企業(yè)實施業(yè)財融合推進精細化財務管理問題探討

在當前的經濟環(huán)境下，企業(yè)需要運用精細化財務管理思維，進行差異細分、風險預警，實現(xiàn)降本增效。業(yè)財融合在企業(yè)的應用有利于推進精細化財務管理，完善企業(yè)戰(zhàn)略目標，改善企業(yè)預算方法，創(chuàng)建高水平的財務隊伍，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，完善企業(yè)管理制度與流程，提高企業(yè)風險識別能力，加快財務智能化轉型，推動大數(shù)據數(shù)字化財務管理模式的應用，不斷由內而外提高企業(yè)的核心競爭力，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及愿景。一、業(yè)財融合概述（一）業(yè)財融合定義業(yè)財融合是指企業(yè)在開展經濟活動時，業(yè)務部門將業(yè)務實施過程中產生的數(shù)據及時傳遞給財務部門，使財務部門對業(yè)務前期發(fā)展的預測工作、對業(yè)務中期執(zhí)行的指導工作以及對后期業(yè)務執(zhí)行完畢后的管理工作進行全流程分析的過程。它是企業(yè)中業(yè)務工作和財務工作范圍的延伸，是雙方數(shù)據信息的有效共享。（二）業(yè)財融合的要求第一，業(yè)財融合要求業(yè)務及財務部門在各自領域進行工作深耕的同時，還需在對方工作范圍內進行業(yè)務學習和知識拓展，以便建立更多信息詞條為業(yè)財融合大數(shù)據分析提供基礎，及時建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息互通有無。第二，為保證企業(yè)經濟效益最大化，業(yè)財融合要求業(yè)務及財務部門間的信息資源應進行優(yōu)化調控，即在優(yōu)先滿足客戶需求的同時，充分進行數(shù)據挖掘和數(shù)據使用，及時調整企業(yè)自身與客戶的關系及企業(yè)自身的價值。第三，在資源互通的背景下，業(yè)財融合要求業(yè)務及財務部門應充分利用工具及平臺進行有效溝通，財務部門應深入業(yè)務前端學習專業(yè)理論、解讀營銷政策、業(yè)務流程及戰(zhàn)略目標，明確業(yè)務部門的工作重心及與財務領域的集合點，并用財務語言轉化為業(yè)務語言輸出反饋、整合加工，從而深入開展有利于業(yè)務發(fā)展的財務分析活動。（三）業(yè)財融合的基本原則第一，堅持因地制宜原則。在外部全球化經濟的快速發(fā)展及多結構、多樣化市場背景下，企業(yè)應根據自身所處行業(yè)的現(xiàn)狀結合企業(yè)內部戰(zhàn)略規(guī)劃，遵循因地制宜的原則將業(yè)財融合深入應用于企業(yè)內部。第二，堅持綜合性原則與可行性原則。業(yè)財融合的綜合性原則，要求業(yè)財融合應貫穿企業(yè)經營的始終，確保業(yè)務及財務部門雙方數(shù)據的延伸及人員的有效溝通協(xié)作；業(yè)財融合的可行性原則需要企業(yè)在因地制宜原則的基礎上增強方案的可執(zhí)行性和可操作性，不照搬歷史經驗，注重實施效果。二、實施業(yè)財融合推進精細化財務管理的重要意義從企業(yè)內部角度看，實施業(yè)財融合是推進企業(yè)精細化財務管理的必要前期準備。業(yè)財融合使企業(yè)在業(yè)務開展的過程中能隨時伴有專業(yè)性的財務預測和成本測算，使其在對外披露信息時有強大的業(yè)務邏輯支撐。雙方部門信息共享，有利于提高企業(yè)成本差異分析水平及其對未來的風險評估與監(jiān)測水平。此外，針對企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，業(yè)財融合的應用可幫助企業(yè)量化細化落實改善方案，將責任細分到人，有利于企業(yè)提高經濟效益，為企業(yè)戰(zhàn)略的精準決策提供保障。從企業(yè)外部角度看，面對全球經濟的數(shù)字化轉型及行業(yè)內的激烈競爭，企業(yè)在面臨較大風險的同時需要有較強的新型戰(zhàn)略管理策略來應對可能遇到的危機。強化業(yè)財融合可以使企業(yè)充分識別有效供應商及客戶，將供應商、制造商、渠道及配送進行整合以實現(xiàn)產品的營銷及分銷，使整個供應鏈系統(tǒng)成本最小化，以有效實現(xiàn)降本增效；同時在強調企業(yè)核心競爭力的同時，優(yōu)化信息流程，以客戶為中心，快速敏捷地響應顧客需求，高效利用供應鏈資源，從而實現(xiàn)業(yè)務與財務工作協(xié)調運轉，雙方相互協(xié)作互贏。三、實施業(yè)財融合推進精細化財務管理過程中存在的問題（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理、運營管理方式滯后，員工缺乏全局意識業(yè)財融合的推進可以使業(yè)務及財務部門的工作范圍延展，使財務工作可以在業(yè)務工作執(zhí)行前期、中期及后期，充分發(fā)揮調整預算、監(jiān)督測評和預測風險的作用。然而部分企業(yè)高層管理者的認知存在局限性，其認為推進業(yè)財融合的流程繁瑣，耗時耗力，忽略了開展業(yè)財融合對企業(yè)的利好作用，使企業(yè)推進精細化財務管理存在阻礙。首先，企業(yè)高層對于業(yè)財融合概念缺乏分析，內容流于形式，未提出有效的開展與解決方案；同時資金分配和職能分配缺乏支持，使得業(yè)務與財務部門實質溝通低效，聯(lián)系較少，致使企業(yè)信息利用不充分，缺乏對信息的加工和處理，無法真正通過業(yè)財融合的方式使企業(yè)管理者做出正確決策。其次，多數(shù)企業(yè)基層員工專業(yè)水平及職業(yè)素養(yǎng)欠佳，缺乏全局意識，不愿承擔企業(yè)發(fā)展所需要的額外工作，缺乏與其他部門的流程銜接；同時其對于現(xiàn)有工作疏于檢查與監(jiān)督，致使信息輸出質量較低，減緩了企業(yè)業(yè)財融合開展進度，導致預算方案無法落實徹底，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。（二）企業(yè)業(yè)務部門與財務部門的工作目標存在差異，績效分配標準模糊在企業(yè)中，業(yè)務部門的關注目標在于為企業(yè)增收獲利，其通常會忽略費用及運營成本，績效考核的分數(shù)也僅依據年銷售訂單收入或利潤的百分比計算；與之相反，財務部門則較為關注如何為企業(yè)提示風險和節(jié)稅增效，通常無業(yè)績考核指標。這就導致在企業(yè)進行業(yè)財融合的過程中，業(yè)務部門不會投入大量時間去完成財務部門要求的工作，其會減少對與業(yè)務關聯(lián)不強指標的關注，尤其是業(yè)務推進后期往往需要申請額外經費，而財務部門為節(jié)稅減費一般會限制業(yè)務部門支出，導致兩者很難達到平衡，影響了業(yè)財融合的效果。此外部分企業(yè)的績效指標制定簡單粗暴、因素單一，未將預計數(shù)據與實際發(fā)生結果比較切割分析，如僅將業(yè)績完成變化的原因歸集到單一因素變化或市場變化等，未責任到人，績效分配模糊，致使績效指標發(fā)生變化時過分依據經驗，嚴重的會造成判斷失誤，導致獎金錯發(fā)或漏發(fā)，短期內會影響財務管理水平，長期下去會阻礙企業(yè)精細化財務管理的推進。（三）企業(yè)內控方式粗獷，風險識別能力較薄弱當前形勢下，較多企業(yè)缺乏自身內控運營經驗與風險識別經驗。首先，內部控制并未貫穿至企業(yè)運營全過程，未涉及所有部門及各層次人員影響，在執(zhí)行業(yè)財融合時，輸出的數(shù)據信息并未得到有效保障，且管理層亦可能不執(zhí)行相關的控制，對數(shù)據質量無監(jiān)管，為節(jié)省人力成本會一人多職，導致內部控制失效，這些問題均影響了財務報告數(shù)據的可靠性，以及相關經濟活動的效率和效果。其次，公司內部識別潛在風險能力較薄弱，識別測算方法單一，且部分公司內部存在潛在的舞弊行為，如傳遞虛假信息、貪腐等情況，這些問題均會嚴重影響企業(yè)對風險識別的控制與判斷，影響業(yè)財融合對財務決策分析的數(shù)據輸出。（四）企業(yè)人力資源分配效果欠佳，缺乏數(shù)字化信息交互平臺，大數(shù)據處理效率低在企業(yè)現(xiàn)有的財務組織工作結構中，基層財務人員通常會占用較多時間處理繁雜而重復的基礎工作，如憑單錄入、發(fā)票統(tǒng)計、合同錄入等，其無法掌握財務數(shù)據的來源與全貌，以及這些數(shù)據與關聯(lián)的業(yè)務數(shù)據的關系與影響，同時也無額外精力去進行財務預算、成本分析等管理決策類工作的學習，長期看來無法形成公司優(yōu)質的人才儲備；從企業(yè)財務信息關聯(lián)性與準確性看，多數(shù)企業(yè)因財務信息系統(tǒng)價格昂貴、試錯成本高而選擇放棄使用大數(shù)據平臺，轉而使用大量的人力管理，出現(xiàn)信息賬實不符時需要花費大量時間解決問題，同時形成的數(shù)據無法追溯，無法責任量化，使財務分析結果的準確性受到質疑；從商業(yè)循環(huán)角度看，企業(yè)未能搭建涵蓋收入、支出、生產、人力資源、客戶關系、項目管理和財務等諸多領域的信息化平臺，無法使得業(yè)務與財務信息實現(xiàn)全方位交互，財務分析較為局限，阻礙了業(yè)財融合的推進與發(fā)展。四、實施業(yè)財融合推進精細化財務管理過程中的對策及建議（一）完善企業(yè)戰(zhàn)略目標，改善預算方法，創(chuàng)建高水平的財務隊伍在全面推進企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的過程中，首先，企業(yè)應根據內外環(huán)境制定適宜推進的長期戰(zhàn)略目標，并將企業(yè)戰(zhàn)略與績效有效通過預算有機鏈接，從管理層出發(fā)，做好差異分析與預警，對目標進行分解落實和量化，自上而下的幫助業(yè)務與財務部門實現(xiàn)雙效溝通，也幫助員工了解企業(yè)需要實現(xiàn)的目標與愿景，使業(yè)財融合有的放矢。其次，在企業(yè)執(zhí)行預算推進財務精細化管理過程中，預算應采用較多基層員工參與、并取得高層領導支持為基礎的混合式預算方法，避開自上而下預算編制方法執(zhí)行力弱，以及自下而上預算編制方法目標偏離的問題，優(yōu)化資源配置，量化預算指標，在兼顧戰(zhàn)略目標的同時，使高層和基層部門雙方均能提出可執(zhí)行的方案，節(jié)約溝通成本，避免預算松弛問題的發(fā)生。最后，企業(yè)可聘請外部專業(yè)教授進行財務管理專業(yè)知識培訓，全面提成企業(yè)員工的個人素養(yǎng)，使其能熟練抓取關鍵信息，建立有效便捷的數(shù)據分析模型，加強責任心的培養(yǎng)，提高全體財務人員的研究水平及其對業(yè)務數(shù)據的挖掘運用，提出創(chuàng)新性決策，充分運用業(yè)財融合，不斷推進精細化財務管理在企業(yè)的應用。（二）應用平衡計分卡或戰(zhàn)略地圖績效核算方法，細化管理，加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力企業(yè)需要使用恰當?shù)目冃Ш怂惴椒?，使業(yè)務領域與財務領域的工作內容相互滲透。平衡計分卡是將組織落實為可操作性的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，其通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度來細化企業(yè)的愿景與目標，目的是建立戰(zhàn)略導向的績效管理系統(tǒng)，杜絕單純的財務指標考核，避免造成短視化弊端；同時其能結合客戶、內部流程及學習與成長三個維度平衡戰(zhàn)略目標，執(zhí)行層面可操作性強，在員工層面也可以得到有效的溝通和換位思考，有利于使企業(yè)長遠規(guī)劃和組織資源保持協(xié)調一致。企業(yè)除使用平衡計分卡外，亦可使用戰(zhàn)略地圖績效核算方法進行績效核算。戰(zhàn)略地圖可以幫助管理層與員工進行溝通，并將企業(yè)目標同平衡計分卡進行細分，直至各部門整體目標趨同，最終形成可以了解個人行動的績效指標和目標，有效改善業(yè)績分配模糊及責任落實問題。如將客戶轉到低成本高利潤的分銷渠道以提高企業(yè)的運營效率等。（三）完善企業(yè)管理制度與流程，提高企業(yè)風險識別能力業(yè)財融合模式下的內控管理需要企業(yè)規(guī)范流程，提高風險防范意識，提高業(yè)財融合后數(shù)據分析的準確性和客觀性。在風險控制環(huán)境方面，業(yè)務部門應同財務部門建立合理的授權責任機制，合理有序的開展內部控制，不同層級需要進行必要的職責分離。從企業(yè)風險評估角度看，業(yè)財融合需要企業(yè)將業(yè)務部門與財務數(shù)據進行分析整合，預測企業(yè)發(fā)生風險的概率和嚴重性，若出現(xiàn)內部舞弊則應將關注重點定位于舞弊的根源上，在前端干預，以有效避免、減少舞弊行為的發(fā)生。從企業(yè)風險控制活動來看，應多開展預防控制的方法，如監(jiān)督審查、多人授權、多人審核等，以具有較高的成本效益性。從企業(yè)信息與溝通角度看，業(yè)財融合的開展需要各個層級信息的支持及信息的多向溝通，以有利于內外渠道大數(shù)據的獲取和應用來滿足各方需求者的信息。（四）加快財務智能化轉型，推動大數(shù)據數(shù)字化財務管理模式的應用企業(yè)首先需要建立業(yè)務部門與財務部門數(shù)據廣泛交叉合集的大數(shù)據平臺，如建立ERP系統(tǒng)、機器人流程自動化或AI系統(tǒng)，將非結構化數(shù)據更正為結構化數(shù)據，確保業(yè)務部門與財務部門數(shù)據的可靠性和客觀性，為日后數(shù)據交叉及財務分析提供重要的支撐；企業(yè)也可在平臺上通過收入循環(huán)、現(xiàn)金循環(huán)等看到業(yè)務貨物流轉的情況，以及財務自身現(xiàn)金流的動向，以有利于定向維護客戶關系、確認行業(yè)變動以及市場波動；其次，企業(yè)需要使基層財務人員從繁雜的重復工作中解放出來，優(yōu)化人力資源配置，提升其管理或