企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價探討

效益是企業(yè)或員工為達(dá)到某一目標(biāo)所采取措施的結(jié)果。通過制定具體的績效標(biāo)準(zhǔn)，客觀地評價各部門、各員工的工作業(yè)績和工作效果，作為一種績效評價的管理方法；簡單地說，就是工作效果和預(yù)期目標(biāo)的比較問題。通過對比，管理人員可以對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行全面的評估，從而做出相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展決策，從而保證績效評價目標(biāo)的一致性，即績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。一、相關(guān)概念解讀第一，可行性。企業(yè)在編制全面預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析和研究國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、發(fā)展趨勢及本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和可控資源等，制定的各項預(yù)算指標(biāo)在企業(yè)和各預(yù)算執(zhí)行單位的積極努力下應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)。第二，效益性。企業(yè)在編制全面預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流為重要目標(biāo)，圍繞擴(kuò)大營業(yè)收入、壓縮費用支出和增加經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入進(jìn)行編制。二、企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的現(xiàn)狀及問題當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)雖已實行了全面經(jīng)營管理和行政管理，但由于缺乏對全面預(yù)算管理的了解和認(rèn)識，多數(shù)企業(yè)的管理人員和工作人員尚未真正從思想上認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，這就是企業(yè)在發(fā)展現(xiàn)代化過程中，必須建立一個全面、客觀、科學(xué)、合理的全面預(yù)算考核體系的原因。對全面預(yù)算管理各個方面進(jìn)行定性和定量的評價，并將評價結(jié)果與員工的薪酬績效掛鉤。采取相應(yīng)的獎懲機(jī)制和措施，一方面可以促進(jìn)綜合預(yù)算管理人員的工作，另一方面可以提高員工的績效。（一）企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的現(xiàn)狀經(jīng)濟(jì)市場化、一體化背景下，公司根據(jù)發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算管理、成本管理、財務(wù)信息結(jié)構(gòu)、預(yù)算規(guī)劃、經(jīng)營管理、資產(chǎn)配置等方面，制定了相應(yīng)的財務(wù)管理制度，有效整合了經(jīng)營管理、預(yù)算評估和內(nèi)部管理，形成了一整套完整的預(yù)算管理制度，促進(jìn)了公司的發(fā)展。在具體工作中納入預(yù)算評估、預(yù)算管理和預(yù)算調(diào)整，促進(jìn)透明的規(guī)劃、透明的目標(biāo)、全面地實施公司戰(zhàn)略目標(biāo)。就具體預(yù)算管理而言，應(yīng)以業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算與實際工作相符為依據(jù)，以量化目標(biāo)為依據(jù)，將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化為部門間的獨立預(yù)算，實行責(zé)任管理，加強(qiáng)部門間的協(xié)作能力，規(guī)范預(yù)算管理，通過系統(tǒng)的預(yù)算程序管理機(jī)制，在一定程度上形成強(qiáng)有力的監(jiān)督體系。（二）企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價中存在的問題企業(yè)為了提高自身的經(jīng)濟(jì)效益，獲得較高的市場占有率。雖然公司根據(jù)要求出臺了財務(wù)管理辦法等制度，建立了財務(wù)管理和績效考核機(jī)制，但公司管理層并未正確理解全面財務(wù)管理和績效考核。例如，認(rèn)為財務(wù)管理是財務(wù)部門的職責(zé)，而財政部門和人事部門也有責(zé)任進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算績效評估。這導(dǎo)致了企業(yè)的績效考核體系不完善，預(yù)算管理體系與企業(yè)現(xiàn)有的績效考核體系存在差異。另外，綜合素質(zhì)和知識儲備的不足也是影響績效考核結(jié)果的重要因素。例如，管理者創(chuàng)業(yè)能力不足，企業(yè)規(guī)劃及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定不符合實際，員工難以達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，影響工作負(fù)荷，降低工作效率。無論是預(yù)算管理績效考核制度，還是企業(yè)績效考核制度，都可以對企業(yè)的整體管理水平起到一定的規(guī)范作用，但是在制定綜合評價體系時，卻存在著企業(yè)財務(wù)管理中的一些缺陷，比如預(yù)算不合理的差異分析，不合理的調(diào)整，不完善的預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，不合理的財務(wù)管理責(zé)任劃分等等。例如，企業(yè)忽視對預(yù)算差異的分析，預(yù)算超支嚴(yán)重，沒有設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門，審計體制結(jié)構(gòu)不健全，對考核范圍、科目、人員素質(zhì)等各方面要求不明確，分工不明確，各部門的任務(wù)分工不明確，分稅制不落實。業(yè)績評估內(nèi)容的不均衡會影響企業(yè)預(yù)算的有效性。對預(yù)算管理績效綜合評價體系缺乏科學(xué)全面地認(rèn)識。我國的預(yù)算監(jiān)督制度與國外先進(jìn)企業(yè)相比還處于發(fā)展的初級階段，企業(yè)預(yù)算績效考核制度還有待完善。在績效評價中，多數(shù)企業(yè)存在知識不全、技能水平低等問題?？冃гu估的激勵效應(yīng)明顯不足。不僅要通過考核來評價員工的工作效率和工作質(zhì)量，而且還要與獎懲制度相聯(lián)系。對員工的薪酬和福利政策進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以激勵員工。評價企業(yè)財務(wù)業(yè)績的現(xiàn)行制度不健全，尤其是因為獎勵政策不公平；例如，獎勵辦法不科學(xué)，不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源分配不同，不同工作場所的責(zé)任和業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，以及報酬和懲罰制度。沒有為不同崗位、不同級別的員工制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，降低了績效考核的公平性。與此同時，由于績效考核缺乏公開性，員工對考核結(jié)果與職業(yè)生涯規(guī)劃之間的相關(guān)性缺乏認(rèn)識，無法積極參與考核。三、優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價體系的有效策略全面預(yù)算管理實施過程中，預(yù)算績效評估內(nèi)容的完整性和評估方法的適當(dāng)性直接影響績效。本論文以企業(yè)為研究對象，分析企業(yè)實施全面治理時預(yù)算考核體系的結(jié)構(gòu)，找出企業(yè)全面預(yù)算管理績效評估中的薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)實際，研究有效的改進(jìn)策略，為提高企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量提供指導(dǎo)。（一）完善全面預(yù)算管理績效評價體系企業(yè)要把財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，定期對預(yù)算執(zhí)行情況和財務(wù)管理質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督；非財務(wù)指標(biāo)包括顧客滿意程度，預(yù)算質(zhì)量，預(yù)算執(zhí)行效率，預(yù)算監(jiān)督，預(yù)算適應(yīng)性等。另外，管理層必須提高預(yù)算績效評估系統(tǒng)的知名度，通過官方商務(wù)網(wǎng)站、預(yù)科課程、職業(yè)培訓(xùn)和宣傳冊，擴(kuò)大工作人員對預(yù)算績效評估的了解和關(guān)注，并邀請員工交流經(jīng)驗，支持員工將績效評估與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和個人職業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系起來，在崗位責(zé)任管理方面，對績效評估系統(tǒng)進(jìn)行積極參與和監(jiān)督。（二）加強(qiáng)激勵機(jī)制在預(yù)算績效評價考核中的作用在績效考核制度上，要完善激勵機(jī)制，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各級、各部門員工的職責(zé)，制定分層次的考核標(biāo)準(zhǔn)，并由專業(yè)的績效考核小組對員工進(jìn)行考核，以確保公平公正；預(yù)算績效考核結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪酬體系和幸福感指數(shù)，對成績好的員工給予物質(zhì)和精神獎勵，充分體現(xiàn)目標(biāo)與責(zé)任、考核與效益相結(jié)合的管理原則，建立完善的用人機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高員工工作效率。并動態(tài)調(diào)整績效考核指標(biāo)，使其與市場相適應(yīng)，保證了績效考核體系的科學(xué)性和有效性，從而提高了企業(yè)預(yù)算績效考核的質(zhì)量。（三）完善全面預(yù)算管理的績效評價指標(biāo)體系建設(shè)在全面預(yù)算管理實施過程中，企業(yè)應(yīng)明確考核主體，運用系統(tǒng)原理，對影響全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的因素進(jìn)行分析，明確考核內(nèi)容，反映全面預(yù)算管理的改進(jìn)，從而揭示績效考核的作用，并通過定量分析得出結(jié)果。業(yè)績評估是一種定量和定性的結(jié)合。當(dāng)數(shù)量指標(biāo)完成后，定性指標(biāo)可作為評價標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充，同一評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在一個時期內(nèi)使用，以達(dá)到全面財務(wù)管理的水平。企業(yè)應(yīng)分析綜合財務(wù)管理組織就具體事項所確定的不同指標(biāo)的適用性；當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，應(yīng)建立適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)，傳播全面預(yù)算管理知識，使企業(yè)更加重視全面預(yù)算管理。（四）合理選擇績效評價指標(biāo)評價方法選擇量化指標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)采用差異分析法進(jìn)行指標(biāo)評價。變異數(shù)分析是用來分析兩者的總體差異。在選擇絕對量之后，從原始預(yù)算值中扣除當(dāng)前值，計算其變動率。每到年末，企業(yè)都要有量化的預(yù)算指標(biāo)考核。對于定性指標(biāo)的選取，評價方法可采用AHP法對企業(yè)進(jìn)行合理綜合評價。（五）優(yōu)化全面預(yù)算管理組織，強(qiáng)化全面預(yù)算管理保障建立一套基本的全面預(yù)算管理制度，實現(xiàn)預(yù)算的原定目標(biāo)，審查與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的年度經(jīng)營目標(biāo)，及時調(diào)整總體預(yù)算管理計劃，并結(jié)合預(yù)算編制、平衡和執(zhí)行情況，評估各預(yù)算管理中心的全面預(yù)算管理工作。公司作為全面預(yù)算管理的日常機(jī)構(gòu)，即全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，委員會成員和預(yù)算工作人員應(yīng)是各部門的成員，其主要任務(wù)是管理企業(yè)的經(jīng)營活動，完成預(yù)算編制和預(yù)算審計工作，并與總預(yù)算管理委員會審計任務(wù)相結(jié)合，組織制定預(yù)算指標(biāo)，調(diào)整企業(yè)總預(yù)算政策，協(xié)調(diào)總預(yù)算管理委員會。負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的單位也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。會員主要為公司內(nèi)部各單位和部門。它的主要任務(wù)是：制定全面財務(wù)管理的要求和編制目標(biāo)，確定預(yù)算內(nèi)容，嚴(yán)格按照辦公室制度對預(yù)算進(jìn)行全面管理檢查，并對各部門進(jìn)行監(jiān)督。根據(jù)公司規(guī)定，完成季度報告，并協(xié)助預(yù)算部門進(jìn)行評估。應(yīng)建立預(yù)算控制系統(tǒng)，完善現(xiàn)行的綜合財務(wù)管理，并建立一套矛盾解決機(jī)制和預(yù)算控制系統(tǒng)，可以有效地調(diào)動和保障員工的預(yù)算工作積極性。評價預(yù)算結(jié)果時，企業(yè)必須將實際情況納入預(yù)算監(jiān)管，即在全面分析上一年度預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實際需要，根據(jù)不同的預(yù)算項目，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，對本年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、基本數(shù)額進(jìn)行調(diào)整，增加或減少本年度的財務(wù)收支，為有效預(yù)算創(chuàng)造條件。四、結(jié)束語綜上所述，公司要重視零基預(yù)算管理體系的建設(shè)，在建立健全零基預(yù)算管理制度體系時，應(yīng)遵循現(xiàn)代預(yù)算管理的基本邏輯和價值追求，緊密結(jié)合自身具