管理學(xué)原理課件6-組織

組織概述：定義與過(guò)程孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)組織作為名詞的“組織”：為了達(dá)到特定目標(biāo)，在分工合作的基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合體提出和制定目標(biāo)建立和維持溝通體系，以保障忠誠(chéng)、實(shí)現(xiàn)合作獲取必要的服務(wù)，尤其是人力資源的投入作為動(dòng)詞的“組織”：發(fā)揮管理功能、配備一切所需，達(dá)到管理目標(biāo)的過(guò)程根據(jù)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要，決定如何對(duì)組織的活動(dòng)和資源進(jìn)行組合組織工作的要點(diǎn)，一是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革，二是組織內(nèi)部相互關(guān)系的確定和維護(hù)。一定的組織結(jié)構(gòu)和一定的組織關(guān)系相結(jié)合，就構(gòu)成了一定的組織模式?！敖M織”過(guò)程確定實(shí)現(xiàn)使命目標(biāo)所必需的功能和活動(dòng)目標(biāo)資源環(huán)境對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位體系、部門(mén)結(jié)構(gòu)和層次結(jié)構(gòu)設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范配備人員、劃分職責(zé)權(quán)限組織設(shè)計(jì)組織運(yùn)作組織變革組織戰(zhàn)略引導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃的要求組織結(jié)構(gòu)必須反映管理人員的職權(quán)及成員間關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與計(jì)劃一樣，必須反映周?chē)h(huán)境的要求組織必須為不同的職位配備合適的人員組織戰(zhàn)略引導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略(目標(biāo))ABB1B2CC1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織機(jī)構(gòu)圖和部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)，崗位結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)。組織結(jié)構(gòu)圖表明組織中的部門(mén)設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)，直觀反映組織內(nèi)部的分工和各部門(mén)上下隸屬關(guān)系崗位結(jié)構(gòu)圖表明組織中各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系各崗位的具體職責(zé)和上崗人員素質(zhì)要求可以在崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中表明（JD）。組織設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)性維度孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)目標(biāo)與戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模文化環(huán)境組織設(shè)計(jì)的維度－結(jié)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性結(jié)構(gòu)：

1.規(guī)范化2.專(zhuān)業(yè)化3.標(biāo)準(zhǔn)化4.權(quán)力層級(jí)5.復(fù)雜性6.集權(quán)化7.職業(yè)化8.人員比率組織的關(guān)聯(lián)性維度:影響和改變組織結(jié)構(gòu)的力量規(guī)模：以組織中的人數(shù)來(lái)反映的組織的大小；組織技術(shù)：生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性，包括從投入到產(chǎn)出的技術(shù)；環(huán)境：所有組織邊界之外的因素，影響組織最大的環(huán)境性因素往往是其他組織；目標(biāo)和戰(zhàn)略：區(qū)別于其他組織的目的和競(jìng)爭(zhēng)性技巧;決定組織的經(jīng)營(yíng)范圍以及雇員、客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系；組織文化：由雇員共享的價(jià)值觀、信念、理解和標(biāo)準(zhǔn)等的基本組合。組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響兩者之間不是簡(jiǎn)單的線(xiàn)性關(guān)系隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織活動(dòng)日趨復(fù)雜，在組織中會(huì)出現(xiàn)很多以前沒(méi)有的新工作，這些新工作需要有相應(yīng)的崗位來(lái)履行；與此同時(shí)，對(duì)不同崗位和部門(mén)間協(xié)調(diào)與監(jiān)控的要求也逐漸提高，從而使組織日益趨向規(guī)范化、分權(quán)化和專(zhuān)業(yè)化規(guī)范化：以規(guī)章、程序和書(shū)面文件來(lái)規(guī)定各部門(mén)和崗位權(quán)力與義務(wù)，并依據(jù)組織規(guī)章實(shí)現(xiàn)工作的標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)各部門(mén)、崗位的規(guī)范協(xié)調(diào)與控制的程度分權(quán)化：組織中各種問(wèn)題的決策由下級(jí)組織做出的程度專(zhuān)業(yè)化：由專(zhuān)業(yè)人員來(lái)履行專(zhuān)門(mén)職責(zé)的程度

技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響任務(wù)多樣性越高、任務(wù)可分性越低，則技術(shù)復(fù)雜性越高。運(yùn)用復(fù)雜技術(shù)的組織需要大量的非程序化決策來(lái)解決突發(fā)問(wèn)題不同技術(shù)所適應(yīng)的組織形式（伍德沃德）組織所采用的技術(shù)越復(fù)雜，越需要一種彈性組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)技術(shù)越常規(guī)，越適合采用規(guī)范的結(jié)構(gòu)。

第一組單件小批量生產(chǎn)1.按照顧客訂單進(jìn)行的單件生產(chǎn)2.每件產(chǎn)品使用不同復(fù)雜技術(shù)的單件生產(chǎn)3.分階段進(jìn)行的大型設(shè)備裝配4.按照顧客訂單進(jìn)行的小批量生產(chǎn)第二組大批量生產(chǎn)5.大批量生產(chǎn)6.采用裝配線(xiàn)進(jìn)行的大批生產(chǎn)7.大規(guī)模生產(chǎn)第三組連續(xù)生產(chǎn)8、化工產(chǎn)品的批量連續(xù)生產(chǎn)9、液態(tài)、氣態(tài)和晶體產(chǎn)品的流動(dòng)性連續(xù)生產(chǎn)外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境是不確定和不可控的：不確定性會(huì)影響企業(yè)的效率，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，方法之一就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。穩(wěn)定環(huán)境對(duì)應(yīng)機(jī)械式結(jié)構(gòu)，不穩(wěn)定環(huán)境則對(duì)應(yīng)有機(jī)式結(jié)構(gòu)。同一組織中的不同部分之間也是不同的。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境本身激發(fā)了企業(yè)比較、借鑒、學(xué)習(xí)的積極性，因此成為高效組織結(jié)構(gòu)快速擴(kuò)散的重要條件。特別是對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，快速變化的外部環(huán)境不僅會(huì)成為企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的動(dòng)力源頭，還是其選擇結(jié)構(gòu)調(diào)整方案的靈感來(lái)源。

孕育期穩(wěn)定期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期●●●●●●●●●●貴族期官僚化早期官僚期死亡期艾迪斯：組織生命周期小

大創(chuàng)造性危機(jī):對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的需要提供明確的方向危機(jī)：對(duì)分權(quán)的需要增設(shè)內(nèi)部系統(tǒng)危機(jī)：需要再創(chuàng)活力發(fā)展團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)一步的成熟衰退精干化和流程化，小企業(yè)式的思維1.創(chuàng)業(yè)階段2.聚合階段3.正規(guī)化階段4.精耕細(xì)作階段規(guī)模危機(jī)：文牘主義盛行變革戰(zhàn)略引導(dǎo)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生戰(zhàn)略，兩者必須相互匹配。一般而言，結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略。如：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

簡(jiǎn)單、松散結(jié)構(gòu)（直線(xiàn)式）縱向一體化戰(zhàn)略

按職能建立結(jié)構(gòu)（職能制）多元化戰(zhàn)略實(shí)行分權(quán)化經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）

組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性維度孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)組織的結(jié)構(gòu)性維度：內(nèi)部特征復(fù)雜性：組織活動(dòng)或子系統(tǒng)的數(shù)量；規(guī)范化：組織中書(shū)面文件的數(shù)量；集權(quán)化：有權(quán)做出決策的層級(jí)；專(zhuān)門(mén)化：將組織的任務(wù)分解成為單個(gè)工作的程度；權(quán)力層級(jí)：誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告以及每個(gè)管理者的管理幅度；標(biāo)準(zhǔn)化：類(lèi)似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式來(lái)執(zhí)行的程度；職業(yè)化：指雇員的培訓(xùn)和正規(guī)教育程度；人員比率：組織人員在不同部門(mén)及功能間的配置。復(fù)雜性分化與分工的程度橫向差異性專(zhuān)業(yè)化和部門(mén)化縱向差異性管理層級(jí)及層間差異空間分布差異性距離遠(yuǎn)近和分散數(shù)量部門(mén)化職能產(chǎn)品流程地區(qū)顧客規(guī)范化依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為與工作性質(zhì)（技術(shù)與彈性）的關(guān)系與管理層級(jí)的關(guān)系規(guī)范方式的差異集權(quán)與分權(quán)的利弊孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)集權(quán)pk.

分權(quán)集權(quán)和分權(quán)是指有多少?zèng)Q策層次集權(quán)制中決策當(dāng)局處于管理頂層分權(quán)制中決策權(quán)被分散到較低的層級(jí)。統(tǒng)一政策便于跨部門(mén)協(xié)調(diào)保證管理隊(duì)伍素質(zhì)對(duì)高管人員的控制規(guī)模經(jīng)濟(jì)性減輕高管負(fù)擔(dān)跨部門(mén)績(jī)效可比性鼓勵(lì)決策與負(fù)責(zé)促進(jìn)產(chǎn)品多樣化自主權(quán)與獨(dú)立性鍛煉培養(yǎng)適應(yīng)環(huán)境中國(guó)真的需要那么多平臺(tái)化企業(yè)與分權(quán)管理嗎？隨著進(jìn)入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，市場(chǎng)需求日益多元化，越來(lái)越多的大型集團(tuán)企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為平臺(tái)化企業(yè)，將龐大的技術(shù)研發(fā)力量分散成幾十上百個(gè)小的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，從而形成了一種非?；钴S的眾創(chuàng)與分權(quán)氛圍。另一方面，那些代表中國(guó)工業(yè)處于世界技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)最頂尖水平的企業(yè)，始終保持著非常高的集權(quán)水平。比如說(shuō)，在研發(fā)上，華為堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”二十年；濟(jì)南二機(jī)床則采取了與之類(lèi)似的“飽和投入原則”；格力電器對(duì)頂尖產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)的投入政策則是“上不封頂”；而且無(wú)論是張志剛還是董明珠，每年都會(huì)參與一兩個(gè)重點(diǎn)型號(hào)的研發(fā)決策。這種結(jié)構(gòu)性差異，反映了企業(yè)在戰(zhàn)略方面的哪些不同？他們做出技術(shù)研發(fā)決策的基本假設(shè)有何區(qū)別？“船小好調(diào)頭”的分權(quán)管理，和“集中力量辦大事、啃硬骨頭”的集權(quán)結(jié)構(gòu)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、尤其是轉(zhuǎn)型升級(jí)，更需要哪個(gè)？管理跨度與管理層次孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)管理跨度向同一位領(lǐng)導(dǎo)人請(qǐng)示匯報(bào)工作的下級(jí)員工的人數(shù)，即一名管理者直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)量。又叫做控制跨度或管理幅度。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)中，每一名經(jīng)理可以直接管理七位下屬。但近些年來(lái)，企業(yè)管理跨度越來(lái)越大，而影響管理跨度的因素有很多。管理跨度導(dǎo)致減少管理者的監(jiān)管、產(chǎn)生較大管理跨度的因素有：對(duì)下屬進(jìn)行全面培訓(xùn)重復(fù)性工作，相對(duì)簡(jiǎn)單計(jì)劃詳盡，易于監(jiān)督考核內(nèi)外部環(huán)境變化緩慢，組織運(yùn)行基本穩(wěn)定溝通方式恰當(dāng)，如書(shū)面與口頭溝通相匹配上下級(jí)之間有效互動(dòng)，溝通方式多樣化下屬愿意承擔(dān)責(zé)任和適度風(fēng)險(xiǎn)有能力的經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的管理人員管理跨度與管理層次管理層次：組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。一個(gè)機(jī)構(gòu)的平均管理跨度和管理層次，決定著這個(gè)機(jī)構(gòu)屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)還是高聳型組織結(jié)構(gòu)。管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)： 1365 585 27314166425610244096186451240961162564096扁平型組織結(jié)構(gòu)高聳型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)上級(jí)被迫放權(quán)，因此必須制定清晰的政策；必須慎重的選擇下屬便于監(jiān)督，便于控制；上下級(jí)之間溝通迅速缺點(diǎn)對(duì)經(jīng)理人的素質(zhì)要求高：上級(jí)超負(fù)荷工作成為決策瓶頸，且面臨著下級(jí)失控的危險(xiǎn)上級(jí)傾向于過(guò)多干預(yù)下級(jí)的工作；管理成本較高；命令鏈過(guò)長(zhǎng)，信息傳遞面臨過(guò)濾風(fēng)險(xiǎn)較大職權(quán)與授權(quán)孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)職權(quán)與職責(zé)從權(quán)力到職權(quán)：回顧馬克斯·韋伯影響決策的能力vs.由管理職位決定的“權(quán)力”職權(quán)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力職責(zé)：對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責(zé)統(tǒng)一指揮的等級(jí)鏈與職權(quán)線(xiàn)權(quán)力分散的途徑：制度分權(quán)與授權(quán)相互補(bǔ)充前者與管理職位相對(duì)應(yīng)，確定各不同崗位的職責(zé)和權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力“委任”給某個(gè)或某些下屬。職權(quán)：制度分權(quán)的分類(lèi)（垂直的）直線(xiàn)職權(quán)：等級(jí)鏈上，上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行直接監(jiān)督、指揮的職權(quán)（水平的）職能職權(quán)：委派給個(gè)人或部門(mén)的，對(duì)特定的過(guò)程、做法及其他涉及非本部門(mén)人員活動(dòng)行使的權(quán)力（輔助性的）參謀職權(quán)：顧問(wèn)性質(zhì)，調(diào)查、研究并向直線(xiàn)職權(quán)管理人員提出建議直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)的沖突明確職責(zé)，加強(qiáng)溝通授權(quán)益處減輕上級(jí)負(fù)擔(dān)、發(fā)揮下屬專(zhuān)長(zhǎng)，提高工作效率培養(yǎng)人才、改善關(guān)系過(guò)程分派職責(zé)

委任職權(quán)

建立責(zé)任：對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)原則統(tǒng)一指揮權(quán)責(zé)對(duì)等執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)明確有效授權(quán)的要素信息透明與共享；通過(guò)培訓(xùn)計(jì)劃教給雇員們必須的知識(shí)和技能；權(quán)力：通過(guò)質(zhì)量環(huán)和自我管理團(tuán)隊(duì)等方式影響工作進(jìn)程和組織的指導(dǎo)；獎(jiǎng)賞：基于公司業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)和健全的、具有良好激勵(lì)作用的薪酬系統(tǒng)。簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)直線(xiàn)制、職能制和直線(xiàn)職能制廠長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)1班組長(zhǎng)2車(chē)間主任班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)計(jì)劃部營(yíng)銷(xiāo)部鑄鍛車(chē)間機(jī)加車(chē)間裝配車(chē)間CEO研發(fā)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采取簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的條件與利弊純粹的直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)只適用于那些規(guī)模不大、人員不多、生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的初創(chuàng)企業(yè)。在以上三種結(jié)構(gòu)中，直線(xiàn)職能制結(jié)合了直線(xiàn)制和職能制各自的特征，因此被更為廣泛的采用。但這種組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用情境也比較特定，缺點(diǎn)明顯：環(huán)境不確定性更低、業(yè)務(wù)例行性更強(qiáng)、業(yè)務(wù)部門(mén)之間相互依賴(lài)水平不高更強(qiáng)調(diào)特定的職能目標(biāo)，鼓勵(lì)基于職能部門(mén)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，對(duì)技能專(zhuān)業(yè)化的訓(xùn)練和培養(yǎng)力度更大，由高層領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)。這在只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的時(shí)候尤其具有優(yōu)勢(shì)但是，正是因?yàn)闆Q策集中在高層，且職能部門(mén)之間的橫向溝通不力，所以對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)和決策速度都較慢，嚴(yán)重影響了基于跨部門(mén)合作的創(chuàng)新M型組織結(jié)構(gòu)孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)M型組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制按照機(jī)構(gòu)相似的產(chǎn)出加以組織，從而使不同的部門(mén)組合在一起來(lái)生產(chǎn)單一的產(chǎn)出。換句話(huà)說(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)分部都有自己完整的職能部門(mén)，分別開(kāi)展組織經(jīng)營(yíng)。這種組織結(jié)構(gòu)形成了一種以總部集權(quán)為基礎(chǔ)、在事業(yè)部層實(shí)現(xiàn)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。正因如此，雖然存在資源重復(fù)配置等問(wèn)題，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)仍然是當(dāng)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上最重要的一種組織形式。M型組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制杜邦公司的多元化戰(zhàn)略杜邦原來(lái)是一家主要生產(chǎn)炸藥的化工企業(yè)。1919年，杜邦進(jìn)入了一系列相關(guān)工業(yè)（人造革、染料、漆料、化工品、低氮硝化纖維素和人造纖維）以充分利用已經(jīng)積聚起來(lái)的資源（實(shí)驗(yàn)室、銷(xiāo)售組織、技術(shù)和管理人員以及大量的資金和材料），特別是它在硝化棉技術(shù)優(yōu)勢(shì)方面的潛力；然而，多樣化增長(zhǎng)戰(zhàn)略給公司帶來(lái)一系列的管理困難。問(wèn)題的根源許多產(chǎn)品線(xiàn)的利潤(rùn)都低于預(yù)期，成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì)調(diào)查。發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題不在于銷(xiāo)售，而在于（主要依靠職能部門(mén)進(jìn)行管理的）組織：“…雖然每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)在每個(gè)職能部門(mén)中的活動(dòng)都得到有效管理，但卻沒(méi)有人負(fù)責(zé)這些活動(dòng)以保證每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)盈利”。建議是：把產(chǎn)品而非職能作為組織的基礎(chǔ)。但公司領(lǐng)導(dǎo)層中對(duì)如何劃分職能部門(mén)和產(chǎn)品分部的權(quán)限問(wèn)題仍然存在著分歧。正當(dāng)重組方案擱淺時(shí)，1921年的公司財(cái)務(wù)年中報(bào)表震驚了高層領(lǐng)導(dǎo)：除了炸藥，其他所有的產(chǎn)品線(xiàn)都出現(xiàn)虧損。直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)

銷(xiāo)售

采購(gòu)

開(kāi)發(fā)

生產(chǎn)

工藝

化學(xué)

GeneralExecutives人事

不動(dòng)產(chǎn)

法律

產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部銷(xiāo)售分部銷(xiāo)售分部銷(xiāo)售分部銷(xiāo)售分部銷(xiāo)售分部重組方案被迅速采納杜邦的新組織結(jié)構(gòu)于同年9月開(kāi)始運(yùn)行，它包括五個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部和一個(gè)由專(zhuān)業(yè)人員和總經(jīng)理人員組成的總部。公司高層經(jīng)理和大股東組成執(zhí)行委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司整體的戰(zhàn)略問(wèn)題并協(xié)調(diào)、評(píng)估各事業(yè)部的工作；公司八個(gè)職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員協(xié)助執(zhí)行委員會(huì)工作，不再承擔(dān)行政職責(zé)。每個(gè)事業(yè)部享有日常經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，都有自己的職能部門(mén)；事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)本部的財(cái)務(wù)結(jié)果向公司執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)，其業(yè)績(jī)根據(jù)資產(chǎn)的回報(bào)率來(lái)考核。杜邦公司于1921年采納的組織結(jié)構(gòu)使公司再也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)虧損（包括在大蕭條的歲月里），它一直被保持下來(lái)，基本未變。多部門(mén)結(jié)構(gòu)

(TheMultidivisionalStructure)總經(jīng)理事業(yè)部1（涂料）事業(yè)部2（塑料）事業(yè)部3（染料）事業(yè)部4（工業(yè)化工品）財(cái)務(wù)部門(mén)行政總部資產(chǎn)管理內(nèi)控部門(mén)研究法務(wù)人事其他職能DevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionM型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？大型企業(yè)的管理職能分為兩種：關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)和健康的戰(zhàn)略決策；關(guān)系到使企業(yè)平穩(wěn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的日常活動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)決策M(jìn)型結(jié)構(gòu)把對(duì)整個(gè)企業(yè)命運(yùn)負(fù)責(zé)的高層經(jīng)理從日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解脫出來(lái)，從而有時(shí)間、信息甚至心理上的義務(wù)感去做長(zhǎng)期的計(jì)劃和評(píng)估；同時(shí)，它把日常管理的責(zé)任和必要權(quán)威置于在明確規(guī)定的市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)的事業(yè)部的總經(jīng)理手中。美國(guó)大企業(yè)決策程序的結(jié)構(gòu)特征：在日常運(yùn)營(yíng)的層次上（事業(yè)部以下），管理決策由經(jīng)營(yíng)單位的行政首長(zhǎng)個(gè)人負(fù)責(zé)；在戰(zhàn)略層次上（公司總部），管理決策更多地是由集體（董事會(huì)或執(zhí)行委員會(huì)）做出。道理：企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)有更多的慣例可循，它的中心問(wèn)題是執(zhí)行，所以必須要有個(gè)人負(fù)責(zé)；而戰(zhàn)略決策考慮的是長(zhǎng)期的、更復(fù)雜和不確定的，而且不必馬上決定的問(wèn)題。M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？多部門(mén)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和擴(kuò)散是因?yàn)樗芨行У貐f(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配；一個(gè)企業(yè)面對(duì)新的機(jī)會(huì)（進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)和地理擴(kuò)張）可能會(huì)采取一個(gè)投資戰(zhàn)略；但這個(gè)投資戰(zhàn)略就生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品和地理來(lái)說(shuō)越是目標(biāo)遠(yuǎn)大，發(fā)展出一個(gè)能夠協(xié)調(diào)投入流量和產(chǎn)出分配的管理結(jié)構(gòu)就越是關(guān)鍵；因?yàn)橹挥羞@種相應(yīng)的結(jié)構(gòu)才能協(xié)調(diào)多樣化和復(fù)雜化的企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程，從而證明大規(guī)模投資的合理性。M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略：M型結(jié)構(gòu)如何影響企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略由于減輕了高層的負(fù)擔(dān)，M型結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)管理者采取向通過(guò)進(jìn)入新的地理和產(chǎn)品市場(chǎng)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)戰(zhàn)略；當(dāng)管理者可以通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)新事業(yè)部來(lái)管理新業(yè)務(wù)的時(shí)候，他們更愿意多元化或進(jìn)入海外市場(chǎng)；許多企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)，它們?cè)谝延猩a(chǎn)、分銷(xiāo)或研究活動(dòng)中發(fā)展出來(lái)的能力，可以賦予在海外和相關(guān)工業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)機(jī)械式組織有機(jī)式組織組織任務(wù)被分解為專(zhuān)業(yè)的、職能不同的職務(wù)，而個(gè)體任務(wù)的分工比較抽象，與組織整體任務(wù)存在差異組織共同任務(wù)需要全體成員的努力，并且根據(jù)個(gè)體之間的互動(dòng)，隨時(shí)調(diào)整和界定課題任務(wù)根據(jù)角色，對(duì)權(quán)利、義務(wù)和技術(shù)方法進(jìn)行精確定義，并將其轉(zhuǎn)換為崗位職責(zé)，形成等級(jí)制度對(duì)組織的承諾超越了技術(shù)范圍，控制權(quán)力與交流是一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，且交流方向是扁平的而非垂直的。整個(gè)組織的知識(shí)僅被等級(jí)制度的上層所掌握知識(shí)存在于組織網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)地方組織成員之間的交流傾向于垂直交流、即上下級(jí)之間的交流在企業(yè)之外，在產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、商業(yè)環(huán)境中有價(jià)值的關(guān)系和專(zhuān)業(yè)知識(shí)同樣具有地位和重要性機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對(duì)比矩陣式結(jié)構(gòu)在組織內(nèi)的某個(gè)部分同時(shí)采用兩種部門(mén)制進(jìn)行組織：可能是不同事業(yè)部和職能部門(mén)之間的結(jié)合，也可能是不同事業(yè)部劃分方式之間的結(jié)合。這種組織結(jié)構(gòu)能夠改善橫向協(xié)調(diào)和信息分享，這也使雙重指令線(xiàn)成為矩陣式組織的一大特征：每個(gè)成員同時(shí)接受垂直和水平關(guān)系兩個(gè)方向上的領(lǐng)導(dǎo)。可以說(shuō)，矩陣制是對(duì)統(tǒng)一指揮原則的有意識(shí)的違背。矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，并且有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。例：AseaBrownBovevi(ABB)的國(guó)際矩陣結(jié)構(gòu)ABB董事會(huì)德國(guó)挪威巴西變壓器運(yùn)輸生產(chǎn)西班牙執(zhí)行層（CEO,CEO助理，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理）8個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，65個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域雙上司員工與最高領(lǐng)導(dǎo)者矩陣式結(jié)構(gòu)能否成功，取決于位于矩陣關(guān)鍵點(diǎn)上的員工的能力。那些必須同時(shí)向兩位上司請(qǐng)示匯報(bào)工作的雙上司員工，需要善于解決來(lái)自矩陣?yán)习鍌儯ň仃囈粋€(gè)側(cè)面上部門(mén)的負(fù)責(zé)人）相互沖突的指令，使兩位老板做出相互滿(mǎn)意的共同決策，因此他們需要具有優(yōu)秀的人際關(guān)系技能。與此同時(shí)，對(duì)兩條命令線(xiàn)進(jìn)行監(jiān)管、對(duì)整個(gè)矩陣負(fù)責(zé)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，需要保持矩陣兩個(gè)側(cè)面的權(quán)力平衡。正是由于對(duì)員工和最高領(lǐng)導(dǎo)者都提出了很高的要求，所以矩陣式組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性相對(duì)較弱。盡管ABB在八十年代末九十年代初首創(chuàng)了矩陣制，但在后續(xù)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，尤其是在2003年之后，ABB也重新走回了產(chǎn)品事業(yè)部擴(kuò)張的老路。虛擬網(wǎng)絡(luò)式組織將橫向協(xié)作和合作的概念擴(kuò)展到組織邊界之外，將此前垂直一體化的等級(jí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂锌蓾B透邊界公司組成的松散聯(lián)合體。中心組織把力量集中在自己最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，（同時(shí)有可能是進(jìn)入壁壘最高的領(lǐng)域），通過(guò)外包引入其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。主要優(yōu)點(diǎn):更大的靈活性和應(yīng)變能力主要缺點(diǎn):不利于控制，不利于技術(shù)保密例子:玩具、服裝等需要廉價(jià)勞動(dòng)力的“候鳥(niǎo)制造業(yè)”。如耐克(大組織)，小組織也同樣運(yùn)用,但并非對(duì)所有企業(yè)都適用。虛擬網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)外部化公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)焦點(diǎn)放在自身優(yōu)勢(shì)（核心能力）上，從外部獲取所需的資源，委托承包商提供資源和服務(wù)。這種方式可以極大地減少核心企業(yè)在上下游配套環(huán)節(jié)的沉沒(méi)成本和前期投入，從而有效應(yīng)對(duì)技術(shù)升級(jí)與轉(zhuǎn)換所帶來(lái)的鎖定風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，當(dāng)各承包商同樣具備相應(yīng)的核心能力時(shí)，這種虛擬網(wǎng)絡(luò)式的分工就極大地便利了上下游企業(yè)之間的專(zhuān)業(yè)化、從而提高了經(jīng)濟(jì)效率。虛擬網(wǎng)絡(luò)式組織的風(fēng)險(xiǎn)外部化公司核心由一家美國(guó)公司提供應(yīng)收賬款服務(wù)由一家歐洲公司提供分銷(xiāo)服務(wù)由一家亞洲公司提供制造服務(wù)由一家韓國(guó)公司提供運(yùn)輸服務(wù)由一家加拿大公司提供設(shè)計(jì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)：典型的附加式有機(jī)結(jié)構(gòu)在那些結(jié)構(gòu)慣性較強(qiáng)的組織中，為了獲得有機(jī)式結(jié)構(gòu)的靈活性，往往需要在機(jī)械式組織的基礎(chǔ)上，附加某種有機(jī)式結(jié)構(gòu)。任務(wù)小組：為完成某種特殊任務(wù)，把組織內(nèi)外的專(zhuān)家集中起來(lái)，形成任務(wù)小組，目標(biāo)完成后臨時(shí)小組解散，也可能轉(zhuǎn)為永久性團(tuán)隊(duì)。如開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品，組成設(shè)計(jì)研究、制造、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等專(zhuān)業(yè)集體。對(duì)組織相對(duì)僵化的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)有特殊意義：如中國(guó)二重的熱連軋機(jī)熱卷箱技術(shù)攻關(guān)小組，沈陽(yáng)機(jī)床的i5開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。委員會(huì)結(jié)構(gòu)：將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來(lái)，跨越職能界限地處理一些問(wèn)題。如高校：學(xué)位評(píng)審委員會(huì)、招生委員會(huì)。組織變革孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)組織變革：含義與方式組織變革：為提高組織有效性而對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行改造的過(guò)程組織變革的方式：漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革持續(xù)改進(jìn)還是直接打破基本運(yùn)行規(guī)則盧因的理論模型：三步驟2.改革組織變革的過(guò)程1.解凍3.凍結(jié)兩種典型組織變革方式的對(duì)比持續(xù)進(jìn)步維持平衡影響組織局部貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程新技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革

組織變革供應(yīng)商專(zhuān)業(yè)組織顧問(wèn)研究文獻(xiàn)顧客競(jìng)爭(zhēng)法律規(guī)則勞動(dòng)力1.構(gòu)思：變革的內(nèi)核2.需求：實(shí)際與期望的差距3.采納：決定執(zhí)行構(gòu)思4.實(shí)施：組織成員的一致行動(dòng)5.資源內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)明意識(shí)到的問(wèn)題或機(jī)會(huì)環(huán)境組織變革技術(shù)：組織生產(chǎn)流程、生產(chǎn)方式變革，涉及裝備、流程，提高生產(chǎn)效率產(chǎn)品與服務(wù)：組織產(chǎn)出的變革，旨在擴(kuò)大市場(chǎng)份額開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)戰(zhàn)略/結(jié)構(gòu)：行政管理、組織監(jiān)督管理的變革，涉及戰(zhàn)略、政策、勞資、MIS等人員文化：價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力、行為變革，改善溝通與主動(dòng)性組織變革的阻力及其應(yīng)對(duì)阻力來(lái)自：過(guò)于關(guān)注成本認(rèn)識(shí)不到變革的益處，擔(dān)心利益受損缺乏協(xié)調(diào)與合作不確定性規(guī)避傾向應(yīng)對(duì)措施：需要和目標(biāo)保持一致溝通與培訓(xùn)員工的早期參與和介入強(qiáng)迫和壓制人力資源管理的戰(zhàn)略作用孫喜

副教授

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)人力資源管理人力資源管理是指在組織內(nèi)部設(shè)計(jì)并運(yùn)用正式的體系、確保有效益和高效率地利用人才來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這一體系包括為了吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的勞動(dòng)力而采取的一切行動(dòng)。最出色的人力資源管理部門(mén)不僅對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)給予支持，而且積極施行用來(lái)提高組織績(jī)效的持續(xù)的、