從0到1手把手教你做人才盤點

從0到1手把手教你做人才盤點1.

為什么要做人才盤點？2.

人才盤點的核心價值在哪里目錄3.

人才盤點落地的4步驟4.

名企案例全解析&討論點為什么要做人才盤點？為什么要做人才盤點1新業(yè)務開拓之際，人才不夠用了2業(yè)務轉(zhuǎn)型之際，人才不好用了3收購兼并之際4組織大了，領導/管理層沒法掌握那么多人的狀況了5對人才標準的認識不統(tǒng)一，說的不是同一種

“

語言

”6對人才的評價不一致，選用育留時各種聲音紛紛擾擾7欠缺良好的人才觀和用人文化8……人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、 并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才。什么是人才盤點？人才盤點的核心價值在哪里業(yè)務戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務戰(zhàn)略目標、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容核心崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P點供給：我們擁有什么樣的人組織縱向各職能與部門、橫向各層級現(xiàn)有人才分布情況人才的的數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析能力人才發(fā)展計劃人才盤點價值人才盤點價值組織員工實現(xiàn)經(jīng)營目標發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才建立人才體系人事決策依據(jù)明確發(fā)展方向落地發(fā)展計劃激勵員工成長年度人才盤點會議年度人才盤點會議人才盤點與戰(zhàn)略一季度二季度三季度四季度戰(zhàn)略解碼年度回顧年度績效考核高潛人才測評選拔人才培養(yǎng)計劃戰(zhàn)略解碼年中回顧人才盤點年中回顧戰(zhàn)略滾動戰(zhàn)略解碼培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展：緊跟業(yè)務對人才的需求，合理配置資源，建立支撐業(yè)務開展的人才發(fā)展體系。人才盤點落地的4步驟基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標準1、人才標準2、組織盤點3、人才盤點1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程4、發(fā)展計劃人才盤點落地的4步驟1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？確定主要盤點對象和培養(yǎng)方向基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標準在企業(yè)里，滿足什么樣標準的員工可以被稱為“人才”——人才評價標準1、人才標準人才標準歷史業(yè)績關(guān)鍵經(jīng)歷素質(zhì)模型潛質(zhì)性格/偏離因素知識技能1、人才標準1、人才標準——人才盤點盤什么？人才盤點現(xiàn)狀1、目前人崗匹配情況怎樣？2、現(xiàn)有的人員穩(wěn)定性如何？3、影響職工穩(wěn)定性的因素有哪些？4、職工現(xiàn)崗績效如何？5、績效高低的原因是什么？6、現(xiàn)在職職工信息，如：學歷、職稱、年齡、工齡、合同期限等。1、人才標準——人才盤點盤什么？人才盤點未來1、職工的未來發(fā)展方向在哪里？2、核心骨干是誰？3、誰可以進入人才梯隊（繼任者）？4、人才培養(yǎng)的方式是什么？1、人才標準——人才盤點報告業(yè)績201732018420194潛力綜合能力3學習導向4發(fā)展意愿5等級高勝任力評分影響說服4協(xié)調(diào)能力3培養(yǎng)下屬4規(guī)劃安排4授權(quán)管理4團隊建設4決策能力4戰(zhàn)略理解與執(zhí)行3當前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2014.8.1離職風險：高離職影響：中離職原因：完成MBA，尋求更大發(fā)展目標崗位：華南區(qū)SVP晉升準備度：RF1、人才標準——人才盤點盤什么？人

才

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進行清晰的定義

高潛人才繼任人才組織專家1、人才標準——高潛人才將學習行動貫徹到底能夠自我激勵并對組織工作高度投入高潛人才是在保持高績效的同時具備領導意愿、取得成功的能力以及對組織有著更高敬業(yè)度的人才。在定義企業(yè)高潛人才時，可以參考一下高潛人才的志向和能力特質(zhì)。志向 能力渴望領導力晉升 有能力提升或快速平級調(diào)動至重要復雜的領導力角色對職業(yè)發(fā)展、挑戰(zhàn)角色或職位調(diào)動保持開放的態(tài)度愿意平級調(diào)動工作以增加技能寬度為不斷進步而尋求反饋并采取行動顯示出高度的學習明銳度，創(chuàng)造力及戰(zhàn)略性思考技能能夠在不確定及快速變化的環(huán)境中工作展示出優(yōu)秀的人際交往技能并受人尊敬有效應對壓力、組織政治及情緒發(fā)揮優(yōu)勢并改進（或彌補）劣勢未來繼任人選儲備候選人緊急候選人當前不能勝任待繼任職位，但是在大約1-2年的實際里可以發(fā)展所需能力、教育和工作經(jīng)驗的員工應歸入此繼任人選類別。當前不能勝任，但是在大約3-5年內(nèi)可以發(fā)展所需能力、教育和工作經(jīng)驗的員工應歸入此繼任人選類別。某

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一

人（或者多人）掌控職位直到在職者休假歸來或該職位被填補。準備就緒的或合格的繼任人選——當前擁有并展示出現(xiàn)待繼任職位所需的全部資格的員工。1、人才標準——繼任人才核心專家定義為在其領域已經(jīng)達到了卓越的專業(yè)水平的個人貢獻者（或領導者）核心專家以重要及獨特

的方式為組織作貢獻，但是他們可能沒有展示出快速晉升為新領導力角色的渴望或能力。核心專家項目的主要目標是識別和保留這樣的員工，他們更喜歡追求注重重要專業(yè)知識的職業(yè)道路，而非關(guān)注領導力道路上的顯著提示。1、人才標準——核心專家組織架構(gòu)合理性管理幅度多少人員層級分布未來組織架構(gòu)2、組織盤點XX部門人才結(jié)構(gòu)分析人力分析的邏輯和相關(guān)要求說明：1.常規(guī)功能性部門（如硬件、軟件、測試部）的經(jīng)理/骨干/員工的比例最好是1/2/4，同時需要在公司的2018年的核心人才控制比例標準之內(nèi)。2.項目、產(chǎn)品部需要按客戶和項目情況來分組。也要符合公司的2018核心人才控制比例3.目前的分析和建議都是處在現(xiàn)有的230人華勤人員編制的基礎上來看的，未來編制變動，分析也會更新。人才梯隊分析及對人員招聘、培養(yǎng)、晉升、調(diào)崗的建議硬件部電子部分:梯隊現(xiàn)狀：經(jīng)理/骨干/員工

=

0.87

/

0.87

/

4.6,缺EE骨干、部件經(jīng)理、射頻經(jīng)理建議：1.EE1組和EE4組:T3級骨干各外招1人，從T2B中各培養(yǎng)1人達到T3水平；EE3組：應培養(yǎng)1名T2B鍛煉至T3水平。2.電源組:選擇1名M3經(jīng)理轉(zhuǎn)崗為T4或T3骨干；3.部件組：招1名經(jīng)理，培養(yǎng)鍛煉1名T2B提升能力至T3骨干級4.射頻組：招1名經(jīng)理，或提拔1名骨干任命為經(jīng)理，同時從T2B中培養(yǎng)1名T2B升級至T3硬件部機構(gòu)部分:梯隊現(xiàn)狀：經(jīng)理/骨干/員工

=

1

/

3

/

13重在現(xiàn)有人才培養(yǎng)和局部崗位招聘建議：1.結(jié)構(gòu)1/3/4組應重點培養(yǎng)各1名T2B晉升到T3級水平，不外招2.工程支援、散熱、仿真等崗位可按文峰的建議合并為一個新的小組，包裝、BOM崗位需要再各招1名骨干。3.一般員工中T2B人員較多，急需培養(yǎng)鍛煉到骨干水平，為后續(xù)面臨更多的項目做準備2、組織盤點部門組別小組人數(shù)裕勤人員1+2A級（初學者）2B級（高潛后備）一般員工人數(shù)一般員工占比3-4級骨干骨干占比經(jīng)理人數(shù)經(jīng)理占比總監(jiān)人數(shù)2018年底骨干占比上限2018年底干部占比上限2018年底核心人才占比上限硬件部（范喜軍）EE18142788%00%113%126%14%40%EE26012350%233%117%EE36013467%117%117%EE45013480%00%120%EDA5012360%120%120%電源6022467%00%233%部件6014583%117%00%射頻9025778%222%00%小計51113233773%714%714%1硬件部（楊銘）結(jié)構(gòu)1組7014571%114%114%1結(jié)構(gòu)2組8014563%225%113%結(jié)構(gòu)3組7014571%114%114%結(jié)構(gòu)4組6013467%117%117%散熱7013457%229%114%工程支援4012375%125%00%包裝20022100%00%00%小計92119456571%1516%55%12、組織盤點盤組織盤人才未來戰(zhàn)略&業(yè)務目標盤組織：? 需要哪些關(guān)鍵組織能力、實現(xiàn)哪些關(guān)鍵職責？? 團隊架構(gòu)是否合適？? 關(guān)鍵崗位設置是否合適？盤人才：? 結(jié)構(gòu)? 數(shù)量? 質(zhì)量? ……加強金融板塊和實體產(chǎn)業(yè)板塊緊密聯(lián)動關(guān)鍵組織能力：戰(zhàn)略管理、投資發(fā)展、投融資、資金籌劃和管理、金融研究、風險

管控等等。? 優(yōu)化結(jié)構(gòu)和崗位設置：團隊/崗位的新設、分拆、合并等，組織層級的調(diào)整。? 測算出關(guān)鍵職能/崗位上的人才數(shù)量? 盤點出關(guān)鍵人才的質(zhì)量/能力現(xiàn)狀&差距基于能力和業(yè)績對目前人員進行歸類，并列出行動和培養(yǎng)計劃。1.人才九宮格2.人才盤點會3、人才盤點3、人才盤點——人才九宮格能力業(yè)績高低高3、人才盤點——人才九宮格人才盤點九宮格綜合能力：潛力+能力）優(yōu)秀待發(fā)展良好待發(fā)展

良好績效優(yōu)秀超級明星- 加速晉升- 調(diào)任重要崗位- 額外的輔導/教練- 重點保留，激勵要夠力度超級明星能力潛質(zhì)與績效結(jié)果均非常優(yōu)秀，具備晉升潛質(zhì)，需投入資源支持他們的進一步發(fā)展和提升。穩(wěn)定貢獻者- 投入大量培訓和發(fā)展- 適度stretch（如：職責擴展/給予特別任務）- 保留和持續(xù)激發(fā)動力穩(wěn)定貢獻能力潛質(zhì)或績效表現(xiàn)良好，是需重點關(guān)注、培養(yǎng)的對象。需改進者- 分析和審視原因- 區(qū)別對待潛力不足者vs績效

不佳者- 個性化的IDP提升計劃- 個性化的給予幫助/培養(yǎng)需改進者能力潛質(zhì)或績效待發(fā)展，需要審視原因不達標– 調(diào)崗/職責調(diào)整– 績效談話，給予警示– 設定期限不達標低于能力潛質(zhì)和績效要求，需要警示人才盤點九宮格績效良好優(yōu)秀待發(fā)展績效數(shù)據(jù)由HR提供。分為：不合格/合格/優(yōu)秀待發(fā)展

良好

優(yōu)秀綜合能力：（能力+潛力）3、人才盤點——業(yè)績評價方法業(yè)績指標較為客觀，以被評價員工近三年績效為依據(jù)，由上級領導對其業(yè)績指標進行評價。3、人才盤點——能力知 識技 能經(jīng) 驗社會角色、價值觀、態(tài)度自我概念個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動力潛在的表面的如：結(jié)構(gòu)化面試，培訓效果評估如：五年職員招聘經(jīng)驗如：客戶滿意度如：自信如：靈活性、誠信如：成就導向如：CET6，本科3、人才盤點——知識技能目前具備

VS崗位要求項目評價方法簡單描述知識筆試結(jié)構(gòu)化面談情景模擬針對崗位要求設計試卷通用技能根據(jù)要求設計好題目，面對面溝通專業(yè)技能在模擬的工作情境中處理可能出現(xiàn)的各種問題3、人才盤點——經(jīng)驗目前具備

VS崗位要求來自員工檔案來自員工檔案+上級評價公司內(nèi)工作經(jīng)驗（公司內(nèi)）經(jīng)驗地圖開始時間結(jié)束時間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場營銷物流采購職能管理運營管理項目管理人員管理新基地建立2017/4至今生產(chǎn)部生產(chǎn)總監(jiān)3√√√√√√公司外工作經(jīng)驗（公司外）經(jīng)驗地圖開始時間結(jié)束時間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場營銷物流采購職能管理運營管理項目管理人員管理新基地建立2010/52015/3生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理5√√√√2008/72010/5項目管理部項目專員2√2005/72007/5物流部物流專員2√領導行為領導力領導結(jié)果定義有效的領導行為個性特征動機領導行為評價戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略執(zhí)行與促進決策客戶?

客戶思維與價值共贏流程?

流程建設與協(xié)同增效自我?

成就動機與結(jié)果導向團隊?

培養(yǎng)下屬與績效改進領導力勝任素質(zhì)模型綜合能力錨定有效指標：1.員工敬業(yè)度2.組織氛圍3.反饋管理問題領導結(jié)果3、人才盤點——潛在能力評估標準外顯的內(nèi)隱的個性特征動機領導行為評價FLA領導特質(zhì)測試評價中心（多種測評工具一起：心理測試、面談、情景模擬、文件筐、案例分析、述職、演講等）綜合能力360評估（是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。）領導結(jié)果員工敬業(yè)度組織氛圍績效結(jié)果3、人才盤點——潛在能力評估方法3、人才盤點——人才發(fā)展員工H員工B員工A員工I員工C員工D員工E員工F員工K員工J員工G能力業(yè)績高低高箭頭：表示發(fā)展方向3、人才盤點——九宮格潛力員工盡快輔導，使績效達到目前要求高成長員工未來可提拔，目前針對優(yōu)勢，指派更具挑戰(zhàn)的任務或多樣化工作，達成更好績效成果明星員工重點培養(yǎng)、迅速晉升待觀察員工診斷問題點培訓+觀察溝通+警告中堅員工/穩(wěn)定貢獻者可嘗試相同層級較大職責。看潛力趨勢決定是否指派更具挑戰(zhàn)工作？或者強化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)？高影響力員工可提拔，加強培育向上一層發(fā)展的核心能力不滿意員工診斷問題點態(tài)度OR技能淘汰或降級合格員工原崗位發(fā)展，設定有挑戰(zhàn)性目標，并要求提升核心能力高效率員工原崗位發(fā)展，提升核心能力能力業(yè)績高低高不超過10%10%左右需安排導師，提供職業(yè)發(fā)展咨詢3、人才盤點——九宮格結(jié)果能力如何高效得出九宮格結(jié)果方法一：數(shù)據(jù)導出法? 按20-60-20之類劃分出高/中/低的邊界線，每個格子有固定的人數(shù)百分比? 按每人的得分強制分布? 對于“邊界線”附近的人，可再斟酌討論方法二：討論共識法? 從右上角開始，往左下角討論? 擅用相鄰格子的對比（縱橫比較）? 如遇爭議，可暫擱置? 重點斟酌頭和尾，中間地帶的不必過于糾結(jié)? 充分討論仍未達成一致，由“一錘定音者”拍板? 審視整體的分布是否合理（正態(tài)分布）789456123績效3、人才盤點——會議議題1、上一次（年）人才盤點行動計劃完成情況2、目前的組織架構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃3、關(guān)鍵崗位的人員盤點及個人發(fā)展規(guī)劃4、重點關(guān)鍵崗位的繼任者計劃5、明星員工盤點，包括個人發(fā)展計劃6、未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃主

要

是

人

才

評價

信

息

校

正

過

程常見議題

3、人才盤點——會議流程會前準備?

溝通宣導?

被盤點對象自我評價?

直接上級預評估集中會議?

主持開場介紹規(guī)則?

組織盤點?

個人盤點?

討論發(fā)展建議（群體/個體）?

整體總結(jié)后續(xù)應用?

推進選用育留退等具體決策，并落地實施?

反饋溝通3、人才盤點——參會人員主持人

（HR）引導討論筆記員記錄討論中的關(guān)鍵信息總結(jié)陳述直接上級全面介紹下屬、部分隔級下屬提供行為事例提供并優(yōu)化發(fā)展建議斜線上級提供信息了解其他團隊的人才隔級上級了解隔級下屬的關(guān)鍵信息了解再隔級下級的關(guān)鍵員工了解直接下級的人才盤點表現(xiàn)平衡與解決分歧3、人才盤點——會議HR角色HR作為會議主持人來推動盤點的順利進行。HR提問指引：進行會議紀要，達成一致。提問關(guān)注點問題舉例獲得額外信息如果這個崗位人員離職會有什么影響？準確描述特定行為“較強的技術(shù)能力”是指什么（你需要判斷：數(shù)據(jù)分析能力、計算機能力還是其他能力）列舉具體案例他的強項是分析和解決問題能力，能舉個具體案例嗎？幫助拓展思路當判斷一個管理者具備較高的“執(zhí)行者”潛力，除了他已有2年的管理經(jīng)驗，你是否考慮過她是否已經(jīng)做好“執(zhí)行者”的角色準備找出評價背后的原因你為什么覺得這個人的離職風險較低基于組織未來需要對組織及個人的調(diào)整和發(fā)展計劃4、發(fā)展計劃4、發(fā)展計劃——人才發(fā)展規(guī)劃表人才發(fā)展規(guī)劃表一、基本信息姓名離職風險離職影響二、人員調(diào)整計劃調(diào)整方向：

A、半年有能力晉升

B、一年內(nèi)有能力晉升

C

、在原崗位發(fā)展D、崗位調(diào)整至

E、降級至

F、需終止合同三、未來6-12個月的培養(yǎng)計劃說明：從下列十個發(fā)展項目中，選擇該員工最重要的不超過三項的發(fā)展項目，并制定具體的行動計劃發(fā)展項目行動計劃責任人團隊管理技能培訓專業(yè)技能培訓通用技能培訓同級輔導擔任教練/導師新的崗位或領域工作學歷提升增加下屬人數(shù)提升下屬能力其他4、發(fā)展計劃——人才盤點改善計劃行動計劃完成時間負責人實施新的組織架構(gòu)調(diào)整2018.3.10XX發(fā)起XX經(jīng)理崗位競聘2018.3.15XX招聘XX經(jīng)理1名2018.3.30XX提升關(guān)鍵崗位人才梯隊準備度（每個關(guān)鍵崗位要有1名合格繼任者）2018.4.30XX名企案例全解析&討論點怎么獲得業(yè)務部門支持？好處扮演角色項目安排得到結(jié)果1人才盤點和繼任計劃目標是什么？和部門/體系目標如何一致？對部門/體系好處？如何影響他們的業(yè)務？2項目中扮演什么樣的角色？我們希望得到他們什么樣的支持和幫助？3他們期望結(jié)果是什么？我們能給到什么結(jié)果？4項目花費多少時間？增加多少工作量？時間和進度如何安排的？ONE1.不告知被挑選出來的高潛力人才，告訴他們的直接上級，由他們的直接上級針對高潛力人才提供有針對性的領導力培養(yǎng)；TWO FOUR2.企業(yè)并不對這個問題作出明確的規(guī)定，而是把結(jié)果留給其直接上級決定是否要告訴當事人已經(jīng)被選為高潛力人才；THREE3.明確告知被挑選出來的高潛力人才，并使其參加專門針對這些高潛力人才的發(fā)展項目或任務項目；4.不告訴任何一個參與人才盤點的員工實際結(jié)果，人才盤點的目的只是作為挑選和識別高潛力人才的方法，并不進行有針對性的培養(yǎng)。視企業(yè)文化而定，告訴直接上級，制定發(fā)展計劃。不告訴員工本人結(jié)果，告訴員工優(yōu)劣勢。結(jié)果是否公開？如何衡量人才盤點效果？組織整體領導力指標體系領導力發(fā)展指標體系高潛力人才發(fā)展指標人才盤點的投入產(chǎn)出比1如：管理幅度；新任管理者比例；內(nèi)部晉升比例；管理者占總?cè)藬?shù)比率等2如：具有個人發(fā)展計劃的管理者人數(shù)與所有管理者人數(shù)的比例是多少；完成培養(yǎng)計劃或其他領導力發(fā)展課程的管理者人數(shù)比例是多少；對于新任管理者，他的過渡時間有多長。3如：對比高潛力人才和一般管理者在管理崗位上的業(yè)績指標、財務指標、員工發(fā)展指標、員工敬業(yè)度等是多少；等等。4如：高潛力人才在全部員工中的比例是多少；對于各個事業(yè)部來說，高潛力人才的人數(shù)以及所占比例是多少；每年有多少高潛力人才參與到高潛力培養(yǎng)計劃中；又有多少人從高潛力培養(yǎng)計劃中被淘汰；等等。京東4S人才觀京東4S人才觀JD

Style（京東范兒）一定要找價值觀非常一致的員工JD

Stage（京東舞臺）你優(yōu)秀就能在京東找到自己的舞臺JD

Speed（京東速度）速度和激情是所有快速成長的公司的通用特質(zhì)JD

Success（京東成長）京東在整個關(guān)注成長的過程中，不僅是公司成長，也希望每一個員工成長。京東人才盤點邏輯鏈條下一個十二年戰(zhàn)略方向：科技引領未來人才是科技京東的關(guān)鍵內(nèi)部人才缺口大？人才供給壓力大？培養(yǎng)發(fā)展需求大？如何更加高效，準確地識別和發(fā)展符合公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的人才人才發(fā)展工具：人才盤點京東人才盤點盤那些人？直接下屬下級的下級里面的“2”和“1”公司明星京東績效考核機制績效考核季度績效考核機制季度評級A+ABCC-季度系數(shù)1.51.210.80.6年績效考核年度評級54321年度系數(shù)1.51.210.80.6京東潛力測評標準（示例）學習敏銳度：1、自我認知度：2、心智敏銳度：3、變革敏銳度：能力指標項主管級經(jīng)理級總監(jiān)級集團高管級領導力專業(yè)力高績效=季度/半年度績效中潛力=領導力+專業(yè)力+學習敏銳度低高京東人才盤點——人才九宮格中績效潛力熟練員工特點：現(xiàn)職務績效非常突出，但強力不足會限制發(fā)展，是企業(yè)中的“老黃牛”績效之星特點：在現(xiàn)職務上績效表現(xiàn)優(yōu)異，有一定發(fā)展?jié)撃埽枰M一步開發(fā)。超級明星特點：展現(xiàn)出非常優(yōu)異的績效表現(xiàn)和未來發(fā)展?jié)撃埽绮话才判碌奶魬?zhàn)或機會，可能表現(xiàn)出厭倦，甚至離職?；緞偃翁攸c：達到現(xiàn)職務的績效要求，但潛力水平有限，有突出短板，可勝任的范圍有限，可能后勁不足。中堅力量特點：已經(jīng)達到現(xiàn)職務的績效標準，并有一定的發(fā)展?jié)摿Γ强梢揽康姆€(wěn)定貢獻者。潛力之星特點：績效一般，不算非常突出，但潛力突出，可能是由于動機不足或人崗不匹配。問題員工特點：未達到現(xiàn)職務的績效標準，能力水平有限，急需提升績效和能力差距員工特點：之前的工作經(jīng)歷顯示有一定能力，但當前績效較差，可能尚未適應當前職務。待發(fā)展者特點：潛力突出，績效較差，可能是到到崗時間不長尚未適應，或動機不足，或與管理者對工作的認知不一致。組織與人才盤點總原則透明、客觀、公平動態(tài)管理持續(xù)跟進嚴格保密1? 組織與人才盤點遵循公開的流程和標準；? 各級管理者根據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實進行評價，并通過充分的討論最終達