績效管理 課件 第五章績效考核

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理第五章績效考核CONTENTS目錄010203績效考核概述考核主體和周期績效考核的流程04績效考核的方法PART01績效考核概述績效考核概述一、績效考核的概念

績效考核是指對某個單位、某個地區(qū)的工作采用特定的指標體系,對照統(tǒng)一的考核標準,通過運用一定的數理方法,全面、客觀、公正、準確地考核它們所取得的業(yè)績和效益。二、績效考核的意義及作用(一)績效考核的意義1.有助于達成戰(zhàn)略發(fā)展目標2.有助于及時發(fā)現并解決問題3.有助于增強職工崗位能力(二)績效考核的作用1.績效考核是企業(yè)崗位分配的基本指導2.績效考核是薪酬分配的基本依據3.績效考核是企業(yè)人才培養(yǎng)的基本標準4.績效考核是企業(yè)激勵員工的基本方式績效考核概述三、績效考核的類型及原則

(一)績效考核的類型1.按考核時間間隔分類(1)定期考核,即固定周期績效考核。企業(yè)考核的時間周期可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間要根據企業(yè)文化和崗位特點進行選擇。(2)不定期考核,即績效考核沒有固定的周期。不定期考核有兩類:一類是組織中對人員的提升所進行的考核;另一類是主管對下屬的日常行為表現進行記錄,發(fā)現問題并及時解決,同時也為定期考核提供依據。2.按考核內容分類(1)特征導向型。以工作考核對象的某些所需特征為考核內容。(2)行為導向型。具體考核員工在工作過程中的工作方式和工作行為。(3)結果導向型。是對員工最終工作成果和工作質量所進行的考察。3.按主觀性和客觀性分類(1)客觀考核方法,是對可以直接量化的指標體系所進行的考核。(2)主觀考核方法,是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系,以對被考核者進行主觀考核,如工作行為和工作態(tài)度?？冃Э己烁攀?二)績效考核的原則“雙向溝通,信息反饋”原則“差別考核,獎懲結合”原則“嚴格規(guī)范,上級負責”原則“客觀公正,公開透明”原則PART02考核主體和周期考核主體和周期一、考核主體(一)考核主體的選擇1.選擇考核主體的一般原則(1)知情原則。知情原則是指考核主體對所考核的內容和所考核職位的工作要有所了解。(2)主體多元化原則。單一的考核主體容易產生誤差與偏頗,采用多元化的考核主體既可以對考核結果實現相互印證,又能夠相互補充,體現考核的準確性。2.不同考核主體的比較(1)上級考核。直接上級在績效管理過程中自始至終都起著十分關鍵的作用。在大多數組織中,上級考核是最常用的考核方式。(2)同級考核。同級考核由考核對象的同級對其進行考核,這里的同級不僅包括考核對象所在團隊或部門的成員,還包括其他部門的成員。(3)本人考核。有些組織在考核績效時,還采用員工自我考核法(通常與上級考核結合使用)。(4)下級考核。下級考核給管理者提供了一個了解下屬對其管理風格看法的機會,實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于管理者提高管理技能的考慮。(5)客戶和供應商考核。在一些組織中,比較了解員工工作情況的外部利益相關者也成為考核主體之一。最常見的做法是將客戶和供應商納入考核主體。考核主體和周期(二)考核主體培訓1.考核主體培訓的必要性

組織內的相關部門應設計出完善的考核主體培訓制度,通過考核主體培訓達到以下幾個目的:(1)使考核者認識到績效考核在人力資源管理和組織管理中的地位和作用,認識到自身在績效考核過程中的作用。(2)統(tǒng)一各個考核者對考核指標和考核標準的理解。(3)使考核者理解具體的考核方法,熟悉績效考核中使用的各種表格,并了解具體的考核程序。(4)避免考核主體誤區(qū)的發(fā)生,使考核者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。(5)幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。2.考核主體培訓的主要內容(1)關于避免考核主體誤區(qū)的培訓。(2)關于績效信息收集方法的培訓。(3)關于熟悉考核指標的培訓。(4)關于確定績效標準的培訓。(5)關于正確使用考核方法的培訓。(6)關于做好績效反饋的培訓?？己酥黧w和周期3.考核主體培訓的實施(1)考核主體培訓的時間節(jié)點。第一,管理者剛到任的時候。這一時期進行的考核主體培訓往往是與各類管理技能培訓同期進行的。對實施績效管理的組織來說,考核主體培訓是管理技能培訓中的“重頭戲”。管理者應該盡快學會如何正確地考核并有效改善下屬的工作績效。管理者將很快面對定期進行的績效考核工作,這些技能很快就能在實際工作中得到運用。第二,進行績效考核之前。在進行績效考核之前進行的考核主體培訓,可以采用實際的范例作為培訓的教材,這種生動的培訓內容能夠更好地滿足管理者的現實需要,是一種非常有效的方法。第三,修改績效考核辦法之后。通過培訓發(fā)布和宣講新修訂的內容,并通過對比新舊考核辦法使管理者對績效考核的原理有更加深入的理解和認識。第四,在進行日常管理技能培訓的同時進行考核主體培訓。(2)考核主體培訓的具體實施形式。一種是與日常的管理技能培訓同時進行。這類管理技能培訓的時間不超過一周,常見的做法是安排其中的一天講解有關績效考核的內容。培訓的具體形式和內容主要包括:直接授課,講解有關績效考核的原理及現行的考核制度和考核技巧等方面的內容。另一種是以獨立課程的形式舉辦。組織通常會安排2~3天的培訓時間,主要包括課堂原理講解、績效考核實戰(zhàn)培訓和績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓三個方面的內容?？己酥黧w和周期二、考核周期(一)與考核周期相關的概念1.績效管理周期

績效管理周期是指從績效計劃、績效實施、績效考核一直到績效反饋與結果應用這一系列過程的時間跨度,是一個比較穩(wěn)定的概念,大多數組織通常以一年為績效管理周期的時限。2.數據收集頻率

數據收集頻率指多長時間收集一次數據,數據收集的最終目的是用于績效考核。同考核周期一樣,不同指標的數據收集頻率也不盡相同,有的指標數據需要每天收集,有的指標數據一年收集一次即可。(二)考核周期的影響因素1.考核指標與考核周期(1)績效結果,需要進行不斷的監(jiān)控和考核。(2)對于結果性指標,其考核周期可以較長。因為結果需要在較長一段時間內才能反映出來。(3)對于工作業(yè)績類指標的考核周期,要根據其績效反映出來的時間長短來確定。(4)對于利潤率、資產總額等業(yè)績指標,需要很長的時間(通常是一個財年)來進行計算。(5)對于工作態(tài)度指標,要通過考核員工的行為來反映他們對待工作的態(tài)度,找出每個職位的具體行為指標很有意義考核主體和周期2.管理層級與考核周期(1)高層管理者是指對組織整體負責的領導。對高層管理者的考核主要圍繞以下內容進行:愿景及戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定、影響組織發(fā)展的重要結果性指標的完成情況、處理復雜情況、組織文化建設、組織架構及流程的設計、績效及管理改進計劃的制定和實施、人員培養(yǎng)與開發(fā)以及一些職業(yè)素養(yǎng)和工作態(tài)度的考核。對高層管理者的考核過程實際上就是對整個組織管理的狀況進行全面、系統(tǒng)考核的過程,而這些戰(zhàn)略實施和改進計劃都不是短期內就能取得成果的。(2)中層管理者是指組織中的部門負責人。對中層管理者的考核,一方面是根據組織戰(zhàn)略目標的分解與承接落到其所在部門的指標完成情況確定的;另一方面是根據其個人績效完成情況及工作態(tài)度等確定的。中層管理者在組織中起承上啟下的作用,要兼顧組織層面、部門層面和個人層面的績效目標,其考核周期要比高層管理者短。(3)基層管理者和普通員工的考核周期一般是比較短的。他們的績效結果一般顯現得比較迅速。同時,出于對其績效不斷改進的目的,組織也要盡量縮短考核周期,保證出現的問題能夠及時得到解決。考核主體和周期3.職位類型與考核周期(1)對于生產工人,尤其是強調質量管理的今天,在考核產量的同時,應當引入質量指標,并注重績效改進的考核指標比重。另外,對于生產工人的薪酬發(fā)放,也要盡量縮短時間,只有這樣才能起到激勵的作用。(2)對于服務人員,服務人員的工作同時具有生產工人和銷售人員工作的性質,因為服務本身就是企業(yè)的一種產品甚至是全部的產品,而服務人員的績效與銷售具有密切的相關性。(3)對于研發(fā)人員,為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境,激勵研發(fā)人員進行更有成效的研發(fā)活動,避免急功近利的短期行為。對研發(fā)人員的績效考核旨在檢查其目前的工作進度,找出存在的問題和改進的方法,以提高研發(fā)工作的效率和效果。(4)對于行政人員,行政人員主要是指人力資源、財務、秘書等對公司業(yè)務起支撐和輔助作用的人員。行政人員的考核標準不像業(yè)務人員那樣有易量化的指標,對行政人員的考核結果通常會由于缺乏數據支持而變得沒有說服力?？己酥黧w和周期4.績效管理實施的時間與考核周期

剛開始實施績效管理時,考核周期不能過長。從理論上說,考核周期越短越好。一方面,在較短的時間內,考核主體能對考核對象的工作產出有較清晰的記錄和印象,能比較準確地對其績效進行考核,如果都等到年底再進行考核可能會由于績效信息收集得不全面和受到近因效應的影響或主觀感覺的影響,使考核結果的客觀性、公正性大打折扣;另一方面,及時對工作的產出進行考核和反饋可以有效激勵組織成員,并有利于其及時改進工作。但是,由于績效考核需要人員、機構、時間以及資源等多個方面的配合,績效周期短就意味著績效管理的成本高?？紤]到實施績效管理的成本,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以適當延長績效考核周期。5.考核目的與考核周期

一般來講,績效考核的目的有兩個:一是了解并準確評估績效水平;二是分析并改進績效。當績效考核是為了了解績效水平時,考核周期以季度、半年或一年為宜。當績效考核是為了評估績效水平時,必須將員工考核周期內的所有績效表現全部納入,作為薪酬、晉升、培訓與開發(fā)等決策的依據。PART03績效考核的流程績效考核的流程一、確定考核方向

在確定績效考核方向的過程中,首先可以明確針對績效考核的方向:主要有基于結果的考核和基于行為的考核。1.基于結果的考核

以結果為導向的企業(yè)績效考核將員工工作結果作為衡量績效水平高低的標準。大多數企業(yè)采用的績效考核方法都是基于結果的考核方法,包括目標管理考核法、關鍵績效指標考核法、平衡計分卡等。其特點在于便于測量、具體明確,依據職位有標準劃分并且容易取得實效。2.基于行為的考核

以過程為導向的企業(yè)績效考核注重將員工勝任力作為衡量績效水平高低的標準。通常可以采取排序法、行為錨定法等,具有易受主觀因素影響、缺乏量化標準等特點。績效考核的流程二、分解考核目標

績效目標是在績效管理過程中,能夠在一定條件下、一定時間內期望達成的結果。其目標的分解是由企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下逐層進行的,即個人目標、部門目標與企業(yè)目標相一致,上位目標對下位目標起到一定的導向作用。(一)績效目標制定與分解的方式和方法

在制定績效目標時,通常會遇到以下兩種情況：第一種情況,公司的戰(zhàn)略目標和部門目標可能不是很明確的、可實行的。在這種情況下,指標和目標值的設定仍然需要以公司的發(fā)展需求進行設定,而不能出現個人業(yè)績脫離部門或公司業(yè)績范圍的現象。第二種情況,公司的戰(zhàn)略目標和部門目標明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關指標,但需要注意的是指標提煉的全面性和可操作性,也就是在設計績效管理體系時,要注意將公司的戰(zhàn)略目標全面并合理地分解到部門、個人,使戰(zhàn)略目標得以順利落實?？冃Э己说牧鞒?二)績效目標制定與分解的關鍵點

除要注意績效目標制定、分解的流程與方式和方法外,還應當在績效目標制定與分解的過程中關注以下五個關鍵點:(1)不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員績效目標的制定可依據公司戰(zhàn)略指標直接制定;個人績效目標的制定可使用平衡計分卡從四個維度進行;而對于一般的基層人員,更多可從具體的崗位職能職責角度進行指標提煉。(2)績效目標的制定與分解需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標,目標的個數在5~9項最為適宜,太多就會成為具體的工作計劃,沖淡績效目標的導向作用。(3)績效目標的建立獲得公司相關制度、規(guī)范、組織目標等的支撐,同時也是企業(yè)制度規(guī)范的綜合體現。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現在績效目標中,這是一種認識的誤區(qū)?？冃Ч芾砑炔皇俏ㄒ坏?也不是萬能的,不能代替一切,必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來。(4)績效目標的建立是“先建立、后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標、部門及個人績效目標時,應首先從流程、技巧上要求各級主管掌握,然后以此為基礎逐步優(yōu)化績效目標,并做到盡量簡潔、有效。(5)績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時,上級主業(yè)績類指標有一定的特殊性,指標下達時也需要雙方相互溝通,但是溝通的內容不應當再是指標值的大小(如銷售類指標是硬性下達的),而是達成指標的方式和方法?？冃Э己说牧鞒倘?、選擇考核方法

關鍵績效指標方法比較適合該類型企業(yè)。對于那些處于成熟期時具有穩(wěn)固等級層級的國有企業(yè)來說,360度考核方法比較適合它們的結構特點。對于那些處于創(chuàng)業(yè)期的中小型民營企業(yè)來說,各個部門或崗位的臨時任務往往會比較多,它們需要一種簡單的、容易操作的考核方法,目標管理不失為一種可供選擇的方法。四、執(zhí)行考核計劃0102績效考核培訓0304考核信息收集績效結果考核評估成績控制績效考核的流程五、應用考核結果(一)考核結果的分析1.績效考核的信度與效度

通過員工績效考核成績與實際工作目標的達成情況、企業(yè)整體績效水平發(fā)展情況的綜合分析,判斷企業(yè)績效考核的信度與效度?？冃Э己说男哦瓤杀憩F在利用不同績效考核方法對同一主體進行考核,比較最終考核結果的一致性水平。一致性水平較高,說明績效考核的信度較高;反之,一致性水平較低,說明績效考核的信度較低?？冃Э己说男Ф葎t表現為所設定的考核指標與所要考核目標的有效性程度,即最終考核結果對預定考核目標滿足的程度。考核結果滿足程度高,說明績效考核有較高的效度;反之,考核結果滿足程度低,說明績效考核有較低的效度。2.績效考核的整體績效水平分析

通過對員工績效考核分數的分布情況、同比和環(huán)比變化情況的分析,可以判斷整體績效水平的高低。由于很多工作計劃、目標的完成情況會受到外部競爭環(huán)境、內部發(fā)展現狀等多種因素的影響?？冃Э己说牧鞒?.績效考核的個性與整體性問題的分析

績效考核的目的在于后續(xù)進行績效反饋,促進個人、組織對過往績效考核能力的反思,從而有效地提升不同主體的績效水平,增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心動能。而績效反饋的核心在于反饋績效問題,具體而言,可分為以下兩種類型:第一種是個性問題,是指在個別員工中所出現的特殊問題。面對此問題,人力資源管理者、相關部門主管應與問題員工共同商討,制訂雙方都接受的績效提升計劃。第二種是整體性問題,是指普遍存在于大多數員工身上的績效問題。(二)考核結果的應用范圍

績效考核之所以受到各企業(yè)的關注,是因為科學合理的績效考核制度對企業(yè)員工工作能力的提升有著重要的意義和影響,對企業(yè)員工有著很大的激勵、督促和自警作用。第一,在激勵作用方面,企業(yè)內部相關管理部門通過績效考核,能夠在很大程度上調動員工工作的積極性,對員工綜合素質的培養(yǎng)和企業(yè)文化的建設也有著重要的推動作用。第二,在督促作用方面,績效考核工作具有極強的靈活性,可以根據組織發(fā)展現狀進行調整,能夠根據單位內各部門的具體業(yè)務進行規(guī)劃,甚至可以就某一階段開展的具體工作制訂相應的績效考核計劃。第三,在自警作用方面,被考核者清晰的自我認知能夠有力地推動績效考核工作的順利進行,并遵守績效考核中的制度要求,即所有人員知道自己應該做什么,不應該做什么,明確自身在績效管理過程中所應承擔的責任。PART04績效考核的方法績效考核的方法一、相對考核法

相對考核法是指在對員工進行相互比較的基礎上對其進行總體排序,提供一個員工在總體同類員工中績效優(yōu)劣的相對評估結果。(一)排序法

排序法亦稱排列法、排隊法、排名法,這種方法類似于學校里使用的“學生成績排名”,即按照工作績效從好到壞的順序進行排列,從而得出考核結論。排序法是較早使用的一種方法,這種方法有幾個優(yōu)點。一方面,排序法的設計和應用成本都很低,設計和使用都很簡單;另一方面,排序法能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。同時,排序法也有許多缺點:考核過程的主觀性和隨意性往往使考核結果引發(fā)爭議。1.直接排序法

直接排序法是最簡單的排序法?？己苏呓涍^通盤考慮后,以自己對考核對象工作績效的整體印象為依據進行考核,將本部門或一定范圍內需要考核的所有人從績效最高者到績效最低者排出一個順序。2.交替排序法

交替排序法也根據某些考核要素將考核對象按績效最好到績效最差的順序進行排列,但具體的操作方法與直接排序法略有不同。績效考核的方法(二)配對比較法

配對比較法亦稱平行比較法、對比法、成對比較法,是由排序法衍生而來的,它使考核方法更有效。具體的操作程序是:將每一個考核對象按照所有的考核要素與其他考核對象一一進行比較,根據比較結果排出名次,即兩兩比較,然后排序。這種比較方法比排序法更為科學可靠。(三)強制分布法

強制分布法也稱作強制正態(tài)分布法、硬性分配法,是根據正態(tài)分布原理,即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律,預先確定考核等級以及各等級在總數中所占的百分比,然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。強制分步法的具體實施步驟如下：(1)確定S、A、B、C、D各個考核等級的獎金分配的點數,各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。(2)由每個部門的每位員工根據業(yè)績考核的標準,對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。(3)對稱地去除若干個最高分和最低分,求出每位員工的平均分。(4)將部門中所有員工的平均分相加,再除以部門的員工人數,計算出部門所有員工的業(yè)績考核平均分。(5)用每位員工的平均分除以部門的平均分,就可以得到一個標準化的考核得分。(6)根據每位員工的考核等級所對應的獎金分配點數,計算部門的獎金總點數,然后結合可以分配的獎金總額,計算每個獎金點數對應的金額,并得出每位員工應該得到的獎金數額?？冃Э己说姆椒ǘ?、絕對考核法(一)自我報告法

自我報告法是利用書面形式對自己的工作進行總結和自評的一種考核法。通過個人自我陳述和自我評鑒的方式生成測量個人工作主觀態(tài)度的自我報告。自我考核是對自身工作的階段性總評,即引導被考核者主動對自身的表現加以考核和反省。(二)等級考核法

等級考核法是針對員工所在不同等級的一種考核法,分為評級量表法和等級擇一法兩種。1.評級量表法

評級量表法把員工的績效分成若干項目,每個項目后設一個量表,由考核者做出考核。評級量表法之所以被用得最多,是因為考核者發(fā)現其完成度和有效性較高,所消耗的時間和精力成本較低。2.等級擇一法

等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎上,由考核人員根據考核對象的實際狀況對應某一等級作出決定,等級擇一法是最為簡單而又實用的考核方法。等級擇一法是在規(guī)定考核尺度時,采用了一些有等級含義的短語來表示的。績效考核的方法(三)因素考核法

因素考核法是將一定的分數按權重分配給各項績效考核指標,使每項績效考核指標都有一個考核尺度,然后根據被考核者的實際表現在各考核因素上進行評分,最終匯總所得的總分即為考核最終結果。此方法更加簡便易行,并且比相對比較法更加科學。1.工作能力

工作能力占總分的30%,分為上、中、下三個等級,考核依據技術水平高、能獨立完成任務等方面。在考核階段內,若有一個月未完成下達的任務則扣除10分。2.出勤情況

出勤情況占總分的20%,分為上、中、下三個等級,出勤率100%為滿分20分,排除企業(yè)福利假期之外,病假、事假一天扣1分,遲到或曠工一次扣10分,曠工、缺勤一天及以上一次性扣除20分。3.考核成績

考核成績占總分的30%,分為上、中、下三個等級,考核依據協調能力強、任務完成度高等方面。工作質量優(yōu)的員工具有較高得分,在工作中出現一次差錯造成損失,或質量、安全方面出現問題的員工一次扣除10分,若造成公司重大事故與損失者一次性扣除20分,并伴有其他形式的處罰。4.組織紀律

組織紀律占總分的20%,分為上、中、下三個等級,考核依據工作服從分配、遵守規(guī)章制度、工作上團結同事、具有較好的敬業(yè)度和忠誠度等方面。若有違反公司規(guī)章制度或因工作失職造成企業(yè)損失者一次扣除10分?？冃Э己说姆椒ㄈ?、絕對考核法

特征導向考核法主要表現為圖解考核的形式,也被稱為圖尺度考核法。該方法首先需要列舉出一些企業(yè)期望的績效考核要素(如質量、數量、客戶滿意度等),還應列舉出跨越范圍較寬的工作績效考核維度(從“非常不滿意”到“非常滿意”可以根據主觀考核分為5~7個等級)。在進行工作績效考核時,首先針對每一位下屬員工從每一項考核要素中找出最能符合其績效狀況的等級,再根據考核等級賦予相應的分數。將每一位員工所得到的所有分值進行匯總,得到其最終的工作績效考核結果。(四)面談考核法

面談考核法是一項重要的考核技術,它被廣泛應用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。績效考核過程中的面談測驗主要是為了了解書面測驗無法收集到的、具有較強主觀隱蔽性的信息。為了減少考核過程中受考核者主觀性影響而產生的考核誤差,面談考核法主要采用3~5人的小組集體面談法。績效考核的方法四、行為導向考核法(一)行為錨定法

行為錨定法也稱作行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法,是美國學者史密斯(P.C.Smith)和肯德爾(L.Kendall)于20世紀60年代提出的。

行為錨定法是一種由有經驗的管理者將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為依照表現優(yōu)劣進行分級,建立一個錨定評分表,并以此為依據對員工工作中的實際行為進行測評打分的考核辦法。通常要求按照以下五個步驟來進行：(1)進行崗位分析,獲取關鍵事件,以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。(2)建立行為考核等級。一般分為5~9個等級,將關鍵事件歸并為若干績效指標,并給出確切定義。(3)對關鍵事件重新分配。由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配,把它們歸入最合適的績效要素及指標中,確定關鍵事件的最終位置,并制定績效考核指標體系。(4)對關鍵事件進行評定。審核績效考核指標等級劃分的正確性,由第二組人員將績效考核指標中包含的重要事件由優(yōu)到差、從高到低進行排列。(5)建立最終的工作績效考核體系?？冃Э己说姆椒?二)行為觀察法

行為觀察法也稱作行為考核法、行為觀察量表考核法。行為觀察法適用于對基層員工工作技能和工作表現的考察,這種考核法與行為錨定法有異曲同工之妙,都需要制定想要考察的工作行為優(yōu)劣等級的考核量表。

行為觀察量表的使用不是要先確定員工工作表現處于哪一個水平,而是要確定員工某一行為出現的頻率,然后通過給某種行為出現的頻率賦值,從而計算出得分。具體步驟如下：(1)將內容相似或一致的關鍵事件歸為一組行為觀察量表法中的一個考核標準。(2)對評估考核者進行考核標準化的培訓,保證績效考核過程的內部一