企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理問題探討

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)需要運(yùn)用精細(xì)化財(cái)務(wù)管理思維，進(jìn)行差異細(xì)分、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，實(shí)現(xiàn)降本增效。業(yè)財(cái)融合在企業(yè)的應(yīng)用有利于推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，完善企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，改善企業(yè)預(yù)算方法，創(chuàng)建高水平的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，完善企業(yè)管理制度與流程，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識別能力，加快財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型，推動大數(shù)據(jù)數(shù)字化財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用，不斷由內(nèi)而外提高企業(yè)的核心競爭力，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及愿景。一、業(yè)財(cái)融合概述（一）業(yè)財(cái)融合定義業(yè)財(cái)融合是指企業(yè)在開展經(jīng)濟(jì)活動時(shí)，業(yè)務(wù)部門將業(yè)務(wù)實(shí)施過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞給財(cái)務(wù)部門，使財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)前期發(fā)展的預(yù)測工作、對業(yè)務(wù)中期執(zhí)行的指導(dǎo)工作以及對后期業(yè)務(wù)執(zhí)行完畢后的管理工作進(jìn)行全流程分析的過程。它是企業(yè)中業(yè)務(wù)工作和財(cái)務(wù)工作范圍的延伸，是雙方數(shù)據(jù)信息的有效共享。（二）業(yè)財(cái)融合的要求第一，業(yè)財(cái)融合要求業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)部門在各自領(lǐng)域進(jìn)行工作深耕的同時(shí)，還需在對方工作范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和知識拓展，以便建立更多信息詞條為業(yè)財(cái)融合大數(shù)據(jù)分析提供基礎(chǔ)，及時(shí)建立信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)信息互通有無。第二，為保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，業(yè)財(cái)融合要求業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)部門間的信息資源應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)控，即在優(yōu)先滿足客戶需求的同時(shí)，充分進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)使用，及時(shí)調(diào)整企業(yè)自身與客戶的關(guān)系及企業(yè)自身的價(jià)值。第三，在資源互通的背景下，業(yè)財(cái)融合要求業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分利用工具及平臺進(jìn)行有效溝通，財(cái)務(wù)部門應(yīng)深入業(yè)務(wù)前端學(xué)習(xí)專業(yè)理論、解讀營銷政策、業(yè)務(wù)流程及戰(zhàn)略目標(biāo)，明確業(yè)務(wù)部門的工作重心及與財(cái)務(wù)領(lǐng)域的集合點(diǎn)，并用財(cái)務(wù)語言轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)語言輸出反饋、整合加工，從而深入開展有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)分析活動。（三）業(yè)財(cái)融合的基本原則第一，堅(jiān)持因地制宜原則。在外部全球化經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及多結(jié)構(gòu)、多樣化市場背景下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處行業(yè)的現(xiàn)狀結(jié)合企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃，遵循因地制宜的原則將業(yè)財(cái)融合深入應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部。第二，堅(jiān)持綜合性原則與可行性原則。業(yè)財(cái)融合的綜合性原則，要求業(yè)財(cái)融合應(yīng)貫穿企業(yè)經(jīng)營的始終，確保業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)部門雙方數(shù)據(jù)的延伸及人員的有效溝通協(xié)作；業(yè)財(cái)融合的可行性原則需要企業(yè)在因地制宜原則的基礎(chǔ)上增強(qiáng)方案的可執(zhí)行性和可操作性，不照搬歷史經(jīng)驗(yàn)，注重實(shí)施效果。二、實(shí)施業(yè)財(cái)融合推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的重要意義從企業(yè)內(nèi)部角度看，實(shí)施業(yè)財(cái)融合是推進(jìn)企業(yè)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的必要前期準(zhǔn)備。業(yè)財(cái)融合使企業(yè)在業(yè)務(wù)開展的過程中能隨時(shí)伴有專業(yè)性的財(cái)務(wù)預(yù)測和成本測算，使其在對外披露信息時(shí)有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)邏輯支撐。雙方部門信息共享，有利于提高企業(yè)成本差異分析水平及其對未來的風(fēng)險(xiǎn)評估與監(jiān)測水平。此外，針對企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用可幫助企業(yè)量化細(xì)化落實(shí)改善方案，將責(zé)任細(xì)分到人，有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)戰(zhàn)略的精準(zhǔn)決策提供保障。從企業(yè)外部角度看，面對全球經(jīng)濟(jì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型及行業(yè)內(nèi)的激烈競爭，企業(yè)在面臨較大風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)需要有較強(qiáng)的新型戰(zhàn)略管理策略來應(yīng)對可能遇到的危機(jī)。強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合可以使企業(yè)充分識別有效供應(yīng)商及客戶，將供應(yīng)商、制造商、渠道及配送進(jìn)行整合以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的營銷及分銷，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本最小化，以有效實(shí)現(xiàn)降本增效；同時(shí)在強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心競爭力的同時(shí)，優(yōu)化信息流程，以客戶為中心，快速敏捷地響應(yīng)顧客需求，高效利用供應(yīng)鏈資源，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，雙方相互協(xié)作互贏。三、實(shí)施業(yè)財(cái)融合推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理過程中存在的問題（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理方式滯后，員工缺乏全局意識業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)可以使業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)部門的工作范圍延展，使財(cái)務(wù)工作可以在業(yè)務(wù)工作執(zhí)行前期、中期及后期，充分發(fā)揮調(diào)整預(yù)算、監(jiān)督測評和預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)的作用。然而部分企業(yè)高層管理者的認(rèn)知存在局限性，其認(rèn)為推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的流程繁瑣，耗時(shí)耗力，忽略了開展業(yè)財(cái)融合對企業(yè)的利好作用，使企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理存在阻礙。首先，企業(yè)高層對于業(yè)財(cái)融合概念缺乏分析，內(nèi)容流于形式，未提出有效的開展與解決方案；同時(shí)資金分配和職能分配缺乏支持，使得業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門實(shí)質(zhì)溝通低效，聯(lián)系較少，致使企業(yè)信息利用不充分，缺乏對信息的加工和處理，無法真正通過業(yè)財(cái)融合的方式使企業(yè)管理者做出正確決策。其次，多數(shù)企業(yè)基層員工專業(yè)水平及職業(yè)素養(yǎng)欠佳，缺乏全局意識，不愿承擔(dān)企業(yè)發(fā)展所需要的額外工作，缺乏與其他部門的流程銜接；同時(shí)其對于現(xiàn)有工作疏于檢查與監(jiān)督，致使信息輸出質(zhì)量較低，減緩了企業(yè)業(yè)財(cái)融合開展進(jìn)度，導(dǎo)致預(yù)算方案無法落實(shí)徹底，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。（二）企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)存在差異，績效分配標(biāo)準(zhǔn)模糊在企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門的關(guān)注目標(biāo)在于為企業(yè)增收獲利，其通常會忽略費(fèi)用及運(yùn)營成本，績效考核的分?jǐn)?shù)也僅依據(jù)年銷售訂單收入或利潤的百分比計(jì)算；與之相反，財(cái)務(wù)部門則較為關(guān)注如何為企業(yè)提示風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)稅增效，通常無業(yè)績考核指標(biāo)。這就導(dǎo)致在企業(yè)進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的過程中，業(yè)務(wù)部門不會投入大量時(shí)間去完成財(cái)務(wù)部門要求的工作，其會減少對與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不強(qiáng)指標(biāo)的關(guān)注，尤其是業(yè)務(wù)推進(jìn)后期往往需要申請額外經(jīng)費(fèi)，而財(cái)務(wù)部門為節(jié)稅減費(fèi)一般會限制業(yè)務(wù)部門支出，導(dǎo)致兩者很難達(dá)到平衡，影響了業(yè)財(cái)融合的效果。此外部分企業(yè)的績效指標(biāo)制定簡單粗暴、因素單一，未將預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生結(jié)果比較切割分析，如僅將業(yè)績完成變化的原因歸集到單一因素變化或市場變化等，未責(zé)任到人，績效分配模糊，致使績效指標(biāo)發(fā)生變化時(shí)過分依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，嚴(yán)重的會造成判斷失誤，導(dǎo)致獎金錯發(fā)或漏發(fā)，短期內(nèi)會影響財(cái)務(wù)管理水平，長期下去會阻礙企業(yè)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的推進(jìn)。（三）企業(yè)內(nèi)控方式粗獷，風(fēng)險(xiǎn)識別能力較薄弱當(dāng)前形勢下，較多企業(yè)缺乏自身內(nèi)控運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與風(fēng)險(xiǎn)識別經(jīng)驗(yàn)。首先，內(nèi)部控制并未貫穿至企業(yè)運(yùn)營全過程，未涉及所有部門及各層次人員影響，在執(zhí)行業(yè)財(cái)融合時(shí)，輸出的數(shù)據(jù)信息并未得到有效保障，且管理層亦可能不執(zhí)行相關(guān)的控制，對數(shù)據(jù)質(zhì)量無監(jiān)管，為節(jié)省人力成本會一人多職，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效，這些問題均影響了財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)的可靠性，以及相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動的效率和效果。其次，公司內(nèi)部識別潛在風(fēng)險(xiǎn)能力較薄弱，識別測算方法單一，且部分公司內(nèi)部存在潛在的舞弊行為，如傳遞虛假信息、貪腐等情況，這些問題均會嚴(yán)重影響企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)識別的控制與判斷，影響業(yè)財(cái)融合對財(cái)務(wù)決策分析的數(shù)據(jù)輸出。（四）企業(yè)人力資源分配效果欠佳，缺乏數(shù)字化信息交互平臺，大數(shù)據(jù)處理效率低在企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)組織工作結(jié)構(gòu)中，基層財(cái)務(wù)人員通常會占用較多時(shí)間處理繁雜而重復(fù)的基礎(chǔ)工作，如憑單錄入、發(fā)票統(tǒng)計(jì)、合同錄入等，其無法掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的來源與全貌，以及這些數(shù)據(jù)與關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)系與影響，同時(shí)也無額外精力去進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算、成本分析等管理決策類工作的學(xué)習(xí)，長期看來無法形成公司優(yōu)質(zhì)的人才儲備；從企業(yè)財(cái)務(wù)信息關(guān)聯(lián)性與準(zhǔn)確性看，多數(shù)企業(yè)因財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)價(jià)格昂貴、試錯成本高而選擇放棄使用大數(shù)據(jù)平臺，轉(zhuǎn)而使用大量的人力管理，出現(xiàn)信息賬實(shí)不符時(shí)需要花費(fèi)大量時(shí)間解決問題，同時(shí)形成的數(shù)據(jù)無法追溯，無法責(zé)任量化，使財(cái)務(wù)分析結(jié)果的準(zhǔn)確性受到質(zhì)疑；從商業(yè)循環(huán)角度看，企業(yè)未能搭建涵蓋收入、支出、生產(chǎn)、人力資源、客戶關(guān)系、項(xiàng)目管理和財(cái)務(wù)等諸多領(lǐng)域的信息化平臺，無法使得業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)全方位交互，財(cái)務(wù)分析較為局限，阻礙了業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)與發(fā)展。四、實(shí)施業(yè)財(cái)融合推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理過程中的對策及建議（一）完善企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，改善預(yù)算方法，創(chuàng)建高水平的財(cái)務(wù)隊(duì)伍在全面推進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合發(fā)展的過程中，首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境制定適宜推進(jìn)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并將企業(yè)戰(zhàn)略與績效有效通過預(yù)算有機(jī)鏈接，從管理層出發(fā)，做好差異分析與預(yù)警，對目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)和量化，自上而下的幫助業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)雙效溝通，也幫助員工了解企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，使業(yè)財(cái)融合有的放矢。其次，在企業(yè)執(zhí)行預(yù)算推進(jìn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理過程中，預(yù)算應(yīng)采用較多基層員工參與、并取得高層領(lǐng)導(dǎo)支持為基礎(chǔ)的混合式預(yù)算方法，避開自上而下預(yù)算編制方法執(zhí)行力弱，以及自下而上預(yù)算編制方法目標(biāo)偏離的問題，優(yōu)化資源配置，量化預(yù)算指標(biāo)，在兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，使高層和基層部門雙方均能提出可執(zhí)行的方案，節(jié)約溝通成本，避免預(yù)算松弛問題的發(fā)生。最后，企業(yè)可聘請外部專業(yè)教授進(jìn)行財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識培訓(xùn)，全面提成企業(yè)員工的個(gè)人素養(yǎng)，使其能熟練抓取關(guān)鍵信息，建立有效便捷的數(shù)據(jù)分析模型，加強(qiáng)責(zé)任心的培養(yǎng)，提高全體財(cái)務(wù)人員的研究水平及其對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘運(yùn)用，提出創(chuàng)新性決策，充分運(yùn)用業(yè)財(cái)融合，不斷推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的應(yīng)用。（二）應(yīng)用平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略地圖績效核算方法，細(xì)化管理，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力企業(yè)需要使用恰當(dāng)?shù)目冃Ш怂惴椒?，使業(yè)務(wù)領(lǐng)域與財(cái)務(wù)領(lǐng)域的工作內(nèi)容相互滲透。平衡計(jì)分卡是將組織落實(shí)為可操作性的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，其通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度來細(xì)化企業(yè)的愿景與目標(biāo)，目的是建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，杜絕單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，避免造成短視化弊端；同時(shí)其能結(jié)合客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長三個(gè)維度平衡戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行層面可操作性強(qiáng)，在員工層面也可以得到有效的溝通和換位思考，有利于使企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和組織資源保持協(xié)調(diào)一致。企業(yè)除使用平衡計(jì)分卡外，亦可使用戰(zhàn)略地圖績效核算方法進(jìn)行績效核算。戰(zhàn)略地圖可以幫助管理層與員工進(jìn)行溝通，并將企業(yè)目標(biāo)同平衡計(jì)分卡進(jìn)行細(xì)分，直至各部門整體目標(biāo)趨同，最終形成可以了解個(gè)人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)，有效改善業(yè)績分配模糊及責(zé)任落實(shí)問題。如將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤的分銷渠道以提高企業(yè)的運(yùn)營效率等。（三）完善企業(yè)管理制度與流程，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識別能力業(yè)財(cái)融合模式下的內(nèi)控管理需要企業(yè)規(guī)范流程，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識，提高業(yè)財(cái)融合后數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性和客觀性。在風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境方面，業(yè)務(wù)部門應(yīng)同財(cái)務(wù)部門建立合理的授權(quán)責(zé)任機(jī)制，合理有序的開展內(nèi)部控制，不同層級需要進(jìn)行必要的職責(zé)分離。從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估角度看，業(yè)財(cái)融合需要企業(yè)將業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整合，預(yù)測企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率和嚴(yán)重性，若出現(xiàn)內(nèi)部舞弊則應(yīng)將關(guān)注重點(diǎn)定位于舞弊的根源上，在前端干預(yù)，以有效避免、減少舞弊行為的發(fā)生。從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制活動來看，應(yīng)多開展預(yù)防控制的方法，如監(jiān)督審查、多人授權(quán)、多人審核等，以具有較高的成本效益性。從企業(yè)信息與溝通角度看，業(yè)財(cái)融合的開展需要各個(gè)層級信息的支持及信息的多向溝通，以有利于內(nèi)外渠道大數(shù)據(jù)的獲取和應(yīng)用來滿足各方需求者的信息。（四）加快財(cái)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型，推動大數(shù)據(jù)數(shù)字化財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用企業(yè)首先需要建立業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)廣泛交叉合集的大數(shù)據(jù)平臺，如建立ERP系統(tǒng)、機(jī)器人流程自動化或AI系統(tǒng)，將非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)更正為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，確保業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)的可靠性和客觀性，為日后數(shù)據(jù)交叉及財(cái)務(wù)分析提供重要的支撐；企業(yè)也可在平臺上通過收入循環(huán)、現(xiàn)金循環(huán)等看到業(yè)務(wù)貨物流轉(zhuǎn)的情況，以及財(cái)務(wù)自身現(xiàn)金流的動向，以有利于定向維護(hù)客戶關(guān)系、確認(rèn)行業(yè)變動以及市場波動；其次，企業(yè)需要使基層財(cái)務(wù)人員從繁雜的重復(fù)工作中解放出來，優(yōu)化人力資源配置，提升其管理或