戴明領導手冊第二章

【美】斯科爾特斯2011-09-18于金帆廣告轉(zhuǎn)型期新領導能力戴明領導手冊（第二章）目錄【2新領導能力】新領導能力根據(jù)的是“人與組織”問題上不同的前提、假設和信念清楚地目的肯定熟練地手段成功的工作清楚地目的：你必須了解你的意圖、并持之以恒的追求他。熟練地手段：您必須有好方法，并能有技能的加以應用?？隙ǎ耗愕娜蝿毡仨氄?、能整合。它必須不與基本價值觀沖突、他也需要族人及你內(nèi)心的支持。契羅基族的成功古方戴明淵博知識系統(tǒng)對于系統(tǒng)的認識知識理論關于變異的知識工作心理學戴明淵博知識系統(tǒng)對于系統(tǒng)的認識知識理論關于變異的知識工作心理學戴明淵博知識系統(tǒng)就是一套“把力氣用對事”的體系，他包含系統(tǒng)理論、變異理論、知識理論和心理學四個部分。戴明淵博知識系統(tǒng)它使用統(tǒng)計學的原理，從整個系統(tǒng)的角度來處理工作過程，知識理論是用來預測的，心理學知識也是必須得，因為我們總的與人相處。戴明淵博知識系統(tǒng)各個部分不容分離、它們相互影響。心理學知識若沒有變異的知識相伴是不完全的【2新領導能力】新領導能力(總)根據(jù)的是“人與組織”問題上不同的前提、假設和信念新領導能力1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)2、能了解在計劃與解決問題等工作上的變異3、能了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展和改善，并能領導真正的學習和改善4、能了解人們以及他們?yōu)楹稳绱俗?、能了解系統(tǒng)、變異、學習和人類行為之間的相依和互動。并能知道某一部分如何影響其他部分。6、能給組織以愿景、意義、方向和焦點?！?新領導能力】1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)系統(tǒng):就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運作以達到該系統(tǒng)的目標。什么是系統(tǒng)(1)下述為一系統(tǒng)具備的某一特征系統(tǒng)是一個由許多部分組成的整體（例如一輛小轎車）成系統(tǒng)的單元都有一個確切的目的（如小汽車的目的是提供個人交通之用）系統(tǒng)的每一部分都會對系統(tǒng)的目的有所貢獻。不過任何部分本身并無法達到目的（如汽車引擎本身無法搭載人，用作個人交通工具）每一部分各有其本身的目的，不過他在影響整體系統(tǒng)時，靠的是其他部分的合作。系統(tǒng)各部分之間是相互依賴的。我們可以從每一部分如何配合成系統(tǒng)來了解該部分；我們無法由確認出得每一部分或由尚未組成系統(tǒng)的所有部分之結(jié)合來了解系統(tǒng)。觀看部分之間的互動，或許能協(xié)助我們了解此系統(tǒng)如何運作。不過要了解為何會有此系統(tǒng)，我們必須求之于系統(tǒng)之外，通常要觀看人類事件和較大的系統(tǒng)（為何某些國家車輛是左行、有些是右行）【2新領導能力】1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)系統(tǒng):就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運作以達到該系統(tǒng)的目標。下述為一系統(tǒng)具備的某一特征為了了解系統(tǒng)，我們必須了解其目的、其互動、其相互依賴。你把系統(tǒng)折開來看，他就喪失其基本特性。分析工作牽涉到觀看部分，而綜合工作牽涉到觀看整體。我們觀看一個組織時，是在觀看一個復雜的社會系統(tǒng)，而他又是一個技術系統(tǒng)。組織有其利益、目的和相依互動的部分組織是在更大系統(tǒng)之內(nèi)的一個互動、相依的部分（如企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟共同體、國家、世界。組織除了有技術與機械互動之外，更有由社會互動（關系、團隊合作、協(xié)作、合作、社區(qū)等）所造成的復雜體。什么是系統(tǒng)(2)【2新領導能力】1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)組織內(nèi)部為互動、相依的各部分（如部門、事業(yè)部、團隊及個人）之集合。其中每一部分都有其利益所在和目的，他們可能以有利或不利之方式來影響組織達到其目的的能力。什么是系統(tǒng)(3)【2新領導能力】1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)每一種當前的情況都是各種不同的因素、力量、事件等互助和相依的最終結(jié)果什么是系統(tǒng)(4)【2新領導能力】1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)系統(tǒng)的目的和系統(tǒng)的概念密不可分。沒有界定出目的，你就不能決定系統(tǒng)的運作是否不錯、不良或根本無作用。沒有清楚地目的，你就不知道如何改善或重新來設計系統(tǒng)。沒有恒久而一定的目的、就會造成系統(tǒng)長期的功能失靈系統(tǒng)是你借以達到結(jié)果的方法。如未能達到你要的結(jié)果，就是由于方法或系統(tǒng)不當所造成的。如果你不特意去注意系統(tǒng)，就會把焦點放在人們身上。不想了解或改善系統(tǒng)、卻想通過訓示人們或激勵人們來達到更好的結(jié)果。我們不了解系統(tǒng)時，就會誤以為改善人們就等于改善系統(tǒng)。人們與組織系統(tǒng)并不相同。人們在系統(tǒng)內(nèi)工作，不過系統(tǒng)早在大多數(shù)人被雇傭來工作前就有了，而且在現(xiàn)在的雇員離開后繼續(xù)存在。要改善系統(tǒng)必須要協(xié)作、有妥善的規(guī)劃，通常要由頂層人員所領導的跨部門的努力才行。系統(tǒng)改變了之后，人們也要改變他們所做的事。然而，只改變?nèi)藗兯龅氖?，并不必然會改變系統(tǒng)。什么是系統(tǒng)(5)【2新領導能力】1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)系統(tǒng):就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運作以達到該系統(tǒng)的目標。系統(tǒng)思考指的是以各種相依，互動，順序來認識世界的一般反應能力或習慣。幾個概念：流程

方法

步驟流程指一系統(tǒng)的組成元件。流程有自己的目的和功能，但是流程本身并無法完成系統(tǒng)的目的。方法指流程的組成，它有自己的目的和功能，但是方法的價值只能從它與該流程中其它方法的互動才能看出來。步驟指方法的組成。為一順序中的一個事件，它會與其他步驟互動，來為該方法的目的服務。應用系統(tǒng)思考(1)系統(tǒng):就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運作以達到該系統(tǒng)的目標。系統(tǒng)思考指的是以各種相依，互動，順序來認識世界的一般反應能力或習慣。把系統(tǒng)抽象的加以思考，就容易迷失在奇思妙想中，然而，系統(tǒng)思考的實用價值是極有威力的。系統(tǒng)思考可以協(xié)助我們，避免對復雜問題提出過分簡化的解釋和解決方法，在這喧囂而到處?；ㄕ校ㄈ嗽埔嘣疲┑臅r代，用“呼口號”和“找犯罪”方式來做事，而不是從系統(tǒng)上找出事件發(fā)生的原因并作出解釋。我們除了要了解系統(tǒng)外，更必須把系統(tǒng)思考變成直覺與習慣，可以隨時應用自如?！?新領導能力】1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)應用系統(tǒng)思考(2)銷售主管提出一項獎品（免費36英寸電視）來鼓勵業(yè)務人員超額完成該季的配額。這種想法有什么問題？他假設：每季的配額制為一種可以增加銷售的方法每季的配額是達的到的銷售人員有必須的信息、知識和資源來增進業(yè)績銷售人員后繼無力或有意無意的保留一定的實力要他們?nèi)σ愿埃仨毻{或利誘才行要銷售人員全力以赴，必須提供某種物質(zhì)上的誘因這些物質(zhì)誘因是有效地本月強力拉抬業(yè)績的做法，對下月的業(yè)績不會有不良的后果（影響）銷售配額所要推銷的產(chǎn)品是客戶所需要的銷售配額不會損及與客戶之間的長期關系

銷售主管不把銷售和業(yè)務人員當成一個內(nèi)部有能力的系統(tǒng)，而只是有待操縱、控制的人們而已?！?新領導能力】1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)應用系統(tǒng)思考(3)【2新領導能力】2、能了解在計劃工作與解決問題上的變異變異(1)共同因變異：是系統(tǒng)內(nèi)本身就有，也有諸多因素影響的結(jié)果，其中許多因素我們永遠不得而知。我們每天碰到的變異問題，諸如缺點、事故、誤差、浪費、報廢和重做等等------都是系統(tǒng)內(nèi)建的共同因變異。特殊因變異：他是由可知的影響因素所造成的獨特事件。變異分兩種：系統(tǒng)系統(tǒng)共同因變異特殊因變異特殊因變異【2新領導能力】2、能了解在計劃工作與解決問題上的變異變異分兩種：變異(2)【2新領導能力】2、能了解在計劃工作與解決問題上的變異主管應如何回應問題呢？這要看問題是來自共同因變異還是特殊因變異。主管不能謹慎的取得數(shù)據(jù)，并進行技術性解析，就無法知道他或她所處理的屬于那種變異。如果問題起因為共同變異因，那么排除問題就牽涉到改變系統(tǒng)、過程或工作方法。如果問題是特殊因變異造成的，那么主管要善于用數(shù)據(jù)來找出問題的原因，并在源頭處來消除該問題。變異(3)【2新領導能力】2、能了解在計劃工作與解決問題上的變異主管不了解變異或者更糟不承認變異存在，就會造成一些嚴重的慢性問題：主管在無趨勢處看出趨勢（成本失去控制了!）主管在有趨勢時看不出來。（我們存貨上有問題，不過這正常）主管把問題的原因，歸給問題發(fā)生時附近的人，即使員工對該事件無力控制（最近山洪瞬間爆發(fā)，所以我們把氣象人員解雇了）主管給個人績效有改進者獎勵，可是實際上并不是由于當事者對績效控制，而是運氣較佳。（這獎頒給本校護士，因為去年本校沒有發(fā)生麻疹病例）由于主管不了解過去的績效因而無法預測未來的績效主管不了解當前的系統(tǒng)，其脆弱性、其能力或究竟系統(tǒng)是否需要改善或跟換。變異(4)【2新領導能力】2、能了解在計劃工作與解決問題上的變異為何人們會抗拒在計劃和解決問題上應用數(shù)據(jù)？教學讓學生覺的無聊，成為主管后統(tǒng)計學不相往來很久了企業(yè)傳統(tǒng)的統(tǒng)計應用多以財務為主，對于高層主管和領導者而言其他非財務統(tǒng)計數(shù)字都被視為不相關的。系統(tǒng)、過程、其它重要指標中顯示的變異等被視為次要的，可有低層主管負責，這些數(shù)據(jù)可以忽略。為了避免與統(tǒng)計工作有瓜葛人們使用嘲諷的防御心理。主管并不要求數(shù)據(jù)。只有上級主管開始問些只有憑借數(shù)據(jù)回答的問題時，數(shù)據(jù)才會成為管理世界的語言，當然這有賴與主管能了解并善用數(shù)據(jù)。最常見的是數(shù)據(jù)充斥、卻毫無用處而受人忽視，或者就是有用也受到忽視?！?新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善知識理論知識的理論有助我們了解，任何形式的管理都是預測。知識的理論告訴我們，某項陳述如果在傳達知識，那么在預測未來結(jié)果時，雖會有錯誤的風險，但卻能跟過去的觀察完全吻合理性的預測有賴理論，同時把實際觀察的情況與預測相比，借以對理論作有系統(tǒng)的修改與擴充而構(gòu)建知識。任何合理的計劃都要有預測測試或?qū)嶒灁?shù)據(jù)的解釋為預測為達到最佳化、溝通與談判要有作業(yè)定義任何特性、陳述或者條件，如果是用測量及觀察值界定的就無真值在經(jīng)驗的觀察上，沒有所謂的事實【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善一套知識理論經(jīng)驗是在物理上、邏輯上或感情上與你有牽涉的事件經(jīng)驗理論是連接人、物資、方法、設備和環(huán)境的特例的概念解說。與你經(jīng)驗相連的流程組合，影響以后的經(jīng)驗理論知識是理論在時間上的應用。物理、邏輯、情感上的知識要以對未來經(jīng)驗的預期或過去經(jīng)驗的回顧為基本知識智慧是知識通過哲學理念的應用。它要求長期的視野來超越你的“生也有涯”的限制?？鬃印把员匦小⑿斜毓?、言行一致”流程之聲應當與顧客之聲相回音才是智慧智慧【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善知識組成的要素（1）知覺與我們的個人世界相關。包括我們的所見所聞、親生經(jīng)歷，是定性而主管的，是我們經(jīng)驗世界的一部分，每人的知覺不相同。知覺概念屬于心智，不可名狀的，但是能夠加以定義、描述。把概念加以邏輯上連接就形成理論。概念或其組合并無所謂對錯可以與世界完全、部分或全無契合概念情感也于心智有關，能夠與其對立的情感合理的結(jié)合情感與你對世界的概念和知覺可能只有部分連接、甚至完全沒有連接情感【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善知識組成的要素（2）知識要素熔為一爐自身能夠知覺這世界的質(zhì)量、力量、和加速度，而在概念上和邏輯上，把這些連在一起的方式，也有很多種。F=ma就是邏輯上的連接，把知覺上的力量（Fp）與概念上的（Fc）相連的雙線顯示，我們對力量已經(jīng)有作業(yè)定義。換句話來說，我們用一個特定流程，把某特定概念定義與某特定知覺連在一起。上述的定義沒有對錯之分，但適用我們的目的。作業(yè)定義可以縮減我的知覺及其導致的行為，與你的知覺與其導致的行為之間的差異?！?新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善知識需要時間傳播你也許可能孤立的理解某概念，你可能孤立的體驗某感情，你可能孤立的體味某知覺。然而，外在現(xiàn)實世界的知識，無不需要對未來經(jīng)驗進行預期，如果你的知覺、概念與感情在時間上是穩(wěn)定的，那么你就有知識?！凹僦R-學習”是一種形式的無知，它是由某些概念或情感單一的與知覺連接所形成。如果你把你的知覺與不同的概念連接，實際上，你可以改變你的視野，而你對你的經(jīng)驗的解釋，可能就會有所不同?！?新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善作業(yè)定義作業(yè)定義有利于連接你我的見解，也是連接顧客需求與流程改造的關鍵部分。任何意圖的作業(yè)定義都是把他落實為（可作業(yè)化)所得到的結(jié)果。領導者要界定遠景、使命、信條和價值觀，有利于員工達成一致。團隊要能合作，就是大家方向要一致，從而能兼顧團隊與個人的平衡發(fā)展。戴明認為：作業(yè)定義是可以供人們做生意的定義。對于安全、圖形、可靠的或其他品質(zhì)的作業(yè)定義，必須是可以溝通的，其涵義，無論是的買方或賣方都要相同；對生產(chǎn)工人來說，其涵義不管在昨天或今天，都相同。作業(yè)定義符合下面的條件：某件物資或裝配的物定測試某一判斷標準決策：判斷對象或物資符合或不符合準則作業(yè)定義要雙方了解，價值觀上一致?！?新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善兩同步現(xiàn)象（1）整個歷史中有兩種趨勢與學習相關，人的平均壽命增加，另一為在技術、經(jīng)濟、社會、政治上的變革、頻率更快。涵義：教育不在是年輕學習成年后用，成為終身學習，不再是一套課程沿用數(shù)代學校必須引導學生能學會如何學習，與授課并不相同平均壽命在任何特定領域中主要技術變革的頻率一定而持續(xù)的發(fā)生【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善兩同步現(xiàn)象（2）涵義：教育不在是年輕學習成年后用，成為終身學習，不再是一套課程沿用數(shù)代學校必須引導學生能學會如何學習，與授課并不相同我們的組織與社區(qū)必須成為終生學習的中心。我們對于“在職學習”這一概念，必須給予根本而激進的再思考。沒有繼續(xù)學習的系統(tǒng)的組織注定落伍。如何學習【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善學習如何發(fā)生：理論與應用（1）所有的理論在某一世界都對-------戴明理論的證明在于成功的應用，理論本身不能自證理論本身不能教給我們什么、應用本身也不能教給我們什么、學習乃是此兩者動態(tài)互動的結(jié)果【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善學習如何發(fā)生：理論與應用（2）所有的管理學格言都屬假說，假說的性質(zhì)是，它除非用數(shù)據(jù)加以證實，否則沒用。要應用數(shù)據(jù)或其他可觀察的測試，我們必須要先界定我們要追求的是什么。如果我們能以可運作的方式來界定我們的假設，就可用數(shù)據(jù)來肯定或推翻我們的假設。假裝我們的肯定是客觀事實之反應，方便的很。然如果我們想了解真相，并知道必須咋樣做才能改善情況，我們就必須用數(shù)據(jù)來檢驗該信念。如果不這樣做就無法確認出慢性問題的原因，并加以去除。這樣我們頂多只能對自己的病暫時服用“止痛劑”主管必須把自己看成引導學習的實驗家，而不是施加控制的獨裁者?！?新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善PDSA循環(huán)為一永無休止的學習與改善循環(huán)A、行動

整合從研究評判所學的教訓，再形成理論，調(diào)整方法，確認還有那些需要學習P、計劃

確認目的和目標現(xiàn)成理論界定如何衡量成功計劃活動D、實施

執(zhí)行計劃，從事活動，進行介入與干預，應用我們最佳的知識來追求我們所要的目的和目標S、研究檢查

督導結(jié)果、測試理論與計劃的效應。研究結(jié)果尋找進步或成功或未預期的信號找出那些新教訓可學習、那些問題了可進一步解決PDSA--戴明環(huán)（1）S研究A行動P計劃D實施上升到新水平【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善PDSA--戴明環(huán)（2）PDSA循環(huán)有如下三個特點S研究A行動P計劃D實施S研究A行動P計劃D實施1、大環(huán)帶小環(huán)。如把整個企業(yè)的工作作為一個大的PDSA循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的PDSA循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機的構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)體系2、階梯式上升。PDSA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容，更上一層樓，如圖所示3、科學管理方法的綜合應用。PDSA循環(huán)應用以QC七種工具為主的統(tǒng)計處理方法及工業(yè)工程（IE）中的研究方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善PDSA--戴明環(huán)（3）PDSA循環(huán)步驟和方法PDSA循環(huán)的四個階段又可以分為八個步驟，每個步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善PDSA--戴明環(huán)（4）PDSA循環(huán)與學習和PDSA循環(huán)應用PDSA循環(huán)可以用來測試由長期目標（五年計劃、遠景和價值觀）或短期目標（如每周職員會議）所帶來的變革。PDSA循環(huán)可用于任何重復發(fā)生的活動，如年度計劃過程或每日規(guī)律發(fā)生的過程——出賬單、進訂單、材料搬運等。我們不能保證一切都不會出錯、不過PDSA使我們在工作時，可以找出哪兒有問題并加以解決，還使我們可以從錯誤中學習S研究A行動P計劃D實施行動-計劃計劃行動-計劃行動-計劃實施-研究實施-研究實施-研究研究理論應用【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善學習者的學習方式（1）根據(jù)許多學習方式理論，我們把人們區(qū)分為三種型態(tài)：視覺型（visual）、語言型（auditory）、和動作參與型（kinesthetic）視覺型學習者先通過觀看及讀和寫來學習書寫很重要學生以圖、表和圖畫來表達自己單擊此處添加文字內(nèi)容單擊此處添加文字內(nèi)容單擊此處添加文字內(nèi)容單擊此處添加文字內(nèi)容單擊此處添加文字內(nèi)容視覺型（visual）語言型（auditory）動作參與型（kinesthetic）語言型學習者先通過聽與會話來學習口語很重要學生通過討論、會話和聲音來表達自己動作參與型學習者先從做中學習、即在體驗與活動中學習物件、行動和感覺很重要學生通過動作、姿態(tài)和接觸來表達自己【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善學習者的學習方式（2）馬科瓦在《開放心靈》一書中推出了解學習者如何學習的思路，其中有一重要的洞察力是：所有這三種知覺通道（視覺、語言和動作）對于每人的學習過程都是根本。它們是三型腦波的觸動者，與三種不同的心智功能對應。根據(jù)此思路，三種知覺通道合起來，可作用出六種可能的個人思考模式：AKV（注：表示以“語言”A為主，“動作及視覺”KV為輔，其余類推），AVK，VKA,VAK,KAV,KVA。一位學習者的模式，是當事人最適意的，以及最能接受并處理視覺、語言、動作信息的順序。某一模式的人表示他或她對上述第一字母所代表的通道最適意，不過也要有第二、三字母代表的通道之輸入，學習才會有效。視覺型（visual）語言型（auditory）動作參與型（kinesthetic）【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善學習者的學習方式（3）聽覺型的人可能通過講話方式來學習最適意，不過在學習過程中，如能有東西看和動手做，那么該信息會令他難以忘記。同樣的，動作參與型的學習者，一有跟老師動手做或模擬的機會，學習的能量水平就會很高，比如說要是接下來能通過讀或討論來加強，學習的效果更好。一般訓練計劃所根據(jù)的前提是“我們學習的方式都一樣”訓練師應了解：我們所有感官在訓練過程中都用上了，學習才會最有效，持久而又可以加以應用。唯有提供多種學習選擇，才能符合更多受訓者的需求。對學習過程的一些評語：強調(diào)的重點為學習本身與如何學習，而不是老師及教法有些教無法達到學的效果，沒老師及教導也會有學習學習者沒學好，表示系統(tǒng)尚未適意視覺型（visual）語言型（auditory）動作參與型（kinesthetic）【2新領導能力】3、了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展、改善；領導真正的學習和改善"了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展和改善"的應用領導者不了解我們?nèi)绾螌W習、發(fā)展和改善，就會為自己及組織創(chuàng)造許多脆弱的東西：不了解改變與改善之間的不同，主管會進行和允許別人進行干預以致造成有進步的幻想，并創(chuàng)造一種暫時的樂觀景象，其實并沒有真正改善。領導者多思而不行或更多的情形為有勇無謀問題仍未解決。它們最多只是失蹤一陣子，旋即復出。人們不知道為何問題不見了，或為何再出現(xiàn)。不知道如何學習的組織就不知道如何來改善、如何來改善學習及促進改善組織成為時尚（當下管理套餐所時興的）犧牲品。人們對此見怪不怪，知道這一波會被下一波取代。因此沒有什么好認真的。視覺型（visual）語言型（auditory）動作參與型（kinesthetic）【2新領導能力】4、了解人們及為何他們的行為會這樣為何人們會那樣做？如果某位主管想知道人們?yōu)槭裁磿菢幼觯粋€好的起步點就是由他自己審視他對別人的期望，因為這些期望很可能會自我實現(xiàn)。心理學能夠幫助我們了解人與環(huán)境、顧客與供應商、教師與學生、管理者與下屬及任何管理系統(tǒng)的互助。人人各不相同。身為一個管理者應該察覺出這種差異，并且利用這種差異，讓每個人的能力與性格發(fā)揮到極限，然而這并不等于將人員排等級。人類與生俱來有與人交往的需要，有被愛與受尊重的需要。學習是人類與生俱來的自然傾向，也是創(chuàng)新的源頭。人人有享受工作樂趣的權利。良好的管理，有利于培養(yǎng)和維護這些先天的固有特質(zhì)。動機有內(nèi)在動機和外在動機，也有矯枉過正的現(xiàn)象。各人學習的方式不同、速度也不同?！?新領導能力】4、了解人們及為何他們的行為會這樣主管們?nèi)绾尾拍芗钊藗?？其實這是主管們辦不到的。管理者能激勵別人乃是管理學上最大的自欺，激勵無法從外部灌輸。薪金加倍你會高興，工作做得不會更好，也許會有暫時性的成見效應，你會注意一陣子、更努力一陣子、更花些功夫。不過這些就像特殊因一般，很可能在你多出的錢還沒花完之前，績效就像共同因般回到原樣。試考慮一下，由于別人給了獎勵，就使你績效更好，這含義是什么？它表示你原先對工作保留實力，只待別人來買。我們都不會這樣認為吧！也不會自以為保留實力帶價而顧沽吧，然而我們常見的依據(jù)考核評薪、獎金、紅利等所作所為都以為他是真的。例如：為披薩讀書：外在獎勵與內(nèi)在激勵激勵（1）關系信任【2新領導能力】4、了解人們及為何他們的行為會這樣激勵（2）關系信任內(nèi)在動機與外在動機外在動機有可能間接帶來正面的結(jié)果。例如，人們因工作而有金錢收入——一種外在獎勵。他準時上班，穿著整潔的服裝，并且發(fā)掘出自己的某些能力，所有這一切都有助于提升自尊。雖然某些外在動機有助于建立自尊，但是，完全順從外在動機，會導致個人的毀滅。在目前的體制之下，工作樂趣以及創(chuàng)新，都比不上好的排名來的重要。外在動機發(fā)展到極端，將會粉碎內(nèi)在動機。將個人，小組，部門，地區(qū)排等級，并發(fā)獎金給排名在前者，將會打擊所有相關人員的士氣，包括受獎者在內(nèi)。無論是小孩或大人，如果必須一直關心自己的表現(xiàn)，以爭取好成績和獎狀，就不能享受學習的樂趣。廢除成績制度，我們教肓體制的改進會不可限量。如果必須與他人爭排名，沒有人能夠享受工作樂趣?！?新領導能力】4、了解人們及為何他們的行為會這樣激勵（3）關系信任矯枉過正的獎勵現(xiàn)行的獎勵制度其實是十分矯枉過正。對于原本純粹為樂趣和自我滿足的行動或行為，發(fā)給金錢獎勵或獎品，可視為矯枉過正。在這種情形之下，金錢獎勵毫無意義，甚至令人有受挫之感。如果獎勵來自他并不尊重的人，更會使人感到羞恥。慈愛的母親，和藹的教師，耐心的教練，都會通過贊美，尊重與支持，來提升并強化兒童的榮譽感與自尊心。當兒童熟練一項新活動，就會覺得自己很能干，而愈來愈趨向內(nèi)在動機，并且培養(yǎng)出自尊，自信以及能力，他們覺得所做的事情有意義，也會不斷求改善。管理者應了解，員工尋求的是否是公司或同事的認可？工作成果是否能夠發(fā)表？是否是彈性的工作時間？是否是有時間到大學進修？如此這般，管理者才能夠為他的員工提供正面的效果，甚至能引導某些人以內(nèi)在動機取代外在動機。

【2新領導能力】4、了解人們及為何他們的行為會這樣激勵關系（1）信任要了解人先要了解關系。領導人民就需要與人建立個人關系，每日加以培養(yǎng)，并要鼓勵別人也來建立、培養(yǎng)關系。什么叫關系？我們指的關系是老是的、一對一的個人關系，面對面，彼此親切的稱呼其名。這種關系有些特征：你們會傾聽彼此的故事，你會把你的故事告訴別人。彼此尊敬而又懂的以別人所希望的方式表達出來。彼此深知對方有哪些弱點、敏感處，而彼此又能體諒對方，避開這些弱點和敏感處。我們花太多生命于工作場所，孤立而孤獨的做事，而沒有人際接觸和互動，人人不該不與外人關聯(lián)。大部分組織內(nèi)的主管與部署的關系是恩賜式的、家長式的【2新領導能力】4、了解人們及為何他們的行為會這樣激勵關系（2）信任主管采取干預員工行為的方式，卻覺得自己不受用，由于他們被預期成為一種嚴肅而以任務為主的人，因此在傳統(tǒng)心理模式下，他們要恩威并施，不可對部署和顏悅色。湯姆公司的總裁信念為：同事間要彼此不僅知道對方的職稱，更要能互相說說自己的生活，不僅要創(chuàng)造一個企業(yè)更要創(chuàng)造一個人們的共同體，他們再把個人關系和共同體觀念延伸到顧客、供應商、業(yè)主的合股人、地方社區(qū)和政府?！拔覍Ρ竟镜目捶?-----它不僅是一個私人企業(yè)，它與其他主體：員工、合股人、顧客、供應商、甚至地球之間都有關系。我們活在共同體內(nèi)，彼此相關，所以我們有義務善待這些關系”【2新領導能力】4、了解人們及為何他們的行為會這樣激勵關系信任（1）要了解人們及其關系，得先了解信任。倆人要互信，需要在信任感上匯合，如圖信任（尊重）不信任（熱心）關懷我相信你關心我及持續(xù)的支援我的程度熱心我相信你勝任而又有能力的程度我相信你有能力勝任而又關心我時，我才會對你產(chǎn)生信任感，徒有能力或徒有關懷，都不能產(chǎn)生信任，而倆者兼?zhèn)洳判小偃闻c關懷都要有時間來展現(xiàn)、證實。一旦有些事使我懷疑你的能力或你對我的關心、互信就會受損，而這需要一段時間后才能重建?！?新領導能力】4、了解人們及為何他們的行為會這樣激勵關系信任（2）如果開始時彼此不信任，就得處心積慮、千方百計的利用許多活動，來測試對方有無意愿相信其能力與關懷。你開始與有敵意的團隊打交道時，要先從簡單而風險低得活動著手。比如說：雙方一起學些新東西，再逐漸把合作關系用到更富有挑戰(zhàn)性的工作上，這樣逐漸增近互信。這看起來沒有什么了不起，然而日積月累就能有所成就。信任（尊重）不信任（熱心）關懷我相信你關心我及持續(xù)的支援我的程度熱心我相信你勝任而又有能力的程度【2新領導能力】5、了解系統(tǒng)、變異、學習和人類行為之間互動與相依；了解每一能力如何影響其他能力要了解和應用淵博知識系統(tǒng)中某一領域，就得先了解其他三部分，并了解四大部分之間彼此如何互動。修車行案例飛行員案例對于系統(tǒng)的認識知識理論關于變異的知識工作心理學【2新領導能力】6、給組織以愿景、意義、方向和焦點為了維持組織的內(nèi)聚力和其系統(tǒng)的整合，所有組織成員都必須知道下述幾個問題：1、我們是誰？2、我們做什么生意？3、我們不做什么生意？4、我們向什么長期目標邁進？5、我們短期內(nèi)那些工作最重要？6、所有我們的關系和所作所為是根據(jù)那些價值觀與原則？7、我個人的工作是什么？我的職責和運作如何配合組織的更大目的和系統(tǒng)。8、我的工作的最佳方法是什么？對我有何期望？誰對我的期望？何為“工作的不錯”？它又由誰來加以界定？9、我的工作如何才能有所改善？由誰以及用什么方法改善？我會參與這些改善嗎？如何參與？10、那些形式的反饋可以協(xié)助我知道我做的咋樣？他們的來源為何？組織與組織成員的十大問題（1）【2新領導能力】6、給組織以愿景、意義、方向和