美世-動向集團組織架構設計工具箱示例-20120426

2009年4月3日北京DD集團

組織架構設計報告我們采取“遠景指引法”的設計方式，一方面，強調遠景目標的重要性；另一方面，也關注實施操作的漸進性，從而平衡目標方案先進性和DD集團自身現實性的差距問題遠景指引設計思路圖中期目標現狀遠景當前狀態(tài)里程碑過渡

方案近期

方案戰(zhàn)略澄清現狀分析必要性目的原則輸入輸出過程41中期

方案里程碑32子目錄公司戰(zhàn)略澄清組織現狀分析目標方案設計近期方案選擇

2.1

組織架構現狀

2.2核心職能梳理

2.3流程機制分析

日方Phenix組織架構示意圖（舊）Phenix社長Phenix

事業(yè)部生產本部Kappa事業(yè)部企劃部MD銷售企劃部MD銷售銷售促銷原材料生產PhenixKappa銷售企畫MARKETING海外管理本部財務人事物流IT總務社長室TC技術課企劃課紙板工藝單縫衣素材日方Phenix組織架構示意圖（新）Phenix社長技術中心/TCDC管理部門企劃部MD面料MDSPECSPATTERN樣衣工財務部人力資源部行政部信息部……業(yè)務部門市場部生產本部原材料生產PhenixKappaPhenix

事業(yè)部Kappa事業(yè)部銷售部市場部銷售促銷DD集團組織架構圖董事會主席首席執(zhí)行官法務部戰(zhàn)略發(fā)展部首席運營官首席財務官行政總監(jiān)財務系統(tǒng)國際業(yè)務產品研發(fā)中心卡帕中國聯(lián)動供應鏈項目組總經理太倉工廠太倉工廠行政系統(tǒng)日本PHENIX株式會社零售業(yè)務項目組產品系統(tǒng)銷售系統(tǒng)市場系統(tǒng)服裝生產系統(tǒng)鞋和器材生產系統(tǒng)RDK項目部國際業(yè)務系統(tǒng)服裝和器材設計中心Phenix技術生產組鞋設計中心品牌研究中心DD集團組織設置現狀分布圖公司

戰(zhàn)略品牌

管理市場

分析產品

規(guī)劃產品

設計材料

規(guī)劃技術

開發(fā)生產

組織渠道

市場DD集團組織設置現狀分布圖銷售

管理產品MD戰(zhàn)略

發(fā)展部日方中國總部市場

MD設計中心服裝和器材設計中心服裝和器材產品規(guī)劃

部面料

MD服裝生產部生產系統(tǒng)服裝技術部市場

系統(tǒng)銷售

系統(tǒng)服裝質量管理部品牌

研究

中心產品系統(tǒng)聯(lián)動供應鏈項目組企劃部技術中心材料開發(fā)和供應部SPECSPATTERN樣衣工生產本部原材料生產業(yè)務部門市場部銷售部材料

管理子目錄公司戰(zhàn)略澄清組織現狀分析目標方案設計近期方案選擇

2.1

組織架構現狀

2.2核心職能梳理(職責要點)

2.3流程機制分析

經紀事業(yè)總部當前職能要點總結

–綜合管理部客戶服務部營銷管理部融資融券部經紀業(yè)務事業(yè)總部交易管理部運營管理部中間業(yè)務部服務策劃部系統(tǒng)運營部95563客服產品銷售部營銷策劃部渠道發(fā)展部行政支持部市場營銷部運營管理部綜合管理部業(yè)務策劃部團隊管理部柜臺事務和賬戶管理督導風險控制及合規(guī)管理督導反洗錢工作督導會籍業(yè)務、經紀席位、交易單元的統(tǒng)一管理組織交易管理相關培訓外部行業(yè)市場分析內部業(yè)務運營分析年度預算和獎金分配管理營業(yè)部目標和費用管理營業(yè)部分類管控/組織優(yōu)化員工績效管理經紀業(yè)務系統(tǒng)培訓協(xié)助人力資源部進行營業(yè)部人才選拔及招聘工作營業(yè)部財務管理工作督導行政決議督辦營業(yè)部網點建設管理固定資產管理行政事務的培訓管理業(yè)務資格申報（客服、營銷除外）對外函件的初審及管理推廣方案策劃及客戶開發(fā)輔助期貨IB開戶管理客戶服務管理業(yè)務風險控制期貨公司協(xié)調組織業(yè)務培訓渠道發(fā)展規(guī)劃和計劃銀行渠道開發(fā)和維護非銀行渠道開發(fā)和維護高凈值客戶與機構客戶開發(fā)渠道發(fā)展統(tǒng)計分析份額化金融產品銷售督導產品銷售及售后

產品和服務培訓基金銷售隊伍人員管理

業(yè)務支持系統(tǒng)建設？客戶服務體系建設？客戶分級分類管理客服適當性管理客服產品的策劃及推廣？客戶數據的定期分析客戶業(yè)務咨詢標準化呼出服務標準化產品（短信）配送客戶投訴處理和滿意度調查營銷策劃計劃品牌宣傳推廣營業(yè)部營銷策劃管理業(yè)務拓展計劃制定和實施業(yè)務培訓及從業(yè)資格管理營銷方案擬定業(yè)務督導和管理征信材料及信用管理授信額度及合同管理融資利率、融券費率傳達開戶審核融資融券業(yè)務監(jiān)控平倉方案制定及操作內外部報告融出資金及證券的管理權益方案擬定信息系統(tǒng)日常管理綜合事務管理（人事、資產等）市場/產品/客戶調研新業(yè)務資格辦理產品開發(fā)和推廣組織技術系統(tǒng)測試驗收營銷團隊建設規(guī)劃和計劃營銷團隊激勵和考核營業(yè)部營銷團隊管理督導組織開展營銷團隊相關活動財富管理中心業(yè)務產品部業(yè)務推廣部投資顧問部業(yè)務推廣方案擬定媒體合作拓展和開發(fā)媒體推廣效果評估廣告、文案設計營業(yè)部業(yè)務推廣支持投資顧問產品制作投資顧問服務提供投資顧問隊伍建設投顧業(yè)務媒體推廣產品設計產品評估及優(yōu)化產品風險管控產品動態(tài)跟蹤客服營銷系統(tǒng)的制度建設CRM系統(tǒng)管理手機證券系統(tǒng)管理互聯(lián)網業(yè)務應用系統(tǒng)管理相關系統(tǒng)的培訓指導推廣9我們采取“遠景指引法”的設計方式，一方面，強調遠景目標的重要性；另一方面，也關注實施操作的漸進性，從而平衡目標方案先進性和DD集團自身現實性的差距問題遠景指引設計思路圖中期目標現狀遠景當前狀態(tài)里程碑過渡

方案近期

方案戰(zhàn)略澄清現狀分析必要性目的原則輸入輸出過程41中期

方案里程碑32子目錄公司戰(zhàn)略澄清組織現狀分析目標方案設計近期方案選擇

3.1

架構設計原則

3.2核心職能定位

3.3架構模式選擇中國DD的組織結構設計需要考慮一些原則中宏觀原則中微觀原則全球一體化架構體系（注意擴張性和接口）中日核心資源的有效整合和利用組織架構簡單，容易操作戰(zhàn)略發(fā)展思路和關鍵措施的輸入和要求區(qū)域多品牌管理的擴展性考慮依據中日能力經驗對比分析注重對日方先進能力的復制轉移追求業(yè)務流程的操作簡單強調日方供應鏈信息系統(tǒng)對復制轉移的重要作用針對組織優(yōu)化配套適合的員工發(fā)展規(guī)劃在細節(jié)設計中，注意保密性要求（如TC對工廠的信息輸入）通過DD集團資源整合坐標系，我們明確了進行DD資源整合的原則和優(yōu)先級，DD集團中短期整合的重點是設計、技術和生產這些共性且實施相對容易的核心資源DD集團資源整合分類坐標系Z：第四，不同業(yè)務類型X：第二，不同國家區(qū)域市場Y：第三，不同品牌定位O第一，不同核心業(yè)務資源不同核心業(yè)務資源（設計、開發(fā)、生產組織）；多市場區(qū)域（中國、日方）；多品牌（KAPPA、PHENIX）；多業(yè)務（服裝、鞋等）整合的原則：遵循最緊要且最重要原則考慮實施難易程度關注人力資源配置的難易程度整合的優(yōu)先級：設計、TC、生產為什么要先整合：緊要、共性，實施相對容易區(qū)域品牌的整合可以稍后：難度大、個性、復雜子目錄公司戰(zhàn)略澄清組織現狀分析目標方案設計近期方案選擇

3.1

架構設計原則

3.2核心職能定位

3.3架構模式選擇DD集團供應鏈職能焦點屬性分析核心職能分析維度區(qū)域市場依托程度發(fā)達地區(qū)導向性低成本追逐性對當地配套體系要求共享性對品牌的支撐性系統(tǒng)性備注市場MD當地市場的依存度較高，對整個供應鏈有系統(tǒng)性影響產品規(guī)劃當地市場的依存度較高，對整個供應鏈有系統(tǒng)性影響設計（DC）設計水平受地區(qū)發(fā)達水平影響，對品牌支撐強，可以共享技術（TC）技術水平受地區(qū)發(fā)達水平影響，共享性強，對當地配套要求高生產組織生產組織必須降低成本。對配套要求高，可共享材料職能材料對成本影響大，對配套要求高，中國的材料種類多，價格低可對外共享高較高低較低中等DD集團供應鏈職能焦點屬性分析：市場MD序號關鍵職能分析

維度屬性

狀態(tài)說明1市場MD區(qū)域市場依托程度市場MD需要熟悉當地市場和客戶的需求特性，與當地市場的依存度較高發(fā)達地區(qū)導向性發(fā)達地區(qū)客戶需求有其特性，區(qū)域市場差異性較大低成本追逐性市場MD市場負責信息統(tǒng)計、反饋和預測，與成本控制關系較少對當地配套體系要求信息來源于目標市場和目標消費群體，信息收集效率受當地渠道信息反饋能力和市場調研機構服務質量影響共享性市場更關注當地市場消費特點，其共享性不明顯對品牌的支撐性可以通過消費者的信息反饋對品牌定位和發(fā)展提供參考支撐系統(tǒng)性市場分析與預測對規(guī)劃、排產、訂貨、等具有指導作用，一定程度上貫穿了著供應鏈的主要環(huán)節(jié)高較高低較低中等市場MDDD集團供應鏈職能焦點屬性分析：產品規(guī)劃序號關鍵職能分析

維度屬性

狀態(tài)說明2產品規(guī)劃區(qū)域市場依托程度在一定品牌定位下，受區(qū)域市場差異影響，與當地市場的依存度較高發(fā)達地區(qū)導向性發(fā)達地區(qū)客戶需求有其特性，會反映到區(qū)域市場差異上低成本追逐性產品規(guī)劃需要控制加價率，確定零售價，只是對成本的控制提出要求，對具體的成本控制作用不大對當地配套體系要求產品規(guī)劃主要滿足目標市場和目標消費群體，對當地其他配套資源需求少共享性產品規(guī)劃更關注當地市場和消費特點，其共享性不明顯對品牌的支撐性通過品類結構等產品規(guī)劃，支撐公司品牌定位和戰(zhàn)略的落地系統(tǒng)性產品規(guī)劃是產品設計、材料管理、打版、制樣選樣、生產、成本控制、產品銷售的基礎，是供應鏈各環(huán)節(jié)的指引高較高低較低中等產品規(guī)劃DD集團供應鏈職能焦點屬性分析：產品設計序號關鍵職能分析

維度屬性

狀態(tài)說明3設計（DC）區(qū)域市場依托程度流行趨勢、設計方向等有區(qū)域的要求和市場差別發(fā)達地區(qū)導向性流行趨勢的捕捉和外部環(huán)境聯(lián)系較緊密低成本追逐性設計階段對成本的考慮較少對當地配套體系要求對配套設備的要求不高共享性流行趨勢訊息、設計理念、產品策劃案及設計圖稿可進行區(qū)域共享對品牌的支撐性設計是支撐品牌的關鍵差異化因素，對品牌有較大的影響系統(tǒng)性受產品規(guī)劃的影響，在設計時需要考慮成本、材料、技術實現及生產的實現性高較高低較低中等產品設計DD集團供應鏈職能焦點屬性分析：技術中心/TC序號關鍵職能分析

維度屬性

狀態(tài)說明4技術（TC）區(qū)域市場依托程度工藝技術與產品類別關系較大，地區(qū)差異性不顯著發(fā)達地區(qū)導向性領先的技術工藝人才、設備和經驗集中于發(fā)達地區(qū)不發(fā)達地區(qū)的技術可復制性強，不利于形成產品的差異化低成本追逐性技術在服裝成本中占比不是特別高有些達到類似效果的工藝技術，成本存在一定差異對當地配套體系要求技術實現對配套/二次開發(fā)有一定的依存度，需要當地配套資源豐富，選擇性強,樣衣制作階段對供應商開發(fā)技術和材料配套有較高要求有些技術對機器的依賴性較高共享性成熟版型完全可以實現共享對品牌的支撐性技術的表現對品牌內涵影響較大，如對產品的品味、品質、細節(jié)的影響較大系統(tǒng)性通過工藝單和技術指導的方式，技術可以較為容易地轉移高較高低較低中等技術開發(fā)DD集團供應鏈職能焦點屬性分析：生產組織序號關鍵職能分析

維度屬性

狀態(tài)說明5生產組織區(qū)域市場依托程度生產貼近市場可以降低產品到消費者間的物流費用和時間發(fā)達地區(qū)導向性部分生產依賴于較高的生產設備和生產技術，需要配置在發(fā)達地區(qū)低成本追逐性從成本考慮生產需要放到生產成本較低的地區(qū)對當地配套體系要求從響應速度和成本考慮需要放到配套體系較健全的區(qū)域，以減少生產過程中的物流、溝通，管理時間及成本共享性生產體系可通過共享實現規(guī)模效益對品牌的支撐性生產體系在品類數量、價格、質量，響應速度等維度對品牌有影響系統(tǒng)性生產系統(tǒng)對其他職能的影響較少高較高低較低中等生產組織DD集團供應鏈職能焦點屬性分析：材料職能序號關鍵職能分析

維度屬性

狀態(tài)說明6材料職能區(qū)域市場依托程度不同市場對面料的要求差異很大，如中國市場和日方市場差異就比較大發(fā)達地區(qū)導向性中國市場材料供應能力強低成本追逐性面料占60%的成本，對成本影響較大對當地配套體系要求材料生產需要從原料到成品的一體化配套共享性目前階段中國可以共享給其他市場產能對品牌的支撐性材料選擇對品牌的表達比較重要系統(tǒng)性材料職能貫穿了從規(guī)劃到生產的全部供應鏈環(huán)節(jié)高較高低較低中等材料通過7個維度對DD集團供應鏈職能焦點分析，推導出DD集團供應鏈業(yè)務資源的整合方式序號業(yè)務資源中國日本說明1規(guī)劃（含市場MD）計劃和規(guī)劃職能要在區(qū)域范圍內做強，發(fā)揮總指揮作用和一體化協(xié)調職能計劃和規(guī)劃對區(qū)域市場的依托程度很好計劃和規(guī)劃是區(qū)域品牌戰(zhàn)略和策略落地的承接主體計劃和規(guī)劃是貫穿供應鏈的主導職能，是供應鏈的總指揮2設計（DC）設計重心應逐步向日方轉移設計依賴于發(fā)達地域的流行趨勢，日本是世界4大時尚中心之一，有著前沿的時尚和流行資訊，有利于提升產品（尤其是高端產品）設計能力貼近前沿的設計，有利于實現未來的差異化戰(zhàn)略，從而推動DD設計領先于同行業(yè)3-5年流行趨勢、設計方向、產品等有區(qū)域要求和市場差別，因此區(qū)域化的設計資源同時需要存在3技術（TC）技術應集中在日方技術開發(fā)需要很好的承接設計打樣工作對提升服裝品味、感覺有重要的作用，高端、復雜和新產品有TC中心集中負責打版能更好地建立技術壁壘繼承性和難度低的打樣可以直接對接到合資工廠和其他工廠4生產（RC）生產資源具有突出的低成本導向，生產資源應逐步轉移到中國中國生產配套資源豐富，生產成本低，生產資源的集中度高能夠帶來高的規(guī)模效益；因工藝不同的影響，中國不能生產的高尖端和個性化產品仍然留在日本制造，但需統(tǒng)一管理中方的生產組織管理能力相對較高DD集團供應鏈業(yè)務資源的整合方式現在未來現在未來從集團未來的多點布局和國際化角度來看,為實現有效的戰(zhàn)略操作型管理模式，需要集團總部在價值鏈的核心環(huán)節(jié)具備較強的管控和協(xié)調職能序號關鍵職能集團

管控和支持體系區(qū)域市場

經營體系說明中國日方中國日方1品牌戰(zhàn)略集團依據中國和日方區(qū)域的意見畫框，貫徹集團的戰(zhàn)略定位各個市場按照自己的資源和條件，進行個性化發(fā)展2規(guī)劃（含市場MD）按照各自的市場特點進行規(guī)劃，并進行相應資源和能力的協(xié)調3設計（DC）中期，集團總部對中日的設計中心進行統(tǒng)一管理，并放在日方，中國為設計分部，設計指令（含不同品牌）由集團下達近期，中日保留各自的設計中心，但需要互派設計師進行融合，尤其日方設計師需建立服務中國市場的理念和工作方式4技術開發(fā)（TC）實現集團總部集中統(tǒng)一管理，作為技術的唯一出口技術中心/TC完全設立在日方，上海打版中心可以部分本地化，打版型中心放在合資或獨資企業(yè)中國設技術組管理協(xié)調樣衣制作5生產組織生產資源平臺獨立出來，歸集團統(tǒng)一管理，為中方和日方提供生產組織服務，并承擔生產轉移的任務，日方設置生產分部，負責高尖端和特殊產品生產6市場和銷售管理各個市場按照自己的資源和條件，進行個性化發(fā)展工作職能分工內容多少獨自負責大部分負責和執(zhí)行不負責小部分負責和執(zhí)行部分負責和執(zhí)行子目錄公司戰(zhàn)略澄清組織現狀分析目標方案設計近期方案選擇

3.1

架構設計原則

3.2核心職能定位

3.3架構模式選擇DD集團組織架構圖-中期（2011年）公司

戰(zhàn)略品牌

管理市場

分析產品

規(guī)劃產品

設計材料

分析技術

開發(fā)生產

組織渠道

市場DD集團組織架構圖-中期（2011年）銷售

管理市場部和銷售

部門產品

規(guī)劃部戰(zhàn)略

發(fā)展

部中國總部產品

規(guī)劃部市場和銷售

部門設計

中心技術

中心生產

中心基礎

研究設計分部全球圖稿

共享平臺生產

分部日方材料

管理縱向，設計、技術和生產三個能力中心定位為成本中心；橫向，中日兩個區(qū)域中心定位為利潤中心品牌

研究

中心市場

計劃部產品系統(tǒng)1.DD集團中期（2011年）組織架構的運作機制探討：區(qū)域中心產品規(guī)劃部和總部各能力中心作為職能部門只是完成各自的職能工作，并向下傳遞工作。模式一：完全職能型依據對DD集團總部三個能力中心和中日兩個區(qū)域中心的運作定位不同，可以將架構的運作機制分為三種模式。區(qū)域中心的產品規(guī)劃部作為供應鏈流程的總指揮，發(fā)出指令，并通過會議等方式組織總部設計、技術和生產中心認可自己的指令，但不具體干涉各能力中心的具體細化工作，如果出現界面問題，由產品規(guī)劃部門出面協(xié)調解決。模式二：區(qū)域協(xié)調型類似事業(yè)部制，區(qū)域中心產品規(guī)劃部作為供應鏈的主導部門，監(jiān)督、控制整個供應鏈流程的順暢運行，總部設計、技術和生產中心作為共享平臺服從產品規(guī)劃部的工作安排。模式三：區(qū)域主導型DD集團組織架構圖-中期（2011年）-模式一：完全職能型公司

戰(zhàn)略品牌

管理市場

分析產品

規(guī)劃產品

設計材料

分析技術

開發(fā)生產

組織渠道

市場DD集團組織架構圖-中期（2011年）銷售

管理市場部和銷售

部門中國總部市場和銷售

部門設計

中心技術

中心生產

中心基礎

研究設計分部全球圖稿

共享平臺生產

分部日方材料

管理產品

規(guī)劃部戰(zhàn)略

發(fā)展

部產品

規(guī)劃部品牌

研究

中心市場

計劃部產品系統(tǒng)DD集團組織架構圖-中期（2011年）-模式二：區(qū)域協(xié)調型公司

戰(zhàn)略品牌

管理市場

分析產品

規(guī)劃產品

設計材料

分析技術

開發(fā)生產

組織渠道

市場DD集團組織架構圖-中期（2011年）銷售

管理市場部和銷售

部門中國總部市場和銷售

部門設計

中心技術

中心生產

中心基礎

研究設計分部全球圖稿

共享平臺生產

分部日方材料

管理產品

規(guī)劃部戰(zhàn)略

發(fā)展

部產品

規(guī)劃部品牌

研究

中心市場

計劃部產品系統(tǒng)DD集團組織架構圖-中期（2011年）-模式三：區(qū)域主導型公司

戰(zhàn)略品牌

管理市場

分析產品

規(guī)劃產品

設計材料

分析技術

開發(fā)生產

組織渠道

市場DD集團組織架構圖-中期（2011年）銷售

管理市場部和銷售

部門中國總部市場和銷售

部門設計

中心技術

中心生產

中心基礎

研究設計分部全球圖稿

共享平臺生產

分部日方材料

管理產品

規(guī)劃部戰(zhàn)略

發(fā)展

部產品

規(guī)劃部品牌

研究

中心市場

計劃部產品系統(tǒng)模式優(yōu)點缺點適用和所需條件模式一完全職能型有利于設計、技術和生產組織核心資源的整合和共享，并有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經驗的積累可以避免相同專業(yè)職能在不同區(qū)域的重復設置，降低成本。有利于設計、技術和生產組織資源的集中利用有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策并實施最佳運作方法各能力中心之間、中日區(qū)域和能力中心之間的協(xié)調工作量大，當產品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低當品牌類別、產品類別、客戶和渠道非常不同時，高層領導會陷于大量的日常活動的協(xié)調品牌和產品類別較少，銷售的目標市場類似產品的特點和開發(fā)周期較為規(guī)律專業(yè)經驗整合在一個部門內規(guī)模效應明顯產品個性化程度較低模式二區(qū)域協(xié)調型便于產品規(guī)劃職能對公司戰(zhàn)略、品牌策略的有效實施在發(fā)揮產品規(guī)劃一體化職能的同時，也能相對較好發(fā)揮能力中心的專業(yè)作用有利于對區(qū)域市場的本地化發(fā)展和積極性發(fā)揮存在一定的溝通成本對產品規(guī)劃部門的協(xié)調依據充分性要求較高對產品規(guī)劃部門人員的綜合素質要求較高有一體化職能進行牽頭順向決策機制的建立模式三區(qū)域主導型有利于圍繞區(qū)域市場和區(qū)域品牌的業(yè)務發(fā)展在多區(qū)域、多品牌的集團中有利于權利下放，對不同的區(qū)域和品牌實施不同的管理模式有利于區(qū)域市場和新品牌的成長，減少重點區(qū)域市場和成熟品牌的擠壓效應各區(qū)域負責人通常會追逐獨立性，即使可以在全球分享的信息和資源也容易被封鎖在區(qū)域內不同區(qū)域和品牌的共性經驗共享難度較大，會造成部分資源浪費企業(yè)有較多的區(qū)域市場或品牌，并針對不同的客戶產品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產品的開發(fā)專業(yè)經驗整合在一個部門內，規(guī)模效應不明顯該區(qū)域或品牌以利潤中心模式運作2.三種模式優(yōu)缺點和適用所需條件分析3.方案因素評估：建議選擇模式二，區(qū)域協(xié)調型評價因素（權重）模式一：完全職能型（3.4）

模式二：區(qū)域協(xié)調型(3.7)

模式三：區(qū)域主導型(2.5)核心資源的利用性（30%）5有利于能力中心資源優(yōu)勢的充分發(fā)揮4協(xié)調過程中會對核心資源的發(fā)揮有一定影響2區(qū)域主導會消弱核心資源規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮跨邊界溝通難易度（20%）2難于平衡能力中心和區(qū)域中心工作關系，例外溝通工作量較大4產品規(guī)劃部的一體化協(xié)調職能，有效區(qū)分的專業(yè)職能細化工作，自身協(xié)調工作的邊界，溝通相對容易3區(qū)域中心處于主導定位，有利于推行自己的主張，但也容易干涉能力中心的細化專業(yè)事務，會有一些溝通成本人力資源配置要求（20%）4對各自專業(yè)能力要求較多，對橫向協(xié)調能力要求一般3對產品規(guī)劃人員，在自身職能專業(yè)要求外，還需要較強的協(xié)調能力1對產品規(guī)劃人員的多專業(yè)的綜合素質要求很高區(qū)域市場的能動性（10%）3區(qū)域中心和能力中心互相制衡會消弱區(qū)域市場能動性的發(fā)揮4區(qū)域中心產品規(guī)劃部協(xié)調職能的發(fā)揮有利于本地化市場的發(fā)展5區(qū)域主導非常有利于本地化市場的發(fā)展產品導向的貫徹性（10%）2能力中心提升到總部，純職能界面不利于產品規(guī)劃總指揮職能的發(fā)揮3經營確認制機制的建立有利于保障產品規(guī)劃總指揮職能的發(fā)揮，便于形成系統(tǒng)、閉環(huán)管理4區(qū)域主導能夠有效保障產品規(guī)劃職能的有效發(fā)揮組織演變的繼承性（10%）2當前中方組織架構是職能型為主當前日方組織架構是事業(yè)部為主4經營確認制使得該架構兼有職能制和事業(yè)部的特點2當前中方組織架構是職能型為主當前日方組織架構是事業(yè)部為主三種模式的定量打分對比評估4.1DD集團供應鏈系統(tǒng)的權限劃分：公司

戰(zhàn)略品牌

管理市場

分析產品

規(guī)劃產品

設計材料

管理技術

開發(fā)生產

組織DD集團供應鏈系統(tǒng)的權限劃分能力中心決策區(qū)域中心決策能力中心和區(qū)域中心協(xié)商集團領導決策TC瓶頸例外事件協(xié)調和跨邊界決策渠道

市場銷售

管理4.2DD集團供應鏈系統(tǒng)的初步權限劃分：決策內容決策類型供應鏈決策定位供應鏈決策內容能力中心主導決策設計、技術、生產組織專業(yè)職能決策設計風格基礎研究的方向工藝路線材料選擇質量標準生產轉移區(qū)域中心主導決策產品規(guī)劃職能決策供應鏈協(xié)調任務決策區(qū)域品牌管理產品結構設計圖稿加價率管理排產計劃加減單管理能力中心+區(qū)域中心協(xié)商

協(xié)商不成由集團領導決策瓶頸資源協(xié)商例外事件處理TC瓶頸直接由集團領導決策戰(zhàn)略規(guī)劃輸入決策品牌規(guī)劃輸入決策中日產品規(guī)劃系統(tǒng)考慮集團總體品牌管理中日產品規(guī)劃初期的系統(tǒng)化考慮和決策對能力中心和區(qū)域中心考核指標的設置DD集團供應鏈系統(tǒng)的初步權限劃分我們采取“遠景指引法”的設計方式，一方面，強調遠景目標的重要性；另一方面，也關注實施操作的漸進性，從而平衡目標方案先進性和DD集團自身現實性的差距問題遠景指引設計思路圖中期目標現狀遠景當前狀態(tài)里程碑過渡

方案近期

方案戰(zhàn)略澄清現狀分析必要性目的原則輸入輸出過程41中期

方案里程碑32子目錄公司戰(zhàn)略澄清組織現狀分析目標方案設計近期方案選擇

4.1

近期路徑選擇

4.2關鍵職能分析

4.3核心職能設計（初步）設計中心發(fā)展路徑圖產品

設計材料

分析設計中心發(fā)展路徑圖中國總部設計中心設計中心日方產品

設計材料

分析設計中心設計中心產品

設計材料

分析設計

中心設計分部全球圖稿

共享平臺選擇一選擇二選擇三中日設計師互派、交流和融合讓日方設計師建立服務中國市場的服務意識、理念和工作方式全球共享圖稿設計，不同區(qū)域參照、選擇和借鑒；但是由區(qū)域自行決策明確設計中心發(fā)展方向（虛框）的好處：有利于讓日方設計師建立服務中國市場的服務意識和理念、工作方式；讓中國設計師建立順向決策的機制（規(guī)劃主導）不利方面：對中國設計人員（尤其是高級人才）的沖擊較大明確設計中心發(fā)展方向暫時不明確設計中心發(fā)展方向設計中心隸屬于總部，并打造全球圖稿共享平臺，服務全球市場設計分部的目的是留住和吸引本地人才設計中心在全球最發(fā)達地區(qū)布局進行高端設計研發(fā)（比如運動專業(yè)性等）設計中心技術中心發(fā)展路徑圖技術

開發(fā)技術中心發(fā)展路徑圖中國總部技術

中心基礎

研究日方技術

開發(fā)技術

中心基礎

研究技術

部一、加大規(guī)模投入加大TC中心的規(guī)模投入，為全球設計提供技術開發(fā)服務二、進行分類管理復雜的、新產品由TC負責，歷史繼承的（或基礎版型稍作修改的）、簡單的直接給打樣工廠三、進行瓶頸管理未來TC中心將成為流程的瓶頸環(huán)節(jié)，對其進行系統(tǒng)計劃安排和例外處理機制的建立是關鍵所在四、突出高端職能目前日方TC中心的工藝基礎研究職能還未能充分發(fā)揮，需要在未來，以市場和內部客戶為導向進行系統(tǒng)規(guī)劃和提升五、中國打樣工廠的定位中國合資工廠的老師傅將作為TC對接經驗的指導平臺，向太倉工廠進行技術轉移或直接由TC中心向太倉工廠進行技術轉移技術

開發(fā)技術

中心基礎

研究技術

小組選擇一選擇二選擇三技術中心生產中心發(fā)展路徑圖生產中心發(fā)展路徑圖中國總部日方生產

組織生產

中心生產

轉移生產部一、生產中心的定位實現其他區(qū)域的生產向中國轉移，為生產轉移服務生產中心的考核：增加轉移率指標二、中國生產部門和其他區(qū)域生產部的定位生產中心的載體是中國生產部門其他區(qū)域工廠歸屬生產中心管理，生產中心負責其他區(qū)域工廠向中國的轉移工作三、豐富生產中心職能如何實現日方工廠向中國工廠的轉移是生產中心的命題四、對接問題日方TC出產品質量標準，協(xié)助工廠進行技術轉移材料占大部分成衣成本，在中國加工，材料成本和加工成本可以節(jié)約。五、質檢部獨立出生產中心，進行外部隔離選擇一選擇二材料

管理生產

組織生產

中心材料

管理生產

分部質檢

部質檢

職能質檢

部質檢

職能生產中心DD集團近期方案選擇：選擇一選擇二選擇三說明產品規(guī)劃部中方的市場MD職能不歸并到中方產品規(guī)劃部中方的市場MD職能歸并到中方產品規(guī)劃部產品規(guī)劃部劃入設計中心市場MD職能和產品規(guī)劃關注點不同（當期和下季的區(qū)別），中方通過產品系統(tǒng)發(fā)揮作用設計中心（DC）保持現狀，中日設計中心雙向交流，不明確整合方向保持現狀，但明確設計中心的整合方向一步整合到位,總部設計中心，中國設設計分部對設計高級管理人員的未來定位和現實影響是考慮的要點技術中心（TC）暫時保留中方技術部作為過渡TC中心內部設置中方技術組TC中心作為統(tǒng)一技術出口，一步到位對當前中方技術部工作價值的繼承性和過渡作用發(fā)揮是選擇要點生產中心日方生產部暫時歸日方區(qū)域中心管理，生產中心有對其部分職能向中國轉移的職責日方生產部歸生產中心管理只是對日方生產組過渡作用的考慮材料部材料職能主要放在生產中心，但開發(fā)職能前置到設計環(huán)節(jié)材料職能分拆放到設計和生產中心材料職能主要放在設計中心需要依據組織架構的設計和現實問題來確定材料職能的具體位置質檢部保持中日雙方現狀保留中方質檢部，加強日方質檢職能中方質檢部職能融入到各相關部門對質檢部工作價值和標桿企業(yè)的借鑒是選擇要點組織架構圖路徑選擇圖2009B保守方案2009A