探索國(guó)有企業(yè)工資總額與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制

摘要：早在2019年，國(guó)務(wù)院就已經(jīng)明確強(qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制改革的必要性，這也給國(guó)有企業(yè)的改革指明新的方向。對(duì)此，本文也將立足于國(guó)有企業(yè)本身，從工資總額與效益這兩個(gè)角度出發(fā)，分析國(guó)有企業(yè)工資的基本特征，探討績(jī)效工資制度實(shí)施的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，并列舉出工資和效益聯(lián)動(dòng)的方法，希望能夠給相關(guān)從業(yè)人員注入更多新奇的靈感，本文僅代表個(gè)人做出的判斷和總結(jié)。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；薪酬績(jī)效；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；效益聯(lián)動(dòng)；方法分析引言當(dāng)下，國(guó)有企業(yè)的工資大多是按照職級(jí)和崗位核定發(fā)放的，同時(shí)參考員工的資歷和能力等因素，這種模式也在一定程度上讓內(nèi)部崗位的競(jìng)爭(zhēng)變得緊張，但國(guó)企績(jī)效整體與市場(chǎng)的結(jié)合不夠緊密。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的當(dāng)下，如果國(guó)有企業(yè)工資評(píng)估與績(jī)效評(píng)估不能進(jìn)一步深入結(jié)合，有可能使員工隊(duì)伍缺乏活力，對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響，所以必須主動(dòng)進(jìn)行改革，真正深入市場(chǎng)，把工資總額與市場(chǎng)效益充分地結(jié)合到一起，激發(fā)出人才的積極性與主動(dòng)性。一、國(guó)有企業(yè)薪資發(fā)放的基本特征就目前的發(fā)展?fàn)顩r來看，國(guó)有企業(yè)的薪資水平是在中等偏上水平。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局已經(jīng)對(duì)國(guó)企員工的薪資水平進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)無論是薪資還是福利待遇，都在近些年呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的趨勢(shì)，都已經(jīng)超過了市場(chǎng)的平均水準(zhǔn)，而且近幾年來也在逐步增高。雖然私企員工的工資比起以往也更高，但增長(zhǎng)速度顯然是不及國(guó)企本身的。在部分省市，例如上海，國(guó)企員工的薪資與行業(yè)領(lǐng)先的私企仍有差距，這也和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)下的績(jī)效存在一定的關(guān)聯(lián)。雖然一些私企員工的薪資超過了國(guó)企員工，但員工本身也承擔(dān)著更大的業(yè)績(jī)壓力，他們受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)的影響也更大。因此，相比而言，國(guó)有企業(yè)的薪資發(fā)放雖然會(huì)參考市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，但本身的國(guó)有屬性卻又可以在一定程度上排除一些市場(chǎng)局勢(shì)變化帶來的波動(dòng)，以至于在國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)蕩的背景下，依然保持著良性增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)[1]。二、國(guó)企管理中崗位績(jī)效工資制度的實(shí)施價(jià)值對(duì)于員工本身來講，要想獲得崗位薪資就必須保證自身的工作業(yè)績(jī)足夠穩(wěn)定，而且還要不斷地去提升自身的工作能力，通過階段性的考核與競(jìng)爭(zhēng)，提高自己在崗位上的價(jià)值，增加對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度。與此同時(shí)，在崗位績(jī)效工資制度的引導(dǎo)下，國(guó)企工資的杠桿作用就會(huì)展現(xiàn)出來。例如，就科研人員或?qū)I(yè)類人才來講，其工資的發(fā)放往往與企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)的大項(xiàng)目，國(guó)企可以通過設(shè)立項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)金適當(dāng)?shù)靥岣咚麄兊墓べY收入。但如果本身崗位的技術(shù)含量相對(duì)較低，那么國(guó)企也可以在工資上做出一定比例的控制，從而讓資源向?yàn)槠髽I(yè)做出更多業(yè)績(jī)的人員傾斜。總的來看，崗位績(jī)效工資制度的落實(shí)可以引導(dǎo)國(guó)有企業(yè)更好地去分配員工的工作，進(jìn)一步地優(yōu)化自身的人事制度[2]。三、國(guó)有企業(yè)工資總額與效益聯(lián)動(dòng)中存在的主要問題（一）崗位工資制度實(shí)施中的一些問題首先就是工資同質(zhì)化問題突出。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在發(fā)放工資的時(shí)候，都會(huì)直接參考員工本身的職級(jí)以及崗位，所以員工的收入并沒有完全和員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤。這樣一來，那些貢獻(xiàn)值較大，付出較多的員工，就會(huì)產(chǎn)生不平衡的心理情緒，他們認(rèn)為自己的付出沒有得到理想的回報(bào)，但工資卻和那些做得少的員工是一樣的，久而久之，這些員工自身的積極性也會(huì)大大降低，最終削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，影響國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。其次就是工資階層體系是相對(duì)固化的。當(dāng)下國(guó)企員工的薪資收入是與自身所屬的層級(jí)有關(guān)系的，那些層級(jí)低的員工只能通過提升層級(jí)或者是爭(zhēng)取職稱的方式，來提高自己的薪資水平。但就國(guó)企本身的經(jīng)營(yíng)模式和狀態(tài)來看，內(nèi)部崗位的流動(dòng)性并沒有很突出，所以基層員工在晉升中也會(huì)遇到一些困難和阻礙。這種階層固化的工資發(fā)放制度也在一定程度上打擊了員工的積極性與主動(dòng)性。最后就是工資績(jī)效的有效性不高。盡管大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都引進(jìn)了績(jī)效考核機(jī)制，但整體采取的措施是相對(duì)偏少的，因此在實(shí)踐中的效果不明顯。很多負(fù)責(zé)考評(píng)的人員會(huì)因?yàn)閮?nèi)部的人情關(guān)系，盲目地給不同的員工打高分，這也無法讓績(jī)效考核真正落到實(shí)處，反而是會(huì)暴露出一些形式主義的問題[3]。（二）政策執(zhí)行時(shí)遇到的一些瓶頸首先就是標(biāo)準(zhǔn)并沒有統(tǒng)一。相對(duì)私企來講，國(guó)企的發(fā)展歷史是更加悠久的，所以也在日積月累中吸收了不同的市場(chǎng)元素，特點(diǎn)也較為多樣，例如數(shù)目巨大、傳播面廣、覆蓋面積大等等，業(yè)務(wù)開展的層次也極為深入。很多國(guó)企甚至是在某一行業(yè)中處于壟斷地位的，那么此時(shí)，如果對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核與評(píng)估，就要兼顧不同的領(lǐng)域，參考能夠被不同領(lǐng)域所認(rèn)可的統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)成績(jī)效益指標(biāo)。這就意味著，無論是國(guó)企的管理者還是政策的策劃者，都必須對(duì)當(dāng)下行業(yè)作出深入的分析，要堅(jiān)持走進(jìn)市場(chǎng)的原則，才可以確保標(biāo)準(zhǔn)是合理且可行的。一般情況下，經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估指標(biāo)牽涉到凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、消費(fèi)資產(chǎn)和物資儲(chǔ)備等不同方面的內(nèi)容，以上這些都可以反映出員工本身的工作績(jī)效。但值得注意的是，不同國(guó)企的考核原則是存在差異的，比如商業(yè)性國(guó)有企業(yè)和非商業(yè)性國(guó)有企業(yè)參考的標(biāo)準(zhǔn)就不一樣，因?yàn)樗麄儠?huì)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況，參考國(guó)家政策制定不同的指標(biāo)。特別是就那些承載著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展支柱的國(guó)企來講，更是要靈活地去調(diào)整指標(biāo)。其次就是管理層中的利己行為突出。無論是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制還是懲罰機(jī)制的落實(shí)，都會(huì)牽連到國(guó)有企業(yè)管理層自身的利益，所以一些績(jī)效評(píng)估政策的實(shí)施會(huì)受到一些管理層的限制。部分高層在制定規(guī)定的時(shí)候會(huì)把自己擺放在利益最大化的位置，而且也會(huì)盡可能地去發(fā)揮自己手中的權(quán)力，這就很有可能滋生出以權(quán)謀私和權(quán)錢交易等現(xiàn)象。也就是說，國(guó)有企業(yè)高級(jí)管理層自身的一些行為缺陷是需要被注意的，而且還要通過特定的制度予以防范和約束，引導(dǎo)高級(jí)管理層進(jìn)一步地落實(shí)自身的任務(wù)與使命[4]。接著就是工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的執(zhí)行本身是會(huì)受到企業(yè)狀態(tài)的影響的。具體來看，工效聯(lián)動(dòng)指標(biāo)以企業(yè)的工資總額和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的效益為主，但如果企業(yè)本身處于轉(zhuǎn)型孵化期，或者是承擔(dān)了一些需要長(zhǎng)期投資的創(chuàng)新型任務(wù)，以至于前期績(jī)效并不理想，那么在執(zhí)行工效聯(lián)動(dòng)指標(biāo)的時(shí)候就有可能遇到一些問題。另外，對(duì)于一些人員規(guī)模較小的企業(yè)來講，如果前期的隊(duì)伍不夠穩(wěn)定，人員流動(dòng)性大，那么執(zhí)行工效聯(lián)動(dòng)指標(biāo)的時(shí)候，就有失公平，不利于提高隊(duì)伍的凝聚力和向心力。四、國(guó)有企業(yè)工資總額與績(jī)效聯(lián)動(dòng)的方法和措施（一）進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)制度的建設(shè)當(dāng)下國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)是穩(wěn)中向好的，那么此時(shí)要想穩(wěn)定員工的情緒，提高隊(duì)伍的凝聚力，就需要進(jìn)一步加大激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的力度，只有這樣才可以激發(fā)出人才的潛力。也就是說，國(guó)有企業(yè)要從激勵(lì)機(jī)制出發(fā)，去適應(yīng)宏觀的市場(chǎng)環(huán)境，逐漸釋放內(nèi)部的發(fā)展壓力，更為有效地去規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在這里，國(guó)企要認(rèn)真分析市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況以及自身的經(jīng)營(yíng)理念，把政府與市場(chǎng)的調(diào)控充分地交融到一起，這樣既可以讓員工認(rèn)識(shí)到自己的崗位價(jià)值，同時(shí)也兼顧了國(guó)企自身的效率[5]。（二）吸收先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)盡管國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模正在不斷延展，但面臨的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)也是更加激烈的，所以國(guó)有企業(yè)必須懂得吸收先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)參考同行內(nèi)部已經(jīng)建立起的成熟的準(zhǔn)則，如果發(fā)現(xiàn)同行已經(jīng)建立起了非國(guó)有企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，且搭配了公正嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓べY效能聯(lián)合機(jī)制，那么國(guó)企自身也要懂得取其精華，要真正地釋放出崗位的潛力，引導(dǎo)員工在崗位上綻放出自己的光芒，正視自己的工作內(nèi)容，提高主動(dòng)性，樹立高度的責(zé)任感與使命感，把個(gè)人的未來發(fā)展和企業(yè)的未來發(fā)展充分地結(jié)合到一起，做好監(jiān)管與引導(dǎo)。盡管工資與績(jī)效的聯(lián)動(dòng)是需要國(guó)有企業(yè)自身進(jìn)行努力的，但與之相關(guān)的監(jiān)察和管理也不能落下，所以對(duì)其進(jìn)行有效監(jiān)督意識(shí)也要進(jìn)一步地增強(qiáng)，要通過完善的監(jiān)管機(jī)制去保證國(guó)企政策的有效實(shí)行。具體來講，可以先就國(guó)企工資預(yù)算總額展開持續(xù)性的監(jiān)督與審計(jì)，這一操作的目的是讓員工工資的總數(shù)與企業(yè)的規(guī)劃相符合。如果在規(guī)定的周期內(nèi)，國(guó)有企業(yè)沒有按照預(yù)期的計(jì)劃完成目標(biāo)，而且沒有充分地利用自己的資產(chǎn)，甚至是把財(cái)政撥款運(yùn)用在不正當(dāng)?shù)牟块T上，那么就要及時(shí)地予以處罰，同時(shí)還要把責(zé)任落實(shí)到具體的部門和員工身上。也就是說，國(guó)有企業(yè)的工資與績(jī)效聯(lián)動(dòng)，必須有更為嚴(yán)格的制度約束，只有從嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，才可以讓員工真正尊重制度，提高規(guī)范本身的約束力。（三）強(qiáng)化制度的宣傳與推廣大多數(shù)國(guó)企員工都習(xí)慣了用成績(jī)?nèi)ズ饬孔约旱男劫Y，所以當(dāng)他們執(zhí)行工效聯(lián)動(dòng)相關(guān)規(guī)定的時(shí)候，很容易出現(xiàn)一些不適應(yīng)的情緒，他們無法短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行消化。這就意味著，國(guó)有企業(yè)也不能操之過急，應(yīng)當(dāng)在制度正式實(shí)施之前，提前進(jìn)行預(yù)告并召開動(dòng)員大會(huì)，先征求基層員工的意見。與此同時(shí)，值得注意的是，在崗位績(jī)效工資制度落實(shí)的時(shí)候，國(guó)企還要重點(diǎn)地關(guān)注員工在崗位上的表現(xiàn)，要根據(jù)階段性的工作內(nèi)容進(jìn)行考核，堅(jiān)持獎(jiǎng)懲分明的原則，這樣一來也可以督促員工去優(yōu)化自己的行為。除此之外，即便是崗位績(jī)效工資制度已經(jīng)設(shè)計(jì)好并落實(shí)，國(guó)有企業(yè)也不能把這當(dāng)作鐵飯碗，而是要根據(jù)現(xiàn)實(shí)和經(jīng)營(yíng)的狀況進(jìn)行靈活的調(diào)整，這樣才可以緊跟時(shí)代發(fā)展的腳步。（四）抓好定額定員的工作質(zhì)量這里所說的定額定員，主要對(duì)應(yīng)的是規(guī)范中所強(qiáng)調(diào)的指定員工和指定額度，能夠引導(dǎo)國(guó)有企業(yè)更為有效地去落實(shí)崗位工資機(jī)制。在這里，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)先擬定好工資人員的基本標(biāo)準(zhǔn)，然后再去分配工作崗位，嚴(yán)格按照最初的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行工資機(jī)制，這樣才可以保證人員的分配是足夠合理的。同時(shí)還要參考定期淘汰和定期考核的制度，刪除一些非必需的勞動(dòng)力，這樣既可以避免出現(xiàn)更多的勞動(dòng)損耗，同時(shí)也可以開源節(jié)流，減少資源的浪費(fèi)，提高國(guó)企本身管理的精細(xì)性和標(biāo)準(zhǔn)性。（五）確保員工與企業(yè)是深度綁定的因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的晉升渠道比較嚴(yán)格，所一個(gè)級(jí)別的崗位上的員工一旦入職，幾乎是不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)就晉升的，這也讓一些員工滋生出了在崗位上“摸魚”的心態(tài)。也正是在這種消極倦怠心理的影響下，國(guó)有企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)徑也有所欠缺。在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，國(guó)有企業(yè)要先分析自己的經(jīng)營(yíng)狀況以及管理水平，要確保員工與自身的利益是深度綁定的，把員工的薪酬水平和自己的盈利狀況結(jié)合到一起，這樣一來，員工的緊迫感就可以在短時(shí)間內(nèi)被調(diào)動(dòng)起來，他們會(huì)充分地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，在崗位上展現(xiàn)出自己的優(yōu)勢(shì)。（六）促進(jìn)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)崗位工資制度本身就參考了不同員工的工作績(jī)效，所以也自然會(huì)讓員工有更多的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和奮斗意識(shí)，因此，國(guó)企要趁著這股東風(fēng)，促進(jìn)內(nèi)部員工去參與良性競(jìng)爭(zhēng)，互幫互助。具體來講，國(guó)有企業(yè)要先參考當(dāng)下的崗位規(guī)范，然后依照崗位的具體要求，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我調(diào)整和提升，這樣一來，員工自己對(duì)工作的體悟也會(huì)變得更加深刻，他們會(huì)從源頭出發(fā)去分析自己存在的一些問題。除此之外，國(guó)有企業(yè)還可以用工資動(dòng)態(tài)管理的方法，具體來講，如果員工的能力沒有與崗位相匹配，或者是他們的能力與工資水平不符合，那么就可以根據(jù)[HJ2.75mm]員工的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，真正讓員工體會(huì)到多勞多得的成果，這樣也可以避免人力資源的浪費(fèi)