《管理學基礎》04組織職能

第4單元組織職能目錄4.1組織與組織設計認知4.2組織設計的橫向、縱向與職權結構認知4.3組織設計的基本形式認知4.4組織中的人員配備認知4.5組織變革認知1組織與組織設計認知為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的?！_德?孔茨為什么要有組織？在《詞源》上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（Organization）則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細胞結構。靜態(tài)：組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權利、責任制度而構成的人的集合。組織是什么？動態(tài)：組織是指為有效實現(xiàn)活動或系統(tǒng)的目標，建立組織結構，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運行的一系列活動。一、組織的界定一、組織的界定目標·A·B人員結構6組織的作用123547整合所有的資源以達到期望的目標和結果；有效地生產(chǎn)商品和服務；為創(chuàng)新提供條件；運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術；適應多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進一步的挑戰(zhàn)。為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值；適應并影響變化的環(huán)境；理查德·L·達夫特（RichardL.Daft），認為組織的作用可以歸納為七個方面:一、組織的界定一、組織的界定正式組織（FormalOrganization），是企業(yè)刻意設計的角色結構。非正式組織（InformalOrganization），產(chǎn)生于正式組織內(nèi)部，正式組織與非正式組織的成員是交叉混合的，如左圖。對待非正式組織的態(tài)度應該是：承認非正式組織的存在，因勢利導，趨利避害，最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用并抑制其消極作用，巧妙地將其轉(zhuǎn)化為促進組織目標實現(xiàn)方向的作用力。非正式組織像人體由骨胳作為基本框架一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構就是描述組織的框架體系。公司的組織機構是指從事公司經(jīng)營管理活動的權力、決策、執(zhí)行和監(jiān)督機構的總稱，是組織結構中從事經(jīng)營決策和監(jiān)督的最高層次。組織機構屬于組織結構的范疇，處于組織結構的最高層?！窘M織機構與組織結構的區(qū)別】二、組織結構設計的界定什么是組織結構？組織結構設計,就是對組織內(nèi)的層次、部門和職務職權進行合理的劃分，建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標過程中的工作分工及協(xié)作關系作出正式、規(guī)范的安排。概括來說，就是要提供組織結構系統(tǒng)圖、編制職務說明書和組織手冊。什么是組織結構設計？二、組織結構設計的界定【崗位、職位、職務】崗位（Post）是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位，崗位是組織的基本單位/標準構件。崗位屬于組織，崗位是動態(tài)的。職位（position）與崗位的含義相近，職位泛指某一個階層（類），面更寬泛，而崗位則具體得多。若干個崗位（職位）的共性體現(xiàn)就是職務。職務＝頭銜（崗位稱謂）例如：經(jīng)理/主任/專員等。崗位名稱＝職能（function）+職務（頭銜）。如辦公室主任、招聘專員等。崗位名稱要盡量與業(yè)界一致，便于比較和交流，并堅持名實相符，保持內(nèi)部層序清晰，而對外如市場銷售等崗位可靈活一些。知識鏈接二、組織結構設計的界定（3）建立層次（4）配置職權（5）協(xié)調(diào)活動（2）形成部門（1）確立活動目標環(huán)境資源一、組織設計二、組織運作三、組織變革目標一致性原則因任務、目標設事，因事建結構，因事設職位，因事配人員。專業(yè)化分工與協(xié)作原則管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則和權力制衡原則權利對等原則下級只能有一個直接上級，職能機構無權干涉直線系統(tǒng)的工作。要明確員工的工作責任、權力以及由此帶來的利益。權大于責，會導致權力的濫用，責大于權，會阻任務的完成。精干是機構少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。因事設職與因人設職相結合原則不能又當運動員，又當裁判。比如美國三權分立的政治體制。二、組織結構設計的界定組織結構設計的原則有哪些？即從“理清該做的事”開始，“因事設崗、按崗定標、以標擇人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)未來發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人設職：保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”?！耙蚴略O崗原則”詳解知識鏈接2組織設計的橫向、縱向與職權結構認知部門劃分就是在任務分工的基礎上，自上而下地對各種任務加以歸類，根據(jù)不同的標準將相同或相近的工作并歸到一起組成工作單位，形成專業(yè)化的工作部門。部門化的方式有職能部門化、產(chǎn)品/服務部門化、流程或過程部門化、顧客部門化和地域部門化。一、組織結構設計的橫向結構——部門設計職能部門化根據(jù)分工和專業(yè)化的原則，發(fā)揮專業(yè)職能，使各部門管理人員的注意力集中在組織的基本任務上，有利于目標的實現(xiàn)。缺點是會使各部門只注重本部門的利益，給協(xié)調(diào)工作帶來一定的困難。如財務部、人事部、生產(chǎn)部、銷售部等。顧客部門化針對不同類型的顧客提供專業(yè)的服務，能更好滿足顧客。如童裝部、女裝部、男裝部。產(chǎn)品/服務部門化根據(jù)產(chǎn)品或服務的不同來劃分部門，其優(yōu)點是能發(fā)揮個人的技能和專長，發(fā)揮專用設備的效率,及時地做出信息反饋；缺點是協(xié)調(diào)困難，且會導致機構臃腫，效率低。如，A產(chǎn)品部、B產(chǎn)品部。流程或過程部門化按生產(chǎn)線的過程來劃分的部門能夠提高工作效率，同時也能提高員工的專業(yè)化程度和產(chǎn)品的質(zhì)量。如鑄造部、沖壓部、焊裝部、涂裝部、總裝部。地域部門化是跨國公司普遍采用的一種方式。這種方式有利于主管人員的培養(yǎng)和訓練，便于考核，能對本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速的反應，不過這也會增加高層人員控制的難度，而且地區(qū)之間不容易協(xié)調(diào)，常發(fā)生越區(qū)行使職權的現(xiàn)象。一、組織結構設計的橫向結構——部門設計管理幅度指一名主管（領導者）直接管理下屬的數(shù)量。組織層次指的是組織內(nèi)部所劃分的管理層級數(shù)。組織規(guī)模=組織層次×管理幅度。因此，在同樣的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。什么是管理幅度和管理層次？二、組織結構設計的縱向結構——層次設計1944年6月6日早6時30分，美軍五星上將艾森豪威爾指揮三百多萬美國、英國、加拿大、自由法國、波蘭、荷蘭、挪威盟軍官兵、二萬多艘戰(zhàn)船，經(jīng)過一晝夜的激戰(zhàn)，在諾曼底成功搶灘登陸，拉開了盟軍反攻的序幕，也為二戰(zhàn)的勝利奠定了基礎。二、組織結構設計的縱向結構——層次設計（a）管理幅度=4管理層次=6管理人員（1～6）=1365人（b）管理幅度=8管理層次=4管理人員（1～4）=585人（c）管理幅度=16管理層次=3管理人員（1～3）=273人管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4-6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。影響管理幅度的因素主要有：管理者及下屬勝任工作的能力；下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；工作的復雜和難易程度；工作的標準化程度及相似性；組織與環(huán)境變化的速度；組織的凝聚力程度；二、組織結構設計的縱向結構——層次設計高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次多的高而瘦的組織形式。在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用的上升。扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少的組織形式。扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進行密切的監(jiān)督和有效的控制。二、組織結構設計的縱向結構——層次設計職權即職務范圍以內(nèi)的權力。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。因此，職權與組織內(nèi)的一定職位相關，是一種職位的權力，而與擔任該職位管理者的個人特性無關，它與任職者沒有任何直接的關系。某人被辭退掉有權的職位，離職者就不再享有該職位的任何權力。職權仍保留在該職位中，并給予新的任職者。（一）職權劃分組織內(nèi)的職權分為三種形式，即直線職權、參謀職權和職能職權。二、組織結構設計的職權結構——職權設計直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，也就是通常所說的指揮權。但要注意：下級的下級不是你的下級。上級管理下級，下級服從上級；直接向上級匯報，不能越級匯報，但可越級申訴；直接向下級指揮，不能越級指揮，但可越級檢查。這是企業(yè)管理的基本常識?！顣?.直線職權二、組織結構設計的職權結構——職權設計是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關系以及參謀部門對直線部門提供的輔助關系。2.參謀職權二、組織結構設計的職權結構——職權設計是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權。3.職能職權二、組織結構設計的職權結構——職權設計（二）職權運行方式二、組織結構設計的職權結構——職權設計授權屬于任務性、臨時性將權力下放，權利可以隨時收回。授權是每個層次的管理者都應掌握的；分權屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權力下放，權力較長時間停留在中下層管理者手中。分權一般是組織最高管理層的職責。3組織設計的基本形式認知生產(chǎn)經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長①含義：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領導權，每一職位只能向一個直線上級匯報，組織中不設專門的職能部門。②優(yōu)點：權力集中、權責分明、命令統(tǒng)一、行動快捷。③缺點：缺乏分工，管理者負擔過重，難以勝任復雜職能。④適應：這種結構只適用于沒有實行專業(yè)化管理的小型組織。直線制結構一、直線制結構①含義：以直線制為基礎，加上職能部門。②優(yōu)點：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。③缺點：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員與參謀人員關系難協(xié)調(diào)。④適應：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。總經(jīng)理財務部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線職能制結構三、直線職能制結構①含義：在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)設立獨立核算，自主經(jīng)營的多個事業(yè)部或分公司。②優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性，更好地適應市場；公司高層精力得到解放，能夠集中思考戰(zhàn)略問題；事業(yè)部經(jīng)理負責領導一個獨立經(jīng)營的部門，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。③缺點：機構設置重疊，一些資源不能充分共享，造成了人員和設備的浪費；各事業(yè)部考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽略整個組織的利益，彼此之間會引起激烈的競爭，甚至發(fā)生內(nèi)耗。④適應：規(guī)模較大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用?？偛柯毮懿块T事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠總部職能部門公司總部事業(yè)制結構四、事業(yè)部制結構①含義：由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。這種結構打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。②優(yōu)點：縱橫結合，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合。③缺點：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權關系容易引起沖突；組織結構穩(wěn)定性較差，人員臃腫。④適應：要適用于突擊性、臨時性任務?？偨?jīng)理項目小組A項目小組B項目小組C研發(fā)部生產(chǎn)部市場部銷售部矩陣制結構五、矩陣制結構①含義：即各個分部具有獨立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權的一種組織形式。②優(yōu)點：總公司對子公司具有有限的責任，風險得到控制。③缺點：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變的間接。④適應：是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。關聯(lián)公司子公司母公司控股型結構六、組織結構的發(fā)展①含義：是利用現(xiàn)代信息技術手段，適應與發(fā)展起來的一種新型的組織機構。組織的大部分職能從組織外“購買”，即管理當局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去。②優(yōu)點：a、核心團隊集中盡力做最擅長事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、簡化了機構和管理層次，組織結構可以進一步扁平化，效率也更高。③缺點：對外部資源依賴性較強，風險大。④適應：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網(wǎng)絡組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。經(jīng)理小組研發(fā)機構管理咨詢公司廣告公司銷售代理商物流服務公司制造商網(wǎng)絡型制結構六、組織結構的發(fā)展4組織中的人員配備認知定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。何謂“定崗定編”？知識鏈接彼得原理（ThePeterPrinciple）的內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。何謂“彼得定律”？知識鏈接彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設了一門新的科學：層級組織學（Hierarchiolgy），該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯(lián)系的。無論你在國企還是外企，也無論你從事何種行當，要想不被邊緣化，最好的方法就是緊靠公司核心業(yè)務。例如在西財，所有專業(yè)都圍繞金融開設。你想用你的職業(yè)前途賭一把嗎？如果真的要這樣做的話，就不要跨越你的上司去越級行事！建立與上司的一致性，使其覺得你的領悟符合他的預期，這一點非常重要。例如在學生會或者其他團體，最好與指導老師進行充分溝通，以保證你的辛勞不會付諸東流。為什么要這樣做？這樣做要付出多少？有沒有進行SWOT分析？邏輯就是命運。搞清楚自己的定位和職責，保證自己的工作圓滿完成。S-Specific;M-Measurable;A-Attainabe;R-Relevant;T-Timebounding。也就是說，設定的目標要具體、可量化，并且要高。與此同時，必須與你的職位相關聯(lián)，而且有時間規(guī)劃。有時表示罪有應得，有時表示實至名歸。