管理學(xué)基礎(chǔ)-組織教學(xué)文稿

計(jì)劃之后------一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以來(lái)，一個(gè)重要的問(wèn)題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì)劃中所提出的要求，設(shè)計(jì)出合理的、高效的、能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與體系，并保證各項(xiàng)工作的落實(shí)。因此，組織目標(biāo)和計(jì)劃一經(jīng)確定，接下來(lái)的工作就是如何組織實(shí)施。溫故而知新：9/26/20241管理學(xué)基礎(chǔ)組織組織可找到組織了，老大！來(lái)了可要留言呀組織9/26/20242管理學(xué)基礎(chǔ)組織人員配備團(tuán)隊(duì)管理——唐僧

任務(wù)執(zhí)行——孫悟空

人際調(diào)和——豬悟能

后勤組長(zhǎng)——沙悟凈

白龍馬？？？最牛組織——滑稽五人組妖怪，還不現(xiàn)行悟空，救我啊啊妖怪，在哪！9/26/20244管理學(xué)基礎(chǔ)組織第八章組織9/26/20245管理學(xué)基礎(chǔ)組織本章點(diǎn)睛：若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆資料來(lái)源：/topic/alfred-p-sloanAlfredP.Sloan,Jr.(1875-1966)USautoexecutive.HewaspresidentofGeneralMotors1923-1937;foundedtheSloan-KetteringInstituteforCancerResearch,1945.《福布斯》雜志2005年7月底公布了有史以來(lái)最有影響力的20位企業(yè)家。通用汽車前總裁阿爾弗雷德?斯隆（AlfredSloan），他將汽車工業(yè)帶入了現(xiàn)代體系，排名第12。9/26/20246管理學(xué)基礎(chǔ)組織差別Hello,我是阿諾德Hi,我叫布魯諾兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水。9/26/20247管理學(xué)基礎(chǔ)組織一段時(shí)間以后，叫阿諾德的那個(gè)小伙子青云直上，而那個(gè)叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽(tīng)著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生，”老板開(kāi)口說(shuō)話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的?！?/26/20248管理學(xué)基礎(chǔ)組織布魯諾從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問(wèn)。布魯諾趕緊又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板一共40袋土豆?！皟r(jià)格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格?！昂冒桑崩习鍖?duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話也不要說(shuō)，看看別人怎么說(shuō)？”阿諾德很快就從集市上回來(lái)了。向老板匯報(bào)說(shuō)到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共四十口袋，價(jià)格是多少多少；土豆質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)鐘頭以后還會(huì)弄來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿，老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶回來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。

9/26/20249管理學(xué)基礎(chǔ)組織此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說(shuō)，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？9/26/202410管理學(xué)基礎(chǔ)組織組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻(xiàn)來(lái)決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。管理啟?/26/202411管理學(xué)基礎(chǔ)組織第一節(jié)組織概述組織的定義一組織的工作任務(wù)二9/26/202412管理學(xué)基礎(chǔ)組織一、組織的定義

（一）靜態(tài)地看(Entity(實(shí)體)---Organization)，組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)利、責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。這個(gè)概念具有三層含義：1、組織必須具有目標(biāo)

2、組織必須有分工與協(xié)作：分工與協(xié)作關(guān)系是由組織目標(biāo)限定的3、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度(形成組織結(jié)構(gòu)）9/26/202413管理學(xué)基礎(chǔ)組織組織的特征是人為建造的系統(tǒng)。由一群人組成（≥2）——組織成員必須有特定的目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提，組織作為人的集合，是為了特定的目標(biāo)而組建的。——組織目標(biāo)有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。——組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是成員間的分工協(xié)作，其內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)Anorganizationalstructureistheorganization’sformalframeworkbywhichjobtasksaredivided，grouped，andcoordinated(組織結(jié)構(gòu)：是企業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。)9/26/202414管理學(xué)基礎(chǔ)組織組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：目標(biāo)

組織=結(jié)構(gòu)+人

人是組織中的靈魂9/26/202415管理學(xué)基礎(chǔ)組織思考：誰(shuí)構(gòu)成組織

機(jī)關(guān)工作人員;電影院、商場(chǎng)工作人員；學(xué)校教職工。Yes！機(jī)關(guān)到訪人員；

電影觀眾、購(gòu)物顧客；到學(xué)校學(xué)習(xí)的學(xué)生個(gè)體。NO！9/26/202416管理學(xué)基礎(chǔ)組織一、組織的定義（二）動(dòng)態(tài)地看(Process（過(guò)程）---Organizing)，組織是指管理的組織職能，即為有效實(shí)現(xiàn)活動(dòng)或系統(tǒng)的目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。其主要內(nèi)容包括：1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)2、適度和正確授權(quán)3、人力資源管理4、組織文化建設(shè)

9/26/202417管理學(xué)基礎(chǔ)組織二、工作設(shè)計(jì)如何使每一個(gè)職工知道每天應(yīng)該完成什么工作，達(dá)到什么樣的要求，如何使不同層次的部門能按時(shí)完成組織下達(dá)的任務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，達(dá)到預(yù)期的績(jī)效？？？組織結(jié)構(gòu)的第一要素是給人們?cè)O(shè)計(jì)工作內(nèi)容。工作設(shè)計(jì)規(guī)定工作的范圍，說(shuō)明該做什么，不應(yīng)做什么，工作的責(zé)與權(quán)是什么。9/26/202418管理學(xué)基礎(chǔ)組織三、組織的部門化1、職能部門化2、產(chǎn)品部門化3、顧客部門化4、地區(qū)部門化5、工藝（流程）部門化6、多種部門化形式并用9/26/202419管理學(xué)基礎(chǔ)組織9/26/202420管理學(xué)基礎(chǔ)組織管理幅度又稱為管理跨度、管理寬度、控制幅度，指的是一名管理人員直接管理的下屬的人數(shù)的多少。影響因素

管理者的個(gè)人能力工作的內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境四、管理幅度與層次結(jié)構(gòu)9/26/202421管理學(xué)基礎(chǔ)組織

組織使用的平均管理跨度決定了組織結(jié)構(gòu)是高聳式的還是扁平化的。高聳式結(jié)構(gòu)總體上跨度較小，等級(jí)層次較多。扁平化結(jié)構(gòu)控制跨度較大，在水平方向展開(kāi)，相對(duì)而言，等級(jí)層次較少。一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模一定，管理幅度與組織層次呈反比關(guān)系。近來(lái)的流行趨勢(shì)是，追求較大的管理跨度，以此作為促進(jìn)授權(quán)的方式。9/26/202422管理學(xué)基礎(chǔ)組織錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖

管理幅度=4

管理幅度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu)9/26/202423管理學(xué)基礎(chǔ)組織第二節(jié)職權(quán)分配與職權(quán)關(guān)系9/26/202424管理學(xué)基礎(chǔ)組織1.權(quán)力的概念：個(gè)人或群體誘導(dǎo)或影響別人或其他群體的信念或行動(dòng)的能力。

一、職權(quán)及其類型權(quán)力的來(lái)源法定權(quán)力:個(gè)人在組織中的職務(wù)決定（CEO）。專長(zhǎng)權(quán)力：（非職務(wù)權(quán)力，權(quán)威專家）感召性權(quán)力:個(gè)性、品德、作風(fēng)等引起人們資源地追隨和服從。9/26/202425管理學(xué)基礎(chǔ)組織2.職權(quán)職權(quán)（Authority)是管理職位所固有的發(fā)布命令和使命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。思考：職權(quán)是哪類權(quán)力？9/26/202426管理學(xué)基礎(chǔ)組織3.職權(quán)的來(lái)源職權(quán)是一種來(lái)自職位的權(quán)力或者法定權(quán)力職權(quán)只與一定職位有關(guān)，而與擔(dān)任該職位的管理者的個(gè)人特征無(wú)關(guān)，它與任職者沒(méi)有直接的聯(lián)系。每一職位都對(duì)應(yīng)某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力一旦被辭退或辭職，職權(quán)隨之消失9/26/202427管理學(xué)基礎(chǔ)組織4.權(quán)力的類型直線職權(quán)(Lineauthority)

：組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系參謀職權(quán)(Staffauthority）：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)

《亮劍》李云龍與趙剛9/26/202428管理學(xué)基礎(chǔ)組織直線權(quán)力與參謀權(quán)力廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)助理生產(chǎn)副廠長(zhǎng)生產(chǎn)科質(zhì)管科車間主任計(jì)劃員核算員班組長(zhǎng)工人9/26/202429管理學(xué)基礎(chǔ)組織職能職權(quán)：某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門或人員直接指揮的權(quán)力。通常是由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)直線權(quán)力派生的限于特定職能范圍內(nèi)的直線權(quán)力欽差大臣左宗棠9/26/202430管理學(xué)基礎(chǔ)組織9/26/202431管理學(xué)基礎(chǔ)組織5.權(quán)力的關(guān)系1）明確三種職權(quán)直線職權(quán)是一種指揮和命令的權(quán)力參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的權(quán)力職能職權(quán)主要解決怎樣做何時(shí)做的問(wèn)題（具有直線職權(quán)特點(diǎn)，范圍小于直線職權(quán)）9/26/202432管理學(xué)基礎(chǔ)組織2）注意發(fā)揮參謀人員的作用授予參謀人員必要的工作條件，保證參謀能獨(dú)立第提出意見(jiàn)參謀人員不必等邀請(qǐng)，及時(shí)提出參謀意見(jiàn)9/26/202433管理學(xué)基礎(chǔ)組織3）直線人員部位參謀所左右直線指揮，參謀建議直線人員（管理者）在進(jìn)行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見(jiàn)，但決策權(quán)在直線人手中。參謀的性質(zhì)是咨詢性的，指揮的權(quán)力應(yīng)該由直線人員來(lái)行使，由直線人員決定方案的取舍及發(fā)布命令，承擔(dān)最后的責(zé)任。9/26/202434管理學(xué)基礎(chǔ)組織4）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用直線有大權(quán)，職能有特權(quán)職能部門的管理人員擁有本部門下屬的直線權(quán)力之外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對(duì)其他部門及其下屬部門發(fā)號(hào)施令職能人員在權(quán)力范圍之內(nèi)，不爭(zhēng)權(quán)，不越權(quán)。9/26/202435管理學(xué)基礎(chǔ)組織二、集權(quán)與分權(quán)1.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權(quán)則是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)的，并不存在絕對(duì)集權(quán)或絕對(duì)分權(quán)的組織。9/26/202436管理學(xué)基礎(chǔ)組織2.集權(quán)、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于以全局利益為重；（2）統(tǒng)一指揮；（3）有利于組織的協(xié)調(diào)；（4）提高組織的控制力。集權(quán)的缺點(diǎn)：（1）使高層管理人員陷于日常事務(wù)之中；（2）不利于下屬積極性的發(fā)揮；（3）不利于培養(yǎng)管理人員；（4）難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)：與集權(quán)正好相反9/26/202437管理學(xué)基礎(chǔ)組織3.影響集權(quán)和分權(quán)的因素組織規(guī)模：規(guī)模越大，越要求分權(quán)管理決策的代價(jià)和反應(yīng)決策的重要性：代價(jià)越大，則不宜分權(quán)；組織成長(zhǎng)：從成長(zhǎng)階段看，隨著組織的成長(zhǎng)，組織一般經(jīng)過(guò)集權(quán)到分權(quán)的過(guò)程；從成長(zhǎng)的方式看，內(nèi)部發(fā)展傾向集權(quán)，外部發(fā)展傾向分權(quán)從政策的一致性看：如果組織保持政策的一致性，則趨向集權(quán)9/26/202438管理學(xué)基礎(chǔ)組織下級(jí)管理人員的素質(zhì)：下屬管理人員素質(zhì)高，則趨向分權(quán)，反之則集權(quán)控制技術(shù)的發(fā)展程度外部環(huán)境的影響：政府的影響等9/26/202439管理學(xué)基礎(chǔ)組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的含義一組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容二組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則三組織結(jié)構(gòu)類型四9/26/202440管理學(xué)基礎(chǔ)組織指組織的基本架構(gòu)，在職能和職務(wù)的分析設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，進(jìn)行部門化（根據(jù)職能、活動(dòng)相似性）和層級(jí)化組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)含義9/26/202441管理學(xué)基礎(chǔ)組織所謂組織設(shè)計(jì)是指進(jìn)行專業(yè)分工和建立各種使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程。組織設(shè)計(jì)的成果之一是“組織結(jié)構(gòu)圖”，所以常說(shuō)的組織設(shè)計(jì)指的就是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是要提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容9/26/202442管理學(xué)基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

部門劃分是根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解為不同的崗位和部門任務(wù)。按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有人數(shù)、時(shí)間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等層次確定是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。管理幅度的確定組織層次的劃分：錐式結(jié)構(gòu)、扁平式結(jié)構(gòu)橫向縱向二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容9/26/202443管理學(xué)基礎(chǔ)組織1.專業(yè)分工按職能不同來(lái)設(shè)計(jì)2.柔性經(jīng)濟(jì)精干是機(jī)構(gòu)少；人員高效是工作效率和工作質(zhì)量高3.權(quán)責(zé)利對(duì)等因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對(duì)組織來(lái)說(shuō)都是很危險(xiǎn)的4.管理幅度指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系5.統(tǒng)一指揮形成等級(jí)鏈：等級(jí)鏈必須是連續(xù)的；任何下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)；不允許越級(jí)指揮；職能機(jī)構(gòu)無(wú)權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)工作三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則9/26/202444管理學(xué)基礎(chǔ)組織（一）戰(zhàn)略(strategy)組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導(dǎo)致其組織結(jié)構(gòu)變化。

（二）環(huán)境(environment)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)適于較為穩(wěn)定、變化小的運(yùn)行環(huán)境（如傳統(tǒng)工業(yè)）；有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)更適合于不確定性強(qiáng)、變化快的環(huán)境（如朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)）。（三）技術(shù)(technology)生產(chǎn)性行業(yè)組織結(jié)構(gòu)多采取機(jī)械式；信息化行業(yè)組織結(jié)構(gòu)有機(jī)式特征明顯。（四）規(guī)模(size)組織規(guī)模越大，機(jī)械式結(jié)構(gòu)特征越明顯。四、組織設(shè)計(jì)的影響因素9/26/202445管理學(xué)基礎(chǔ)組織自我評(píng)估－你的權(quán)力傾向如何？序號(hào)觀點(diǎn)不贊同兩可贊同極不贊同基本不贊同基本贊同極贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽(tīng)的話123452當(dāng)你要某人為你做事時(shí)，最好說(shuō)明這樣要求的真實(shí)理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會(huì)自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難走到前面123455可以萬(wàn)無(wú)一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要?jiǎng)訖C(jī)得當(dāng)，它就會(huì)暴露123456一個(gè)人只能采取合乎道義的行動(dòng)123457大多數(shù)人本質(zhì)上是好的、善良的123458對(duì)撒謊決不能原諒123459大多數(shù)人對(duì)父親的死亡比對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)的喪失更容易忘卻1234510一般而言，人們不強(qiáng)迫是不會(huì)賣力工作的123459/26/202446管理學(xué)基礎(chǔ)組織參考答案：將問(wèn)題1、3、4、5、9和10的得分加起來(lái)；而對(duì)于其他4個(gè)問(wèn)題，將問(wèn)題的得分反轉(zhuǎn)，即5變成1，4變成2，2變成4，1變成5。然后合計(jì)你10個(gè)問(wèn)題的全部得分。美國(guó)成年人的平均得分25分；得分高的職業(yè)是那些強(qiáng)調(diào)控制和操縱個(gè)人的職業(yè)。如管理者、律師、精神病醫(yī)生和行為科學(xué)家。9/26/202447管理學(xué)基礎(chǔ)組織五、組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制結(jié)構(gòu)類型矩陣制直線職能制事業(yè)部制9/26/202448管理學(xué)基礎(chǔ)組織(一)直線制1．含義直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點(diǎn)管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。車間主任經(jīng)理車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖7.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式9/26/202449管理學(xué)基礎(chǔ)組織許多從小到大發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有最大的優(yōu)點(diǎn)是：A、

能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益B、

加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率C、

每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)、管理工作深入細(xì)致D、命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高答案D即問(wèn)即答9/26/202450管理學(xué)基礎(chǔ)組織(二)職能制1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無(wú)現(xiàn)實(shí)意義。圖7.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)車間主任職能機(jī)構(gòu)班組9/26/202451管理學(xué)基礎(chǔ)組織（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。職能科室班組長(zhǎng)職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)圖7.3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

9/26/202452管理學(xué)基礎(chǔ)組織（四）事業(yè)部制1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。

缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。

適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。9/26/202453管理學(xué)基礎(chǔ)組織2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖5.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式9/26/202454管理學(xué)基礎(chǔ)組織9/26/202455管理學(xué)基礎(chǔ)組織事業(yè)部制的主要不足在于（）。A.不利于調(diào)動(dòng)下層的積極性。B.不利于靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。C.難以克服事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)。D.不利于企業(yè)發(fā)展壯大。答案C即問(wèn)即答9/26/202456管理學(xué)基礎(chǔ)組織管理案例美的集團(tuán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)美的集團(tuán)最初是由23人籌集相當(dāng)于600美元的資金創(chuàng)辦的街道小廠，實(shí)行的是直線式管理，經(jīng)理既抓銷售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期，這種集團(tuán)式管理曾經(jīng)發(fā)揮過(guò)“船小掉頭快”的優(yōu)勢(shì)。但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的情況下，如果生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，勢(shì)必造成產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售脫節(jié)。因此，1996年到1997年，美的在發(fā)展中一度遭遇困難，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度滑坡。1990年－1994年，美的空調(diào)銷售排名始終排在第三，到1996年則落至第7位。9/26/202457管理學(xué)基礎(chǔ)組織

在這種情況下，老總何享健看到了問(wèn)題的癥結(jié)所在，選擇了事業(yè)部制，將部分權(quán)力下放，調(diào)動(dòng)了各個(gè)事業(yè)部的積極性。事業(yè)部制的改造成效于1998年開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長(zhǎng)80％，電扇高居全球銷量冠軍寶座，電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅，電機(jī)成為行業(yè)領(lǐng)頭軍，小家電（飲水機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)等）亦名列行業(yè)前茅。2000年，美的進(jìn)一步全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代制度，當(dāng)年銷售額突破12億美元。