新能源企業(yè)全面預算管理問題與對策

對于一個企業(yè)而言，預算是標準，內控是保障。預算與內控相輔相成，有助于提高企業(yè)的經(jīng)營效率。在預算編制的同時，制定各項相關制度，推動全面預算管理工作扎實、有力、有序開展，提高各項制度執(zhí)行的效率和效果，加強制度執(zhí)行的監(jiān)督，推動企業(yè)健康良好有序發(fā)展。但目前，實踐中企業(yè)全面預算管理還存在諸多不足，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效考評等方面難以發(fā)揮其價值。因此，本文就目前企業(yè)存在的全面預算管理的主要問題及對策展開研究。一、企業(yè)全面預算管理的內涵、內容及特點（一）全面預算管理的內涵全面預算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，通過合理分配企業(yè)的財務資源、非財務資源，對公司相關的投融資活動、生產(chǎn)經(jīng)營和財務狀況進行全面預測和統(tǒng)籌，監(jiān)督和控制預算執(zhí)行過程，評估反饋預算執(zhí)行效果，改善企業(yè)經(jīng)營活動，指導經(jīng)營活動的調整，進而更好的推動各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（二）全面預算管理的內容全面預算管理的內容包括三個方面：業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算。各項預算之間緊密結合，主要包括預算編制、預算執(zhí)行、預算考核三個階段內容。其中業(yè)務預算主要包括：生產(chǎn)預算、銷售預算、支出預算和其他預算等，是與企業(yè)日常經(jīng)營直接相關的、具有實質性基本活動的預算。專門決策預算包括投資、融資決策的預算等，是指企業(yè)偶爾發(fā)生的、一次性的重要決策預算。財務預算主要包括：現(xiàn)金預算、預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，是反映企業(yè)在未來一段時期的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。（三）全面預算管理的特點全面預算管理具有獨特性，第一，全面預算管理具有規(guī)劃配置特點。預算管理需要對企業(yè)所有的資源進行規(guī)劃配置，包括企業(yè)一切財務資源與非財務資源，都應納入全面預算管理。第二，預算全員參與。全面預算管理不僅僅是管理層的工作，它也是企業(yè)所有部門的所有員工的工作，因此需要企業(yè)全員參與其中，樹立預算理念，建立成本效益意識。第三，業(yè)務全面覆蓋。全面預算管理包括企業(yè)所有的經(jīng)濟業(yè)務，不能僅體現(xiàn)企業(yè)日常各項經(jīng)營活動，還關注專門決策活動（如：投資、融資）以及企業(yè)現(xiàn)金收支、財務狀況或經(jīng)營成果等財務活動。第四，流程全程跟蹤。全面預算管理全程跟蹤企業(yè)的每一項經(jīng)營管理活動的過程，包括業(yè)務活動的事前、事中和事后各個環(huán)節(jié)都應納入全面預算管理。二、新能源企業(yè)的特點分析新能源是指傳統(tǒng)能源之外的各種能源形式，直接或間接地來自于太陽或地球內部而產(chǎn)生的熱能，包括太陽能、風能、生物質能、地熱能、水能和海洋能以及由可再生能源衍生出來的生物燃料和氫所產(chǎn)生的能量。區(qū)別于傳統(tǒng)能源，新能源的特點就在于清潔、低碳、可持續(xù)和可再生。近年來，我國也積極參與全球碳減排，主動順應全球綠色低碳發(fā)展潮流，并提出要在2030年前實現(xiàn)碳達峰、2060年前實現(xiàn)碳中和，為實現(xiàn)這個“雙碳”減排目標，除了節(jié)能之外，大力發(fā)展新能源也很關鍵。新能源企業(yè)通過開展全面預算管理活動，可以提高企業(yè)的經(jīng)營決策水平，增強企業(yè)防范風險能力，保障企業(yè)持續(xù)、健康、科學的發(fā)展，從而提高企業(yè)績效，提升企業(yè)核心競爭力。三、新能源企業(yè)全面預算管理存在的問題（一）全面預算管理基礎環(huán)境不完善大部分新能源企業(yè)的管理模式相對粗放，無論是在企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃、決策機構、內部控制制度和信息技術系統(tǒng)等方面都不夠完善，導致企業(yè)全面預算管理難以充分發(fā)揮預算價值。首先，預算目標的制訂不明確、不清晰。無論是上層管理人或是基層管理人員在制定預算目標時，只將其當成一種形式，未針對企業(yè)的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標做出相應的規(guī)劃，并且對于相關的年目標和半年目標都未有準確的定位，從而造成企業(yè)年度經(jīng)營目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標不一致。雖然部分企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標，但在做編制預算時，并沒有根據(jù)企業(yè)的上年實際情況或本年實際情況進行分析和總結，或對收入成本等各項指標也沒有進行歸類管理和責任落實，導致各部門及人員在做預算的時候，高估成本，低估收入，致使編制的預算與企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略工作計劃完全不符合，阻礙了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。其次，全面預算管理的組織架構體系不科學，權責分配不合理，沒有配備專門預算管理部門，導致各預算參與部門之間職權不清；即使有部分企業(yè)設置了專門的預算管理部門，但對部門成員的職責劃分較為模糊，導致開展預算工作時出現(xiàn)推諉扯皮，運行效率低下的現(xiàn)象。再次，全面預算管理制度不健全，基礎不完善。例如有的新能源企業(yè)只對會計核算制訂了制度或要求，并未建立健全的預算管理、內部控制、內部審計、績效考評與激勵等內部管理制度，預算管理的制度基礎未夯實，沒有制定和完善資產(chǎn)配置、維修和更新標準，導致房屋、車輛、通用儀器設備、專用儀器設備等資產(chǎn)構建及更新的標準不夠明確；沒有制定和完善單項費用的支出標準，造成如車輛維護費、專家咨詢費、勞務費等費用的支出不合理。最后，全面預算管理信息系統(tǒng)有待提高。為了提升管理，目前大多數(shù)新能源企業(yè)都在利用信息技術系統(tǒng)，但并沒有完全做到預算信息系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、ERP管理系統(tǒng)等相關業(yè)務系統(tǒng)的連接，無法實現(xiàn)業(yè)財融合。在分析實際與預算差異時未能結合業(yè)務情況真正找到問題所在。另外，業(yè)務部門與財務部門無法實現(xiàn)信息共享，溝通不暢，導致預算流于形式。（二）全面預算編制體系不科學現(xiàn)階段大多數(shù)新能源企業(yè)在編制預算時還局限于傳統(tǒng)的制訂計劃階段，預算編制體系不科學、不合理。首先，預算編制的方法不科學，未根據(jù)企業(yè)發(fā)展來調整預算編制方法。比如，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務發(fā)生重大調整，內外部環(huán)境發(fā)生根本性變化時，企業(yè)沒有采用零基預算的方法來編制預算，而仍舊沿用增量預算的方法來編制預算，導致預算不符合實際，預算目標無法實現(xiàn)。其次，預算指標的確定不合理，未根據(jù)企業(yè)所處的現(xiàn)狀來設定預算指標。比如：在實際操作中，企業(yè)的預算指標設置重復、預算指標邏輯模糊、預算指標相互矛盾、預算指標不接地氣等問題，導致預算指標和預算管理相互脫節(jié)，預算監(jiān)督無法執(zhí)行，增加了預算評價和業(yè)績考評的難度。（三）全面預算執(zhí)行效果不顯著近年來，新能源企業(yè)都在大力推行預算管理工作，但大部分企業(yè)重預算編制，對預算執(zhí)行并不關心。首先，預算執(zhí)行過程中，預算管理部門控制力較弱，無法根據(jù)計劃目標統(tǒng)籌協(xié)調企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，各級子公司未按照企業(yè)整體目標安排生產(chǎn)活動。其次，預算監(jiān)督流于形式，缺乏明確的預算執(zhí)行、控制和監(jiān)控體系，導致不能及時分析預算執(zhí)行情況及產(chǎn)生差異的原因，部門間不能進行有效溝通，預算監(jiān)控的作用難以得到發(fā)揮。最后，預算調整制度設計不合理，對于內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，未對預算及時進行調整，導致預算與實際經(jīng)營情況差距過大，無法對各預算部門完成情況進行績效考核。（四）預算考核機制不完善現(xiàn)階段新能源企業(yè)并沒有對預算執(zhí)行形成專門的考核制度，或者雖制定了預算考核機制，但預算考核方法過于單一，比如：預算考核只分析預算與實際差異金額、未分解到各個月份，也未分解各預算明細，導致企業(yè)內部各部門對預算工作抱應付態(tài)度，對本部門實際工作沒有太大的指導意義，容易造成總預算超標的情況。其次，沒有建立全體員工的績效考核與預算目標完成情況掛鉤，預算考核標準和結果沒有落實到具體責任部門和責任人，缺乏有效的激勵機制，可能導致預算目標無法完成。四、加強新能源企業(yè)全面預算管理的對策（一）完善新能源企業(yè)預算管理基礎環(huán)境首先，細化、量化企業(yè)戰(zhàn)略目標。新能源企業(yè)應確定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，然后分解戰(zhàn)略目標，并結合預算年度可能面臨的內外部環(huán)境確定預算年度預算目標，最后根據(jù)預算目標分解落實各部門及每個部門各員工的預算指標，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與預算管理融合，讓企業(yè)全部人員參與到預算管理中。其次，應建立一個完整的新能源企業(yè)預算管理組織架構體系?？梢栽谛履茉雌髽I(yè)內部成立專門的預算管理機構、配置專業(yè)人才，并對其職能做出相應規(guī)定。其中，由專門負責預算管理的部門來制訂企業(yè)預算管理制度，牽頭組織企業(yè)的預算編制及匯總工作，并提交專門管理機構審核；預算管理制度和預算編制方案，報專門管理機構審議，在預算執(zhí)行過程中對其進行控制、跟蹤分析。再次，應建立健全新能源企業(yè)整個預算管理制度體系，包括預算編制、執(zhí)行、考核和激勵等制度。第一，對于經(jīng)營（業(yè)務）類預算制度的制定，應將新能源企業(yè)的運營收入、運營成本、費用管理、人力資源等項目，依據(jù)國家相關法律法規(guī)、企業(yè)內部控制規(guī)定等與企業(yè)訂立的預算管理目標相結合制訂；第二，對于專門決策類預算制度的制定，例如新能源企業(yè)中投資、融資等重大項目，應依據(jù)國家相關法律法規(guī)、企業(yè)內部控制制度等與企業(yè)訂立的預算管理目標相結合制訂；第三，財務預算制度的制定，應符合相關國家政策法規(guī)的規(guī)定，并結合企業(yè)訂立的預算管理目標制訂。最后，充分利用大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，規(guī)范預算管理流程，提高預算管理效率。新能源企業(yè)應借助互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等技術把預算編制、預算匯總及預算分析工作與信息系統(tǒng)關聯(lián)起來，增強預算管理信息化功能，定期出具預算管理報告，并能及時、準確地分析各項預算指標的完成情況，通過關注各項數(shù)據(jù)的變動趨勢，盡早發(fā)現(xiàn)其背后存在的問題，提高企業(yè)風險預判能力，促進企業(yè)良性發(fā)展。（二）優(yōu)化新能源企業(yè)預算編制流程、方法首先，新能源企業(yè)編制各項預算時，應根據(jù)內外部環(huán)境發(fā)生變化的程度進行預算調整，比如：企業(yè)針對經(jīng)營業(yè)務發(fā)生重大調整，或者內外部環(huán)境發(fā)生根本性變化的預算項目，適宜選用以零為起點的預算編制方法，有利于合理分配資金，提高企業(yè)預算管理水平。其次，企業(yè)應將預算管理和經(jīng)營管理相結合、預算管理與業(yè)務管理相結合、預算管理與平衡記分卡相結合的原則，平衡記分卡考核指標由預算管理專門部門制定，進行指標分解，并與效益掛鉤。同時，抓住預算控制重點，嚴格管理重點預算項目；對關鍵性預算指標的實現(xiàn)情況按月、按周，甚至進行實時跟蹤，合理預測其發(fā)展趨勢，提高事前控制能力。（三）提高新能源企業(yè)預算管理執(zhí)行效果新能源企業(yè)應在各預算部門之間建立長期、有效的溝通，充分調動各方面節(jié)約費用的積極性，強化預算監(jiān)督。首先，預算管理部門應采取有效的方式方法，與業(yè)務部門建立有效的溝通機制，例如：定期與各預算責任部門之間溝通，重點溝通執(zhí)行效率低的項目，及時解決問題，消除障礙，確保預算工作的順利進行。其次，在預算執(zhí)行時定期召開預算例會，將預算指標與實際預算執(zhí)行情況進行對比、分析差異原因、提出解決措施及方案，同時確定下一期的工作重點。比如：各預算部門在進行預算分析時，應與上一年度同期進行對比分析；在進行季度預算執(zhí)行情況分析時，應進行下季度預測；在進行半年度分析時，應對全年預計完成情況進行預測。最后，在預算執(zhí)行時注重信息反饋，鼓勵員工進行信息反饋，以使實際情況與預算情況的偏離達到最?。粚Ω黝A算部門的執(zhí)行情況進行有效監(jiān)控、及時調整偏差、以使企業(yè)能夠實現(xiàn)預算目標。比如：由于國家政策法規(guī)、市場環(huán)境、組織結構等事項發(fā)生重大變化時，導致原有預算基礎已不再適用、企業(yè)的預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重要偏差，應及時對預算進行調整，保證預算執(zhí)行有效。（四）健立健全新能源企業(yè)預算考核制度為努力實現(xiàn)新能源企業(yè)的預算目標，企業(yè)應建立或完善預算績效考核制度。首先，企業(yè)在制定預算考核指標時，應將預算指標進行細化，明確各預算部門的職責，從而實現(xiàn)預算管理目標。同時，新能源企業(yè)要根據(jù)實際情況，將預算目標進行一層一層分解，明確責任分工，從而實現(xiàn)對預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的有效監(jiān)管。其次，與各預算責任部門和責任人簽訂預算目標責任書，通過實際業(yè)績與預算目標對比情況決定績效考核結果，達到激勵和約束的作用。例如：通過制訂與預算評價相掛鉤的績效考核獎懲機制，將業(yè)績評價結果按成績高低分成若干個等級，根據(jù)不同的等級，給予相應比例的獎勵；對超額完成考核任務的在原有獎勵的基礎上再給予一定比例的超額完成獎勵。通過激勵機制充分調動員工