企業(yè)的激勵(lì)體系建設(shè)華為實(shí)踐

企業(yè)的激勵(lì)體系建設(shè)（華為實(shí)踐）目錄激勵(lì)體系導(dǎo)入激勵(lì)體系理念激勵(lì)體系實(shí)踐總結(jié)《員工激勵(lì)調(diào)研報(bào)告》摘錄1/2目前員工在工作中的主要問(wèn)題問(wèn)題1：影響員工工作績(jī)效的因素有哪些？調(diào)查數(shù)據(jù)顯示（左圖），工作動(dòng)力不足（32.1%）是目前員工工作所面臨的首要問(wèn)題。問(wèn)題2：?jiǎn)T工是否會(huì)因?yàn)榱己玫膯T工激勵(lì)機(jī)制而選擇延長(zhǎng)為公司的服務(wù)期限？近九成（88.6%）的個(gè)人都認(rèn)為，如果企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制比較完備，愿意延長(zhǎng)企業(yè)服務(wù)期，如右圖所示。11.4%88.6%《員工激勵(lì)調(diào)研報(bào)告》摘錄2/2問(wèn)題3：企業(yè)在員工激勵(lì)實(shí)施過(guò)程中遇到哪些難題？本次調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，激勵(lì)手段單一（38.7%）是影響員工激勵(lì)效果的最大難題。另外，一些企業(yè)過(guò)于側(cè)重物質(zhì)性激勵(lì)，導(dǎo)致激勵(lì)成本過(guò)高，也成為不容忽視的員工激勵(lì)難點(diǎn)問(wèn)題。38.7%報(bào)告中的發(fā)現(xiàn)·有效的激勵(lì)”會(huì)在極大程度上（88.6%）提升員工的忠誠(chéng)度·目前在“如何實(shí)施有效的激勵(lì)”上，企業(yè)和管理者面臨著很多難題激勵(lì)是個(gè)過(guò)程，激勵(lì)要找準(zhǔn)靶心激勵(lì)是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過(guò)程。·不同員工的需求不同·同一員工在不同時(shí)刻需求不同激勵(lì)體系四原則·。。?！土P過(guò)重會(huì)讓員工感到不公；懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性獎(jiǎng)懲制度·取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)·。。。公平公正獎(jiǎng)勵(lì)合理的工作行為，如獎(jiǎng)勵(lì)解決問(wèn)題、獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、獎(jiǎng)勵(lì)合作、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新、獎(jiǎng)勵(lì)沉默卻有效率、獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)化、獎(jiǎng)勵(lì)果斷行動(dòng)等。獎(jiǎng)勵(lì)正確的事激勵(lì)體系建設(shè)路徑及效果類型個(gè)人：理性的自利的組織：業(yè)務(wù)目標(biāo)畫餅（確定目標(biāo)）全員推動(dòng)部門推動(dòng)高激勵(lì)效果華為激勵(lì)體系架構(gòu)組織的物質(zhì)激勵(lì)組織的非物質(zhì)激勵(lì)個(gè)人的物質(zhì)激勵(lì)目錄激勵(lì)體系導(dǎo)入激勵(lì)體系理念激勵(lì)體系實(shí)踐總結(jié)圍繞組織和個(gè)人，提升物質(zhì)激勵(lì)有效性，完善非物質(zhì)激勵(lì)措施·獎(jiǎng)金機(jī)制從自上而下的“分配制”轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系摹矮@取分享制”。。。組織-物質(zhì)激勵(lì)·逐步探索組織層面非物質(zhì)激勵(lì)·通過(guò)SP溝通等方式來(lái)樹(shù)立組織的愿景、完善各項(xiàng)組織層面的榮譽(yù)激勵(lì)組織-非物質(zhì)激勵(lì)·優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，合理分配激勵(lì)資源，增加工資競(jìng)爭(zhēng)力，使獎(jiǎng)金真正彈起來(lái)·優(yōu)化有“一朝獲得，一勞永逸”弊端的中方員工長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制·聚焦非中方員工TUP，員工保險(xiǎn)福利政策全球推行個(gè)人-物質(zhì)激勵(lì)·個(gè)人-非物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)象1：優(yōu)秀人才引不進(jìn)、績(jī)優(yōu)人員留不住1/2·。。。中高層·激勵(lì)對(duì)中基層的吸引力變?nèi)酰鶎訂T工的工資水平是低于業(yè)界，業(yè)界機(jī)會(huì)多，優(yōu)秀人才招不進(jìn)來(lái)中基層·應(yīng)屆生招聘總體報(bào)到率及一類院校學(xué)生占比逐年下降；·。。。應(yīng)屆生現(xiàn)象1：優(yōu)秀人才引不進(jìn)、績(jī)優(yōu)人員留不住2/2績(jī)優(yōu)員工TOP3離職原因：·【感受】得不到信任和尊重；內(nèi)心的力量和追求得不到激發(fā)·【主管】缺乏關(guān)心、輔導(dǎo)和認(rèn)可·【收入】工作付出得不到相應(yīng)回報(bào)，工資低現(xiàn)象1的原因：工資競(jìng)爭(zhēng)力不足，獎(jiǎng)金剛性壓力增大基本工資獎(jiǎng)金原定策略·獎(jiǎng)金是賺出來(lái)的，能夠隨著公司經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)而彈性調(diào)整實(shí)際結(jié)果·為彌補(bǔ)工資激勵(lì)不足的問(wèn)題，獎(jiǎng)金的剛性化趨勢(shì)在加大，獎(jiǎng)金無(wú)法真正彈起來(lái)，無(wú)法真正做到打破平衡，拉開(kāi)差距；·。?！，F(xiàn)象2：?jiǎn)T工收入結(jié)構(gòu)不合理，與績(jī)效掛鉤的短期激勵(lì)占比偏低·股票收益對(duì)基層及新進(jìn)員工吸引力下降：股票投資成本高，分紅力度預(yù)期下降，中間還需要持續(xù)投入，入職2-3年的新員工感覺(jué)不到正的現(xiàn)金流入；··由于巨大的股票收益差距，同一職級(jí)不同司齡的員工的總薪酬收入差距被拉大，同一層級(jí)老員工（司齡5年以上）的收入是新進(jìn)員工收入的兩倍以上，帶來(lái)不平衡感；現(xiàn)象2原因：激勵(lì)資源在長(zhǎng)期收益的分配上占比較多·。。。·2012年后進(jìn)行了部分調(diào)整，但仍需要探索長(zhǎng)短期激勵(lì)資源合理的配比現(xiàn)象3：業(yè)務(wù)部門缺乏對(duì)激勵(lì)資源的自我約束和自我管理〇。。。〇業(yè)務(wù)部門一直處于“被動(dòng)執(zhí)行”狀態(tài)、各業(yè)務(wù)部門沒(méi)有意愿和動(dòng)力自主地進(jìn)行管理；〇由機(jī)關(guān)分錢，獎(jiǎng)金由上面來(lái)評(píng)定，一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)不清楚組織獎(jiǎng)金是如何生成的?，F(xiàn)象3原因：激勵(lì)資源自上而下分配，激勵(lì)資源分配可視性差自上而下的“分配制”的獎(jiǎng)金機(jī)制：。。。·事后分配，機(jī)制不清晰，不透明。薪酬包按個(gè)體薪酬、人頭進(jìn)行管理：·薪酬包按人頭管理，部門只是執(zhí)行漲薪、通過(guò)獲取人頭來(lái)爭(zhēng)取資源，會(huì)哭的孩子有奶吃；·。。。畫餅——組織目標(biāo)（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：多業(yè)務(wù)、全球化下的、有現(xiàn)金流的有效增長(zhǎng)2017年XXX億USD（收入）~XX萬(wàn)（人員）2018年XXX億USD（收入）~XX萬(wàn)（人員）2019年XXX億USD（收入）~XX萬(wàn)（人員）價(jià)值創(chuàng)造整體框架公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標(biāo)分解分餅原則——華為公司激勵(lì)總體政策導(dǎo)向政策導(dǎo)向2激勵(lì)由“分配制”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴帮L(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益共享”為特征的“獲取分享制”，自我激勵(lì)，自我約束3多勞多得，鼓勵(lì)當(dāng)責(zé)，導(dǎo)向沖鋒分餅實(shí)施——支撐總體政策導(dǎo)向的關(guān)鍵措施激勵(lì)管理關(guān)鍵措施·優(yōu)化獎(jiǎng)金機(jī)制，落實(shí)獎(jiǎng)金“獲取分享制”，完成公司BG/區(qū)域/SBG/FU各層組織獎(jiǎng)金方案·分灶吃飯，建立彈性管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自主管理，自我約束·提高工資競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施崗位津貼，調(diào)薪向一線傾斜·物質(zhì)激勵(lì)組織個(gè)人·探索系統(tǒng)化的非物質(zhì)激勵(lì)框架和方法·強(qiáng)化愿景激勵(lì)：管理者通過(guò)SP/BP的溝通，讓員工關(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展，起到愿景激勵(lì)的效果·現(xiàn)有措施夯實(shí)：MFP、績(jī)效管理、內(nèi)部人才市場(chǎng)、IDP、干部90天轉(zhuǎn)身等·榮譽(yù)與認(rèn)可：完善金牌獎(jiǎng)等榮譽(yù)管理制度·人文關(guān)懷：從小事、細(xì)節(jié)做起，如3+1、文體協(xié)會(huì)等·環(huán)境建設(shè)：綠化、空氣、會(huì)議室、食堂、飲用水、健身設(shè)施等非物質(zhì)激勵(lì)激勵(lì)體系要能體現(xiàn)核心價(jià)值觀長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗以客戶為中心√不斷將客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略層層分解并融入到所有員工的每項(xiàng)工作之中√不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”√“下一道工序就是客戶”以?shī)^斗者為本目錄激勵(lì)體系導(dǎo)入激勵(lì)體系理念激勵(lì)體系實(shí)踐總結(jié)華為不同群體的需求分析與激勵(lì)策略·約23~28歲，加入公司5年以內(nèi)，職級(jí)區(qū)間13~14的新員工；·思想新、沖勁足，富有活力和熱情，但缺乏經(jīng)驗(yàn)；·認(rèn)可與物質(zhì)回報(bào)·約28~40歲，加入公司5~10年，職級(jí)>=15級(jí)，績(jī)優(yōu)管理者和骨干；·是創(chuàng)造公司業(yè)績(jī)的中堅(jiān)力量，年富力強(qiáng)，沖勁足，認(rèn)同公司文化，具有較好的經(jīng)驗(yàn)和技能，團(tuán)隊(duì)帶頭人；·需要更寬松的成長(zhǎng)環(huán)境，有機(jī)會(huì)承擔(dān)責(zé)任并受到信任，被合理授權(quán)，充分發(fā)揮才能?！つ挲g近40歲以上、且在公司工作10年以上、個(gè)人職級(jí)>=18級(jí)、日?？?jī)效優(yōu)良的管理者或?qū)＜?；·該群體是公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理建設(shè)的主導(dǎo)力量。經(jīng)過(guò)在公司的多年歷練和業(yè)務(wù)實(shí)踐，該群體對(duì)外具有一定的業(yè)界視野，對(duì)內(nèi)深刻理解公司文化，熟悉組織流程，經(jīng)驗(yàn)豐富，技能熟練，具有較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)影響力。··該群體具有業(yè)界大公司的工作經(jīng)驗(yàn)，在視野、經(jīng)驗(yàn)、技能、人脈等方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，能顧迅速補(bǔ)充我們?cè)谙鄳?yīng)領(lǐng)域的能力不足，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升，并作為領(lǐng)軍人物提升公司員工群體的專業(yè)能力?！ば枰删透小⒙殬I(yè)發(fā)展；工作和家庭、健康的平衡。要給他們一個(gè)較清晰的工作環(huán)境，包括職責(zé)、權(quán)力、匯報(bào)關(guān)系、工作邊界、晉升通道、不僵化的工作時(shí)間管理等。成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和物質(zhì)回報(bào)職業(yè)發(fā)展、視野與授權(quán)（中生代群體，入職5~10年）（老員工群體，入職10年以上）為什么高績(jī)效員工還會(huì)離開(kāi)華為？數(shù)據(jù)來(lái)源：Hewitt華為及時(shí)激勵(lì)的管理辦法想要什么就去激勵(lì)什么，激勵(lì)什么就會(huì)得到什么！——每年年初，各級(jí)部門都會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，預(yù)先設(shè)定一些獎(jiǎng)項(xiàng)，促進(jìn)各級(jí)部門和員工的管理改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新的積極性。及時(shí)激勵(lì)在某些單點(diǎn)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)的奮斗者！——小步快跑，層層推選，從周星星、月度之星的50、100元做起，充分激發(fā)員工的工作激情，解決基層主管的“激勵(lì)權(quán)力”問(wèn)題。每年都要從年終獎(jiǎng)中預(yù)留10%左右，用于當(dāng)年各級(jí)主管的溝通經(jīng)費(fèi)和各項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置和發(fā)獎(jiǎng)?！鉀Q基層主管的“溝通資金”問(wèn)題，解決了各級(jí)部門“業(yè)余活動(dòng)經(jīng)費(fèi)”的問(wèn)題。華為激勵(lì)管理關(guān)鍵措施個(gè)人（物質(zhì)）個(gè)人（非物質(zhì)）·工資·獎(jiǎng)金：·榮譽(yù)認(rèn)可·人文關(guān)懷·。。。組織（物質(zhì)）·獎(jiǎng)金“獲取分享制”·。。。組織（非物質(zhì)）·企業(yè)文化建設(shè)·戰(zhàn)略愿景牽引物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)花了很多錢，激勵(lì)效果到底怎么樣？錢從哪里來(lái)？錢到哪里去?華為長(zhǎng)期激勵(lì)管理政策導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以不斷使得我們的長(zhǎng)期利益分配在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者和未來(lái)貢獻(xiàn)者之間趨于均衡合理的分配格局。飽和配股飽和配股的主要目的是強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向，讓員工關(guān)注公司長(zhǎng)期利益并努力做貢獻(xiàn)。股票分配根據(jù)績(jī)效和職位貢獻(xiàn)分配，要設(shè)定上限。獎(jiǎng)勵(lì)配股獎(jiǎng)勵(lì)配股制度是對(duì)飽和配股制度的進(jìn)一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營(yíng)成果的分配機(jī)制更加合理與均衡。無(wú)論是否達(dá)到飽和配股的飽和線的員工，均可以享受獎(jiǎng)勵(lì)配股，獎(jiǎng)勵(lì)配股不計(jì)入飽和配股的累計(jì)值。TUP計(jì)劃TUP計(jì)劃用于牽引員工績(jī)效持續(xù)提升，鼓勵(lì)員工關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)，促進(jìn)骨干員工留用。華為薪酬福利管理----政策導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)“薪酬、福利、發(fā)展、認(rèn)可”的四維激勵(lì)矩陣，除了重視“薪酬、福利”方面的建設(shè)，還要加強(qiáng)“發(fā)展、認(rèn)可”等軟性激勵(lì)工作。對(duì)不同層級(jí)、不同類別的員工群體，其激勵(lì)手段和力度應(yīng)各有所側(cè)重，以使有限的激勵(lì)資源產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果控制剛性，增加彈性短期激勵(lì)是促進(jìn)公司進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同；總的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工保持一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。打破平衡，拉開(kāi)差距敢于打破平衡，工資、獎(jiǎng)金等薪酬激勵(lì)要逐步向骨感員工傾斜，拉開(kāi)差距。我們推行薪酬體系改革，就是希望逐步建立一個(gè)與國(guó)際接軌的薪酬體系、以吸引、容納全球的明白人，來(lái)增強(qiáng)公司的管理和競(jìng)爭(zhēng)力。華為薪酬激勵(lì)管理架構(gòu)工資福利薪酬戰(zhàn)略根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略，包括：。。?！AYROLL·法律遵從·降低風(fēng)險(xiǎn)·提高效率·支付管理。。。價(jià)值實(shí)現(xiàn)和解決方案運(yùn)營(yíng)和交付薪酬戰(zhàn)略薪酬管理COE共享中心HRC外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力固定人力成本/支出長(zhǎng)期戰(zhàn)略牽引短期績(jī)效激勵(lì)公司支付能力薪酬管理COE的工作主要圍繞HRC制定的薪酬戰(zhàn)略，提供激勵(lì)解決方案，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展薪酬管理機(jī)制薪酬項(xiàng)作用目的長(zhǎng)期激勵(lì)--股票獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期目標(biāo)完成解決企業(yè)所有權(quán)的問(wèn)題牽引績(jī)效持續(xù)提高鼓勵(lì)關(guān)注公司中長(zhǎng)期目標(biāo)和持續(xù)增長(zhǎng)留用高績(jī)效和關(guān)鍵人才短期激勵(lì)--獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)年度目標(biāo)達(dá)成解決獎(jiǎng)勤罰懶的問(wèn)題認(rèn)可部門業(yè)績(jī)?yōu)閭€(gè)人績(jī)效付薪激勵(lì)業(yè)績(jī)提升并即使認(rèn)可固定薪酬--工資獎(jiǎng)勵(lì)職責(zé)履行解決勞動(dòng)報(bào)酬的問(wèn)題體現(xiàn)職位責(zé)任、貢獻(xiàn)大小遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實(shí)踐員工福利--補(bǔ)助解決基本保障的問(wèn)題滿足基本保障需求遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實(shí)踐華為薪酬包管理原則薪酬總管理的核心內(nèi)容是將薪酬費(fèi)用與公司主要經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，形成對(duì)人力成本的彈性管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元自我約束、自我激勵(lì)的管理機(jī)制。薪酬總包、獎(jiǎng)金包和工資性薪酬包同相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，體現(xiàn)不同的激勵(lì)導(dǎo)向；獎(jiǎng)金包是薪酬總包的彈性因素，工資性薪酬包是薪酬總包的剛性因素。薪酬包管理的優(yōu)化方向是匹配公司治理架構(gòu)，優(yōu)化獎(jiǎng)金機(jī)制，進(jìn)一步體現(xiàn)剛性工資性薪酬包及彈性獎(jiǎng)金包的互鎖，實(shí)現(xiàn)與利潤(rùn)掛鉤，牽引有效增長(zhǎng)。應(yīng)對(duì)問(wèn)題與挑戰(zhàn)的政策導(dǎo)向問(wèn)題與挑戰(zhàn)政策導(dǎo)向·薪酬結(jié)構(gòu)需要調(diào)整·需要轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制·要按績(jī)效、責(zé)任和貢獻(xiàn)拿待遇。。?！ぜ?lì)由“分配制”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴帮L(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，利益分享”為特征的“獲取分享制”，自我激勵(lì)，自我約束·鼓勵(lì)當(dāng)責(zé)，導(dǎo)向沖鋒，。。。調(diào)整激勵(lì)資源結(jié)構(gòu)配比，增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)?shù)乃健ぁ?。。調(diào)整激勵(lì)資源結(jié)構(gòu)配比工資+獎(jiǎng)金+福利長(zhǎng)期激勵(lì)·增加短期回報(bào)的激勵(lì)資源分配，激勵(lì)向當(dāng)期貢獻(xiàn)者傾斜·加大短期激勵(lì)力度，提高短期激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)力增加短期激勵(lì)·控制剛性，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃?，解決固定收入與當(dāng)期績(jī)效關(guān)聯(lián)弱的問(wèn)題·。。。優(yōu)化長(zhǎng)期激勵(lì)分灶吃飯，導(dǎo)向沖鋒，落實(shí)‘減員、增效、漲工資“充分“向一線授權(quán)”，實(shí)施“戰(zhàn)略穿透”，導(dǎo)向沖鋒，增加薪酬包管控靈活性要把效率提高，一定要。。。；我們要。。。。每個(gè)部門要堅(jiān)定不移的整改，各個(gè)部門都要清理工作量不飽滿、惰怠不干活的后進(jìn)人員

——摘自《任總在2012年12月3日EMT辦公例會(huì)上的講話》地區(qū)部BG子灶子灶BG子灶派人補(bǔ)包···5%華為員工薪酬構(gòu)成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報(bào)酬長(zhǎng)期激勵(lì)可變薪金基本工資現(xiàn)金津貼12個(gè)月的基本工資駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭(zhēng)津貼基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金TUP、股票福利補(bǔ)助出差補(bǔ)助、餐飲補(bǔ)助、商業(yè)保險(xiǎn)......華為工資管理政策導(dǎo)向員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為其工資確定的要素。工資管理遵循“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵(lì)優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)付責(zé)任的變化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)力下降。各級(jí)職級(jí)工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營(yíng)情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成、有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力成本兩個(gè)要素的平衡。要實(shí)現(xiàn)海外本地發(fā)薪，實(shí)現(xiàn)海外機(jī)構(gòu)的個(gè)稅安全，改善簽證和當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境。工資性薪酬包管理薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資當(dāng)薪酬包有空間：首先要確保優(yōu)秀員工在業(yè)界的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力（漲薪），再考慮人力補(bǔ)充當(dāng)薪酬包無(wú)空間：如果當(dāng)前離職率不超過(guò)預(yù)警線（10%），按優(yōu)先級(jí)采取措施1、員工漲薪2、人員凈增1、調(diào)整招聘節(jié)奏/結(jié)構(gòu)2、推遲或部分停止調(diào)薪4、裁員圖1：薪酬包有空間的策略圖2：薪酬包無(wú)空間的策略3、減少離職補(bǔ)充末位清理工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素存量薪酬包M1例行產(chǎn)生影響因素：存量人員數(shù)量和薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)漲薪薪酬包M2工資標(biāo)準(zhǔn)上漲時(shí)產(chǎn)生影響因素：漲薪時(shí)間、漲薪幅度、漲薪人員數(shù)量離職補(bǔ)償M4權(quán)責(zé)發(fā)生制下每年應(yīng)分?jǐn)偟碾x職補(bǔ)償影響因素：各層級(jí)人員數(shù)量、離職補(bǔ)償單價(jià)凈增人員薪酬包M3隨人員凈增產(chǎn)生影響因素：凈增人數(shù)、凈增人員薪酬水平說(shuō)明：年度工資性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在崗員工的存量工資性薪酬包，不考慮漲薪，不含離職補(bǔ)償；M2：在崗員工的存量工資性薪酬包，不含離職補(bǔ)償；M3：人力增量部分的工資性薪酬包（調(diào)入+新招-調(diào)出-離職），不含離職補(bǔ)償；M4：離職補(bǔ)償，為各層級(jí)離職補(bǔ)償預(yù)算單價(jià)*各層級(jí)人數(shù)求和工資性薪酬包管控薪酬包管控有3類指標(biāo)，分別使用于不同類型的部門管控指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明適用部門部門列舉1薪酬包占比

E/M：工資性薪酬包與銷售毛利比產(chǎn)出能用經(jīng)營(yíng)指標(biāo)衡量牽引盈利研發(fā)、生產(chǎn)部門

E/R：工資性薪酬包與銷售收入比牽引規(guī)模銷售部門2薪酬包（E）工資性薪酬包戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略投入部門3定崗定編崗位編制+工資性薪酬包支撐性組織，無(wú)法用經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)衡量產(chǎn)出職能部門工資管理工具——職級(jí)工資對(duì)照表職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，也用于同外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析。根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有員工的實(shí)際工資數(shù)據(jù)，我們可以得到職級(jí)工資對(duì)照表。Hay級(jí)別工資范圍營(yíng)銷族最低值中位值最大值銷售類產(chǎn)品類市場(chǎng)財(cái)經(jīng)累投標(biāo)商務(wù)類客戶服務(wù)類營(yíng)銷工程類19資深客戶經(jīng)理資深客戶經(jīng)理高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理1842000高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理高級(jí)融資經(jīng)理高級(jí)商務(wù)經(jīng)理高級(jí)服務(wù)經(jīng)理17336001621500客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理融資經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理15160001412000工程師工程師工程師工程師工程師工程師139000助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)效等級(jí)較高可接受較低較大幅度較小幅度較低符合政策較高薪酬水平比率（CR）薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向，相同工資下，績(jī)效越好，調(diào)幅越高；薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻(xiàn)和績(jī)效下，CR值越低，調(diào)幅越高。薪酬水平比率（CR）＝————————————————

崗位任職者現(xiàn)有的薪酬水平崗位任職者所在級(jí)別的薪酬目標(biāo)水平工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣（續(xù)）績(jī)效結(jié)果較低居中較高A2.2-2.5x%1.8-2.0x%1.2-1.5x%B+1.8-2.0x%1.2-1.5x%1.0-1.2x%B1.0-1.2x%0.5-1.0x%0-0.5x%C/D00-0.5-0x%薪酬水平比率（CR）對(duì)于薪酬水平非常低的情況，理論上應(yīng)該逐步提高，使其納入目標(biāo)薪酬帶；但一次調(diào)整幅度應(yīng)該有限制（一般不應(yīng)超過(guò)30%），因?yàn)樵趯?shí)際操作中，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)的薪酬調(diào)整，應(yīng)該是漸進(jìn)的。每年規(guī)定有25%的人不得漲薪！以年度增幅x%為例華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵(lì)和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)入其視野。華為公司延聘人力資源公司設(shè)計(jì)了虛擬受限股體系。2001年7月，華為公司股東大會(huì)通過(guò)了股票期權(quán)計(jì)劃，推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》。這一計(jì)劃得到了深圳市體改辦批復(fù)同意。華為公司員工所持有的原股票被逐漸消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股。華為的虛擬股體系沒(méi)有公開(kāi)市場(chǎng)的價(jià)格體系參照，采取的是每股凈資產(chǎn)的價(jià)格，但具體的計(jì)算方式并不公開(kāi)。持股員工的權(quán)利僅限于分紅和股價(jià)增值收益，不涉及產(chǎn)權(quán)，而掌握實(shí)際權(quán)力的是華為控股股東會(huì)。資深律師認(rèn)為，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權(quán)股權(quán)激勵(lì)更具效果。辦法特點(diǎn)華為每年發(fā)行股票數(shù)額實(shí)體股東（控股工會(huì)）按當(dāng)年每股凈資產(chǎn)購(gòu)買真實(shí)股票控股工會(huì)再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們從真實(shí)股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán)，是一種分享制的激勵(lì)形式華為的虛擬股權(quán)操作辦法虛擬受限股操作辦法：根據(jù)公司財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)果，確定年度新增發(fā)的虛擬受限股數(shù)量；根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效和個(gè)人飽和程度分配受限虛擬股每個(gè)職級(jí)都確定配股的飽和度，額度每年調(diào)整（如2015年的17級(jí)144萬(wàn)元、18級(jí)225萬(wàn)元——按照購(gòu)買股票的現(xiàn)金數(shù)量，而不是股票數(shù)量確定飽和度——同級(jí)別的老員工股票數(shù)量多于新進(jìn)員工的股票數(shù)量）個(gè)人繳納現(xiàn)金購(gòu)買股票（18級(jí)及以上公司不予借款）虛擬受限股變化趨勢(shì)：虛擬受限股分紅（投資收益）會(huì)控制在一定范圍（30～35%），并通過(guò)提升股價(jià)逐步降低分紅比例。虛擬受限股數(shù)量嚴(yán)格控制，代之以TUP計(jì)劃，總股數(shù)應(yīng)該基本維持不變，拿離職員工的股份配給新人。華為的TUP激勵(lì)計(jì)劃TUP（Time

Unit

Plan）出臺(tái)背景：股票價(jià)格逐漸升高，新配虛擬股獲取成本增加，失去激勵(lì)作用內(nèi)部退休人員逐漸增多，影響現(xiàn)有在職員工的積極性導(dǎo)向：勞動(dòng)性回報(bào)和資本性回報(bào)的比例，要從2:1逐漸過(guò)渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出資，屬于勞動(dòng)所得，是引起變化的重要變量）TUP（Time

Unit

Plan）操作辦法：根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效及配股飽和度每年分配TUPTUP占飽和配股的額度，與虛擬受限股享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)第五年分紅并結(jié)算增值收益，這一期TUP即失效TUP分紅與獎(jiǎng)金一起發(fā)放。探索引入新的長(zhǎng)期激勵(lì)工具——TUP·TUP沒(méi)有期限和退出機(jī)制，分期解鎖，滾動(dòng)疊加的授予和收益，靈活性大，可解決現(xiàn)有機(jī)制“一勞永逸”的弊端；·有較高法律適應(yīng)性，可以覆蓋到外籍員工，填補(bǔ)外籍員工長(zhǎng)期激勵(lì)的空白。員工每年可能獲得以現(xiàn)金形式支付的已解鎖單位產(chǎn)生的分紅等價(jià)物第五年周期結(jié)束時(shí)，員工可獲得全部單位分紅等價(jià)物及全部單位增值部分LTI周期2012-2017下一個(gè)LTI周期2013-2018$$$$$$$$$$TUP授予1/3解鎖2/3解鎖完全解鎖完全解鎖完全解鎖授予再下一個(gè)LTI周期2014-2019$$$授予2012201320142015201620202023$$$$$$獎(jiǎng)金激勵(lì)體現(xiàn)責(zé)任、績(jī)效和貢獻(xiàn)，多勞多得獎(jiǎng)金是掙來(lái)的，不是必然的；獎(jiǎng)金是變動(dòng)的，不是固定的：·。。。、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效共同決定；·在公司經(jīng)營(yíng)好時(shí)，不同的組織績(jī)效，獎(jiǎng)金也是有差距的；·在同樣的公司經(jīng)營(yíng)情況和組織績(jī)效下，個(gè)人的獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人不同的績(jī)效結(jié)果而不同，可能很多，很少，甚至為零。高管獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金X體現(xiàn)崗位責(zé)任不同，和激勵(lì)訴求。。?！I(yè)績(jī)系數(shù)=組織業(yè)績(jī)系數(shù)x個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)·組織業(yè)績(jī)系數(shù)=∑單項(xiàng)實(shí)際業(yè)績(jī)/目標(biāo)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)要求X權(quán)重·。。。華為獎(jiǎng)金管理政策導(dǎo)向獎(jiǎng)金管理機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)金包的生成公司獎(jiǎng)金包的確定，須以公司達(dá)到基準(zhǔn)贏利水平為全體，并通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)力度來(lái)促進(jìn)公司的有效增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)改善針對(duì)不同BG，考慮其發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素，分別制定各自的獎(jiǎng)金包生成機(jī)制，其獎(jiǎng)金包各自獨(dú)立預(yù)算和核算獎(jiǎng)金包的分配獎(jiǎng)金分配要打破平衡和向高績(jī)效者傾斜，從而發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用獎(jiǎng)金分配過(guò)程應(yīng)及時(shí)、簡(jiǎn)單和高效分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊(duì)傾斜，加強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理能力獎(jiǎng)金管理機(jī)制應(yīng)達(dá)到激活組織、激活員工、及時(shí)激勵(lì)的目的獎(jiǎng)金的生成及管理機(jī)制應(yīng)以作戰(zhàn)單元為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金生成與管理機(jī)制不應(yīng)承載過(guò)多的其他管理要求，非績(jī)效因素的管理要求，應(yīng)由其他激勵(lì)要素予以合理解決獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制公司利潤(rùn)公司獎(jiǎng)金池股票分紅盈余公積部門獎(jiǎng)金包組織績(jī)效個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人績(jī)效個(gè)人職級(jí)獎(jiǎng)金從上而下“分配制”到自下而上“獲取分享制”獲取分享制的特點(diǎn)·自上而下，按對(duì)項(xiàng)目貢獻(xiàn)分享獎(jiǎng)金·獎(jiǎng)金從最小作戰(zhàn)單元生成，員工和組織更愿意投入到項(xiàng)目中，對(duì)一線形成直接激勵(lì)·獎(jiǎng)金規(guī)則清晰明了、機(jī)制透明運(yùn)營(yíng)商BGBG平臺(tái)產(chǎn)品線地區(qū)部BG企業(yè)BGBG平臺(tái)產(chǎn)品線地區(qū)部BG消費(fèi)者BGBG平臺(tái)產(chǎn)品線地區(qū)部BG地區(qū)部銷售和支撐平臺(tái)片聯(lián)銷售和支撐平臺(tái)FUSBG華為福利管理理念和管理原則保障性福利管理理念非保障性福利管理理念屬地化管理遵循屬地化管理原則確保合法合規(guī)尊從所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)保障和其他相關(guān)法律法規(guī)提供基本保障在養(yǎng)老、醫(yī)療、生命保障等方面為員工提供基本保障和合理補(bǔ)償尊重當(dāng)?shù)貙?shí)踐充分尊重和參考當(dāng)?shù)貒?guó)家和地區(qū)的行業(yè)實(shí)踐與業(yè)界做法個(gè)性化設(shè)計(jì)計(jì)劃設(shè)計(jì)要充分體現(xiàn)非保障福利的個(gè)性化和差異化福利成本管理作為整體薪酬的重要組成部分，在符合當(dāng)?shù)卣w薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位的基礎(chǔ)上，綜合考慮非保障福利的定位水平。非保障性福利的成本納入工資性薪酬包，作為剛性工資成本的一部分。福利水平管理綜合考慮保障性福利的定位水平，原則上應(yīng)定位于所在國(guó)家和地區(qū)同行業(yè)的中間水平。福利補(bǔ)充福利定期體檢節(jié)日禮品生協(xié)活動(dòng)加班工資出差補(bǔ)貼補(bǔ)充商業(yè)險(xiǎn)法定福利養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)住房公積金特色福利駐外補(bǔ)助戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)助艱苦補(bǔ)助家屬慰問(wèn)加班餐補(bǔ)補(bǔ)充旅游險(xiǎn)福利分配方式離職補(bǔ)助內(nèi)部退休制度小結(jié)：物質(zhì)激勵(lì)面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)·薪酬結(jié)構(gòu)·公司的激勵(lì)資源配比：與績(jī)效掛鉤的短期激勵(lì)占比偏低，削弱了績(jī)效因素對(duì)回報(bào)的影響；·員工個(gè)人的薪酬結(jié)構(gòu)：工資競(jìng)爭(zhēng)力不足，獎(jiǎng)金剛性壓力增大，薪酬結(jié)構(gòu)需要調(diào)整?！ぜ?lì)機(jī)制·。。?！ぜ?lì)實(shí)施·員工個(gè)人薪酬收益未能充分體現(xiàn)績(jī)效和貢獻(xiàn)，不敢打破平衡、拉開(kāi)差距。小結(jié)：物質(zhì)激勵(lì)有競(jìng)爭(zhēng)力的保健因素（薪資）多勞多得火車頭加滿油非物質(zhì)激勵(lì)除了錢，員工還需要什么？激勵(lì)不僅僅跟錢有關(guān)。你可能不知道的員工心聲······我們不害怕工作，但不要在害怕中工作！。。。你只雇傭了我的手和腳，但沒(méi)有雇傭我的腦和心！非物質(zhì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)·員工。。。，讓你干啥就干啥，不需要有什么思想；·。。。，看不見(jiàn)，摸不著，公司給個(gè)方案照著做就行了；·我做得“挺好”的，問(wèn)題都出在別人身上，看不到自己的問(wèn)題。華為非物質(zhì)激勵(lì)政策導(dǎo)向確立愿景，明確目標(biāo)和追求，解決長(zhǎng)期艱苦奮斗的源動(dòng)力

·通過(guò)確立公司愿景，明確目標(biāo)和追求，用共同愿景來(lái)凝聚員工并激發(fā)員工持續(xù)艱苦奮斗的源動(dòng)力；·主管要善于與員工就公司、部門的發(fā)展前景展開(kāi)溝通，提供更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以事業(yè)發(fā)展來(lái)牽引員工長(zhǎng)期

共同奮斗。讓大多數(shù)人得到非物質(zhì)激勵(lì)，主管以身作則，善于有效使用各種非物質(zhì)激勵(lì)方法（如傾聽(tīng)、溝通、認(rèn)可等）

·海納百川，有容乃大，加強(qiáng)文化與制度的包容性；·營(yíng)造尊重與信任的氛圍和作風(fēng)；·用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備，尊重個(gè)體差異；·各級(jí)主管要擔(dān)負(fù)起管理責(zé)任，敢于管理，善于管理。支撐非物質(zhì)激勵(lì)政策導(dǎo)向的具體措施非物質(zhì)激勵(lì)正向激勵(lì)負(fù)向激勵(lì)愿景與目標(biāo)發(fā)展與成長(zhǎng)環(huán)境。。?！のC(jī)激勵(lì)（居安思危）·。。?！な跈?quán)（包括自主決定工作方式、承擔(dān)更大責(zé)任）·培訓(xùn)/輔導(dǎo)（包括IDP、新干部90天轉(zhuǎn)身等）·榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（金牌獎(jiǎng)、Fellow、名人堂、俱樂(lè)部、專家論壇、總裁獎(jiǎng)、金網(wǎng)絡(luò)）·領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

√傾聽(tīng)/溝通（MFP、績(jī)效管理）

√認(rèn)可/表?yè)P(yáng)

√尊重、信任·組織氛圍

√人文關(guān)懷：愛(ài)、歸屬、接納、友誼等（如3+1活動(dòng)）

√企業(yè)價(jià)值觀和品牌（簡(jiǎn)捷高效不官僚）·工作環(huán)境

·警告、訓(xùn)誡、通報(bào)批評(píng)·降職降級(jí)基于ERG理論，加大非物質(zhì)激勵(lì)在激勵(lì)中的占比·愿景溝通：管理者通過(guò)SP/BP的例行溝通，讓