計(jì)在崗人員薪酬套改方案，包括薪酬套改定級(jí)、入檔標(biāo)準(zhǔn)，特殊情況處理原則和操作辦法（如薪酬調(diào)整變化幅度過大、人崗異動(dòng)等情況的處理建議）。薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各職等的薪酬水平（包括最大值、中位值、最小值、級(jí)差、帶寬等）針對(duì)不同分支機(jī)構(gòu)間的薪酬地區(qū)差異設(shè)計(jì)優(yōu)化方案各職等薪酬組成部分以及比例特殊職位族群的薪酬設(shè)計(jì)方案（如客戶經(jīng)理、柜員、信貸評(píng)審員等）薪酬管理辦法薪酬套入方案和特殊處理建議工作步驟工作產(chǎn)出56實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備步驟6薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）方法論薪酬策略制定薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)浮動(dòng)薪酬與績(jī)效結(jié)果掛鉤機(jī)制薪酬調(diào)整與管理手冊(cè)編寫高層訪談薪酬策略制定，主要是確定薪酬支付的主要因素、明晰水平的市場(chǎng)定位、薪酬結(jié)構(gòu)的激勵(lì)性、特殊序列的傾斜性目標(biāo)市場(chǎng)選擇與市場(chǎng)數(shù)據(jù)收集本行薪酬數(shù)據(jù)收集崗位匹配與薪酬數(shù)據(jù)回歸處理薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分析確定全行/特殊序列的薪酬水平薪資表設(shè)計(jì)固浮比例設(shè)定薪酬帶寬設(shè)置及薪檔劃分特殊崗位族群薪酬設(shè)計(jì)崗位分類及獎(jiǎng)金模式選擇績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤方案設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)提成方案設(shè)計(jì)薪酬定檔評(píng)估工具設(shè)計(jì)薪酬套改原則建議人工成本變化測(cè)算薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬管理手冊(cè)編寫薪酬管理體系包括競(jìng)爭(zhēng)力分析、薪酬策略明晰、薪酬水平與結(jié)構(gòu)優(yōu)化、薪酬總量成本測(cè)算、制度與流程制定等內(nèi)容薪酬管理薪酬體系建立的基礎(chǔ)是薪酬策略，薪酬策略要回答幾個(gè)基本問題：我們的人才從哪里來及到哪里去？我們是否要在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位？員工貢獻(xiàn)大小是否該得到相應(yīng)回報(bào)？人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)：公司的人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是公司希望吸引、保留和激勵(lì)的人才進(jìn)行流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，它既可能是公司未來人才招聘時(shí)的主要來源，也可能是公司現(xiàn)有人才離職流動(dòng)的方向。薪酬市場(chǎng)定位：公司的薪酬市場(chǎng)定位決定了公司愿意給付員工的市場(chǎng)薪酬水平，它體現(xiàn)了公司對(duì)不同層次、不同績(jī)效員工的認(rèn)可水平。關(guān)鍵員工市場(chǎng)定位P75一般員工市場(chǎng)定位P50薪酬差異化程度：公司的薪酬差異化程度是績(jī)效優(yōu)異者和績(jī)效一般者所得獎(jiǎng)酬的差異程度，它體現(xiàn)了公司對(duì)績(jī)效優(yōu)異員工的認(rèn)可和激勵(lì)力度。1倍獎(jiǎng)酬理念示例方法論薪酬策略制定薪酬策略時(shí)我們會(huì)充分考慮監(jiān)管要求，特別是日前下發(fā)的銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，其中對(duì)變動(dòng)薪酬部分做出了相應(yīng)規(guī)定商業(yè)銀行的基本薪酬一般不高于其薪酬總額的35%商業(yè)銀行主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效薪酬根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)考核結(jié)果，在其基本薪酬的3倍以內(nèi)確定鎖定期長(zhǎng)短取決于相應(yīng)各類風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)的時(shí)間，至少為3年商業(yè)銀行高級(jí)管理人員以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有重要影響崗位上的員工，其績(jī)效薪酬的40%以上應(yīng)采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高級(jí)管理人員績(jī)效薪酬的延期支付比例應(yīng)高于50%，有條件的應(yīng)爭(zhēng)取達(dá)到60%。薪酬策略《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》對(duì)各大銀行現(xiàn)行的薪酬體系管理可能造成的影響，這些分析將作為我們?cè)O(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)重點(diǎn)考慮的因素

薪酬監(jiān)管－要求董事會(huì)設(shè)立獨(dú)立的薪酬委員會(huì)，對(duì)薪酬機(jī)制負(fù)總責(zé)－明確管理層、人力資源部門及風(fēng)險(xiǎn)控制、合規(guī)、計(jì)劃財(cái)務(wù)等部門參與并監(jiān)督薪酬機(jī)制－年度的內(nèi)部審計(jì)及外部審計(jì)－監(jiān)管部門定期評(píng)估、現(xiàn)場(chǎng)檢查，并有權(quán)查處違規(guī)問題－……

薪酬結(jié)構(gòu)－基本薪酬與薪酬總額的比例，最高占比35％－主要負(fù)責(zé)人績(jī)效薪酬為基本薪酬的3倍以內(nèi)－……

薪酬支付－績(jī)效薪酬要經(jīng)過考核才可發(fā)放－高管及風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)崗位人員的績(jī)效薪酬必須有40％以上采取遞延發(fā)放的形式，延期不少于3年－……薪酬策略制定薪酬策略時(shí)我們還會(huì)進(jìn)行銀行業(yè)標(biāo)桿的比對(duì)分析，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的比率分析，建立經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與薪酬策略的關(guān)聯(lián)，從而確定江蘇銀行的薪酬調(diào)整空間和調(diào)整重點(diǎn)薪酬策略交通銀行招商銀行民生銀行中信銀行浦發(fā)銀行興業(yè)銀行華夏銀行深圳發(fā)展銀行II.檢查區(qū)III.待改善區(qū)IV.人才風(fēng)險(xiǎn)區(qū)I.理想?yún)^(qū)

人均收入人均稅前利潤(rùn)

江蘇銀行

北京銀行

寧波銀行

南京銀行

薪酬策略長(zhǎng)期激勵(lì)固定薪酬浮動(dòng)薪酬總薪酬福利注：長(zhǎng)期激勵(lì)、福利不在本項(xiàng)目設(shè)計(jì)范圍之內(nèi)某商業(yè)銀行薪酬體系設(shè)計(jì)原則以崗位價(jià)值定基本薪酬等級(jí)——主要付酬要素是崗位

根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果確定確定不同崗位的等級(jí)高低以能力高低定基本薪酬檔次——兼顧人員能力的不同

設(shè)置薪酬等級(jí)的帶寬以保證能力的提升有相應(yīng)的回報(bào)以崗位類別定薪酬結(jié)構(gòu)比例——考慮崗位的業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)特征根據(jù)崗位類別和層級(jí)的不同設(shè)置不同的業(yè)績(jī)工資比例以業(yè)績(jī)好壞定實(shí)得績(jī)效薪酬——突出薪酬給付的業(yè)績(jī)導(dǎo)向基于業(yè)績(jī)給付獎(jiǎng)金，不同的崗位類別使用不同的業(yè)績(jī)掛鉤方法（年薪制、月度考核獎(jiǎng)金等）以市場(chǎng)稀缺度定薪酬模式——保證薪酬體系的靈活性和適應(yīng)性對(duì)于稀缺度一般的常規(guī)崗位建立上述以崗定薪的主流薪酬模式，對(duì)于稀缺和過剩崗位使用談判工資模式我們將引入全面薪酬的理念進(jìn)行激勵(lì)體系的優(yōu)化，并為每種薪酬構(gòu)成要素設(shè)定明確的優(yōu)化原則通過對(duì)江蘇銀行與市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的比對(duì)分析，我們將充分了解江蘇銀行目前各職等員工收入與市場(chǎng)的差距，進(jìn)而依據(jù)銀行薪酬策略來明確薪酬水平的定位原則全薪

整體接近市場(chǎng)水平，但高職等員工全薪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，低職等員工競(jìng)爭(zhēng)力反而較強(qiáng)固薪整體低于市場(chǎng)水平，高職等員工與市場(chǎng)差距尤其顯著；大部分員工薪資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力低于80%調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增加固薪比例增強(qiáng)固薪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，特別是高職等員工及關(guān)鍵崗位人才控制低職等員工調(diào)薪速度，控制合理薪酬成本優(yōu)化方向競(jìng)爭(zhēng)力分析目標(biāo)全薪政策線及薪酬帶寬設(shè)計(jì)通過帶寬的設(shè)計(jì)，形成每個(gè)崗位等級(jí)上由于任職者能力提升而給與的薪酬上升通道在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)整體考慮公司的薪酬包，做到既能對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，又能有效控制人工成本薪酬水平根據(jù)市場(chǎng)水平及銀行的薪酬定位來確定各職等薪酬水平，每一職等對(duì)應(yīng)一薪酬區(qū)間來反映同一崗位職等員工的能力與經(jīng)驗(yàn)差異65為什么做薪檔劃分：在崗位不變的情況下，各崗位任職者將根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果和能力等級(jí)在薪等內(nèi)部進(jìn)行崗位工資的動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)檔級(jí)能上能下，鼓勵(lì)員工在本崗位的經(jīng)驗(yàn)積累和能力提升，為優(yōu)秀員工提供專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道帶寬=最大值與最小值的差與最小值的比級(jí)差＝相鄰兩級(jí)的中位點(diǎn)之差與低職等中位值的比薪酬帶寬1檔：9檔：4檔：為簡(jiǎn)化管理成本，我們建議將薪酬區(qū)間切分為若干薪檔，初始化時(shí)，同一職等不同員工可以套入不同薪檔，當(dāng)員工在本崗位的經(jīng)驗(yàn)和能力不斷提升時(shí)，員工可通過晉檔來漲薪2檔：6檔：5檔：3檔：示例7檔：8檔：職級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔8級(jí)83,50093,625103,750113,875124,000137,925151,850165,775179,7009級(jí)107,800120,600133,400146,200159,000177,175195,350213,525231,700方法論（單位：元）示例薪酬帶寬某商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)：浮動(dòng)薪酬占比在確定不同類別、不同層級(jí)員工的固變比例時(shí)，我們需要基于如下原則：兼顧保障性與激勵(lì)性，體現(xiàn)員工利益與公司利益兼顧市場(chǎng)做法與企業(yè)管理現(xiàn)狀，體現(xiàn)先進(jìn)性與可操作性相結(jié)合變動(dòng)收入的比例隨職位升高而增加，原因是高職位員工對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響越大，其變動(dòng)收入的比例也越高變動(dòng)收入的比例也與職能類別相關(guān)，越是前臺(tái)業(yè)務(wù)員的比例高于中后臺(tái)員工示例薪酬結(jié)構(gòu)方法論層級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理支持保障A：操作層………………B：核心專業(yè)層………………C：中管層………………D：高管層………………高低低高將現(xiàn)金總收入按照一定的比例切分為固定薪酬與變動(dòng)薪酬，固定薪酬與變動(dòng)薪酬的比例關(guān)系體現(xiàn)出員工的風(fēng)險(xiǎn)性收入與其對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度緊密相關(guān)，從而使薪酬機(jī)制充分起到激勵(lì)作用薪酬水平需要每年或每?jī)赡旮鶕?jù)市場(chǎng)水平或物價(jià)指數(shù)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整一般有普調(diào)或根據(jù)員工業(yè)績(jī)的個(gè)人調(diào)整兩種形式薪酬調(diào)整包括兩方面，一是根據(jù)市場(chǎng)薪酬變化進(jìn)行的全行總體調(diào)薪，二是根據(jù)任職者績(jī)效/能力差異進(jìn)行的個(gè)人調(diào)薪；同時(shí)可根據(jù)組織架構(gòu)、崗位的變革進(jìn)行實(shí)時(shí)的崗位調(diào)薪總體普調(diào)：一般根據(jù)每年市場(chǎng)調(diào)薪情況確定，建議參照外部市場(chǎng)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)薪，建議一年一調(diào)整，實(shí)操中可每2-3年作一次市場(chǎng)比對(duì)個(gè)人調(diào)薪：根據(jù)任職者績(jī)效/能力差異確定，建議每2-4個(gè)考核周期（一年左右）進(jìn)行一次調(diào)整，也可在變革初期進(jìn)行快速的調(diào)薪，“小步快跑”回顧每位員工既往績(jī)效，確定個(gè)人調(diào)薪（每?jī)赡辏┱{(diào)整目標(biāo)全薪水平，更新不同序列薪檔表視需要調(diào)整固定/變動(dòng)比例表，更新固定/變動(dòng)比例表2參照市場(chǎng)水平，進(jìn)行全員全薪普調(diào)，更新薪酬表（每年）13綜合考慮員工既往績(jī)效（兩年綜合績(jī)效排名）及當(dāng)前薪酬水平（所處薪檔），確定調(diào)薪文件個(gè)人調(diào)薪信調(diào)薪溝通薪酬調(diào)整方法論某商業(yè)銀行薪酬管理手冊(cè)目錄薪酬

制度將上述體系的設(shè)計(jì)理念、方法、數(shù)據(jù)，以及動(dòng)態(tài)使用與管理的要求編寫成薪酬管理手冊(cè)，使薪酬管理制度化、規(guī)范化7.1 基于江蘇銀行發(fā)展戰(zhàn)略及各部門業(yè)務(wù)規(guī)劃，設(shè)計(jì)總行部門、分行、支行的機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)在對(duì)江蘇銀行運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)的理解基礎(chǔ)上，根據(jù)總行各部門的職能定位和職責(zé)劃分，分解并設(shè)計(jì)總行部門的績(jī)效考核指標(biāo)（包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)提供部門等相關(guān)信息）。我們將借鑒銀行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)分支行及其下設(shè)部門的績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，作為分支行考核的規(guī)范化模板。年初經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及機(jī)構(gòu)考核目標(biāo)下達(dá)時(shí)可根據(jù)分支行的發(fā)展階段特征以及階段業(yè)務(wù)重心，確定各家分支行的具體年度績(jī)效考核指標(biāo)。為了讓江蘇銀行各部門負(fù)責(zé)人、分支行負(fù)責(zé)人就銀行整體目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并加深其對(duì)本部門績(jī)效指標(biāo)的理解，我們將進(jìn)行績(jī)效管理的培訓(xùn)和指標(biāo)體系的研討溝通?？傂懈鞑块T績(jī)效考核指標(biāo)分行及其下設(shè)部門績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)支行及其下設(shè)部門績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)工作步驟工作產(chǎn)出實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備69步驟7績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)注：本次績(jī)效指標(biāo)建立的過程中不包括績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的確定，具體目標(biāo)值有總行人力資源部、計(jì)財(cái)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等部門負(fù)責(zé)牽頭組織確定，報(bào)行領(lǐng)導(dǎo)審批。7.2 設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系、制度與相關(guān)表格在確定績(jī)效指標(biāo)體系之后，我們將結(jié)合實(shí)際指標(biāo)分解的經(jīng)驗(yàn)和過程，制定績(jī)效管理辦法，內(nèi)容包括：績(jī)效管理原則績(jī)效管理閉環(huán)的建立績(jī)效計(jì)劃的制定績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效考核周期績(jī)效考核計(jì)分方法績(jī)效考核與反饋績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理機(jī)構(gòu)及責(zé)任部門績(jī)效管理流程績(jī)效管理表單等等績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效管理辦法相關(guān)工具表單工作步驟工作產(chǎn)出70實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備步驟7績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）7.3 設(shè)計(jì)績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬的掛鉤激勵(lì)機(jī)制不同職能、不同級(jí)別的崗位業(yè)務(wù)特征不同，激勵(lì)的重點(diǎn)和激勵(lì)模式也應(yīng)有差異化考慮。我們將根據(jù)不同類別的崗位業(yè)務(wù)特征設(shè)計(jì)差異化的浮動(dòng)薪酬與績(jī)效結(jié)果掛鉤的獎(jiǎng)金分配方案，特別是總行經(jīng)營(yíng)性部門（資金業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)等）、分支行負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、柜員等?；诳?jī)效結(jié)果的獎(jiǎng)金掛鉤激勵(lì)方案總行經(jīng)營(yíng)性部門負(fù)責(zé)人及員工總行管理性部門負(fù)責(zé)人及員工分支行負(fù)責(zé)人分支行中后臺(tái)人員客戶經(jīng)理柜員工作步驟工作產(chǎn)出71實(shí)施支持7績(jī)效管理體系優(yōu)化6薪酬管理體系優(yōu)化5崗位價(jià)值評(píng)估4職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)3職位管理體系優(yōu)化2組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)1管理現(xiàn)狀調(diào)研項(xiàng)目

準(zhǔn)備步驟7績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)（續(xù)）方法論績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過程指導(dǎo)與監(jiān)控績(jī)效結(jié)果應(yīng)用制度與流程制定制定績(jī)效管理閉環(huán)體系，明確各環(huán)節(jié)職責(zé)理解銀行總體戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)條線戰(zhàn)略和部門的職能戰(zhàn)略分析關(guān)鍵成功要素，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，包括全行級(jí)、部門／分支行、崗位級(jí)三層制定明晰的績(jī)效指導(dǎo)與監(jiān)控流程，設(shè)計(jì)具體的績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)方法，以保證考核監(jiān)控和指導(dǎo)等過程管理的及時(shí)正確開展設(shè)計(jì)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方案特別是結(jié)合能力評(píng)價(jià)，將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于員工的晉升與發(fā)展編制各種績(jī)效管理的流程、工具與表單績(jī)效管理手冊(cè)編寫績(jī)效管理體系包括績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核結(jié)果應(yīng)用、制度與流程制定等內(nèi)容績(jī)效

管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，引入平衡記分卡理念，通過層層分解，形成不同層面的績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效管理方法論以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，自上而下，戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解多維度，全方位，結(jié)合長(zhǎng)期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的視角公司愿境公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)國(guó)際業(yè)務(wù)部個(gè)人銀行部公司銀行部國(guó)際業(yè)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部公司使命與戰(zhàn)略目標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃各個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)自上而下的指標(biāo)分解過程例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入74設(shè)定部門考核指標(biāo)時(shí)，我們充分研究了銀行發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)該部門要求（比如未來到底是區(qū)域管理還是條線管理？業(yè)務(wù)重點(diǎn)是什么？等等），該部門管理定位，當(dāng)年度工作計(jì)劃，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等，下圖示例為某銀行公司銀行部指標(biāo)局部示例績(jī)效管理根據(jù)不同類別崗位特征的不同，設(shè)計(jì)差異化的績(jī)效掛鉤獎(jiǎng)金激勵(lì)方案，以確保浮動(dòng)薪酬的高激勵(lì)性崗位類型薪酬構(gòu)成要素總行公司/零售/小企業(yè)銀行部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、金融市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)A:固定薪酬+（績(jī)效獎(jiǎng)金+超額模擬經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)提成）總行其他中后臺(tái)部門領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)B:固定薪酬+（績(jī)效獎(jiǎng)金+收益分享）總行前臺(tái)部門員工C:固定薪酬+（績(jī)效獎(jiǎng)金+超額模擬經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)提成分配）總行中后臺(tái)部門員工D:固定薪酬+（績(jī)效獎(jiǎng)金+收益分享）分支行行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)E:固定薪酬+（績(jī)效獎(jiǎng)金+個(gè)人模擬經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)提成）客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人F:

固定薪酬+（模擬經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)提成＋存款考核獎(jiǎng)金）×綜合考核調(diào)節(jié)系數(shù)分支行前臺(tái)部門其他員工、分支行中后臺(tái)部門員工G:固定薪酬+（績(jī)效獎(jiǎng)金+超額模擬經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)提成分配）+存款等營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)柜員H:固定薪酬+（業(yè)務(wù)量獎(jiǎng)金×綜合考核調(diào)節(jié)系數(shù)+超額模擬經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)提成分配）+存款等營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理76根據(jù)不同類別崗位特征的不同，設(shè)計(jì)差異化的績(jī)效掛鉤獎(jiǎng)金激勵(lì)方案，以確保浮動(dòng)薪酬的高激勵(lì)性固定工資績(jī)效工資績(jī)效考核結(jié)果未達(dá)到門檻值（60%達(dá)成率），實(shí)得績(jī)效工資為0績(jī)效考核結(jié)果達(dá)到門檻值之上后，實(shí)得績(jī)效工資隨績(jī)效考核結(jié)果在目標(biāo)變動(dòng)薪的60%到120%之間浮動(dòng)實(shí)際獎(jiǎng)金收入