平臺(tái)型組織下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

伴隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以客戶的個(gè)性化需求為導(dǎo)向，以數(shù)字化技術(shù)為實(shí)現(xiàn)手段。組織形式也面臨巨大調(diào)整，傳統(tǒng)的金字塔組織模式無法適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩使得企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)慢慢滋生的大企業(yè)病，對(duì)市場需求感知不敏感，反映速度遲緩，員工動(dòng)不起來、企業(yè)創(chuàng)新乏力，市場競爭力下降。平臺(tái)型組織在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行三臺(tái)建建設(shè)，將組織分為前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)分別建設(shè)，不同的部分建設(shè)不同的能力。以用戶（客戶）為中心，前臺(tái)調(diào)動(dòng)中臺(tái)再調(diào)動(dòng)后臺(tái)，讓聽得見炮火的人來決策；改變指揮條線上的利益分配方式；讓人人都為自己打工；倒逼了對(duì)于個(gè)體能力的要求；企業(yè)打造高效率和超穩(wěn)定的人才供應(yīng)鏈。在平臺(tái)型組織架構(gòu)的變革中，財(cái)務(wù)作為職能部門也必然面臨著組織架構(gòu)的調(diào)整。按照前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的三臺(tái)建設(shè)，財(cái)務(wù)部門作為中臺(tái)和后臺(tái)的重要組成部分，如何調(diào)整架構(gòu)，如何建立資源池、建立業(yè)務(wù)規(guī)則、數(shù)據(jù)分析將面臨更大的挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近年來伴隨著科技的發(fā)展，創(chuàng)新性的財(cái)務(wù)管理方式。集團(tuán)公司通過信息化的服務(wù)平臺(tái)將共用職能集中起來，甚至建立財(cái)務(wù)服務(wù)公司，為各個(gè)管理單元提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。集團(tuán)內(nèi)的各管理主體不需要設(shè)置全套的財(cái)務(wù)職能，從而達(dá)到增加人效，降低成本的效果。一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相比傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)作用如下：（一）總體財(cái)務(wù)運(yùn)作成本降低在集團(tuán)公司，總部建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將原有分散在各子公司的會(huì)計(jì)核算，資金結(jié)算等常規(guī)性、事務(wù)性工作，統(tǒng)一轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將不同公司的同質(zhì)崗位業(yè)務(wù)集中由一組財(cái)務(wù)人員集中處理。同時(shí)依托智慧化與信息化的財(cái)務(wù)平臺(tái)，為企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營提供高質(zhì)高效的專業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)。精簡后的子公司財(cái)務(wù)人員主要負(fù)責(zé)企業(yè)決策支持、融資規(guī)劃、資本運(yùn)作、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)管控等工作，這不僅提升子公司的經(jīng)營決策與管理，提高業(yè)務(wù)處理的工作效率，降低財(cái)務(wù)人員人工成本。（二）規(guī)范和完善企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是基于統(tǒng)一核算規(guī)則、統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的審核規(guī)則建立的，所以在各分子公司之間執(zhí)行相同的財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立基礎(chǔ)就是完善的制度。搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是需要統(tǒng)一核算流程和標(biāo)準(zhǔn)，并遵循集團(tuán)總部制定的相同財(cái)務(wù)制度基礎(chǔ)之上一脈相承，建立與完善財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)相關(guān)的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)邏輯結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息互通共享，公司數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一。（三）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控管理在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部執(zhí)行統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)中大大減少了執(zhí)行差異，有效地整合集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，增強(qiáng)經(jīng)營環(huán)節(jié)的可控制性，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的高效分析，大幅度提升了財(cái)務(wù)專業(yè)流程的運(yùn)行效率，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)范化管理水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。同時(shí)將實(shí)物文檔流與信息流充分的分離，執(zhí)行與管理相分分離，做到了職責(zé)分離、時(shí)時(shí)管控與監(jiān)控，從而大大降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)控管理。（四）促進(jìn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級(jí)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的主要職能是會(huì)計(jì)核算和賬務(wù)處理，由于業(yè)務(wù)體量大，財(cái)務(wù)人員往往是繁重的核算工作所累，沒有時(shí)間和經(jīng)歷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與決策，不能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供有力支撐，不能為業(yè)務(wù)提供多樣化的財(cái)務(wù)服務(wù)。在新時(shí)代下企業(yè)面臨多樣化的需求及變化莫測的市場環(huán)境，為了有效提升企業(yè)市場競爭力，財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型迫在眉睫，核算型財(cái)務(wù)需要轉(zhuǎn)型為管理型財(cái)務(wù)和賦能型財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將核算和管理職能分開，將財(cái)務(wù)工作進(jìn)行精細(xì)化分工，將財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型管理，培養(yǎng)專業(yè)化人才，促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)，也迎合了現(xiàn)代集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的需求。二、平臺(tái)型組織下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)出現(xiàn)的問題伴隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及市場競爭的越發(fā)激烈，零和博弈關(guān)系逐步被價(jià)值共生關(guān)系取代，平臺(tái)型組織成為越來越多企業(yè)的選擇，在平臺(tái)型組織下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)主要出現(xiàn)以下幾個(gè)方面的問題：（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下的各生態(tài)圈的個(gè)性化財(cái)務(wù)需要得不到有效滿足在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，各子公司的會(huì)計(jì)核算，資金結(jié)算等常規(guī)性、事務(wù)性工作，統(tǒng)一轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。平臺(tái)型組織中，根據(jù)不同業(yè)態(tài)有不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，鏈接相關(guān)上下游資源、周邊資源、客戶等，建立互惠互利、共存共生的關(guān)系，形成不同的生態(tài)圈，不同的生態(tài)圈財(cái)務(wù)處理方式也不同，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式下，各生態(tài)圈的個(gè)性化需求不能有效滿足。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為后臺(tái)，更愿意以統(tǒng)一的規(guī)則和統(tǒng)一的制度以不變應(yīng)萬變，容易放棄掉不同業(yè)態(tài)的個(gè)性化需求。（二）組織形式的不斷變化對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的固定流程提出挑戰(zhàn)在平臺(tái)型組織的條件下，前臺(tái)作為市場前端是直接接觸客戶的，是以客戶和市場為中心的多元智能集合體，是自主的、核心的、分布式強(qiáng)前端小團(tuán)隊(duì)。小前臺(tái)兼顧了靈活性和競爭力強(qiáng)的特點(diǎn)，靈活應(yīng)對(duì)市場變化，根據(jù)市場變化隨時(shí)調(diào)整策略的方向。前臺(tái)的靈活性也給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的提出流程挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是建立統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一制度的基礎(chǔ)上，當(dāng)前臺(tái)有組織變化的時(shí)候，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織流程要相應(yīng)變化。由于地域差異、專業(yè)差異等原因，組織流程不能及時(shí)更新的事情時(shí)有發(fā)生，在一定程度上限制了前臺(tái)的變化。（三）財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)賦能不夠在企業(yè)受國際不確定性進(jìn)一步加強(qiáng)、疫情反復(fù)、房地產(chǎn)市場收縮等影響，企業(yè)經(jīng)營壓力進(jìn)一步擴(kuò)大，市場競爭越發(fā)激烈。企業(yè)對(duì)于成本的管理的要求進(jìn)一步提升，需要財(cái)務(wù)人員應(yīng)在各業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)中發(fā)揮價(jià)值引領(lǐng)作用，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)，傳播財(cái)務(wù)管理意識(shí)，提高銷售報(bào)價(jià)的合理性，為銷售賦能；提高業(yè)務(wù)處理效率，為客戶提供良好的服務(wù)體驗(yàn)；通過專業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析參與經(jīng)營決策，通過歷史數(shù)據(jù)跟蹤分析為企業(yè)管理提供建議。在平臺(tái)型組織中，小前臺(tái)在參與市場競爭的過程中，依靠中后臺(tái)的資源與競爭對(duì)手比拼，后臺(tái)部門管理企業(yè)的一類核心資源，深耕四大領(lǐng)域，是市場規(guī)則的制定者，違規(guī)行為的處罰者，資源池的建設(shè)者，數(shù)據(jù)的掌控者和挖掘者；中臺(tái)利用信息化平臺(tái)，建立數(shù)據(jù)模型進(jìn)行分析，利用資源調(diào)取分析平臺(tái)調(diào)用后臺(tái)的各種資源。前臺(tái)根據(jù)業(yè)務(wù)需要隨時(shí)組建，要求為一線配置齊全的職能，有一套自己的班子，其中財(cái)務(wù)職能必不可少，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)使財(cái)務(wù)職能集中在后臺(tái)，離前臺(tái)很遠(yuǎn)，不利于賦能前臺(tái)。（四）業(yè)財(cái)融合不夠平臺(tái)型組織模式進(jìn)化的終局是“無限分形”，根據(jù)市場需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的團(tuán)隊(duì)。驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不斷成長的不是嚴(yán)格的考核，而是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與平臺(tái)休戚與共的利益捆綁，對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等。其中權(quán)的匹配中，需要對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)適度授權(quán)。按業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)適度授權(quán)，包括人、財(cái)、事。由于財(cái)務(wù)主要的管理是有后臺(tái)的財(cái)務(wù)共享管理部門負(fù)責(zé)，距離業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)，業(yè)務(wù)需求反射弧較長，面對(duì)臨時(shí)聚散的小前臺(tái)不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的融合度是不夠的，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)不夠條件，業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)不夠熟悉。導(dǎo)致業(yè)財(cái)矛盾突出、業(yè)務(wù)需求得不到有效滿足，財(cái)務(wù)拿不到精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。三、完善平臺(tái)型組織下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的建議在平臺(tái)型組織下，財(cái)務(wù)核算和管理工作要貫穿后臺(tái)、中臺(tái)，既要承擔(dān)后臺(tái)強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、資源建設(shè)，又要承擔(dān)中臺(tái)賦能業(yè)務(wù)的職責(zé)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)要融入平臺(tái)型組織的建設(shè)中，具體建設(shè)建議如下：（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心分生態(tài)圈設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程平臺(tái)型組織的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心屬于后臺(tái)的一部分，秉承著后臺(tái)4大角色要求，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立是要著重市場規(guī)則的統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)的把控，數(shù)據(jù)資源的管理。對(duì)于不同生態(tài)圈之間存在的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展水平差異，財(cái)務(wù)管理流程呈現(xiàn)復(fù)雜多樣化的特點(diǎn)，需要通過優(yōu)化整體管理流程的梳理，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)審核要點(diǎn)、業(yè)務(wù)處理原則，保證企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理工作能夠有序開展。建立分級(jí)管控機(jī)制，一級(jí)管控主要針對(duì)共性平臺(tái)進(jìn)行搭建，共享規(guī)則進(jìn)行梳理，共用資源進(jìn)行鏈接；二級(jí)管控組織在一級(jí)管控要求的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同生態(tài)圈的特點(diǎn)制定生態(tài)圈內(nèi)部的共用規(guī)則、共用平臺(tái)、資源鏈接。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部人員基礎(chǔ)分工也以二級(jí)管理的生態(tài)圈內(nèi)作為共享的范圍內(nèi)共享，形成1+N的共享模式，既能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、降控成本、把控風(fēng)險(xiǎn)又能高效對(duì)接生態(tài)圈內(nèi)的業(yè)務(wù)處理。（二）完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息平臺(tái)的建設(shè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)是依賴財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)的。采用先進(jìn)的信息技術(shù)來加快財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變速度，整體提升企業(yè)的財(cái)務(wù)工作效率和運(yùn)營管理水平。組織形式的不斷變化為信息化平臺(tái)的建設(shè)和運(yùn)行提出挑戰(zhàn)；在信息化平臺(tái)建設(shè)的過程中要綜合考慮這種情況的發(fā)生。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)建設(shè)中要與ERP、辦公系統(tǒng)、HR薪資系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、訂單管理系統(tǒng)、售后管理系統(tǒng)等公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)形成有效結(jié)合。考慮多主體的業(yè)務(wù)處理和數(shù)據(jù)處理。在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中，設(shè)置多主體的模式，并設(shè)置好管理主體與財(cái)務(wù)主體的映射關(guān)系。在數(shù)據(jù)處理中通過統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，建立數(shù)據(jù)中臺(tái)，利用管理主體與財(cái)務(wù)主體的映射關(guān)系，將數(shù)據(jù)進(jìn)行分類進(jìn)行收集、整理、歸納、分析，建立數(shù)據(jù)分析模型，利用數(shù)據(jù)分析，反哺業(yè)務(wù)管理，為業(yè)務(wù)賦能，為經(jīng)營管理決策提供依據(jù)。（三）設(shè)立財(cái)務(wù)管理部門及財(cái)務(wù)BP崗位，建立后臺(tái)與前臺(tái)的聯(lián)動(dòng)紐帶在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中，在企業(yè)所屬當(dāng)?shù)匾话銜?huì)設(shè)置一個(gè)當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)管理崗位，主要是稅務(wù)管理、單據(jù)收集等。在平臺(tái)型組織中，這個(gè)崗位被賦予了更多了職能，不單單是處理屬地的財(cái)務(wù)問題。將以BP的形式運(yùn)用后臺(tái)財(cái)務(wù)的授權(quán)和資源，財(cái)務(wù)BP全程參與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，通過發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)的優(yōu)勢，將有效的管控和敏銳的洞察貫穿于企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)層面。財(cái)務(wù)BP根據(jù)前臺(tái)業(yè)務(wù)的需求，制定前臺(tái)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的個(gè)性化財(cái)務(wù)解決方案，以專家的身份業(yè)務(wù)賦能；并將業(yè)務(wù)需求回傳給后臺(tái)財(cái)務(wù)部門，運(yùn)用平臺(tái)數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，將數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)緊密貼合，為管理層提供深入淺出的數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營分析和市場預(yù)測。（四）完善人才培養(yǎng)體系，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合平臺(tái)型組織的前提是建立學(xué)習(xí)型組織，財(cái)務(wù)BP也是重要的組成部分；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式運(yùn)轉(zhuǎn)中專業(yè)人才也是的關(guān)鍵要素之一。組織加強(qiáng)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理人員的隊(duì)伍建設(shè)，定期開展相應(yīng)的培訓(xùn)工作，后臺(tái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的管理人員要有知識(shí)儲(chǔ)備和應(yīng)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的能力，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員要致力于提高工作效率；財(cái)務(wù)BP要熟悉外部財(cái)稅政策、內(nèi)部財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)管理架構(gòu)、財(cái)務(wù)處理流程、業(yè)務(wù)流程，不僅能夠擁有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和處理基本財(cái)務(wù)工作的能力，同時(shí)還需要提升財(cái)務(wù)工作人員的戰(zhàn)略眼光和市場變化的洞察能力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理人員能夠加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的有效聯(lián)系，提高業(yè)務(wù)融合度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)賦能，業(yè)務(wù)為財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)依據(jù)，提升財(cái)務(wù)為企業(yè)模式轉(zhuǎn)型提供專業(yè)且準(zhǔn)確的建設(shè)性意見的能力，實(shí)現(xiàn)雙贏。四、結(jié)束語市場環(huán)境瞬息萬變，數(shù)字經(jīng)濟(jì)為企業(yè)發(fā)展提供了更多可能。企業(yè)在數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，組織架構(gòu)也不斷調(diào)整，平臺(tái)型組織以小前臺(tái)靈活應(yīng)對(duì)市場變化、大中臺(tái)提供強(qiáng)有力競爭力，后臺(tái)專業(yè)搭平臺(tái)、建資源池為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力的組織模式，很大程度上提高了企業(yè)的活力。在數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，有越來越多的企業(yè)選擇了平臺(tái)型組織，在平臺(tái)型組織下構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，來實(shí)現(xiàn)