房地產行業(yè)咨詢售前模板

房地產行館詢售前模板演講人金蝶軟件（中）有限公司?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用目錄■客戶戰(zhàn)略分析■客戶行業(yè)經營模式分析■客戶經營管理現(xiàn)狀分析■客戶信息化現(xiàn)狀分析■客戶管理信息化解決方案?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用KmgdeeKmgdee房地產市場綜述概念:根據(jù)建設部《房地產業(yè)基本術語標準》(JGJ/T30—2003)的規(guī)定，房地產是指可開發(fā)的土地及其地上定著物、建筑物，包括物質實體和依托于物質實體上的權益.房產指個人或者團體保有所有權的房屋連同保有使用權的地基以及依托于房屋，地基物質實體上的權益，地產指土地和固著其上不可分割的部分所共同形成的物質實體以及依托于物質實體上的權益住宅房地產:?利潤率高，在宏觀調控下，市場趨于不穩(wěn)定，目前的風險因素正逐步加大.?行1競爭正在加劇，差異化經營是取得競爭優(yōu)勢的必要條件。土地，資金、政府關系已經成為進入房地產行止的必要條件，但不代表著擁有以上資源開發(fā)商就可以成功，內部的經營管理的各因素成為企業(yè)競爭成炚的關鍵.行業(yè)的主要利潤點由土地獲取轉向營銷策劃，對消費者的正確判斷和研究、挖掘潛在需求成為考驗開發(fā)商能力的關鍵環(huán)節(jié)..工業(yè)房地產:?近年來工Jk廠房的租價有所提升?相對于住宅地產，工業(yè)地產受宏觀政策影響較小，市場比較穩(wěn)定?相對于住宅地產以售為主，工業(yè)地產有多種盈利模式，競爭不是很激烈?相對于商業(yè)地產，工業(yè)地產對資金和運營經驗要求不高，投資風險較小?:?招商環(huán)節(jié)是工業(yè)項目的重點，招商過程逐漸前移，越發(fā)強調客戶的重要性，逐漸向訂單式地產發(fā)展商止房地產:?受目前宏觀調控政策影響較小?商業(yè)地產更為強調地段的選擇與后期的運營，對房地產企業(yè)的資金與經驗也有更高的要求?招商和運營兩大關鍵環(huán)節(jié)，招商將貫穿整個商業(yè)地產開發(fā)流程并主導，自持有物業(yè)形式將逐步占據(jù)主流關健成功因素:?房地產市場是一個在社會需求與政府政策之間強烈震蕩的行北，總體說來房地產市場肯定會是一個發(fā)展的態(tài)勢，但短時期的波動在所難免.?地塊的綜合素質和價格決定了投資開發(fā)的價值?融資能力是困擾很多房地產企止的難題?房地產開發(fā)業(yè)務的核心競爭力越來越多地來自它的“集成性”和資源整合能力?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P3Kmgdee各種因素的共同推動,房地產行業(yè)繁榮周期將被延長,其盈利能力屬于高盈利性行北之一2008年房地產上市公司平均利潤率為35%,全行業(yè)平均利潤率為26%時間00510152025凈利潤率（％）1房地產行此盈利能力較強從行業(yè)對比來看,中國房地產行業(yè)繁榮發(fā)展周期延長,仍然屬于盈利能力較強的行業(yè)之一3035\家電八I商業(yè)!家垂八A產_\息技7~~［金舡1食品平均凈利潤率17.2X廣\\醫(yī)藥V)廣.廣f#,.念輸18642資產收益率{%)收產率g資益8.?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P4Kmgdee我國房地產企業(yè)的分類示意圖區(qū)琺中小劃,鎮(zhèn)小房地產公司銷售額全國大型房地產公司北務范圍遍布全國主要城市,銷售額8億以上區(qū)域核心型房地產公司業(yè)務范圍主要在某一區(qū)城展開,是區(qū)域內核心房地產公司之一,銷售額8億以上區(qū)域中小型房地產公司業(yè)務范圍主要在某一區(qū)域內,銷售額2-8億城鐵小房地產公司在區(qū)域某一地區(qū)開展止務,銷售額在2億以下我國房地產企業(yè)的競爭分類國全E域性域區(qū)?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P5Kmgdee房地產行此競爭優(yōu)勢行業(yè)黨爭趨勢專業(yè)化?專注于房地產開發(fā)業(yè)務?專注于目標市場內運作?專注于特定產品的開發(fā)?核心專止團隊的建設?專業(yè)的資源組合、協(xié)調,判斷與決策能力?樹立專止性的品牌形象精細化?企業(yè)的精確市場定位?目標客戶與針對產品的精確定位與分析?超前的規(guī)劃設計?優(yōu)質貼心的物業(yè)管理與服務謹精細的制度建設與執(zhí)行確的經濟分析與成本控制能力規(guī)?；?有準備的跨區(qū)域經營或異地擴張服從于發(fā)展戰(zhàn)略和盈利能力的良性增長?著眼于未來的人力資源儲備?產品的標準化?重視市場占有率和盈利能力同步增長?優(yōu)勢品牌的裂變輻射效應?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P6只有管理的精細化才能實現(xiàn)產品的精細化Kmgdee理念+系統(tǒng)=持續(xù)的高質量的產品低成本高效率管理,實現(xiàn)管理高效性基于目標和可衡量的管理實現(xiàn)管理有效性按照流程管理實現(xiàn)管理的一致性有序運作按照經驗和感覺管理無序運作創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期發(fā)展階段通過流程管理才能實現(xiàn):有責有序有效高效精益化粗故式工作疼完善流程沒有流程建立流程?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P7由機會與資源競爭轉化為綜合實力的競爭Kmgdee服務資金營銷產品資源整合客戶服務后期維修物業(yè)管理部門合理設置核心團隊建設薪瞓績效管理項目管控公共關系管理信息收集分析土地獲取項目定位與策劃規(guī)劃設計管理/\企業(yè)的綜合實力融資渠道建設觸資計劃安排項目成本控制內部資金管理市場調研分析廣告宣傳策劃產品促銷產品銷售客戶關系管理企北戰(zhàn)略北務組織能力外部資源利用外部協(xié)作能力市場發(fā)展初期企業(yè)的優(yōu)勢在于良好的人際關系帶來的對壟斷資源的獲取能力,成熟時期企業(yè)的優(yōu)勢在于企業(yè)的綜合實力?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P8此界積極尋求化解風險方法Kmgdee目前,業(yè)脊紛紛進行探索發(fā)展方向,不斷創(chuàng)新理念和運營模式,積極調整裝略,主動應對政策變化,化解風險1.創(chuàng)始人管理向職業(yè)經理人過渡2,專業(yè)化經營向相關（對）多元化經營延伸＞萬科領軍人王石向財務專家郁亮的轉移＞偏執(zhí)狂順弛掌門人孫洪斌向穩(wěn)健少壯派汪浩的讓渡（同時順馳已經整體轉讓香港公司）＞象征著中國的房地產已經真正進入了一個職北經理人的時代.＞萬科的精細專業(yè)化（同時實施大規(guī)模擴張）＞首創(chuàng)的五三二相關多元化戰(zhàn)略＞張寶全今典集團的EVD跨行業(yè)投資＞房地產行業(yè)過分依存銀行和土地資源,特別是受政策和市場的變化,行業(yè)長期和單一風＞積極地尋找對策和第三種方式＞靠原來的產品型經營思維和短期型管理方式已經不靈了＞向股權式,互補型和共享式的模式轉換＞萬通與泰達聯(lián)姻（不惜出讓控股權）,復地與大摩等海外基金的合資（作）提前跨過難關＞合生創(chuàng)展老板朱夢依高薪聘請橫跨官商兩道并以金融并購專家武捷思擔任執(zhí)行董事兼總裁＞萬科聘請資深企業(yè)管理顧問專家姜汝祥參與企業(yè)下一個十年發(fā)展戰(zhàn)略的制定＞中小企業(yè)開始在聘請策劃和銷售機構的同時，聘請管理顧問和財務顧問，注重培訓！?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P9房地產頃目的成功要素Kmgdee大多數(shù)房地產企業(yè)運作的成功經驗表明六個方面的因素是關鍵市場定位、設計戶型與方案、設計理念、產品品質、交付周期?產品層面企業(yè).核心競爭力,綜合管理能力、資源整合能力?管理層面?項目選址?規(guī)劃層面區(qū)位地段.周邊環(huán)?境、基礎設施技術指標.功能配套、方案與理念、景觀售后服務、物業(yè)管理、增值空間、客戶管理?服務層面房地產項目的成功要素?營銷層面策略、客戶群、價格?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P10未來住宅行亞主流企此必須擁有六大能力Kmgdee技術力量領先清晰的定位?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P11Kmgdee金蝶房地產行此價值鏈銷售服務階段流程項目施工階段流程規(guī)劃設計階段流程決策拿地階段流程物血管理施工It營銷銷售組織卜I管理市場投資土地市場產品■規(guī)劃招標研究!決策荻取/定位/策劃1設計投標；價值鏈關鍵點關注風險和成本關注質量與風險關注質量、成本和進度關注質量、時間管控深度集團定位較強管控弱管控:工程強管控:成本較強管控:營銷部分可外包技術支持中心監(jiān)控中心監(jiān)控、服務中心主要管控決策拿地:全過程參與□新項目發(fā)展管理口項目可行性研究方法口發(fā)展規(guī)劃.重點區(qū)域.重點地塊口項目決策策劃設計:關鍵節(jié)點決策口產品定位決策口設計要求輸入口制定工程標準口設計階段的論證決i口圖紙會審施工管理:關鍵節(jié)點管控口工程進度管控口工程質童?管控口工程成本管控口重大招投標管控銷售服務:發(fā)鍵節(jié)點決策及相關支扣口總體營銷策略口品牌管理口銷售定價口物業(yè)服務標準原則口客戶滿意度分析口客戶投訴監(jiān)控?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P12Kmgdee單北態(tài)多止態(tài)單Jk態(tài)多業(yè)態(tài)目標市場的寬度單個地塊的面積業(yè)務開發(fā)的區(qū)域金蝶房地產此務定位模型單區(qū)城多區(qū)城專1大賣場式百貨公司式連鎖專業(yè)大賣場式商Jk集團式小商鋪式9??精品店式連鎖精品店式大地塊小地塊大地塊小地塊大眾人群特色人群?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P13開盤鏑售項司立項竣工工租管理階段項目論證階段項目策劃階段客戶關系管理價段拓展銷售寧務管理營蛸I1工科施工配合,銪售配及入伙配合1I設計板念!規(guī)劃設計綃售及人汍配合工程設計虻合（銷售配合成本佑算結算I報建工程施工配合主體結構開工h織項自論證對項目開發(fā)主此務流程的管理是核心要素設計管理階段；采購階段！b步產品定位〉雜捻1_Z_菅銷反劃,項目廣方案襄劃項目前期推\'!i及銷售前泊■備/＞入伙事務管理合同備案.按揭辦理/1\i進度款.工\;預算,標底,合朽價〉租變史、招標〉i_采購谷步^及;產4識工程施工至竣工驗收/~T擴初\施工設計7圖設計產權初始\\登記/[??劃要點/規(guī)I劃草案?_計配合.供應商考疼蘆招標、工準備及樁基幸工戶施工酉1說明及困例.一，房地產開發(fā)止務劃分為六個階段:確目論證，項目策劃，設計管理.工租施工管理.銷售管理和客戶關系管理.?二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊.a,*V^\代表某外階段的主導專北任務.即其輸出會成為本階V^＞配合專業(yè)的任務-~代表關料釋碑--//--//-?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P14行此標桿管理模式?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用KmgdeeP15Kmgdee萬科戰(zhàn)略定位萬科戰(zhàn)略定位萬科愿景:成為中國房地產行業(yè)領跑者萬科宗旨:建筑無限生活萬科的核心價值觀:創(chuàng)造健康豐盛的人生1.客戶是我們永遠的伙伴2.人才是萬科的資本3."陽光照亮的體制”4.持續(xù)的增長和領跑關鍵戰(zhàn)略舉措1、不斷鉆研專業(yè)技術，提高國人的居住水品2、永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售后服務3、展現(xiàn)追求完美之人文精神，成為實現(xiàn)理想生活的代表4、快速穩(wěn)健發(fā)展我們的業(yè)務，實現(xiàn)規(guī)模效益5、提高效率，實現(xiàn)業(yè)內一流的盈利水準6.樹立品牌，成為房地產行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)7、擁有業(yè)內最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇8、以誠信理性的經營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象9、為投資者提供理想的回報資料來液:萬科網站?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P16Kmgdee萬科三大戰(zhàn)略年齡等“物萬科三大戰(zhàn)略實施城市圖聚焦策略未來十年,萬科將把務聚焦在城市經濟圏,特別是長三角,珠三角及環(huán)渤海區(qū)域三大城市圏.公司將集中資源,在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴張,在這三大區(qū)域成為市場領導者實施客戶細分策略從以項目為核心的運營方式,轉向以客戶價值為中心的運營方式.在客戶細分的策略下,萬科將不局限于以職1,收入,理”方式去把握客戶,而將從客戶的內在價值出發(fā),按客戶的不同生命周期,建立梯度產品體系,通過為客戶創(chuàng)造價值,實現(xiàn)客戶的終身鎖定實施全面產品創(chuàng)新策略在細分客戶價值的基礎上,形成住宅產品體系,建立萬科住宅標準；通過工廠化生產,提高住宅的品質和性價比；以和諧.自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā),為住宅產業(yè)貢獻更多的自主知識產權。?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P17萬科成長路線Kmgdee說明成立于1984年,深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心1986年,萬科因所經營業(yè)務與公司名稱不相符,公司更名為“深圳現(xiàn)代企止公司”.1988年11月,萬科進行了歷史性的股份化改造,正式更名為“深圳萬科企業(yè)股份公司”；選擇了多元化和跨地城的擴張、之路,并于同年通過高價競爭投標正式進入房地產領域最初目標一個具有信息,交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”1991年底,業(yè)務已包括進出口、零售.房地產,投資、影視,/■告.飲料、機械加工、電氣工程等13大類,94年開始收縮,瘦身,剝離,專注五大重點城市的城市中檔民居開發(fā)為主,第一次專業(yè)化:廣義房地產業(yè)務，涵蓋商止、住宅，寫字樓、酒店，工業(yè)廠房第二次專業(yè)化:1998年專注于住宅開發(fā)，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經濟發(fā)達地區(qū)第三次化:2004年，在住宅專業(yè)化的基礎上實現(xiàn)精細化.產業(yè)化和工也化“今后不再單純專注于住宅開發(fā),持有型物北將達到20X”的戰(zhàn)略轉型目標?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P18Kmgdee萬科的主要產品介紹萬科的產品主要是針對多區(qū)域、大地塊,針對成市、城郊結合部、郊區(qū)等宗地所處性質開發(fā)的住宅產品,再輔以稀缺地塊的優(yōu)務物業(yè)單個地塊的面積業(yè)務開發(fā)的區(qū)域大地塊小地塊大地塊小地塊單區(qū)域城市城郊郊區(qū)/城市城郊核心結合1核心金色系列結合城花系列四季系\多互城，i宇合開5L合產r，系列、:隼同L1高檔系列1多區(qū)域大眾人群特色人群?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P19Kmgdee萬科產品組合城花系列產品組合上,形成了住宅的四大核心產品線,根據(jù)不同地塊性質開發(fā)面向不同客戶需求的產品,采用多品牌戰(zhàn)略占領不同市場,滿足不同客戶需求,并樹立了國內住宅市場龍頭地位萬科?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P20Kmgdee萬科經營模式的關鍵成功要素投資土地設計工程市場物成本資金a

員工資源整管理標策劃獲取規(guī)劃建造營銷管理管理管理素質合能力準化?住宅地產集團模式:在多個區(qū)域大面積開發(fā)，每個區(qū)域根據(jù)不同的區(qū)域競爭環(huán)境、生活習慣、市場成熟度、資源掌握情況進行個性化的經營?住宅地產集團型的企業(yè)擴張模式的主要風險是:該模式要求公司在業(yè)務運營的各個環(huán)節(jié)均要達到市場最佳或領先水平，對公司內部能力和資源要求過高，很難滿足W圖示例解釋:@市場最仕市場領先市場平均水平?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P21Kmgdee品牌m資源整管理標合能力準化高檔系列經營模式的關鍵成功要素?o?o?0???高檔系列精品物業(yè)模式:專注于某一細分市場和專一產品路線，形成較為成熟的項目開發(fā)模式和連鎖品牌，跨區(qū)域復制，多區(qū)域發(fā)展主要風險是:?項目儲備不足、資金管理不到位會嚴重威脅公司的發(fā)展?對當?shù)厥袌鲂枨竽芊駵蚀_把握?產品創(chuàng)新的延續(xù)性餅圖示例解釋:A市場最侄市場領先市場平均水平?高檔系列精品物業(yè)的運營模式的關鍵成功要素是:?投資策劃能力應是市場最佳?規(guī)劃設計能力應是市場最佳?市場營銷和品牌知名度應是市場最佳?管理標準化能力應是市場最佳?土地獲取能力應處在市場領先水平?工程建造能力應處在市場領先水平?物業(yè)管理能力應處在市場領先水平?公司資金管理能力應處在市場領先水平?對外部資源的整合能力應處在市場領先水平金理t管本理成管業(yè)理物管場銷市營程造工建計劃設規(guī)地取土獲資劃投策?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P22?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P23萬科總結自己的成功因素Kmgdee?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P24萬科獨特的風格Kmgdee萬科以城市城郊結合部為重點區(qū)域,以新興的白領為主力消費群,形成了自身獨特的風格倡導文化業(yè)態(tài)類型目標客戶產品風格開發(fā)原則在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業(yè)核心價值觀，“以客戶為導向”的服務理念、規(guī)范化的管理模式嚴謹?shù)臉I(yè)務流程以及萬科所提倡的生活方式。以多層住宅為主的大規(guī)模項目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右.萬科面對的更多的是城市的白領，從中高檔到高檔調整到以中檔為主少數(shù)高檔這樣的定位，始終把握主流市場在各種類型的產品中，我們已經形成了相對穩(wěn)定的系列萬科城市花園、四季花城.花園新城不同系列的產品各具特色，但始終保持清新、活潑.溫馨、體貼的一致風格.在各地項目中，我們遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和?無微不至的物止管理服務，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化，萬科目前在“建筑無限生活”理念的導引下,運用萬科這一品牌,通過對市場定位.產品計.成本控制、營銷企劃、產品采購、物業(yè)管理等房地產開發(fā)重要流程的統(tǒng)一和節(jié)點的控制,以城市城郊結合部為重點區(qū)域,以新興的白領為主力消費群,在全國的15個經濟發(fā)達的大城市成功地投資開發(fā)了萬科城市花園、萬科新城和花園新城三大系列的樓盤,成為中國樓市名副其實的市場領跑者,?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P25Kmgdee通過跨地域開發(fā)優(yōu)勢通過品牌戰(zhàn)略,萬科在地域性很強的房地產行業(yè)中,發(fā)揮規(guī)模效應,使跨地域開發(fā)成為優(yōu)勢萬科1988年進入房地產開發(fā)領域，經過十幾年的發(fā)展，集中資源創(chuàng)立了一系列地產開發(fā)項目品牌以及物1管理品牌，形成了較為突出的優(yōu)勢:文化品味、物北管理、企業(yè)形象、售前（售后）服務、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀.消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤,由于各地項目在檔次、形象上的不同,消費者的理解也出現(xiàn)差異。在個別城市,還出現(xiàn)以項目品牌代替企業(yè)品牌的現(xiàn)象。整合后的萬科企業(yè)品牌將以優(yōu)勢產品力為支撐,與各地產項目品牌、物業(yè)品牌互動。各系列子品牌的利益點將各肴側重,從不同角度詮釋萬科企業(yè)品牌的利益點——“展現(xiàn)自我的理想生活”.?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P26Kmgdee客戶發(fā)展戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)有戰(zhàn)略回顧問題診斷/解決思路集團目標集團戰(zhàn)略JZL職能戰(zhàn)略管控及組織結構優(yōu)化組織管控設計組織方案評估組織方案優(yōu)化組織職責澄清運營體系計算預算體系內控體系風險管理體系管理流程?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用IT覘劃P27市場預測行業(yè)認知把握市場競爭對手競爭優(yōu)勢4r*戰(zhàn)略規(guī)劃?與我們的競爭對手相比.我們具備什么樣的能力（人才,資》.技術等＞*把??地產建設成為什么企血況如何？?行業(yè)的鑌先者誰？他們的發(fā)展經營模式是什么？?我們與行止領先者的距離有多大？'我們通過什么樣的遲行管理模式才能埔短這樣的距離？?我們什么時候成為行北的領先者？*遠景目7=^*我們目前主要的主要克爭對手|3|是誰？他們現(xiàn)在的管理運營狀戰(zhàn)略能力一績效體系?我們的優(yōu)勢業(yè)務有輝呰？我們如何保4寺這樣的優(yōu)勢？（提供我們的現(xiàn)金流）?我們重點發(fā)展的業(yè)務有哪些？我們采用什么樣的模式進行發(fā)展（提供利潤增長點＞?哪些業(yè)務是具有潛力的業(yè)務？我們通過什么樣的方式進行培育（提供表來夂展的支持點）?哪些業(yè)務是需要舍棄的？通過什么樣的方式去掉老業(yè)務？?市場容量：我們已進入或者將進入的市場容量有多大？?市場特征：市場的變化越勢是什么？有哪些新技術.新材料，新工藝？*目標市場在哪里□Kmgdee首先需要理解#地產的戰(zhàn)?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P28戰(zhàn)略實施與控制能力戰(zhàn)略保障能力Kmgdee我國的房地產市場呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢競爭加劇,向二、三線城市進軍1.房地產將進一步結合金融資本,資本和資源結合的行業(yè)特質將逐步明顯2.房地產行業(yè)整合加速,優(yōu)勢企業(yè)群體將脫穎而出,競爭更趨向專業(yè)化、運作模式化3.有實力的房地產企業(yè)更重視跨區(qū)域化發(fā)展,進入二三線市場和全國布局4.市場進一步細分,買方市場正在形成,行業(yè)將走向規(guī)?；?專業(yè)化、高附加值化5.發(fā)展商將走聯(lián)合發(fā)展、轉變模式、提高資金運作、提升內部管理、加大持有等道路6.政策收緊,行業(yè)盈利水平降低,但行業(yè)整體仍然長期看好7.從資本經營逐步向管理出效益的商業(yè)模式轉化房地產業(yè)務戰(zhàn)略選擇是什么？?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P29客戶曽理模式?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用KmgdeeP30開盤鏑售項司立項竣工入仗工租管理階段項目論證階段項目策劃階段客戶關系管理價段拓展銷售寧務管理營蛸設計板念!規(guī)劃設計綃售及人汍配合工程設計虻合（銷售配合客服成本估算結算I報建配合專止的任務工程拖工配合主體結構開工h織項自論證ft計配合.供應商考疼$招標.工準備及樁基參工戶施工房地產項目管理有不同的優(yōu)化點設計管理階段；采購階段！■Jf一.房地產開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段:項目論證.項目策劃，設計管建，工往施工管理.銷售管理和客戶關系管理.m二，工程施工管理價段和鏑售管現(xiàn)階段的時間存在重疊.▽代表關艦碑代表萊外^成為本階菅銷反劃,項目廣方案襄劃I.項目前期推\'!i及銷售前泊■備/＞入伙事務管理合同備案.按揭辦理/b步產品定位〉雜捻I\i進度款.工預算,標底.合戶價〉程變更,招標;/!采購谷步^及;產4識I1工科施工配合、銷售配t及入伙配合II——!工程施工\|至竣工驗收—

J產權初始\\登記/劃要點/規(guī)I劃草案擴初設計施i圖設卄?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P31客戶管理現(xiàn)狀分析?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用KmgdeeP32Kmgdee房地產企此管理的發(fā)展軌跡精益管理一管理實現(xiàn)高效性精細眢理-管理達到有效性規(guī)范管理B粗放管理-手工作坊-管理體現(xiàn)一致性管理處于無序狀態(tài)更多依靠個人經驗基本沒有管理僅憑個人感覺和經驗成長階段成熟階段發(fā)展階段?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P33Kmgdee房地產企此發(fā)展面臨的管理問題不合理現(xiàn)象一:各部門橫向溝通不暢，造成決策速度慢、規(guī)劃設計質量差，與市場和目標客戶的需求吻合性差?房地產業(yè)務的流程應該是一個連貫的過程，這其中:銷售部對客戶需求的識別、市場部對項目的可研分析、規(guī)劃部對圖紙的設計、預算部對成本的預算、工程部對工程實施的可能性必須保持一致.?各部門充分的橫向溝通有助于將各部門目標匯總成企業(yè)整體目標?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P34房地產企此發(fā)展面臨的管理問題Kmgdee不合理現(xiàn)象二:沒有將規(guī)劃設計、項目成本計劃、控制、監(jiān)督功能形成閉環(huán)系統(tǒng),規(guī)劃設計、成本控制、監(jiān)督職能執(zhí)行不到位?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P35房地產企此發(fā)展面臨的管理問題□由于信息不完整、不準確導致重大決策失誤；0項目開發(fā)中信息溝通失真、滯后和割裂；a開發(fā)的費用成本難以控制,居高不下；a項目開發(fā)的計劃進度經常被延誤；D異地多項目管理控制失控,人員疲于奔命；a企業(yè)業(yè)務流程混亂,梳理后也不能給予執(zhí)行；o招標采購未規(guī)范和集中管控；O客戶投訴較多,不能給予及時響應和解決等等;管控是核心問題?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用36多品牌業(yè)務價值軸企此成長從單一此務向多元化的成長軌跡Kmgdee要合必整優(yōu)行的略購在勢業(yè)戰(zhàn)并?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用時間軸P37有必要建立并逐步加強集團的管控模式Kmgdee戰(zhàn)略變化和經營環(huán)境的變化使多數(shù)公司都會有必要建立并逐步加強集團的管控模式?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P38房地產公司管控含公司和項目兩個層面Kmgdee集團管控模式■操作管控■戰(zhàn)略管控■財務管控集團管控架構■職能式■事業(yè)部■控股公司項目管控架構■職能型■弱矩陣■平衡矩陣■強矩陣■項目單列式?在一個持續(xù)經營的房地產及建筑工程企業(yè)中,往往同時存在著營運管理和項目管理兩種管理架構；?利潤是通過二級實體完成,集團對分子公司管控的模式是核心；根據(jù)不同的模式設計采用相應符合的管控架構來實現(xiàn)；而業(yè)務主要是通過項目來完成,項目管理體制在管控架構中占據(jù)重要地位；?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P39內在原因＞房地產業(yè)務特點-資本密集型,決策風險極高-生產組織方式復雜-資源集約對成本影響明顯-產品和品牌一致性決定了內部管理一致性要求較高＞行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性＞國內委托-代理機制的社會背景限制運營管控型的模式,與企業(yè)自身的成熟度有關,而以萬科為代表的公司,在業(yè)務成熟度高.管理一致性強和職業(yè)經理人文化成熟等背景之下,已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件,并且已經逐步實施運營管控型投資管控型分立共享技能共享北務系統(tǒng)同一北務系統(tǒng)相互關聯(lián)/整合的程度國內專此房地產集團幾乎都選擇的模式Kmgdee偏運營管控型國內大型的專業(yè)房地產企業(yè)幾乎都選擇了運營管控型的集團模式營理略制經管戰(zhàn)控略導戰(zhàn)指投控+?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P40房地產集團管控差異Kmgdee業(yè)務運營管理\綜合管理職能投資及資本運作戰(zhàn)略管理風險監(jiān)控麵步/施工圖設■逐步傾向于總部強管控集團管理職能框架運營管控型投資管控型戰(zhàn)略管控型主要差異研究重點品研發(fā)-產品研究和產品標品策劃日定位及產品策劃品概念方案品設計計劃管理預算管理執(zhí)行監(jiān)控和評估■系統(tǒng)性風險控制■違規(guī)性風險監(jiān)控>-財務資金審計,-工程?計-經營人員審計從國內大型房地產集團的實踐來看,差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務運營管理”一項目管控方總部管式控漸強■財務核算管理■資金運作及管理/■人力資源管理；■行政體系管理J■品牌管理；I■洗程體系管理：I■信息化管理■公共關系管理！I■法務管理I計產品實i-工程管理-采_管理-成本管理產品營銷-市場營銷-銪售管理客戶服務-物業(yè)服務-客戶服務.投資及資本運作策略-方向.規(guī)模.方式.組合比例-投資計劃■資本運作-銀行信貸.IPO/增發(fā).債券.股權合作/基金.信托等■項9投資實施■投資者關系管理■執(zhí)行上市公司規(guī)范要i戰(zhàn)略規(guī)劃研究年度戰(zhàn)略目標-經營E1標及分解（主營A務/非經常性拍益）-投資8標-重要戰(zhàn)略褚施-投東關注的其他事項?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P41客戶IT現(xiàn)狀評估?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用KmgdeeP42客戶信息化目標和關鍵需求Kmgdee?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P43客戶信息化建設策略:Kmgdee規(guī)劃-優(yōu)化-實施提出支持戰(zhàn)略達成的管控與組織優(yōu)化建議?對企北進行系統(tǒng)管理診斷,公司在戰(zhàn)略,管控、組織、企業(yè)績效管理、薪酬體系設計、供應鏈、流程等方面存在的主要問題與管理創(chuàng)新需求,咨詢方案設計提供依據(jù);并系統(tǒng)理解中航地?在管理診斷和戰(zhàn)略理解基礎假設下,提出對**地產支持未來戰(zhàn)略達成的管控與組織優(yōu)化建議?從**地產發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),全面梳理并診斷戰(zhàn)略流程.北務流程和管理流程,并在此基礎上主導設計并優(yōu)化流程?基于企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施,結合中航地產的具體情況,系統(tǒng)設計企業(yè)IT系統(tǒng)并做規(guī)劃產戰(zhàn)略?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版權所有未經授權禁止使用P44金蝶服務模式:咨詢-實施-運維-培訓?1993-2010金蝶國際軟件集團有限公司版抆所有未經授權禁止使用KingdeeP45金蝶房地產全面解決方案來源于客戶Kmgdee國內上市沫圳拉股有限公司UbJSHfXZH（\IXUSTMfMIIMIHD◎萬科_逋筑無限生活1M關注新會計準則帶來的上市公司的變化?精細化成本管理香港上市合生刳晨II1，r、＜，S*。戶Groupui佳兆處