管理學原理(初級)考核知識點

管理學原理(初級)考核知識點本文依據(jù)高等教育自學考試教材《管理學原理(初級)》2023年白瑗崢版和管理學原理(初級)(課程代碼13126)自學考試大綱編寫。作者分析歷年真題整理出了考核知識點并標記了重點，供大家參考。第一章管理與管理學LL管理概述管理是組織為了更有效地實現(xiàn)組織自標而對各種資源進行計劃、組織、領導、控制、協(xié)調(diào)的一系列活動過程。管理是對組織的管理，組織是管理的載體管理是一項有目的的活動，管理的目的是實現(xiàn)組織目標<3)管理是一個追求有效的動態(tài)過程(4)管理的實質是協(xié)調(diào)1.2.管理的職能★★<1)計劃是對組織未來活動進行的預先籌劃和安排。組織是為了完成計劃而對分TI辦作關系所做的整體安排。領導是指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織H標而努力工作的過程。控制是為了保證組織按預定要求運作而進行的一系列監(jiān)督檢查工作。L3,聯(lián)系實際說明管理的必要性★管理是組織不可缺少的要素，有組織就需要管理，管理與組織如影相隨。管理無時不在、無處不在。管理是社會進步與發(fā)展的物質力量。管理是任何組織不可缺少的活動。管理活動具有普遍性?？傊?，無論從宏觀的國家角度分析，或是從微觀的組織角度闡述，還是從與我們息息相關的工作、生活、學習方面考慮，管理都有其重要作用，忽視管理就不可能有效率和效果。所以，管理成為社會進步、國家發(fā)展、組織成功的重要力量，管理無處不在。,管理的特征★管理活動不同于作業(yè)活動管理的核心是以人為本；L5.管理者的概念與分類★★管理者是指在組織屮行使管理職能、通過協(xié)調(diào)他人活動以實現(xiàn)組織B標的人。按管理者所處層次可以分為高層管理者、屮層管理者和基層管理者★①高層管理者，對組織負有全面責任的管理人員，例如董事長、首席執(zhí)行官、總裁或者總經(jīng)理及其它高級經(jīng)理人員。_-部門或某一方面負有責任的管理人員。例如，部門主任、科室主任、項目經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理或分公司經(jīng)理等。③基層管理者，又稱一線管理者，是管理作業(yè)人員的管理者。例如，汽車生產(chǎn)車間丁作小組的主管人員、醫(yī)院婦產(chǎn)科的護士長等。<2)按管理者所從事管理工作的領域及專業(yè)不同，可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。①綜合管理者，負責整個組織或組織中某個事業(yè)部全部活動的管理者。②專業(yè)管理者，僅負責管理組織中某一活動的管理者。L6.管理者的技能★★★根據(jù)羅伯特?卡茨的研究，管理者要具各技術技能、人際技能、概念技能二種技能。-1-/29技術技能是指使用某一專北領域內(nèi)的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。人際技能是指與處理人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能是指縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境要素M相互影響和作用的能力。LL不同層次管理者應重點掌握的技能卡茨的研究認為，管理者需要具備技術技能、人際技能和概念技能技術技能，指使用某，專業(yè)領域內(nèi)的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力，例如生產(chǎn)技能、財務技能、營銷技能等，對于基本管理者最重要。人際技能，是指與處理人際關系有關的技能，對于高、中、基層管理者的重要性大體相I口概念技能，是指縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和作用的能力。對于高層管理者最重要。L8.舉例說明管理者扮演的角色★(1)人際角色掛名者：履行社會性、象征性和法律性的義務領導者：對組織成敗負責(領導下屬/人資管理)聯(lián)絡者：與組織內(nèi)外關聯(lián)(維護和發(fā)展外部聯(lián)系/從外部人員參加的有關活動)經(jīng)理與客戶共進信息角色監(jiān)聽者：持續(xù)關注內(nèi)外環(huán)境變化，獲取有用信息傳播者：將內(nèi)外信息傳遞給組織成員(對內(nèi))發(fā)言人：將信息傳遞給組織以外的人(對外)決策角色企業(yè)家：尋求機會/制定變革方案/強化繢效與監(jiān)管混亂駕馭者：排除故障，化解沖突，解決問題資源分配者：決定組織資源用于哪些項網(wǎng)談判者，談判對象包活員工、供應商、客戶等L9.有效的管理者與成功的管理者盧森斯把工作數(shù)量多、質量好以及下屬對其滿意程度高的管理者稱為“有效管在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功管理者”“有效管理者”決定組織的效率/'成功管理者”決定了組織的效果。管理學的概念管理學是系統(tǒng)研宂管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。管理學的特點綜合性。不精確性、實踐性。歷史性。發(fā)展性。第二章管理學的形成與發(fā)展L古典管理理論的特點以提高勞動生產(chǎn)率為主要口標以科學求實的態(tài)度進行調(diào)查研究強調(diào)以個人為研宂對象，重視個人積極性的發(fā)揮強調(diào)規(guī)章制度的作用2.2.(泰勒)科學管理理論的基本觀點★

理者”；把-2-/29科學管理理論又被稱為泰勒制，其II標是提高勞動生產(chǎn)率?？茖W管理的主要內(nèi)容包括：工作定額原理。必須通過工時和動作研究制定出工人的“合理口工作量”標準化原理科學地挑選工人并使之成為“第-流工人”實行差別計件工資制管理工作專業(yè)化原理管理控制的例外原理3.—般管理理論的要點★、般管理理論，法約爾提出，他頁被尊為“經(jīng)營管理之父”，代表作?般原理與工業(yè)管理》法約爾的主要思想經(jīng)營與管理的區(qū)別管理的五要素★①計劃，探索未來和制定行動方案②組織，建立企業(yè)的物質和社會雙熏結構③指揮，使其人員發(fā)揮作用④協(xié)調(diào)，是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量⑤控制，是注意一切是否按照己制定的規(guī)章和下達的命令進行。管理的十四條原則勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、人員報酬要公正、集中與分散、等級鏈、秩序、公正、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。法約爾以“經(jīng)濟人”假設為前提法約爾跳板”，也稱“法約爾橋”，是其設計了一種把等級制度與橫向佶息溝通結合起來的“跳板”。韋伯的行政組織理論的主要觀點行政組織理論，韋伯提出，代表作《社會組織與經(jīng)濟組織理論》，被人們稱為“行政組織理論之父”。?韋伯認為，任何組織都必須有某種形式的權力作為基礎。他認為世界上有三種權力，與之對應的有三種組織形態(tài)超凡權力一一神秘化組織傳統(tǒng)權力一一傳統(tǒng)組織法定權力一一法律化組織應用：古典管理理論在現(xiàn)代管理中的運用霍桑試驗的結論*霍桑實驗，由梅奧參與并領導，霍桑實驗的結論：工人是社會人而非經(jīng)濟人。生產(chǎn)率取決于工人的態(tài)度，士氣。企業(yè)中有非正式組織領導力就是在企業(yè)經(jīng)濟需求和工人社會需求間保持平衡。人際關系理論是在霍桑實驗的基礎上產(chǎn)生的。行為科學的建立與發(fā)展行為科學最基本的理論核心是動機激勵的理論，以人為中心特點：強調(diào)對人性的全面關注，把人的因素作為管理的主要因素；強調(diào)以人為中心的管理，重視職工多種需要的滿足-3-/29強調(diào)人的感情和社會因素，探討人的行為之間的因果關系及改進行為的辦法重視非正式組織，把正式組織和非正式組織、管理者和被管理者作為一個整體來把握重視組織內(nèi)部的信息流通和反饋，用溝通代替指揮監(jiān)督，注重參與式管理和職工的自我管理，土張在管理方式上由監(jiān)督制裁轉向人性激發(fā)應用：行為科學理論在現(xiàn)代管理中的運用。各管理理論學派的主要特點管理過程學派，又叫管理職能學派，主要代表：起源于亨利?法約爾，哈羅德?孔茨特點：管理是■個過程；其職能有五個；管理職能具有普遍性：管理應具有靈活性。社會系統(tǒng)學派，主要代表：巴納德，代表作《經(jīng)理人員的職能》特點：人的相互關系是個社會系統(tǒng)，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。決策理論學派，主要代表：赫伯特?A?西蒙和馬奇西蒙用“令人滿意的準則”代替?zhèn)鹘y(tǒng)決策理論的“最優(yōu)化原則”特點：決策是管理人員的主要任務，應該集中研究決策問題，管理又是以決策為特征的，所以應該圍繞決策這個核心來形成管理理論。系統(tǒng)管理學派，主要代表：約翰遜、卡斯特、羅森茨韋克用系統(tǒng)理論、方法分析管理活動；組織是人造系統(tǒng)和開放系統(tǒng)社會-技術系統(tǒng)學派，在社會系統(tǒng)學派的基礎上發(fā)展起來的，強調(diào)從系統(tǒng)觀點出發(fā)。特點：認為組織的績效不僅取決于人們的行為態(tài)度及其相互影響，而且人們也取決r人們工作所處的技術環(huán)境。經(jīng)驗主義學派，簡稱經(jīng)驗學派特點：主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學問題。權變理論學派，創(chuàng)始人勞倫斯和洛希特點：在管理重要根據(jù)區(qū)企業(yè)所處的內(nèi)外部條件隨機應變。以經(jīng)理擔任的角色為屮心思考主管的丄作管理科學學派，又稱“數(shù)學學派”，創(chuàng)始人布萊克特。特點：管理基本上是種數(shù)學程序、概念、符號以及模型等的演算和推導。第三章管理環(huán)境3.L組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指影響組織生成與發(fā)展的各種力量和條件因素的集合。組織環(huán)境的分類外部環(huán)境①一般環(huán)境：指可能對所有組織的活動產(chǎn)生影響的各種因素所構成的集合(政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境>(宏觀環(huán)境)②具體環(huán)境：指與實現(xiàn)組織目標直接相關的那部分環(huán)境(特殊環(huán)境)，如顧客、競爭者政府機構、社區(qū)等內(nèi)部環(huán)境：是指組織內(nèi)部的各種影響因素的集合(組織資源、組織文化、組織能力)X3.組織環(huán)境的特點女客觀性復雜性<3)關聯(lián)性不確定性層次性-4-/29組織與環(huán)境的關系★環(huán)境對組織的影響①環(huán)境是組織賴以生存的土壤組織對環(huán)境的影響③重塑自己選擇新環(huán)境5.一般環(huán)境分析(PEST分析)-般環(huán)境的分析主要通過政治、經(jīng)濟、社會和技術四個方面的因素分析。分析法通常采用PEST分析法。政治因素，國家社會制度、政治形勢、國際關系、執(zhí)政黨性質、法律規(guī)范等經(jīng)濟因素，經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結構、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平、消費偏好、收入水平。社會因素，人U規(guī)模、年齡結構、種族結構、收入分布、消費結構和水平、人U流動性。技術因素，新技術、新下藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢、具體環(huán)境分析現(xiàn)有競爭者之間的抗衡潛在進入者的威脅替代品的威脅供應商的議價能力購買者的議價能力L內(nèi)部環(huán)境分析縱向分析，分析組織各方面職能的歷史演化橫向比較分析，將組織的情況與行業(yè)平均水平作橫向SWOT分折法S—優(yōu)勢，W—劣勢，S—機會，W—威脅SWOT分析的基本步驟分析組織的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，既可以相對組織目標而言、也可以相對競爭對乎而言。分析組織面臨的外部機會與威脅，可能來自于競爭無關的外部環(huán)境因素的變化，也可能來自競爭對手力量與因素的變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。將外部機會和威脅與組織內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配，形成可行的組織發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)勢一機會(SO)組合、弱點一機會(W0)組合優(yōu)勢一威脅(ST｝組合、弱點一威脅(WT)組合X9+組織文化的概念與特征*組織文化是組織在其管理實踐屮，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這呰理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的體現(xiàn)的總和。組織文化的特征：①客觀性，不以人的意志為轉移。②獨特性，任何組織都具有鮮明的個性。-5-/29⑤發(fā)展性，隨著社會的發(fā)展變遷組織文化的基本內(nèi)容①共同價值觀，組織文化的基礎和核心，組織經(jīng)營管理者和全體成員的最高追求例如，顧客永遠是對的、質量第 員工是我們最寶責的財富。②企業(yè)使命，是指企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展屮所應擔當?shù)慕巧拓熑?，是企業(yè)的根本性質和存在的理由。③企業(yè)精神，在整個企業(yè)文化屮處于支配地位。組織文化的產(chǎn)生與發(fā)展組織文化很即企業(yè)文化1980年代在美國《商業(yè)周刊》中首次出現(xiàn)發(fā)展過程孕育于H本，產(chǎn)生于美國（對“H本現(xiàn)象”的反思）代表著作《Z理論-美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》（威廉大內(nèi)）《H本的管理藝術》（帕斯卡爾/阿索斯）《企業(yè)文化》（迪爾/肯尼迪）《成蔭之路》（彼得斯/沃特曼）主要觀點分析西方傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)管理的不足：美國企業(yè)管理忽視人和人的感情閔素、偏重吸取自然科學而忽略社會科學的研究成果、過分強調(diào)定量分析導致一些杣象無情的哲學等?？隙ㄆ髽I(yè)文化在企業(yè)成長和經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵作用：日本企業(yè)文化著眼于人的情感和理智的協(xié)調(diào)，以及人與人之間的微妙關系。它并不完全以理性即普遍的標準安置每一個人，而是盡力照顧到人的情感因素。⑸辨析邏輯聯(lián)系：是行為科學發(fā)展的繼續(xù)，但非簡單重復行為科學重視心理學成果的引入，企業(yè)文化重視文化學研宄成果組織文化的功能**導向功能（軟約束）：組織文化一經(jīng)形成就會產(chǎn)生一定的導向作用凝聚功能：組織成員的認同感和歸屬感，形成相互信任激勵功能：符合組織要求的行為選擇被認同、接受輻射功能：組織文化具有學習性、分享性和傳遞性管理道德是種特殊的職業(yè)道德，足從事管理工作的管理者的行為準則與規(guī)范的總和。管理道德的特征普遍性，管理道德適用于各個領域的管理。特殊性，所調(diào)整的關系是管理關系，規(guī)范的行為是管理行為。非強制性，管理道德在內(nèi)容上側重于調(diào)整和約束組織管理者的管理行為變動性，實踐變化，管理活動變化，管理道德也隨之變化。社會教化性，管理道德意識、信念、怠志、情感具有影響感染他人的教化作用14影響管理道德的因素管理者所處的道德階段-:個層次:①前慣例層次，道德發(fā)植的最低層次②慣例層次③原則層次，道德發(fā)展的最高層次個人特征，兩個個性變量影響個人行為：①自我強度②控制屮心組織結構變量組織文化問題強度，管理者所面對問題的大小和嚴重程度。培育管理者道德的途徑挑選高道德素質的管理者做好管理道德的教育工作提煉規(guī)范管理道德準則管理道德行為列入崗位考核內(nèi)容提供正式的保護機制社會責任的含義社會責任是指在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利方而所承擔的職責和義務兩種不同的社會責任觀①古典觀核心思想就是企業(yè)管理者唯一的社會責任就是實現(xiàn)利潤的最大化。②社會經(jīng)濟觀要賺取合理利潤以外，還應成為相關利益群體承擔其應該負擔的社會責任。社會責任與經(jīng)營業(yè)繢企業(yè)社會責任與經(jīng)營業(yè)績的關系會影響企業(yè)利益相關者，而且會迸一步影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)承擔社會責任的大小與其經(jīng)營業(yè)績呈正相關。企業(yè)腹行社會責任有助于提高企業(yè)績效，能夠樹立良好的公眾形象，獲得更多的外部支持，從而提高經(jīng)濟績效。附：企業(yè)承擔社會責任需做的工作①企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源的作用，建立企業(yè)員工與管理層的溝通渠道，尊重員工的話語權，為員丄創(chuàng)造自由的工作環(huán)境②企業(yè)應參加力所能及的公益活動、慈善活動，幫助社會上的困難群體每一個企收必將通過承擔社會責任，樹立良好的公眾形象，建立高度的社會公眾信任感，吸引更多地消費群體，使企業(yè)擁有更好的發(fā)展環(huán)境，從而獲取一種新的競爭力19.社會責任的實質*白覺履行社會責任，可以為企業(yè)贏得社會各界的好評與信任，樹立起良好的社會形象;可以建立有效的社會監(jiān)督機制，促進企業(yè)不斷改善內(nèi)部管理，規(guī)范企業(yè)行為；可以督促企業(yè)主動協(xié)調(diào)與公眾的關系，爭取他們的理解、支持與合作，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造輕松和諧的環(huán)境，從而在推動社會利益實現(xiàn)的同時，更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營口標、20.社會責任的內(nèi)容(具體表現(xiàn)＞★★★★對雇員的責任“以人為本”，維護員工的合法權益。幫助員丁個人發(fā)展，促進員丁價值實現(xiàn)。對顧客的責任提供安全的產(chǎn)品、正確的產(chǎn)品信息、售后服務、提供必要的指導以及賦予顧客自主選擇的權利;-7-/29對競爭對手的責任不假冒其他企業(yè)的商標，生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，侵犯他人商業(yè)秘密，損害競爭對手商業(yè)聲譽，不講信譽、彼此拖欠和賴賬、不履行合同。對投資者的責任保護股東及其他出資人的投資，并使之得到合理的收益。對媒體的責任對于新聞媒介，企業(yè)要保證提供信息準確及吋，維護新聞傳播的真實性、客觀性等，白覺接受社會輿論的監(jiān)督。對社區(qū)的責任對于社區(qū)，企業(yè)應3經(jīng)濟經(jīng)常參與公益活動，提供更多的就業(yè)機會和保護環(huán)境，為社區(qū)居民提供更好的生活場所。對環(huán)境的責任維護環(huán)境質量、使用清潔能源，調(diào)整結構，優(yōu)化工藝，生產(chǎn)環(huán)境友好產(chǎn)品，努力節(jié)能降耗，提高資源和能源利用效率。對政府和社會的責任救助災害、救濟貧困、扶助殘疾人等困難的社會群體和個人，贊助教育、科學、文化、衛(wèi)生、體育、環(huán)保社會公共設施建設或其他促進社會發(fā)展和進步的社會公共和福利事業(yè)。<9)對消費者的責任企業(yè)應當滿足顧客需要，尊重和維護其合法權益，擔負起教育、引導消費者的職責。生產(chǎn)和提供健康、安全、環(huán)保質量合格的產(chǎn)品和服務。第四章決策與計劃決策的概念在組織管理工作中，決策就是組織為了實現(xiàn)某一特定目標，從兩個以上的可行方案中，選擇一個最優(yōu)的并組織實施的全過程。四蒙創(chuàng)立了決策理論，形成了以西蒙為首的決策理論學派。西蒙對于決策理論的貢獻主要是突出決策在管理中的地位對決策原理提出了很多新見解，用“滿意標準”代替“最優(yōu)標準”既強調(diào)在決策中采用定量方法、計算技術等科學方法，又強調(diào)重視心理因素、人際關系等社會因素在決策屮的作用。決策的類型按決策的性質不同，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。①戰(zhàn)略決策，與企鼎發(fā)展方向和愿景有關的重大問題，長期性、方向性、全局性②戰(zhàn)術決策，為實現(xiàn)戰(zhàn)略g標所采取的決策，也叫管理決策，局部性、短期性按決策活動表現(xiàn)的形式不同，分為程序化決策和非程序化決策。①程序化決策，常規(guī)的、重復的、例行性的決策②非程序化決策，獨一無二、不重復發(fā)生且無先例可循的決策。按決策的方法不同，分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。①確定性決策：是指?個方案只有種確定的結果②風險型決策：一個方案有可能出現(xiàn)幾種不同的結果，對每種結果出現(xiàn)的概率可以預先作山估計③不確定型決策：該類決策對各種的結果無法確定一個概率按決策的主體不同，分為群體決策和個人決策。-8-/29X決策的重要性(地位)★★赫伯特西蒙：管理就是決策;決策正確與否，是企業(yè)成敗的關鍵、名言：對一個錯誤的決策，100個行動也無法挽數(shù)王石：管理者二件事：決策/用人/責任決策是管理的核心決策貫穿于管理全過程管理的各種職能都與決策相關決策正確與否決定管理成敗決策的原則★★★信息原則佶息是決策基礎。只有掌握豐富準確的信息，才可能對信息進行歸納、整理、比較、選擇。預測原則決策的未來影響，往往短期內(nèi)不能看清楚，旦發(fā)現(xiàn)問題需要修正時，為時太晚，造成決策失誤。預測為決策提供依據(jù)。<3)可行性原則使決策符合客觀規(guī)律發(fā)展的要求，機會和風險兼顧使決策可靠、可行。系統(tǒng)原則決策要有整體思想，統(tǒng)籌兼顧、全面安排，以所有H標的滿意為準繩。強調(diào)系統(tǒng)中各部門、各層次、各項目之間的扣互關系，達到平衡協(xié)調(diào)發(fā)展，從而形成最大的綜合能力。還需要建立反饋系統(tǒng)，實行動志平衡。對比擇優(yōu)原則是從比較到?jīng)Q斷的過程，是決策的關鍵步驟。它要求經(jīng)過系統(tǒng)的分析和綜合，提出種種不同的方案、途徑和辦法，然后用擇優(yōu)決策方法，從種種不同的方案中選定最佳的方案，做出最后的決策。反饋原則根據(jù)決策所產(chǎn)生的行動后果，對決策進行反饋，即用實踐來檢驗決策，以便決策在經(jīng)過反饋之后加以調(diào)整，以確保決策的科學性。決策的標準★由被譽為“科學管理之父”泰勒提出的“最優(yōu)標準”由西蒙提出的“滿意標準”取代最優(yōu)標準的原因在于，最優(yōu)標準要滿足以下條件：★①決策者獲取有關決策的所有信息②決策者判斷所有信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的而備選方案③能夠準確預測每一種方案在未來的執(zhí)行結果。由美國管理學家哈羅德?孔茨提出的“合理性標準”+決策的影響因素★★★環(huán)境因素①環(huán)境的變化使組織面臨新的問題。②管理者進行決策吋，要考慮各種環(huán)境因素并受其制約。組織文化組織文化影響著組織及其成員的思維和行為方式，它對決策的影響也是通過影響人們對組織、對改革的態(tài)度而發(fā)揮作用。決策者的個人因素，決策能力以及對待風險的態(tài)度是決策成敗的關鍵。決策者個人的能力、知識經(jīng)驗、戰(zhàn)略眼光、民主作風、價值觀、風險意識、個性習慣、責任和權力等都會直接影響決策的過程和結果。-9-/29時間因素時間敏感型決策強調(diào)了吋間對決策的影響，這種決策對速度的要求遠甚于質量。如：戰(zhàn)爭。過去的決策過去的決策總是有形無形地影響現(xiàn)在的決策。過去的決策對現(xiàn)在決策的影響程度，取決于它們與決策者的關系。過去政策影響創(chuàng)新，但可以保持連續(xù)性穩(wěn)定性。4.7.決策的程序①識別機會或診斷問題一一決策的始點；②確定S標_決策的前提；③擬定可行方案一一決策的基礎；48.決策的方法定性決策方法：定性的推理過程，求得解決問題的方法，定性決策也被稱為決策的“軟技術”①頭腦風暴法：是一種集體決策方法，其特點是：針對需要解決的問題，扣關專家聚集在一起，在一種寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，以利于形成多樣化的決策思路和方案。原則：勿評優(yōu)劣暢所欲言大膽創(chuàng)新集思廣益②名義群體法：又稱名義小組技術③德爾菲法：又名專家意見法或專家函詢調(diào)查法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的決策意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的意見趨于集中，最后做出選擇結論。所以，徳爾菲法是一種利用函詢形式進行的集體匿名思想交流過程。其基本步驟是：①根據(jù)特定的問題，選擇井確定一組具有相關經(jīng)驗的專家名單；②針對問題仔細設計調(diào)查問卷，將問卷分發(fā)給所有專家，并要求每一個專家獨立地，以匿名的方式完成問卷；③收冋問卷并對問卷的結果進行編輯和匯總，并將第?輪問卷的結果反饋給所有專家，以激發(fā)他們的創(chuàng)意或促使他們調(diào)整和改變原有的看法。④再次請求專家提出新一輪的意見或方案，并重復前面的步驟至第三輪，第四輪甚至更多，頁到獲得相對一致的意見。與其他專家決策方法相比，德爾菲法有:-個明顯的特點：第匿名性第二：反饋性第-：統(tǒng)計性④電子會議，種最新的群體決策方法，它將群體法與II算機結合起來的種方法。定量決策方法：注重定量分析①確定型決策方法：盈虧平衡分析法也叫保本分析或量、本、利分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量7者之間的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，從而指導企業(yè)能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，并獲得利潤最大化的經(jīng)營方案。盈虧平衡點的基本計算公式-10-/29按實物單位計算盈虧平衡點=固定成本/(單位產(chǎn)品銷售收入-單位產(chǎn)品變動成本＞2＞按金額計算的基本公式(保本收入=保本產(chǎn)量*銷售價格)盈虧平衡點的銷售額=固定成本/(I-變動成本/銷售收入＞附：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量;R為盈虧平衡點銷售額;C為總固定成本;P為產(chǎn)品價格;V為單位變動成本③不確定型決定：悲觀決策法：也稱華德準則，決策原則為小中取大樂觀決策法：也稱赫威斯準則，決策原則為大中取大折中決策法：介于悲觀決策法和樂觀決策法之間的一種決策方法折中收益值=最大收益值*折中系數(shù)+最小收益值*(1-折中系數(shù))最大最小后悔值法同等概率法4.9.計劃的含義與特點★★★計劃是對管理進行預先籌劃和安排的一項活動。是明確管理的總體自標和分目標，并圍繞這★計劃的特點：★＜1)目的性，管理的核心任務是實現(xiàn)組織冃標。苜位性普遍性適應性經(jīng)濟性，要求計劃能夠保證以最少的投入獲得最大的收益產(chǎn)出。4.10.計劃的內(nèi)容“5W1H”★★★(1＞W(wǎng)hattodoit-做什么？|=|標與內(nèi)容。要明確計劃工作的具體任務和要求。Whytodoit-為什么做？原因。要明確計劃工作的宗旨、H標和戰(zhàn)略，并論證可行性。Whentodoit-何時做？時間。規(guī)定計劃中各項丄作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制和平衡能力及資源。Wheretodoit-何地做？地點。規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。Whctodoit-誰去做？入員。要明確規(guī)定每個階段計劃0標的責任人及相互之間的協(xié)作關系Howtodoit-怎么做?方式、方法、手段。制定實現(xiàn)計劃的措施，以及相應的政策和規(guī)則4.11.計劃的分類★按計劃的形式分類①宗旨，表明組織是干什么的，應該干什么。②目標③戰(zhàn)略，是為了實現(xiàn)組織的長遠目標而采取的總計劃④政策，組織對成員做出決策或處理問題所應遵循的行動方針的?般規(guī)定⑤程序，規(guī)定了個具體問題應該按照怎樣的時間順序來進行處理。⑥規(guī)則，執(zhí)行程序中每-個步驟的工作時所應遵循的原則和規(guī)章。⑦規(guī)劃，是為了實施既定方針而制定的綜合性計劃。⑧預算，是以數(shù)字表示預期結果一種報告書，是數(shù)字化的計劃。-11-/29按計劃的期限分類★①長期計劃，較長吋間，綱領性和輪廓性的計劃，5年以上②屮期計劃③短期計劃，1年以內(nèi)按計劃的性質分類12.計劃的作用★★有利于明確工作3標，提高工作效率有利于增強管理的預見性，規(guī)避風險有利于減少浪費，取得最佳經(jīng)濟效益有利于控制工作的開展413.聯(lián)系實際分析計劃制訂的程(1)評估機會<2)確定目標確定前提條件擬定可供選擇的方案評價各種備選方案選擇方案擬定輔助計劃編制預算目標管理的含義德魯克的首創(chuàng)網(wǎng)標管理就是由組織的成員共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的H標，在工作中進行自我控制，努力實現(xiàn)工作因標。目標管理的特點員工參與管理以自我管理為中心強調(diào)自我評價重視成果目標管理的作用方向標。能為組織管理活動指明工作方向，也就是我們所說的"口心說〃的作用，讓每位員工心中有了一盞指路明燈。助推器。由于S標管理注重全員參與和自我管理，這一做法契合當代員工的特點，因此能激發(fā)他們的丄作熱情。調(diào)控閥。管理者與被管理者可以自覺調(diào)控和規(guī)范自己的工作行為，建立完善的責任制。g標的層層分解并逐級落實把每個人的工作職責規(guī)定得清清楚楚，明確自己應該做什么、做多少、做到什么程度?？潭瘸?。S標的完成情況，P』以作為衡量組織丄作的重要尺度，具體而明確的責任和任務劃分，能確保組織各項工作保質保量地完成。正是由于這些重要作用，口標管理才得到眾多管理者的高度認可。4,1L(1)確定目標確定B標是B標管理的第一步，所謂確定目標，就是根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件提出(確定)在一定吋期內(nèi)(通常為一年)所要取得的成果。這實際上是一個完整的決策過程，包括收集掌握情報信息、擬訂目標方案、評估目標方案等方面的活動。目標展開將組織目標從上到下層層分解落實的過程，稱為口標展開。它主要包括以下內(nèi)容：①目標分解口標確定之后，要把它分解為部門、層次、個人等各個層次的分目標和目標最小單位，以便采取措施實現(xiàn)目標。②目標對策通過諗斷分析和掌握現(xiàn)狀，找出各部門實際情況與B標(或分目標)之間存在的差距，對這些差距進行歸納、整理、分類，可以找出實現(xiàn)目標所必須解決的重要問題，針對問題制定具體對策或措施。③目標責任根據(jù)每個崗位的工作目標或成員的個人工作目標定責任，使每個崗位、每個人都明確自己在實現(xiàn)組織s標過稈中所擔負的責任。同時努力使責任指標化，便于執(zhí)行、考核和檢查。目標實施組織目標一經(jīng)確定和展開，組織從上到下，方方面面都要按照目標體系的要求，同心協(xié)力、分下協(xié)作，努力為實現(xiàn)共同目標而盡職、盡責、盡力，這就是自標的實施過程。目標實施得好壞與否，直接關系到預期目標能否穩(wěn)步實現(xiàn)。因此，實施目標在目標管理中處于極其重要的地位。<4)目標成果評價在實施目標的基礎上，應對實施h標的成果作出客觀的評價，以總結本期目標管理的經(jīng)驗教訓，發(fā)揚成績?？朔秉c，為開展下一期冃標管理，進行新的循環(huán)做好準備。第五章組織組織的概念與特征組織含義：為了實現(xiàn)共同H標而組成的有機整體。靜態(tài)組織，是指為實現(xiàn)一定1=1的而建立起來的人與單位的有序結構，使人能在這種結構里進行有效的I辦同工作。(3)動態(tài)組織，是把分散的人或事物進行安排，使之具有整體性、連續(xù)性和比例性，形成一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)。組織特征：具有明確的y標，目標是組織的愿望擁有資源，其中人是最大的資源，是組織創(chuàng)造力的源泉具有的定的權責結構。組織的分類★按照組織規(guī)模的大?、傩⌒徒M織②中型組織③大型組織按照組織的性質①政治組織②經(jīng)濟組織③文化組織④群眾組織⑤宗教組織按照組織B標①營利組織②非營利組織③公共組織按照組織的特性①機械式組織(官僚行政組織)②有機式組織(適應性組織)按照組織建立方式①正式組織②非正式組織按照組織的形態(tài)①實體組織②虛擬組織組織的目標-13-/29實現(xiàn)組織的效率與效益.取得“產(chǎn)出”“投入”的“正確地做事”的效 率，以“做正確事的效益”，這是組織的根本目標。積累組織成員的士氣使組織持續(xù)發(fā)展組織設計的含義組織設計就是根據(jù)組織目標對組織的結構和活動進行籌劃和考慮。管理層次：C1)管理層次：是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)(2)管理幅度：是指，個管理者直接有效領導與指揮下屬的人數(shù)關系：兩者般情況下成反比例關系 優(yōu)點：①可以嚴密監(jiān)督控制②能體現(xiàn)上級怠圖③組織的穩(wěn)定性高缺點：①妨礙下屬主動性的發(fā)揮②增加管理費用③信息傳遞渠道長④管理效率低 優(yōu)點：①有利于縮短上下級距離，密切上下級關系②信息縱向流通快，管理費用低③由于管理幅度較大，被管理者有較大的A主性、積極性和滿足感缺點：①不能嚴密地監(jiān)督下級，易失控②管理幅度的增大，造成了冋級間溝通困難(注：扁平結構是效率較高的一種組織結構。B前組織結構有扁平化趨勢)L職權的概念及分類★★概念：職權是組織依據(jù)法律、政策、規(guī)章制度或約定賦予某一管理者的職務權力或崗位權力。★職權的分類(直線職權、參謀職權、職能職權＞②參謀職權：承擔參謀職能的人所擁有的職權。是提出咨詢建議，或提供服務與便利，協(xié)助H線機構或人員完成任務的權利。表現(xiàn)為建議權。③職能職權：是根據(jù)高層管理者的授權參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權。5.8.管理層次管理層次是指從最高層管理人員到最底層丄作人員屮間所設置的級數(shù)。管理層次是縱向的組織環(huán)節(jié)。管理層次過多和過少都是不行的。5.9.管理幅度的影響因素①管理人員的素質及領導風格②下屬的素質-14-/29③管理丄作的復雜程度④管理的規(guī)范性@外部環(huán)境管理幅度與管理層次的關系在組織規(guī)模?定的條件下，管理層次與管理幅度成反比關系、在其他條件相同的情況下，管理幅度越大，管理層次越?。幌喾?，管理幅度越小，管理層次就越多。這樣就形成了兩種基木的組織結構形態(tài)：垂直結構和扁平結構。組織設計的影響因素★環(huán)境戰(zhàn)略技術規(guī)模發(fā)展階段①創(chuàng)業(yè)階段，組織是小規(guī)模、非官僚、非規(guī)范化，i點在調(diào)整產(chǎn)品結構②集合階段，組織有較多職能部門，權力較集中③規(guī)范化階段，出現(xiàn)官僚化、組織分層明顯④精細階段，規(guī)模巨大，擁有龐大的官僚體系，需要創(chuàng)建跨越部門的管理困隊。12.組織設計的原則*目標統(tǒng)一原則專業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則責權對等原則有效管理幅度原則集權與分權相結合的原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則精簡高效原則5.11組織設計的部門化（1）職能部門化依據(jù)：業(yè)務活動的相以性（管理的不同作用或功能）優(yōu)點；有效利用資源達成規(guī)模經(jīng)濟：專家和專業(yè)化管理；方便員工職鼎生涯犮展缺點：協(xié)調(diào)困難（容易形成隔閡）；不利于整體g標達成（隧道視野）；適應性差（職能堡壘妨礙作和創(chuàng)新，們對環(huán)境變化反應遲鈍）；不利于培養(yǎng)綜合管理者適宜：穩(wěn)定的技術和環(huán)境（1）產(chǎn)品部門化依據(jù)：產(chǎn)品或產(chǎn)品系列優(yōu)點：使于開展業(yè)務；部門內(nèi)易協(xié)調(diào)；績效易識別；有利于培養(yǎng)高管缺點：機構重疊；木位主義；人才培養(yǎng)壓力火（全面型管理者）適宜：多變的環(huán)境（3）區(qū)域部N化依據(jù):地理因素c-個地區(qū)-個部門）優(yōu)點：針對性強（對區(qū)城環(huán)境反應快）；方便區(qū)域內(nèi)的協(xié)作（各類活動易位主義協(xié)調(diào)h績效容易測評：有利于綜合管理者的培養(yǎng)-15-/29缺點：可能造成某些活動重復、機構重疊；形成地區(qū)本位主義(地區(qū)間相互競爭、爭奪資源)：需要更多的全能管理者適宜：地區(qū)差異明顯、環(huán)境多變集權與分權★集權與分權的含義★②分權：即職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上影響集權與分權程度的因素①決策的代價②政策一致性的愿望③組織的規(guī)模和經(jīng)營特點④管理人員的性格素質⑤控制技術⑥組織的歷史和文化⑦組織變革的速度⑧環(huán)境的變化授權★★授權：是指上層管理人員將適當?shù)臋嗔κ谟柘聦伲屜聦僭谥付ǖ穆氊煼秶鷥?nèi)做出決定和支配資源原囚①管理幅度管理者時間、精力有限，能夠有效管理的下屬人數(shù)是有限的，超越了這個限度，就需要授權。②經(jīng)濟、效率管理者事無巨細都要過問必然影響效率。③知識限制有些專門知識，管理人員知之有限需要授權給專業(yè)人士。④培養(yǎng)管理人才為了使人才得到鍛煉，需要委之以重任，授之以權。16.授權的要求★明確職責根據(jù)預期成果授權授權對象適合有順暢的溝通渠道有適當?shù)目刂?.17.組織結構的含義*組織結構是指組織的基木架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。5.18,不同類型組織結構的特點、優(yōu)缺點及在實際中的應用★★★直線制優(yōu)點；統(tǒng)指揮；成本低；反應快缺點：主管負擔過重；管理簡單粗放適用：小型組織直線職能制優(yōu)點；統(tǒng)一指揮；專業(yè)化管理；穩(wěn)定性好-16-/29缺點：缺乏全局觀；反應慢；不利于培養(yǎng)高管適用：屮小型組織事業(yè)部制優(yōu)點：有利于高層謀大事；調(diào)動事業(yè)部積極性；有利于培養(yǎng)高管人才缺點：協(xié)調(diào)難度大；集權與分權關系不好處理；機構重疊適用：規(guī)模大、多產(chǎn)品的組織矩陣制優(yōu)點；縱橫向聯(lián)系緊密：靈活機動；跨職能、跨專業(yè)合作缺點:違背統(tǒng)-指揮原則：凝聚力不強迢用：多部門合作任務和臨吋性任務多的組織5,19.人員配備的概念與特點人員配備：是指為了實現(xiàn)組織的目標對人員進行恰當而有效的招聘、甄選、培訓、績效考核等，從而確定合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，保證組織活動的正常進行人員配備的特點：①人員配備以組織的目標和戰(zhàn)略為指導，與組織的長期發(fā)展規(guī)劃相適應5.20.人員配備的原則①囚事?lián)袢?，根?jù)崗位要求來選拔具備相應知識與能力的人員②因才適用，人盡其才，物盡其用③動態(tài)平衡招聘的含義★招聘是指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補職位空缺的過程。招聘的方式有內(nèi)部招聘和外部招聘。甄選的含義甄選是指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對應聘者的任職資格、工作勝任程度等進行測量和評價到錄用的過程培訓的目標①掌握新的知識和技能④增強員工的信息交流5.24.培訓的方式①崗前培訓，適用剛入職的新員丄②在職培訓，邊工作、邊學習、邊提高、簡單易行③脫產(chǎn)培訓，也稱離職培訓、脫崗培訓，即讓員工離開崗位，集屮吋間和精力參加培訓。5.25.績效考核的概念績效考核：是指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及業(yè)績的、種正式制度5.26.組織變革的概念含義組織變革是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而進行的調(diào)整、改革和適應的過程組織變革具有復雜性和動態(tài)性。組織變革的根木口的是提高組織的效能。變化是組織生存的必然選擇27.組織變革的方式女按變革的環(huán)境①靜態(tài)環(huán)境中的偶然性變革-17-/29②動態(tài)環(huán)境屮的持續(xù)性變革按照變革的程度與速度劃分：①漸進式變革，逐步地、、步一個腳印、不急于求成②激進式變革，激進式的方式、強調(diào)速戰(zhàn)速決按變革時狀態(tài)①，般狀態(tài)變革②危機狀態(tài)變革按變革的可預見性①卞動性變革②被動性變革28.組織變革的內(nèi)容人員變革組織成員在工作態(tài)度、期望、認知和行為上的改變結構變革對組織模式、權力關系、協(xié)調(diào)機制、集權程度、職務與工作再設計等方面進行的變革技術變革組織所使用的設備、丁具、技術、工藝、方法等方面進行的變革組織文化變革組織文化變革的核心是要確立新的價值觀來取代舊的落伍的價值觀。29.組織變革的動因★★★組織變革的外部動因★①宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化③環(huán)境資源的影響⑤全球化組織變革的內(nèi)部動因①戰(zhàn)略的調(diào)整④組織規(guī)模和范圍擴大5.30.組織變革的目標①使組織更具環(huán)境適應性②使管理者更具環(huán)境適應性③使員丄更具環(huán)境適應性5.31.組織變革的過程②變革：是指養(yǎng)成新習慣，進入新狀態(tài)，實施具體的變革性行動③再凍結：是指鞏固新習慣，強化變革的成果32.組織變革的阻力及其克服方法組織變革的動力指發(fā)動、贊成、支持變革的驅動力、組織變革的阻力指反對、阻撓、對抗變革的制約力。阻力形成的原因：①來源于個人：就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)恐懼。②.組織的惰性：群體規(guī)范人際關系。③.組織結構的束縛：權責關系等。-18-/29④外部環(huán)境的阻力：輿論、支持力?？朔M織變革阻力的方法①開誠布公地與員工溝通④減少不確定性⑤談判6，第六章領導6,L領導與領導者的定義、領導者的作用★領導是對人們施加影響的藝術或過程。領導者：領導者依靠影響力，指揮、帶領、引導和鼓勵被領導者或追隨者，實現(xiàn)組織B標的活動和藝術。領導者的作用：指揮；協(xié)凋；激勵★領導者影響力的來源★★領導的權力來源于影響他人行為的能力。即組織賦予的權力和自身魅力?法定權：法律賦予正式權力職位。?獎賞權(提供報酬、獎賞的權)?強制權：運用懲罰手段。領導活動的基本要素與基本特征(1)基本要素領導者：領導活動的主體被領導者：領導活動的客體。冃標：領導要實現(xiàn)的任務。環(huán)境：領導活動不可缺少的因素。管理領導本質建立在正式權力基礎上，主要利用職權指揮下屬管理領導本質建立在正式權力基礎上，主要利用職權指揮下屬更多地建立在非職權基礎上功能計劃、組織、控制和解決問題提供方向、影響人和凝聚力建設作用注重細節(jié)、手段、技術，追求秩序和標準關注人，重視人的激勵和發(fā)展領導特質理論由來：旱在1930年代，心理學家就進行了大量研究希望發(fā)現(xiàn)領導者與非領導者在個性、社會、生理或智力因素方面的差異。內(nèi)涵：以研究領導者個性特征為主要內(nèi)容應對問題：怎樣才能成為一個好的領導者？研究自的：為了預則具有什么樣人格特性的人為領導者，并取得較好的領導效果。代表人物，斯托格迪爾；吉賽利人性假設理論模式主要觀點人性假設理論模式主要觀點對策評述經(jīng)濟人古典管理學X理論麥格雷戈瀨惰、圖安逸、避責任、缺理智、求利益、與組織目標任務管理、樹立胡蘿卜+大棒否定X理論，主張Y-19-/29派背離小恩小惠理論社會人梅奧等人際關系人際關系學說追求和睦關系、十氣決定工效、群體影響個體、行為千差萬別、呼喚新型領關心人、培養(yǎng)歸屬感、集體獎動、職工參與管理、利用非正式組織、精通溝通藝術重視社會需和自我尊重需耍自我實現(xiàn)人馬斯洛Y理論麥格雷戈愿意工作、能承擔責任、有自控和決策能力、配合組織目標、有智慧潛能創(chuàng)設工作環(huán)境、發(fā)揮職X潛力、動態(tài)看待人性、樂觀待人；過于理想化與職工分享權復雜人薛恩超Y理論洛爾斯等需要結構差異、環(huán)境影響需要、存在主導需要、人對組織的需要不冋通達權變，岡時制宜、靈活應對，因人比X、Y理論全面、實用而異領導（行為）方式理論女0由來:進入1960年代以后，對領導研究的重點開始領導養(yǎng)可能具有哪些特質（個人影響力）轉向領導者應當如何行為方面。O別名：領導作風理論、行為方式理論O應對問題：怎樣的領導行為和風格是最好的？O研宄目的：試圖從研宄領導者的行為特點與績效的關系，來尋找最有效的領導風格。O主要流派：三種領導方式；領導連續(xù)流；四種領導方式（雙屮心論）；四分圖論；管理方格理論管理方格理論★★羅伯特布萊克和簡莫頓1964年就組織中的領導方式提出了管理方格圖。以關心生產(chǎn)和關心人為橫豎坐標，共有9個橫豎格，不同的組合形成5種領導方式。S關心人關心人低1.1型：被稱貧乏型領導方式。9.1型：任務型領導方式。1.9型：俱樂部型領導方式。5.5型：中間型領導方式.

低 灼工1節(jié)關心9.9型：稱作團隊型管理或戰(zhàn)斗集體型管理。領導權變理論由來，領導行為的有效性不僅取決于他的品質、才能，也取決于他所處的具體環(huán)境。別名：情境理論應對問題：在何種情況下，哪一種領導方式是最的？研究冃的，著重研究影響領導行為和領導有效性的環(huán)境因素，目的是要說明在什么情況下，哪一種領導方式才是最好的。-20-/29O主要流派：菲德勒權變模型、領導生命周期理t侖6.10.領導藝術在管理實踐中的應用*領導藝術含義是領導者的素質、才能、知識、膽略等的綜合反映，是在領導過程中表現(xiàn)出的一種非模式化、富有創(chuàng)造性的才能與技巧。領導藝術的特點①靈活性。②創(chuàng)造性。③隨機性。④綜合性靈活性、創(chuàng)造性、技巧性應用領導藝術是提高領導效能的重要方式。提高工作效率的藝術①恪守職責不包攬?不顛倒工作主次，學會對工作進行ABC分重點管理。?記住自己的職責，不干預下層做事。②下作要問三個“能不能?能不能取消它？?能不能與別的丁作合并？?能不能用更簡便的東西代替？③總結經(jīng)驗教訓善于從自己的丁作實踐中總結經(jīng)驗教訓。逐日記錄自己的丁_作，經(jīng)?？偨Y分析。④善于運籌時間編制每天工作時間表。將事情按重要性分成ABC二類。要事先辦。知人善任的藝術①知人明確知人的原則掌握知人的基本技巧與方法。要善于發(fā)現(xiàn)人才。②用人明確用人的原則：掌握用人的技巧與藝術。用人的禁忌。領導的授權藝術女因事?lián)袢?，視能授權。權責同授，交待明確。逐級授權，不授權力之外之權。授權要有度。授權形式要合理。授權后要放手。要學握有效的控制方法。協(xié)調(diào)人際關系的藝術處理好與上級的關系。尊重、服從、維護、支持上級、善于調(diào)動下級的積極性。大膽放手，下放權力，以充分調(diào)動和發(fā)揮下級人員的積極性正確處理同級的關系。相互信任，積極合作。正確處理領導者與群眾的關系。關心群眾疾苦：與群眾打成一片。7,第七章激勵7丄激勵概述激動是指激發(fā)人的需要與動機，引導行為指向目標的活動過程。簡言之，就是調(diào)動人的積極-21-/29性的過程，使其把潛能充分地發(fā)揮出來。根據(jù)“需要一動機一行為”理論，激勵行為必須了解需要，包括物質需要和精神需要，需要決定動機，動機產(chǎn)生行為。激勵的特點：內(nèi)在驅動性；自覺自愿性7.2.激勵的過程激勵與需要、動機、行為密切相關需要產(chǎn)生緊張，轉化動機（愿望），發(fā)出行為:IQ智商，EQ情商，AQ逆境商數(shù)，達到目的7.3.激勵的目的是挖掘人的潛能，發(fā)揮工作積極性，提高工作效率。激勵的作用★★★吸引外部人才，為組織長期工作。使在職員工充分發(fā)揮專長，保證工作有效性和效率。激發(fā)員丁創(chuàng)造性和歸屬感。營造良好企業(yè)文化環(huán)境7.5.需要層次理論★★★(1)(2)⑶

安全需要。人身、

水、住所以及其他財產(chǎn)、工作安全（現(xiàn)在愛情、歸屬、接納(4)

尊重需要。

內(nèi)部尊重（自尊、自主）外部尊重（地位、認可）5)

自我實現(xiàn)需要。成長、發(fā)展、發(fā)揮潛能、實現(xiàn)理想觀點：各種需求；主導需求；滿足-前進；未滿足的。價值：邏輯性；合理性；管理價値局限：機械主義；缺少實證雙因素理論★★★20世紀50年代末期，赫茨伯格的激勵-保健因素理論保健因素由外界工作環(huán)境引起的，可以預防人們的不滿而不具有激勵作用。激勵因素由丄作本身引起的，能帶來積極態(tài)度，滿足人們自我實現(xiàn)需要的因素。保建因素（外在因素與環(huán)境有關，10項）管理方式激勵因素（內(nèi)在因素，與工作有關，6項）O工作本身挑戰(zhàn)性和興趣人際關系O賞識得到認可和贊賞公司政策與行政管理O進步監(jiān)督方式O成長的可能性關系O責任與職務有關丄資福利參丄作上的成就安全?才能獲得承認丄作條件拳丄作本身的性質個人生活參個人發(fā)展機會地位?提升?責任感參獎金赫茨伯格的觀念-22-/29滿意（有）激勵因素（無）沒有滿意沒有不滿意（有）保健因素（無）不滿意激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象。雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。雙因素理論對管理實踐有較實際的應用價値要調(diào)動員工積極性，首先得提供“保健因素”以消除員工的不滿情緒，但更重要的是利用“激勵因素”激發(fā)員工積極性，給員工以成長、發(fā)展、晉升的機會。期望理論美國心理學家弗魯姆在14年提出了期望理論。弗魯姆認為，一種激勵因素作用的大小取決于兩方面因素：一是激勵因素所能實現(xiàn)的可能性（或期望）的大?。憾羌钜蛩貙ζ浔救说男r大小。激勵的潛力、期望和效價的關系可用下列公式表示：動力（M卜效價（V）X期望值（E）M（Motivation）=V（\/alence）xE（Expeotancy）期望價值=口標價值X目標可能性（概率）其屮：M表示激勵力，激發(fā)力量的高低，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度.V表示效價，指人們對某B標的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認為這獎酬的價值大小。E表示期望值，是采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。啟示：其_，弄清所要做的事情對于員工的重要性；其二，要弄明白做該事情成功的可能性有多大。公平理論（亞當斯）★★公平理論認為，員工首先思考自己收入與付山的比率，然后將自己的收入付出比與相關他人的收入付出比進行比較，如果感覺到自己的比率與他人相同則為公平狀態(tài)，否則就會產(chǎn)生不公平感?？捎霉奖硎救缦拢簜€人所得的報酬個人的貢獻

他人所得的報鋼他人的辦獻這里的報酬包括物質和精祌的，如薪酬、名譽地位、領導的賞識、晉升等；貢獻包括體力與腦力的消耗，如貢獻出白己的時間、經(jīng)驗、努力、知識、智慧、負責精神、T作態(tài)度等。在這里參照對象也很重要，參照對象通常是指個人所在組織中的某些群體或組織外的扣近群體、啟示：注重相對報酬問題;強化理論（斯金內(nèi)）強化的種類

處事盡可能做到公平；做好解釋和說明工作正強化。對正確的行為及時加以肯定或獎勵，致使該行為進一步加強或再現(xiàn)。負強化。預先告知不合要求的行為或不良績效可能帶來的后果，從而減少和削弱不希望出現(xiàn)的行為0然消過（不強化）。取消正常強化，對某種行為不予理采以使其自然消退。懲罰。在消極行為發(fā)生后，以某種帶有強制性、威懾性的手段，表示對某種不符合要求的行為的否定。）強化的原則：目標原則；小步子原則；及時反饋原則；正、負強化相結合的原則L10.激勵的原則組織0標與個人日標相結合。物質激勵與精神激勵相結合。正激勵與負激勵相結合。-23-/29(4)差異化與多樣化相結合。(5)公平與公正。11.激勵的方法★★物質利益激勵。獎金、分紅、車子?？跇思?。組織□標、個人目標。工作激勵、分工、彈性制、豐富化。領導者激勵。贊美、關愛、情感、 民主、公平，榜樣激勵。培訓激勵。組織激勵.

領導以身作則、評選先進。講課、實習、模擬。晉級、評先進、命名、稱號授權參與民主管理、監(jiān)督等制度激勵。 職工守則、用工、考核、晉升等環(huán)境激勵。良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境。(11)文化激勵。組織文化(形象、價值觀、士氣危機激勵。逆向激勵、施加壓力、喚起斗志。信息激勵?？酃べY、降職、批評、調(diào)崗、處分。第八章溝通8.1.溝通的概念★溝通是為了完成設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程，通過溝通，使組織成員對組織的任務與冃標以及完成任務的方法獲得了解，并最終達成共識。8.2.溝通的要素信源：信息的發(fā)送者內(nèi)容：信息的內(nèi)容信道：信息溝通渠道佶宿：信息的接收者X溝通的特點★心理因素對溝通的影響很大；發(fā)送與理解。溝通既是信息傳遞過程，又是感情交流過程。溝通主要以語言為載體。在人際溝通過程屮會出現(xiàn)溝通障礙。溝通的必要性★第一，如果上下級之間缺乏溝通，那么信息和指令就無法上傳下達，管理不能順暢。第二，組織內(nèi)部門之間缺乏溝通，就不可能做到行動協(xié)調(diào)一致，無法有效配合工作。第-:，個人之間如果缺乏溝通，就缺少相互了解和信任，難以合作，組織缺少凝聚力。第四，組織外部如果缺少組織與社會、組織與組織之間的溝通，就不可能了解顧客的需求、市場的變化。溝通的原則★重原則。相容原則。理解原則溝通的過程★信息的發(fā)出佶息的傳遞佶息的接收解碼理解-24-/29信息的反饋-雙向溝通噪音干擾、模糊溝通信息L語言溝通與非語言溝通組織中最普遍使用的語言溝通方式有口頭溝通、書面溝通和電子媒介溝通?？陬^溝通的優(yōu)缺點有：口頭溝通的優(yōu)點是用途廣泛，比較靈活，信息量大，速度快，信息會在最短的時間里被傳送，并在最短的吋間里得到對方的回復?？陬^溝通的主要缺點是信息失真率火，不能同吋與多人雙向溝通，受個人情緒影響較火，有的吋候反饋和核實也比較困難。書面溝通的優(yōu)缺點有：書面溝通的優(yōu)點是比較規(guī)范、信息傳遞準確度高、傳遞范圍廣、有據(jù)可查、便于長期保存等。書面溝通的缺點是托費了更多的時問，缺乏及吋反饋。電子媒介溝通的優(yōu)缺點有：電子媒介溝通的優(yōu)點是可以將大量信息以較低成本快速地進行遠距離傳送。電子媒介溝通的缺點是有時手段受技術因素影響較大，很多交流需要技術成本來支撐，需要其有一定的專業(yè)知識、操作技能才能進行。正式溝通與非正式溝通女正式溝通是按照組織設計中事先規(guī)定的結構系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的路徑方向、煤體等進行的信息溝通，正規(guī)、嚴肅、權威。準確、保密性強?？贪?、失真、傳播慢非正式溝通是指正式組織途徑以外的溝通方式.主要是通過個人之間的接觸，以小道消息傳播方式來進行。彌補正式溝通不足。難控制、易失真、影響凝聚力下行溝通、上行溝通與平行溝通下行溝通上行溝通橫向溝通斜向溝通

上級將信息傳達給下級，是由1:而下的溝通。下級將偵息傳達給上級，是由下而上的溝通。同級之間橫向的信息傳遞，這種構通也稱為橫向溝通。處于不同層次的沒有直接隸屬關系的成員之間的溝通。10.單向溝通與雙向溝通★視信息、報告、演講、發(fā)布指示、下命令等。優(yōu)點：溝通速度快，發(fā)送者不受接受者的挑戰(zhàn)，能保持、維護尊嚴。缺點：有時準確性較差；缺乏民主性，容易使接受方產(chǎn)生低觸情緒。適用：丄作時間緊、阿題簡單、下屬容易接受結果。雙向溝通：是指有反饋的溝通。即信息發(fā)送者和接收者之M相互進行信息交流的溝通。如討論、談話、協(xié)商、談判等?！锶秉c：影響傳遞速度；發(fā)送者有心理壓力適用：①吋間比較充裕，伹問題比較棘手；②下屬對解決方案的接受程度至關重要；③下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議；④上級習慣于雙向溝通，井且能夠有建設性地處理負反饋8.11.網(wǎng)絡溝通網(wǎng)絡溝通是指一群人建立和保持聯(lián)系，以便相互溝通的種形式。幾乎每個人在組織中都會-25-/29參與到溝通與網(wǎng)絡屮，成為其屮的一員。微信群。溝通網(wǎng)絡具體表現(xiàn)為以下五種溝通形態(tài)：鏈式、輪式、Y式、環(huán)式、全通道式溝通模式。12.溝通的障礙發(fā)送方的障礙：表達能力不佳；人為地過濾；傳送不及時或信息發(fā)送不全；接受方的障礙：譯碼不準確；選擇性接受；心理障礙情緒不穩(wěn)定溝通渠道障礙：選擇媒介不當；幾種媒介沖突；組織規(guī)模過大；溝通渠道過長；外部干擾溝通障礙的克服女溝通要有明確的3的性對問題的背最、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。溝通的內(nèi)容要確切要言之有物，有針對性，語意確切、準確。溝通要有誠意溝通方式要適合面對面的直接溝通、U頭溝通、雙向溝通效果較理想。溝通渠道要拓寬盡量縮短信息傳遞鏈，減少信息失真率；保障信息雙向溝通。溝通技巧在管理實踐中的應用。傾聽的藝術很重要，大致可歸納為十條：聽人說話時，不隨意打斷對方。要讓對方有安全感，不論講對講錯都不給對方帶來不利。要有耐心，給予充分的時間，不然就另約