如何對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理

如何對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理？某國(guó)有糧油食品進(jìn)出口集團(tuán)，歷經(jīng)歲月洗禮，從養(yǎng)殖場(chǎng)蛻變?yōu)榍в嗳说募Z油進(jìn)出口巨頭。面對(duì)疫情沖擊與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，公司一度陷入連年虧損的困境。借國(guó)企改革東風(fēng)，集團(tuán)決策層果斷轉(zhuǎn)型，摒棄舊有計(jì)劃模式，擁抱市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，力求重塑盈利格局。這一轉(zhuǎn)變，無疑對(duì)傳統(tǒng)管理體系構(gòu)成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為破局而出，公司聚焦于營(yíng)銷領(lǐng)域，致力于開辟本地農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，拓寬經(jīng)營(yíng)路徑，同時(shí)攜手華恒智信等業(yè)界精英，重構(gòu)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的薪酬與績(jī)效管理體系。現(xiàn)狀問題與分析概覽：一、薪酬結(jié)構(gòu)僵化，難激營(yíng)銷活力：以往，營(yíng)銷人員薪酬多固定，與業(yè)績(jī)脫鉤，導(dǎo)致動(dòng)力不足。轉(zhuǎn)型前，公司側(cè)重供應(yīng)港澳農(nóng)產(chǎn)品，營(yíng)銷職能簡(jiǎn)化，薪酬差異不大。市場(chǎng)化后，新挑戰(zhàn)要求營(yíng)銷人員積極作為，而舊有薪酬體系卻成桎梏，需調(diào)整以激發(fā)潛能。二、團(tuán)隊(duì)能力短板，激勵(lì)效果不顯：改革雖已調(diào)低固定薪酬，提升績(jī)效占比，要求營(yíng)銷人員拓展業(yè)務(wù)范疇，但團(tuán)隊(duì)適應(yīng)力不足，能力提升緩慢，對(duì)變革持抵觸態(tài)度，改革成效不彰。三、考核目標(biāo)模糊，績(jī)效落地困難：在薪酬改革中，銷售部門呼吁加薪促動(dòng)力，而公司設(shè)定的目標(biāo)因市場(chǎng)波動(dòng)大而顯得不切實(shí)際，雙方爭(zhēng)執(zhí)不下。農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)的不穩(wěn)定性，如價(jià)格波動(dòng)，讓業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)成難題，考核體系難以有效實(shí)施，激勵(lì)措施亦隨之搖擺不定。解決方案：一、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，引入雙軌制薪酬方案以吸引并激勵(lì)人才。針對(duì)營(yíng)銷崗位，計(jì)劃減少固定薪資比例，增加績(jī)效薪酬，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。鑒于老員工對(duì)舊體系的依賴及新人才招聘的挑戰(zhàn)，提出兩類薪酬選擇：一類為穩(wěn)定型，維持現(xiàn)有薪酬水平，確?；A(chǔ)職責(zé)達(dá)標(biāo)即可；另一類為挑戰(zhàn)型，實(shí)施低底薪高提成的對(duì)賭協(xié)議，不設(shè)薪酬上限，且優(yōu)先保障其薪酬，強(qiáng)化一線激勵(lì)。二、實(shí)施人崗精準(zhǔn)匹配，重組銷售團(tuán)隊(duì)以應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。基于華恒智信專家組的建議，為確保激勵(lì)措施有效，需優(yōu)化人崗配置。原團(tuán)隊(duì)聚焦供應(yīng)維護(hù)，保持穩(wěn)定薪資結(jié)構(gòu)；同時(shí)，新設(shè)市場(chǎng)開拓團(tuán)隊(duì)，吸引專業(yè)人才，采用高目標(biāo)、高激勵(lì)、高競(jìng)爭(zhēng)的管理模式，促進(jìn)新業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。三、構(gòu)建多層次目標(biāo)管理體系，為績(jī)效考核提供科學(xué)依據(jù)。鑒于歷史數(shù)據(jù)缺乏，項(xiàng)目組建議實(shí)施多級(jí)目標(biāo)管理。設(shè)定最低目標(biāo)（基于歷史數(shù)據(jù)下限）、考核目標(biāo)（結(jié)合部門自設(shè)與外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）、增量目標(biāo)（超越公司期望值），分別關(guān)聯(lián)淘