管理學(xué)基礎(chǔ)思考與練習(xí)題答案同步訓(xùn)練課后習(xí)題章節(jié)練習(xí)題帶答案章末測(cè)試題復(fù)習(xí)題題庫(kù)1-7章全

思考與練習(xí)1．管理的核心是（C）A．處理組織內(nèi)部資源的稀缺問(wèn)題B．處理與組織外部的關(guān)系C．處理各種人際關(guān)系D．處理組織內(nèi)部與組織外部的一致性關(guān)系

2．管理者必須因地制宜地將管理知識(shí)與具體管理活動(dòng)相結(jié)合，這里強(qiáng)調(diào)的是（B）A．管理的科學(xué)性B．管理的藝術(shù)性C．管理學(xué)的歷史性D．管理學(xué)的實(shí)用性3．科學(xué)管理理論開(kāi)始于勞動(dòng)效率的研究，其創(chuàng)立者是（B），他的代表作是（）。A．法約爾....工業(yè)管理與一般管理B．泰羅....科學(xué)管理原理C．泰羅....工業(yè)管理與一般管理D．梅奧....科學(xué)管理原理4．下列選項(xiàng)不屬于彼得·圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉的是（D）A．自我超越B．改善心智模式C．建立共同愿景D．團(tuán)隊(duì)騰飛和系統(tǒng)設(shè)計(jì)5．系統(tǒng)與權(quán)變理論把人看作是（D）A．經(jīng)濟(jì)人B．社會(huì)人C．自我實(shí)現(xiàn)人D．復(fù)雜人6．古典管理理論的代表人物是（A）(1)泰羅(2)法約爾(3)梅奧(4)李嘉圖

A．(1)(2)B．(2)(3)C．(1)(3)D．(3)(4)7．從科學(xué)的定義上講，存在管理必須具備以下條件：（D）

(1)必須是兩個(gè)人以上的集體活動(dòng)(2)必須是具有盈利動(dòng)機(jī)的集體活動(dòng)

(3)必須是正式組織(4)必須具有一致認(rèn)可的、自覺(jué)的目標(biāo)

A．(1)(2)B．(1)(4)C．(2)(3)D．(1)(3)(4)8．管理者的三大技能各是什么？對(duì)不同層次的管理者來(lái)說(shuō)，其重要性如何？管理者的三大技能是：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。對(duì)任何管理者來(lái)說(shuō)，，三種技能都應(yīng)當(dāng)具備。但不同層次的管理者，由于所處地位、作用和職能不同，對(duì)三種技能的需要程度則明顯不同。高層管理者尤其需要概念技能，層次越高，對(duì)概念技能要求越高。高層管理對(duì)技術(shù)技能的要求相對(duì)低些。相反，基層管理者由于其主要職能是現(xiàn)場(chǎng)指揮與監(jiān)督、若沒(méi)有熟練的技術(shù)技能，就難以勝任管理工作，因而更強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)技能。而管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，人際技能對(duì)不同層次的管理者而言都很重要。9．如何理解管理的有效性？權(quán)變理論與系統(tǒng)理論來(lái)說(shuō)，在管理實(shí)踐中，你比較認(rèn)同哪種理論?1．企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案決策最終所選出的方案一般為(B)A.成本最低的方案B.較為滿意的方案C.各個(gè)目標(biāo)都最佳的方案D.實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大的方案2．決策是工作和日常生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)其含義的理解不盡相同，你認(rèn)為以下哪種理解較完整?(C)A.出主意B.拿主意C.既出主意又拿主意D.評(píng)價(jià)各種主意3．某企業(yè)擬購(gòu)置一套大型設(shè)備，甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)相同，設(shè)備性能也一樣，只是使用過(guò)程中需要的維修費(fèi)不同，預(yù)計(jì)情況如下表：供應(yīng)商甲乙丙設(shè)備每年維修費(fèi)(萬(wàn)元)401030205010發(fā)生的可能性(%)406040603070根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)應(yīng)購(gòu)買哪個(gè)(些)供應(yīng)商的設(shè)備?(A)A.甲或丙B.乙C.甲D.丙4．在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可，而無(wú)須刻意追求最優(yōu)的方案。對(duì)于這種觀點(diǎn)，你認(rèn)為以下哪種解釋最有說(shuō)服力？(D)A.現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方案B.現(xiàn)實(shí)管理決策中常常由于時(shí)間太緊而來(lái)不及尋找最優(yōu)方案C.由于管理者對(duì)什么是最優(yōu)決策無(wú)法達(dá)成共識(shí)，只有退而求其次D.刻意追求最優(yōu)方案，常常會(huì)由于代價(jià)太高而最終得不償失5．某廠決定生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有三個(gè)方案可供選擇：①建新車間，大批量生產(chǎn)②改造舊車間，中批量生產(chǎn)③利用原有設(shè)備，小批量生產(chǎn)。市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求有4種可能：A、暢銷B、需求稍好C、需求較差D、滯銷。不同收益如圖：方案ABCD（1）8040-30-70（2）5037-15-40（3）313197試用悲觀法、樂(lè)觀法、平均法、后悔值法分別作出決策。悲觀法選（3）；樂(lè)觀法選（1）；平均法選選（3）；后悔執(zhí)法選（2）。6．張經(jīng)理面對(duì)三種備選投資方案的選擇，必須選定其中的一種。專家預(yù)計(jì)近三年內(nèi)這三個(gè)方案的年獲利情況如下表所示，根據(jù)此表，你贊同以下哪一條關(guān)于這三個(gè)方案優(yōu)劣的判斷?(D)年利潤(rùn)(萬(wàn)元)第一年第二年第三年甲方案150011001100乙方案120015001000丙方案140012001100A．三個(gè)方案沒(méi)有什么差別B．乙優(yōu)于甲，甲優(yōu)于丙C．甲優(yōu)于乙，乙優(yōu)于丙D．甲優(yōu)于丙，丙優(yōu)于乙7．有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項(xiàng)目。平均說(shuō)來(lái)，每個(gè)服務(wù)人員每天要負(fù)責(zé)臨近10個(gè)街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線。計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)送奶員實(shí)際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問(wèn)題屬于(B)A．不確定型決策B．確定型決策C．風(fēng)險(xiǎn)型決策D．純計(jì)劃問(wèn)題，與決策無(wú)關(guān)8．如何理解決策的滿意原則？滿意原則是指決策者只需要對(duì)部分方案進(jìn)行篩選，選擇一個(gè)能夠滿足最低決策準(zhǔn)則的方案。盡管可能在備選方案中還存在著更好的方案，時(shí)間和成本約束使得管理者僅僅滿足于能夠?qū)ふ?、選擇到可以接受的、可行的解決問(wèn)題的方案，并不需要力圖做出最優(yōu)決策。滿意原則所依據(jù)的假設(shè)前提與最優(yōu)化原則不同，其適用的決策類型也不同，對(duì)于那些越復(fù)雜和非程序化的決策來(lái)講，滿意原則更現(xiàn)實(shí)可行。9．決策的偏見(jiàn)有哪些？決策的偏見(jiàn)主要有：自負(fù)偏見(jiàn)、即時(shí)滿足偏見(jiàn)、錨定效應(yīng)、選擇性認(rèn)知、證實(shí)偏見(jiàn)、框架效應(yīng)偏見(jiàn)、有效性偏見(jiàn)、典型性偏見(jiàn)、隨機(jī)性偏見(jiàn)、沉沒(méi)成本錯(cuò)誤、自利性偏見(jiàn)、后見(jiàn)偏見(jiàn)。1.管理需要信息溝通，而信息溝通必須具備的三個(gè)關(guān)鍵要素是：（C）A.傳遞者、接收者、信息渠道B.發(fā)送者、傳遞者、信息內(nèi)容C.發(fā)送者、接收者、信息內(nèi)容D.發(fā)送者、傳遞者、接收者如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少。這意味著該組織：（B）A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好。B.正式溝通渠道中信息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整。C.其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息。D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞。著名管理學(xué)家巴納德說(shuō)過(guò)：“高層次管理人員的首要作用，就是發(fā)展并維持意見(jiàn)溝通系統(tǒng)?！痹趯?shí)踐中，進(jìn)行意見(jiàn)溝通需要一定技巧。通常不能采取的技巧是：（C）A.該告訴職工的全部告訴。B.讓下級(jí)明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位。C.不要經(jīng)常稱贊下級(jí)。D.要明白上行溝通效率永遠(yuǎn)不會(huì)太高。某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過(guò)程是由各部門（如財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等）獨(dú)立把各自部門的情況寫成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來(lái)，對(duì)此過(guò)程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報(bào)告后，有選擇地找些管理人員來(lái)磋商，最后由自己形成決策。再后來(lái)，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交給一個(gè)由各部門人員共同參與組成的委員會(huì)，通過(guò)委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終形成有關(guān)決策。對(duì)此你的看法是：（C）A．這種處理方式的改變對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒(méi)什么影響。B．這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。C．這種處理方式的改變?cè)黾恿诵畔贤ǖ姆秶?，可帶?lái)更多的成員滿意感。D．這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。據(jù)資料表明，語(yǔ)言表達(dá)作為管理溝通的有效手段，可分為三種類型：體態(tài)語(yǔ)言、口頭語(yǔ)言、書面語(yǔ)言。它們所占的比例分別為：50%、43%、7%。根據(jù)這一資料，你認(rèn)為下述哪種觀點(diǎn)正確?（D）A.這份資料有謬誤，因?yàn)槲募鏅n時(shí)，最常用的是書面語(yǔ)言。B.體態(tài)語(yǔ)言太原始，大可不必重視它。C.人與人之間的溝通，還是口頭語(yǔ)言好，體態(tài)語(yǔ)言太費(fèi)解。D.在管理溝通中，體態(tài)語(yǔ)言起著十分重要的作用。如何理解有效溝通=有效傾聽(tīng)+有效表達(dá)？溝通是指意義的傳遞和理解。從本質(zhì)上說(shuō)，溝通是一個(gè)雙向信息傳遞的過(guò)程，參與溝通的雙方在溝通過(guò)程中都既扮演發(fā)送者的角色，又扮演接收者的角色，二者之間的信息發(fā)送和接收是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，溝通的每一方都在不斷重復(fù)著接受、解碼、理解、編碼、發(fā)送、再接收的動(dòng)作。因此，參與溝通的每一方來(lái)說(shuō)，有效溝通都包含了兩個(gè)最重要的因素：有效傾聽(tīng)和有效表達(dá)。有效傾聽(tīng)包括：集中注意力、積極傾聽(tīng)、移情等，有效表達(dá)主要包括：發(fā)出清晰和完整的信息、將信息編譯接收者易于理解的傳輸符號(hào)、選擇適當(dāng)?shù)膫鬏斆浇?、選擇接收者能監(jiān)控的媒介、避免信息被過(guò)濾和曲解、信息中應(yīng)包含反饋機(jī)制、提供準(zhǔn)確信息等。思考與練習(xí)1.企業(yè)計(jì)劃從上到下可分成多個(gè)層次，通常越低層次目標(biāo)就越具有以下特點(diǎn)（D）A.定性和定量結(jié)合B.趨向于定性C.模糊而不可控D.具體而可控2.計(jì)劃工作的核心是（B）A.把握機(jī)會(huì)B.確立目標(biāo)C.制定決策D.編制預(yù)算3.用來(lái)編制和調(diào)整長(zhǎng)期計(jì)劃的一種十分有效的方法是（C）A.綜合計(jì)劃法B.作業(yè)計(jì)劃法C.滾動(dòng)計(jì)劃法D.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法4.計(jì)劃制訂中的滾動(dòng)計(jì)劃法是動(dòng)態(tài)的和靈活的，它的主要特點(diǎn)是：（D）A.按前期計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有計(jì)劃B.不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機(jī)結(jié)合C.按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則來(lái)制定，避免對(duì)不確定性遠(yuǎn)期的過(guò)早過(guò)死安排D.以上三方面都是5.下列因素中，哪個(gè)不屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素?（B）A.人口B.營(yíng)銷組合C.人均國(guó)民收入D.都不屬于6.如何應(yīng)用SWOT法分析企業(yè)環(huán)境？(1)羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。(2)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。(3)對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略7.如如何設(shè)定目標(biāo)？（l）進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境與條件分析；（2）明確組織自身的愿景與價(jià)值觀；（3）提出總體目標(biāo)方案；（4）評(píng)估各可行方案并確定一個(gè)滿意方案。按照科學(xué)決策的過(guò)程進(jìn)行多方案選擇，并確定一個(gè)最滿意方案作為最終目標(biāo)的抉擇；（5）分解總目標(biāo)，使其具體化。思考與練習(xí)1．某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則?（B）A.責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則2．有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好象很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？（C）A.組織層次太多 B.總經(jīng)理越級(jí)指揮C.各部門職責(zé)不清 D.員工缺乏工作主動(dòng)性3．某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（C）A.營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通4．組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是（D）A.部門劃分與結(jié)構(gòu)形成B.職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C.管理人員的素質(zhì)和能力D.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析5．判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是（D）A.按地區(qū)設(shè)置多個(gè)區(qū)域性部門B.設(shè)置多個(gè)中層的職能機(jī)構(gòu)C.管理幅度、管理層次增加D.命令權(quán)的下放程度6．一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門?（C）A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)7．組織結(jié)構(gòu)的類型主要有哪些?各自的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？（1）直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是各類組織中最常采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)是按照一定的職能專業(yè)分工，各級(jí)都建立職能機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)計(jì)劃、生產(chǎn)、人事、銷售、財(cái)務(wù)等方面的管理工作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)作為助手，從而發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用。直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：這種結(jié)構(gòu)分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的界限。各職能部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率；這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。這種結(jié)構(gòu)還不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，使職能組織促使職能人員僅重視其有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和才能，而不重視管理；整個(gè)組織結(jié)構(gòu)剛性較大，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況。（2）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1923年提出的，因而也被稱為“斯隆模型”，它是目前國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，其特點(diǎn)是：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)不同，建立不同的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，同時(shí)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下夢(mèng)實(shí)行統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：有利于公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，真正成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；能加強(qiáng)公司所屬各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，充分調(diào)動(dòng)他們搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的適應(yīng)能力；有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)，一個(gè)公司可以經(jīng)營(yíng)種類很多的產(chǎn)品，形成大型聯(lián)合企業(yè)，而每個(gè)事業(yè)部及其所屬工廠，又可以集中力量生產(chǎn)某一種或凡種產(chǎn)品，甚至也可以集中生產(chǎn)產(chǎn)品的某些零件，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；每一個(gè)產(chǎn)品的地區(qū)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，總公司可以從每一個(gè)利潤(rùn)中心的盈虧而獲知哪一個(gè)部門成績(jī)較佳，每個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人都要承擔(dān)責(zé)任，容易調(diào)動(dòng)積極性。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人員水平要求較高。每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識(shí)才能勝任工作；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致；容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響各事業(yè)部之間的協(xié)作；公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，費(fèi)用較大。（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是因其形態(tài)如橫、縱排列的矩形而得名。企業(yè)本身具有中央職能部門，在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)形式常常出現(xiàn)于以完成工程項(xiàng)目為主的企業(yè)。矩陣型結(jié)構(gòu)是第二次世界大戰(zhàn)后在美國(guó)首先出現(xiàn)的，它是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專長(zhǎng)的人在一起工作才能完成這一特殊的要求。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把管理中的垂直聯(lián)系和水平聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門以及職能部門與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，既隸屬于職能部門，又隸屬于項(xiàng)目小組，若兩個(gè)部門的意見(jiàn)不統(tǒng)一，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從；從職能部門來(lái)看，人員經(jīng)常調(diào)進(jìn)調(diào)出，也會(huì)給正常工作造成某些困難。8．高效團(tuán)隊(duì)有哪些特征。清晰的目標(biāo)；相關(guān)的技能；相互的信任；一致的承諾；良好的溝通；談判技能；恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部支持和外部支持。9．組織文化的作用有哪些？簡(jiǎn)述組織文化的塑造途徑。組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化作為一種組織結(jié)構(gòu)，具有許多獨(dú)特的功能：自我內(nèi)聚功能；自我改造功能；自我調(diào)控功能；自我延續(xù)功能。1．美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類的需求可分為五個(gè)層次，其由低到高的順序?yàn)?A)A.生理、安全、社交、尊重、成就B.安全、生理、社交、尊重、成就C.生理、安全、尊重、社交、成就D.尊重、生理、安全、社交、成就2．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)方式不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專權(quán)，民主，放任，三種類型，其中民主型領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是(D)A.紀(jì)律嚴(yán)明管理規(guī)范賞罰分明B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力D.員工關(guān)融洽工作積極負(fù)責(zé)富有創(chuàng)造性3．劉某由原來(lái)總經(jīng)理助理被任命集團(tuán)銷售公司經(jīng)理，從一個(gè)參謀變成獨(dú)立部門負(fù)責(zé)人，下列是劉某參與最近的幾項(xiàng)活動(dòng)，你認(rèn)為那一項(xiàng)幾乎與他領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)（B）A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作的認(rèn)識(shí)B.與某用戶談判長(zhǎng)期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售合同C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們客服困難4．企業(yè)中，常常見(jiàn)到員工之間會(huì)在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上相互參照攀比。一般來(lái)說(shuō)，你認(rèn)為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對(duì)象?(D)A.企業(yè)的高層管理人員。B.員工們的頂頭上司。C.企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo)。D.與自己處于相近層次的人。5．某大型企業(yè)的陳先生多年擔(dān)任總工程師職務(wù)，前不久正式退居二線，但他的繼任者在進(jìn)行重大工程技術(shù)決策前，總還是要主動(dòng)前去征詢他的意見(jiàn)。之所以出現(xiàn)這種情況，你認(rèn)為主要是陳先生擁有以下哪方面的影響力?(D)

A.任職多年B.德高望重C.勢(shì)力較大D.技術(shù)專長(zhǎng)。6．在《杰克·韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時(shí)，我的第一個(gè)老板給我漲了1000美元。我覺(jué)得這還不錯(cuò)——直到我后來(lái)發(fā)現(xiàn)我們一個(gè)辦公室中的四個(gè)人薪水居然完全一樣。我認(rèn)為我應(yīng)該得到比‘標(biāo)準(zhǔn)’加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒(méi)有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法?！边@反映了以下哪種理論的存在?（B）

A.期望理論B.公平理論C.強(qiáng)化理論

D.需要層次論。7．對(duì)大多數(shù)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)、最令他們困擾的不是如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪市場(chǎng)，而是如何找到、訓(xùn)練和留住優(yōu)秀的員工，對(duì)高技術(shù)企業(yè)尤其如此。請(qǐng)你為這些主管在以下幾項(xiàng)中找出最佳的一種方法。(C)A．提供誘人的薪水相福利。B．提供舒適的工作環(huán)境。C．提供具有挑戰(zhàn)性的工作。D．提供自由工作的便利。8．如何進(jìn)行有效的激勵(lì)？有效的激勵(lì)需要通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)方式與手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)方式主要為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等；精神激勵(lì)包括榮譽(yù)與晉升、培訓(xùn)激勵(lì)、參與激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)等9．簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，就是領(lǐng)導(dǎo)者在一定知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和辯證思維的基礎(chǔ)上，富有創(chuàng)造性地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)方法的才能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者的一種特殊能力，是領(lǐng)導(dǎo)者智慧、學(xué)識(shí)、膽略、經(jīng)驗(yàn)、作風(fēng)、品格、方法、能力的綜合體現(xiàn)。具體主要包括：授權(quán)的藝術(shù)、決策的藝術(shù)、用人的藝術(shù)、組織會(huì)議的藝術(shù)、贊美的藝術(shù)、時(shí)間管理的藝術(shù)、協(xié)調(diào)關(guān)系的藝術(shù)等。1．“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生”。根據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要?（A）A.預(yù)先控制B.實(shí)時(shí)控制C.反饋控制D.前饋控制2．管理控制工作的一般程序是：（A）A.建立控制標(biāo)準(zhǔn)→分析差異產(chǎn)生原因→采取矯正措施B.采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生原因→建立控制標(biāo)準(zhǔn)C.建立控制標(biāo)準(zhǔn)→采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生原因D.分析差異產(chǎn)生原因→采取矯正措施→建立控制標(biāo)準(zhǔn)3．所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：①股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；②董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；③監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；④要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是：（C