第七章組織資料講解

第七章組織組織的概念及類型組織結(jié)構(gòu)形式組織設(shè)計(jì)組織變革與發(fā)展第一節(jié)組織的概念一、組織的概念組織－－是為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而設(shè)計(jì)的人群集合體，是每個(gè)成員在這個(gè)集合體中進(jìn)行各種活動(dòng)的構(gòu)架系統(tǒng)。組織使人、工作和資源之間組成一種協(xié)調(diào)關(guān)系，無論天涯海角，只要人們同心協(xié)力，組織就一定為人們帶來福音與碩果－大衛(wèi)斯組織的要素協(xié)作愿望信息溝通組織的要素共同的目標(biāo)協(xié)作愿望的必要前提，企業(yè)組織目標(biāo)一般包括收益目標(biāo)和穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)個(gè)人為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量的愿望，個(gè)人行為控制權(quán)的轉(zhuǎn)讓與失去個(gè)體化組織的類型一、正式組織與非正式組織組織成正式組織是指為了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，按有關(guān)規(guī)定確定組織成員的關(guān)系，明確各自的職責(zé)與權(quán)利、義務(wù)的一種群體機(jī)構(gòu)。非正式組織是指組織成員關(guān)系為非官方規(guī)定的；在自發(fā)的基礎(chǔ)上為滿足某種心理需要而有意或無意形成一種不定型的組織。系－正式組織、非正式組織二、實(shí)體組織與虛擬組織虛擬組織與實(shí)體組織的不同點(diǎn)：1.組織結(jié)構(gòu)的虛擬性2.構(gòu)成人員的虛擬性

3.辦公場(chǎng)所的虛擬性

4.核心能力的虛擬性

虛擬式結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）管理群體研究開發(fā)廣告代理商國外的工廠拿傭金的銷售代表核心技術(shù)、部件的制造能力三、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織機(jī)械式組織是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，具有高度復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化的官僚行政組織。

有機(jī)式組織是一種松散、靈活，具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的適應(yīng)性組織。它沒有標(biāo)準(zhǔn)化工作程序和規(guī)則條例，保持低度的集權(quán)化。提倡組織內(nèi)職業(yè)人員的自主管理，主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。機(jī)械型組織適合常規(guī)性環(huán)境和安于這樣環(huán)境的員工。如任務(wù)穩(wěn)定明確、不隨時(shí)間改變。有機(jī)型組織適合于不穩(wěn)定的非確定性環(huán)境和能夠與多變環(huán)境相容的員工。經(jīng)營部門和生產(chǎn)部門各多用什么組織形態(tài)？第二節(jié)組織的結(jié)構(gòu)形式一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)－是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài)。如果從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程來看，組織結(jié)構(gòu)是組織將其工作劃分為具體的任務(wù)，并且在這些任務(wù)當(dāng)中實(shí)現(xiàn)合作的方式。其結(jié)構(gòu)是否合理，直接影響到組織的工作效率。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展過程直線型職能型直線職能型事業(yè)部制矩陣式多維立體組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)展新的特點(diǎn)為了應(yīng)付環(huán)境的不確定性，近年理論界和實(shí)際部門又發(fā)展了一些新的結(jié)構(gòu)形式，如項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)模式、虛擬公司模式和自由型結(jié)構(gòu)等，并給組織結(jié)構(gòu)賦予了扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化等一些新的特點(diǎn).直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖職能科室職能組職能組職能科室車間主任班組長班組長班組長車間主任車間主任廠長職能直線職能制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配2職責(zé)清楚、辦事效率高3秩序井然，穩(wěn)定性高缺點(diǎn)1下級(jí)部門的積極主動(dòng)性受到限制，部門間少通情報(bào)，難集思廣益作決策；2職能參謀部與直線指揮部間易產(chǎn)生矛盾，難協(xié)調(diào)3難從內(nèi)部培養(yǎng)人才；4應(yīng)變性降低；5集權(quán)式管理事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意圖職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B工程生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部E職能部門職能部門廠長職能部門事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)權(quán)力下放，有利于最高管理層成為強(qiáng)有力的決策中心；有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部責(zé)、權(quán)、利明確。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要缺點(diǎn)容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程工程工程工程制造制造制造制造質(zhì)量控制質(zhì)量組質(zhì)量組質(zhì)量組采購采購采購采購財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)合同組合同組合同組合同組總經(jīng)理第三節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的一般原則1.分工明晰原則2.指揮統(tǒng)一原則

3.權(quán)責(zé)對(duì)等原則4.層幅適當(dāng)原則

5.人職結(jié)合原則6.部門化原則

二、組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素（A）控制的成本與收益速度與變革的重要性創(chuàng)造何種組織文化：

競(jìng)爭(zhēng)還是合作秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權(quán)力還是創(chuàng)新、變革、靈活、冒險(xiǎn)、自主、成長組織結(jié)構(gòu)選擇的相關(guān)因素（B）環(huán)境:動(dòng)態(tài)性;異質(zhì)性;容量戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先;產(chǎn)品差別化技術(shù):單件生產(chǎn);大批量生產(chǎn);連續(xù)生產(chǎn)規(guī)模:規(guī)模提高,專業(yè)化和正規(guī)化提高人員素質(zhì)不同結(jié)構(gòu)下管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)1.機(jī)械式結(jié)構(gòu)難點(diǎn)在于規(guī)則、程序、制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施重點(diǎn)：避免僵化，提高適應(yīng)變化的能力避免結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新的抑制2.有機(jī)式結(jié)構(gòu)難點(diǎn)：信息非對(duì)稱、信息的不完全道德風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任感的缺乏重點(diǎn)：通過產(chǎn)權(quán)制度、收入分配政策、福利制度、培訓(xùn)等培養(yǎng)長期行為

多元化1.低度多元化:

單一產(chǎn)品:95%以上的銷售總額來自同一產(chǎn)品主導(dǎo)產(chǎn)品:70-95%的銷售總額來自同一產(chǎn)品

2.中等程度多元化:

相關(guān)多元化:公司銷售總額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且各個(gè)產(chǎn)品之間在技術(shù),生產(chǎn),渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征

3.高度多元化:

非相關(guān)多元化:公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系

相關(guān)多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)

適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制總裁計(jì)劃R&D人力資源營銷財(cái)務(wù)產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)結(jié)構(gòu)總裁計(jì)劃研開人力資源營銷財(cái)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單位A戰(zhàn)略事業(yè)單位B戰(zhàn)略事業(yè)單位C戰(zhàn)略事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部非相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)總裁計(jì)劃法律人力資源財(cái)務(wù)審計(jì)產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部單一或主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營非相關(guān)多元化經(jīng)營多元化程度經(jīng)濟(jì)效益第四節(jié)

組織的變革與發(fā)展一、變革的動(dòng)力二、變革的種類

三、變革的阻力1.個(gè)人或群體原有的習(xí)慣。

2.擔(dān)心失去既得利益。

3.認(rèn)為變革不符合組織的目標(biāo)和最佳利益。

四、管理變革的技巧1.教育和溝通

2.參與3.商議4.高壓政策5.高層的支持6.外界顧問

五、組織發(fā)展過程解凍現(xiàn)狀；改變?yōu)樾碌臓顟B(tài)再凍結(jié)某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革某面包公司于1971年開創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)120人。公司老板唐濟(jì)簡(jiǎn)直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個(gè)子女都被任命為高級(jí)職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于沒有組織圖，他才可能機(jī)動(dòng)地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。

總經(jīng)理（唐濟(jì)）─────────────助理經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理助理（唐文）（唐妻）（唐武）┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─信會(huì)工零采情設(shè)配人汽貸計(jì)廠售購報(bào)備制事車主師批商主主總主部隊(duì)任發(fā)店任任監(jiān)任主隊(duì)部經(jīng)任長經(jīng)理理總經(jīng)理────────────法律顧問顧問委員會(huì)（家族成員及某些高級(jí)職員）┌──┬─────────┬───┐人事部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品銷售產(chǎn)品設(shè)備處及情報(bào)部制造部

工廠批發(fā)處商店管理處情報(bào)處生產(chǎn)處采購處設(shè)備保養(yǎng)處汽車隊(duì)試分析以下二個(gè)問題：⑴唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？⑵唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施？簡(jiǎn)單職能式結(jié)構(gòu)總裁研究開發(fā)生產(chǎn)制造計(jì)劃