公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)評估管理輔導(dǎo)教材

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)評估管理輔導(dǎo)教材公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)評估管理輔導(dǎo)教材更多精品在大家！ 大家學(xué)習(xí)網(wǎng)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)評估管理輔導(dǎo)教材2012年度注冊會(huì)計(jì)師全國統(tǒng)一考試輔導(dǎo)教材公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理中國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)編附錄：公司戰(zhàn)略模擬案例及參考分析第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略”一詞具有悠久的歷史，它來源于希臘的軍事用語，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)原則。后用于其他領(lǐng)域，泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)和引導(dǎo)企業(yè)潛力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、應(yīng)對日益復(fù)雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念。企業(yè)管理者要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，同時(shí)，他們還需要向企業(yè)所有者及其他相關(guān)利益者提供財(cái)務(wù)報(bào)告。在此背景下，戰(zhàn)略提供了一套合理而科學(xué)的方法和工具，用于分析和管理企業(yè)與其所處環(huán)境之間的關(guān)系。關(guān)于戰(zhàn)略的定義，最具有代表性的是美國管理學(xué)大師亨利?明茨伯格（HenryMint-zberg)提出的5P戰(zhàn)略。二、明茨伯格的5P戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代以后，明茨伯格從五個(gè)方面歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個(gè)定義：計(jì)劃(plan)、計(jì)謀(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和觀念(一）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是指企業(yè)用各種各樣精心設(shè)計(jì)的行動(dòng)或一套準(zhǔn)則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個(gè)定義具有兩個(gè)特點(diǎn)：（1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之前制定的，戰(zhàn)略先于行動(dòng)；(2)戰(zhàn)略是有意識(shí)地、有目的地開發(fā)和制訂的計(jì)劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中，戰(zhàn)略計(jì)劃與其他計(jì)劃不同，它是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和范圍的計(jì)劃，其適用時(shí)限長，通常1年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向（例如，鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場或者實(shí)施多元化經(jīng)營等）和范圍（例如，行業(yè)、產(chǎn)品或地域等）。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。例如，因?yàn)檎呀?jīng)提出將在某市的經(jīng)濟(jì)崛起地區(qū)興建房屋，一家超市購買了此地區(qū)附近的一塊土地用于幵發(fā)新店，為其帶來商機(jī)。該超市的該種戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。(二）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，是指企業(yè)要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的計(jì)謀。這種計(jì)謀是有準(zhǔn)備和有意圖的。例如，當(dāng)企業(yè)知道競爭對手正在制訂一項(xiàng)計(jì)劃來提高市場份額時(shí)，企業(yè)就應(yīng)準(zhǔn)備增加投資去研發(fā)更新、更尖端的產(chǎn)品，從而增加自身的競爭力。因此，戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，使之能對競爭對手構(gòu)成威脅。例如，房地產(chǎn)開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報(bào)告，稱政府已經(jīng)授予其土地使用權(quán)，允許它在幵發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點(diǎn)。開發(fā)商A的這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計(jì)劃，是一種計(jì)謀。(三）戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一種模式，是指企業(yè)一系列行動(dòng)的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式，即戰(zhàn)略應(yīng)包括由計(jì)劃導(dǎo)致的行為?！耙幌盗行袆?dòng)”，是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)基本目的而進(jìn)行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動(dòng)。它是獨(dú)立于計(jì)劃的。計(jì)劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個(gè)角度來看，戰(zhàn)略可以區(qū)分為經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略。在經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實(shí)現(xiàn)；在應(yīng)急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)。例如，某公司自成立以來的經(jīng)營方式都是進(jìn)行集團(tuán)化經(jīng)營，通過購買成熟的企業(yè)并轉(zhuǎn)手將它們出售來獲利。該公司的戰(zhàn)略是一種模式。(四）戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略是一種定位，是指企業(yè)采用何種措施適應(yīng)所處環(huán)境。定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位，如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況。在細(xì)節(jié)可以決定成敗的時(shí)候，細(xì)節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，從而形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。例如，達(dá)意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道，采用電子商貿(mào)的方式來進(jìn)行銷售，成為中國第一家網(wǎng)上購物商城。達(dá)意公司的戰(zhàn)略是一種定位。(五）戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是一種觀念，是指通過戰(zhàn)略形成企業(yè)共同的期望、認(rèn)識(shí)和行為。從這個(gè)角度來看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的根深蒂固的認(rèn)識(shí)方式。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念——個(gè)體通過共同的思考方式或行動(dòng)團(tuán)結(jié)起來。例如，一個(gè)以魔法世界為主題的樂園公司堅(jiān)信：因?yàn)槟Хㄊ澜鐚⒆觽兊陌踩珶o害，因此使父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產(chǎn)品。該樂園公司的戰(zhàn)略是一種觀念。上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認(rèn)識(shí)，它們的重要性程度并沒有差異。掌握這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解。三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，不同區(qū)域、不同職能和較低級(jí)別的管理人員都應(yīng)該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：（1)公司戰(zhàn)略；（2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；（3)職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是覆蓋企業(yè)整體的戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內(nèi)部的每項(xiàng)職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。(一）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨和發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。例如，是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場、實(shí)施兼并收購，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務(wù)需要。其他重大決策包括：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者（例如，股東、政府和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)）之間的關(guān)系。公司戰(zhàn)略一般由企業(yè)最高管理層制定。高層管理人員包括首席執(zhí)行官、董事會(huì)成員、公司總經(jīng)理、其他高級(jí)管理人員和相關(guān)的專業(yè)人員。公司董事會(huì)是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。(二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營的企業(yè)中，所屬業(yè)務(wù)部門數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難全面地控制所有部門。因此，企業(yè)通常會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下作出相應(yīng)戰(zhàn)略決策的權(quán)力，包括對特定產(chǎn)品、市場、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位，由于其服務(wù)于特定的外部市場而與其他業(yè)務(wù)單位相區(qū)別。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是實(shí)行自我計(jì)劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。這是因?yàn)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理層會(huì)根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個(gè)業(yè)務(wù)單位面向不同的市場，這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢是能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，使其更加理性、易于實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)只是經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，面對特定客戶，在特定區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，那么其公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有必要對其加以區(qū)別。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的公司層面上，高級(jí)管理人員制定公司戰(zhàn)略，以平衡公司的業(yè)務(wù)組合。公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍，關(guān)注在每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。制定一個(gè)具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動(dòng)。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次制定的，包括如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷手段和市場營銷渠道等。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。(三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源管理、財(cái)務(wù)、市場營銷及銷售等。企業(yè)內(nèi)部各職能部門領(lǐng)導(dǎo)必須制定目標(biāo)和規(guī)劃，協(xié)調(diào)各自的職能戰(zhàn)略，以使這些戰(zhàn)略能夠協(xié)同起來，實(shí)現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。這種作用表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是職能管理要開發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力，以適應(yīng)不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；另一方面，各項(xiàng)職能在其各自的領(lǐng)域中開發(fā)獨(dú)特的資源或核心能力，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。由于各部門可能只關(guān)注自己的目標(biāo)和行為，因此，可能會(huì)導(dǎo)致各部門之間產(chǎn)生利益沖突，從而降低公司業(yè)績。例如，市場部門偏好于產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化，并以此來開拓細(xì)分市場；而生產(chǎn)和運(yùn)營部門則更希望產(chǎn)品生產(chǎn)線能夠長期穩(wěn)定運(yùn)行。公司戰(zhàn)略的作用是確保各部門或職能之間協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、減少?zèng)_突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰(zhàn)略成功作出最大貢獻(xiàn)。四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素戰(zhàn)略有以下5個(gè)關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、企業(yè)具有競爭優(yōu)勢、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。(一）有愿景愿景是推動(dòng)企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動(dòng)的能力。愿景可能涉及在競爭激烈的市場環(huán)境中的創(chuàng)新戰(zhàn)略。例如，在過去的20年當(dāng)中，照相機(jī)從簡單的相機(jī)演化為帶有視頻錄制功能而且體積只有口袋大小的數(shù)碼相機(jī)，這一演化愿景將為未來10年的戰(zhàn)略決策指引方向。(二）具有可持續(xù)性要保證企業(yè)具有旺盛的生命力，關(guān)鍵是要有一個(gè)長期且可持續(xù)的戰(zhàn)略。如果數(shù)碼相機(jī)市場只能持續(xù)幾個(gè)月的時(shí)間，耶么數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新就沒有意義。(三）有效傳遞戰(zhàn)略的流程有了戰(zhàn)略之后，重要的是將達(dá)成的戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個(gè)方面，以求得到落實(shí)執(zhí)行。因此，一套可以傳遞高層管理人員達(dá)成的戰(zhàn)略的流程至關(guān)重要。(四）企業(yè)具有競爭優(yōu)勢企業(yè)只有具備超越現(xiàn)有或潛在競爭對手的可持續(xù)競爭優(yōu)勢時(shí)，才能夠贏得市場。(五）能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略必須能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系，如與供應(yīng)商、客戶、競爭對手或政府之間的聯(lián)系。這些聯(lián)系可能是有契約的關(guān)系和正式的聯(lián)系，也可能是模糊的和非正式的聯(lián)系。這就如同一部數(shù)碼相機(jī)具有兼容性，能夠與大多數(shù)計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品連接，進(jìn)行閣片輸入或輸出一樣。五、戰(zhàn)略測試雖然關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略有著各種不同的解釋，但是能夠達(dá)成普遍共識(shí)的是：良好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠傳遞公司的發(fā)展丨丨標(biāo)。然而，如果目標(biāo)不合理則會(huì)帶來某些缺陷：如果0標(biāo)太簡單，那么任何一成不變的戰(zhàn)略都能夠取得成功；如果目標(biāo)本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成長目標(biāo)。圖1-1總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次的戰(zhàn)略，以及這些戰(zhàn)略在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性。圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次一般應(yīng)該在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。(一）應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)，即考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其運(yùn)營的現(xiàn)狀相關(guān)。價(jià)值增值檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略能夠在市場中為企業(yè)帶來價(jià)值增值。價(jià)值增值可以表現(xiàn)為盈利能力的提高，也可以表現(xiàn)為可預(yù)期的長期收益，其可以用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期指標(biāo)來衡量。競爭優(yōu)勢檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。某些組織（例如，慈善機(jī)構(gòu)或政府組織）在競爭的范疇上被誤解，它們表面上似乎并沒有在市場中參與競爭，但事實(shí)上，這些組織也在競爭資源。慈善機(jī)構(gòu)之間會(huì)為獲得新的基金和政府支持而相互競爭，政府部門之間也會(huì)為獲得更多的政府資金而相互競爭。一致性檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)每時(shí)每刻所處的環(huán)境相一致。這說明戰(zhàn)略應(yīng)該能夠以一個(gè)適當(dāng)?shù)乃俣扰c不斷變化的環(huán)境相適應(yīng)，這個(gè)速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在適應(yīng)環(huán)境變化的過程中有效地使用企業(yè)資源。(二）學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)，即從學(xué)術(shù)的角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貦z驗(yàn)戰(zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。原創(chuàng)性檢驗(yàn)。優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于其原創(chuàng)性。但是，在實(shí)踐中要特別注意把握創(chuàng)新的程度，因?yàn)檫^度的創(chuàng)新可能會(huì)偏離主題，甚至?xí)纬苫奶频摹⒉缓线壿嫷南敕?。目?biāo)性檢驗(yàn)。即考察所提戰(zhàn)略是否試圖達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。盡管很難定義目標(biāo)，但是，目標(biāo)性檢驗(yàn)還是合理的、可行的。對目標(biāo)的定義可能包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其利益相關(guān)人的雄心或欲望。靈活性檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有一定的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)競爭狀況、經(jīng)濟(jì)狀況、管理人員與員工以及其他重要因素的發(fā)展變化情況進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略不應(yīng)該不顧環(huán)境和資源的可能變化而將企業(yè)鎖定在未來。邏輯一致性檢驗(yàn)。戰(zhàn)略建議應(yīng)以可信和可靠的事實(shí)為基礎(chǔ)，以清晰且合乎邏輯的方式表達(dá)風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)。戰(zhàn)略所含風(fēng)險(xiǎn)和所需資源應(yīng)該與企業(yè)總體目標(biāo)相一致，并且可以驗(yàn)證。對于企業(yè)整體來說，風(fēng)險(xiǎn)水平和所需資源是合理的、可以接受的。這里所說的資源不僅僅包括貨幣，還包括所需要的人員和技能。第二節(jié)企業(yè)的使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)存在的理由而定義的。戰(zhàn)略僅僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。如果企業(yè)目標(biāo)不明確，就不可能提出相應(yīng)的公司戰(zhàn)略。企業(yè)存在的理兩不但包括價(jià)值目標(biāo)，還包括有關(guān)人員的動(dòng)機(jī)以及企業(yè)與社會(huì)、社區(qū)之間的關(guān)系。在開始戰(zhàn)略規(guī)劃之前，企業(yè)應(yīng)該清楚地了解其在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的作用、業(yè)務(wù)范圍以及社會(huì)的價(jià)值和期望。_、企業(yè)存在的理由組織按其存在的理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值，例如，通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等來增加企業(yè)價(jià)值；其次要目的是履行社會(huì)責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革，而不是營利。一般而言，企業(yè)是最普通的營利組織，紅十字會(huì)是最普通的非營利組織?！袄麧欁畲蠡蹦繕?biāo)并不充分。由于高額利潤往往伴隨著發(fā)生高額損失的可能性，因此，“利潤最大化”目標(biāo)忽視了投資者所能承受的風(fēng)險(xiǎn)和他們所投入的資本。由于所有者將其財(cái)富投入企業(yè)，因此放棄了其可能帶來的其他收益和財(cái)富增值的計(jì)劃。此外，“利潤最大化”目標(biāo)也沒有指出計(jì)算利潤的時(shí)間區(qū)間。因此，企業(yè)應(yīng)追求股東價(jià)值最大化而不只是利潤最大化。對股東財(cái)富的計(jì)量可以是一定期間內(nèi)每股價(jià)值的增加值、預(yù)計(jì)自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值(貼現(xiàn)率是調(diào)整適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)以后的資本成本）和經(jīng)濟(jì)利潤。經(jīng)濟(jì)利潤，是指于特定年份的實(shí)際利潤超過補(bǔ)償股東投入資本所需的最低回報(bào)的部分。明確企業(yè)存在的目的對于戰(zhàn)略管理規(guī)劃至關(guān)重要。企業(yè)目標(biāo)由高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員制定，制定時(shí)他們首先需要回答一些基本問題，例如，他們的企業(yè)是什么、業(yè)務(wù)范圍是什么，并由此決定未來發(fā)展方向。企業(yè)使命應(yīng)當(dāng)集中在客戶的基本需求以及如何滿足這些需求方面，而不是描述企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。這是因?yàn)?，環(huán)境變化和創(chuàng)新可能會(huì)使這些產(chǎn)品和服務(wù)變得多余，但企業(yè)所滿足的客戶需求將會(huì)長期存在，并且需要以其他形式加以滿足。二、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)使命并將其在企業(yè)使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在”的問題。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。以下是同外某大型汽車公司的企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的示例。如圖1-2所示，在企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)中，主要目標(biāo)的制定對于支持和完成使命至關(guān)重要。主要目標(biāo)是向特定利益相關(guān)者所做的目標(biāo)說明，如對股東或雇員公布的企業(yè)目標(biāo)。主要目標(biāo)可以進(jìn)一步分解為一系列的業(yè)務(wù)目標(biāo)，通常包括立即執(zhí)行的利潤或銷售目標(biāo)。子目標(biāo)還可以再進(jìn)一步細(xì)分為各個(gè)業(yè)務(wù)單位或部門的各種短期目標(biāo)，如每個(gè)季度需要的訂單數(shù)量等。圖1-2企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)一、企業(yè)使命在市場經(jīng)濟(jì)聞家制造和銷售最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的小汽車和卡車。二、企業(yè)目標(biāo) ，到2012年國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。到2013年小汽車和卡車的單位成本下降3%。到2014年底公司在世界汽車市場的占有率居第一位。到2017年，在海外建成15個(gè)生產(chǎn)基地，?實(shí)現(xiàn)2/3外銷的因標(biāo)。三、公司戰(zhàn)略通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車型，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競爭者挑戰(zhàn)。采用世界一流的汽車技術(shù)，包括配有機(jī)器人的現(xiàn)代化整車生產(chǎn)流水線，新一代線控驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)等，以科技創(chuàng)新促進(jìn)品質(zhì)卓越的新產(chǎn)品不斷推向市場。實(shí)行垂直集約化經(jīng)營，使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本，快速提升企業(yè)核心競爭能力。與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。四、執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算(一）執(zhí)行計(jì)劃在國內(nèi)增加一個(gè)制造和銷售新型低成本、髙質(zhì)量汽車的新部門。增聘技術(shù)開發(fā)人員200名。參與每年兩次的世界汽車展銷會(huì)及贊助世界一級(jí)方程式賽事以增加品牌知名度。為降低制造成本，到2012年要在各個(gè)部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場上制造和銷售這種汽車。(二）預(yù)算對每一個(gè)計(jì)劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制訂預(yù)算方案：為建立汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銀行貸款為其籌集資金。為增聘技術(shù)開發(fā)人員200名編制預(yù)箅。為參與每年兩次的世界汽車展銷會(huì)及贊助世界一級(jí)方程式賽事編制預(yù)箅。為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。三、企業(yè)使命的要素企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下5個(gè)要素：反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以及市場定位的企業(yè)價(jià)值。有導(dǎo)向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個(gè)基本的行為框架，避免向某些嚴(yán)重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進(jìn)行投資，從而做到方向明確，力量集中。3..說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營。有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)知。企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。四、企業(yè)使命陳述企業(yè)使命陳述是一個(gè)正式的書面文件，是對企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述是企業(yè)內(nèi)部溝通企業(yè)價(jià)值觀、定位和經(jīng)營目標(biāo)的有效方式，以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略禾口宗旨使命陳述的作用包括3個(gè)方面：一是提供了.企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，如企業(yè)的生存百的、競爭地位和獨(dú)特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式；二是向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象；三是反映企業(yè)的核心價(jià)值觀。五、確定戰(zhàn)略百標(biāo)如圖i-2所示，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果，構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在’定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水'平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限.一般為3~5年或更長。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。,在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，它是以下5個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫：S(specific)——具體——不含糊J遽肩激f鼕丨承-可計(jì)量——可以量化一可行一可以達(dá)到-相關(guān)——與使命一致一定時(shí)——有完成期限例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了改善企業(yè)的銷售業(yè)績,’郝么這個(gè)S標(biāo)就太貪糊、不夠準(zhǔn)確。目標(biāo)必須說明計(jì)量銷售業(yè)績的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，例如用町以計(jì)‘謹(jǐn)昨銷售汀單或銷售收入作為依據(jù)。我們可以將這個(gè)目標(biāo)進(jìn)--?步明確為“在3年內(nèi)將銷售收人i商18%”。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑賽隣在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑這個(gè)問題上存在諸多觀點(diǎn)。由于Milk戰(zhàn)略這門學(xué)科的廣/f和復(fù)雜性，使得許多學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、流程和本質(zhì)都有$著不」司8的看但是，我們^以將形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類：理性方法和應(yīng)急方法。1理性方法，fe指企業(yè)先制定口標(biāo)，然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃在前，實(shí)施在后：析ife彳ft應(yīng)急方法下，戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成，￥更側(cè)戰(zhàn)略的管理流程。一、理性方法 呢^ 難理性方法是一種具有機(jī)械性的線性模型。在這個(gè)模型中^戰(zhàn)_的‘概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程。這種方法所采取的步驟如圖〗二3所示1.進(jìn)行企業(yè)評估。這一步評估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況，包括目前的經(jīng)營狀況，并評估它在未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力，例如目前的人員配置、產(chǎn)品質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況等。外部因索分析內(nèi)部W索分析(企業(yè)評估確定使命和目標(biāo)戰(zhàn)略分析檢查和控制戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行差距分析進(jìn)行戰(zhàn)略選擇執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略圖1-3形成企業(yè)戰(zhàn)略的理性方法確定使命和H標(biāo)。管理層需要制定代表企業(yè)長遠(yuǎn)利益的明確使命，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。使命確定以后，必須調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以支持使命的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測未來，將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，如果預(yù)期業(yè)績低于既定0標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。在這個(gè)階段，管理層應(yīng)該有不同的經(jīng)營選擇，例如新產(chǎn)品或者新市場，這樣他們就可以評估哪一個(gè)戰(zhàn)略最適合公司，最能夠?qū)崿F(xiàn)既定因標(biāo)。執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。以上所述戰(zhàn)略規(guī)劃的做法受到很多質(zhì)疑和批評。例如，明茨伯格就認(rèn)為，企業(yè)和市場的不確定性很大，而且不穩(wěn)定，戰(zhàn)略不可能按既定方式運(yùn)作。因此，他對現(xiàn)實(shí)社會(huì)中并不存在的六個(gè)假設(shè)提出了質(zhì)疑，其認(rèn)為：未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實(shí)。一旦競爭對手或政府采取預(yù)期之外的行動(dòng)，就會(huì)使整個(gè)戰(zhàn)略過程無效。戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀性”假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門之間的利益之爭。管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。計(jì)劃可能會(huì)被下屬忽視，或者顯得太過天真。原因是很多企業(yè)的文化氛圍和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境都傾向于在作出決定之前進(jìn)行討論。目前還沒有證據(jù)表明正式的計(jì)劃過程有助于取得成功。正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一且計(jì)劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進(jìn)行質(zhì)疑。這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移，即強(qiáng)調(diào)是否在短期實(shí)現(xiàn)了某個(gè)特定目標(biāo)，而犧牲長遠(yuǎn)利益或環(huán)境發(fā)展。只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。在許多復(fù)雜的戰(zhàn)略決策中，以上的討論并不夠全面。二、應(yīng)急方法應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法主義者認(rèn)為，管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業(yè)組織，因此無法預(yù)先制定戰(zhàn)略。這種方法認(rèn)為，理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是讓發(fā)生了的事情更有意義，是預(yù)計(jì)未來會(huì)發(fā)生什么事情的基礎(chǔ)。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。不過，也有人對應(yīng)急方法提出質(zhì)疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個(gè)方面：應(yīng)急方法期望董事會(huì)成員簡單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景，說明企業(yè)目標(biāo)，并為之而努力，而不只是得過且過。應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源。特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將陷人混亂第四節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的含義“戰(zhàn)略管理”一詞最皁是由伊戈?duì)朹安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。這種管理模式針對企業(yè)如何應(yīng)付環(huán)境的惡化和動(dòng)蕩，如何應(yīng)對競爭，以及滿足利益相關(guān)者的基本問題作出回應(yīng)。與運(yùn)營管理相比，戰(zhàn)略管理具有如下主要特點(diǎn)：戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的全局和整體，管理者需要跨越職能領(lǐng)域解決問題，僅有某一方面的知識(shí)和能力是不夠的，需要有關(guān)它們相互關(guān)系以及共同發(fā)揮作用的知識(shí)。戰(zhàn)略管理者需要與不同利益團(tuán)體、不同工作職責(zé)的人進(jìn)行協(xié)調(diào)，設(shè)法達(dá)成共識(shí)。而運(yùn)營管理主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題。戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)與外部的競爭與合作，以及滿足利益相關(guān)者的期望。企業(yè)的外部關(guān)系不同于內(nèi)部關(guān)系，它們不在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)，而且獲取有關(guān)信息比企業(yè)內(nèi)部困難。而運(yùn)營管理主要是管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純。戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)適應(yīng)環(huán)境、長遠(yuǎn)發(fā)展和資源整合，影響因素復(fù)雜、多變，難以預(yù)見和量化，管理者決策吋，不可能做到完全有把握。而運(yùn)營管理主要是處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和M化。戰(zhàn)略f?理涉及企業(yè)的變革。戰(zhàn)略管理不是維持現(xiàn)有局面.而是不斷改變現(xiàn)存狀態(tài)，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略管理可以說是對變革的管理。中于企業(yè)資源和文化具有連貫性，因此改革經(jīng)常難以進(jìn)行。而運(yùn)營管現(xiàn)主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變現(xiàn)有狀態(tài)。 ，戰(zhàn)略管理的上述特點(diǎn)，決定了戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性，對于經(jīng)營多種產(chǎn)品、地域分布廣泛的企業(yè)更是如此。二、戰(zhàn)略管理的流程一般來講，戰(zhàn)略管理流程包拈企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施（如圖I-4所示）。, 實(shí)施.圖1-4戰(zhàn)略管理流程(一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，?對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因素（例如，經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等）以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外，還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析，目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源（包括人力資源、廠房、財(cái)務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期等）來滿足利益相關(guān)者的期望。最后一個(gè)要素是戰(zhàn)略使命和目標(biāo)與戰(zhàn)略方向的匹配。這個(gè)分析過程被稱為“戰(zhàn)略定位”。某些戰(zhàn)略學(xué)家認(rèn)為，確定戰(zhàn)略使命和H標(biāo)的重要性大于對環(huán)境和資源的分析。這些戰(zhàn)略學(xué)家指出，企業(yè)首先需要確定肖己的目標(biāo)，然后才是分析如何能夠完成0標(biāo)。但是，本書所采納的觀點(diǎn)是，必須要在環(huán)境和競爭資源的背景下制定0標(biāo)。例如，汽車制造商在確定ti標(biāo)之前，需要考慮市場的需求以及包括企業(yè)技術(shù)能力在內(nèi)的資源向題，才能制定出一個(gè)具體且合乎現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部因素分析和內(nèi)部因素分析（見圖1-5)。外部環(huán)境的分析著眼于企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，例如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)以及技術(shù)因素等。在制定戰(zhàn)略的過程中，識(shí)別企業(yè)要在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素，以及因外部環(huán)境變化而給企業(yè)所帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，對內(nèi)部環(huán)境的分析則集中在資源、企業(yè)能力和市場競爭能力方面。SWOT分析是企業(yè)常用的戰(zhàn)略分析工具之一，它總結(jié)了企業(yè)的戰(zhàn)略形勢并反映了戰(zhàn)略必須使內(nèi)部能力與外部狀況相適應(yīng)這一原則，即包括優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與威脅四個(gè)方面的分析。后面的章節(jié)將會(huì)詳細(xì)討論這些問題。圖1-5戰(zhàn)略分析的內(nèi)容(二）戰(zhàn)略制定在戰(zhàn)略制定過程中會(huì)有多個(gè)選擇，然后進(jìn)行挑選戰(zhàn)略要獲得成功，應(yīng)該建立在企業(yè)的獨(dú)特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)系之上。對于很多企業(yè)來說，這意味著形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是可以持續(xù)的；或者是某種產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略，例如市場滲透、新產(chǎn)品的開發(fā)以及多元化經(jīng)背等。略定戰(zhàn)制完成廣泛的環(huán)境分析之后，管理層耑要更加注重評估企業(yè)所處的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)存在的機(jī)會(huì)和威脅。潛在的機(jī)會(huì)包括進(jìn)入新市場的能力、擴(kuò)張產(chǎn)品線來滿足（或創(chuàng)造）新的客戶需求、在新產(chǎn)品中轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)新以及穩(wěn)同競爭地位等。潛在的威脅包括新競爭者的進(jìn)人、客戶需求下降、經(jīng)濟(jì)蕭條以及不利的法律環(huán)境等。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)耑要捕捉已發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，防范可能的威脅。戰(zhàn)略的兄外一個(gè)方面是形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，利川_己的強(qiáng)項(xiàng),克服或最小化向己的弱項(xiàng)。強(qiáng)項(xiàng)包括使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的技能、專業(yè)技術(shù)和資源。弱項(xiàng)是指使企業(yè)處于不利地位的架個(gè)條件或領(lǐng)域。如圖1-6所示，在公TTj和業(yè)務(wù)單位層面上存在著各種不同的戰(zhàn)略。?Ik務(wù)單位戰(zhàn)略選抒d沐選公總略圖1-6戰(zhàn)略制定中的選擇1.公司（總體）戰(zhàn)略選擇。公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是以擴(kuò)張經(jīng)營范削或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型成長戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以鞏同經(jīng)營范剛或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)fr范H彳或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包拈扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。2.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三個(gè)基本類型在上述戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)包括：該戰(zhàn)略是否適宜企業(yè)環(huán)境，是否符合利益相關(guān)者的預(yù)期，從企業(yè)的資源和能力來看是否實(shí)際可行。(三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施，是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，芄主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革，具體如圖1-7所示圖1-7戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容組織調(diào)整。企業(yè)組織應(yīng)適應(yīng)戰(zhàn)略的要求，包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，以及它們之間的相互關(guān)系都應(yīng)適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求。戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)。這項(xiàng)工作的困難在于要改變業(yè)已習(xí)慣的工作方式，并使文化背景不同的人之間建立起良好的丁作關(guān)系。調(diào)動(dòng)資源。調(diào)動(dòng)資源，是指調(diào)動(dòng)企業(yè)不同領(lǐng)域的資源來適應(yīng)新戰(zhàn)略，包括人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)和信息資源，促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的成功。管理變革。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)口常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。為此企業(yè)需要：（1)診斷變革環(huán)境，包括確定戰(zhàn)略變革的性質(zhì)（漸進(jìn)與突變）、變革的范圍（轉(zhuǎn)型與調(diào)整）、變革需要的時(shí)間、變革程度的大小、員工對變革的思想準(zhǔn)備程度、資源滿足程度、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的沖突、變革的推動(dòng)力量和阻礙力量等。（2)根據(jù)變革環(huán)境的分析，確定變革管理的風(fēng)格，包括督導(dǎo)、合作、干預(yù)、指令等備選類別。（3)根據(jù)變革環(huán)境的分析，確定變革的職責(zé)，包括戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作刖。戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境任何一個(gè)企業(yè)都不是孤立存在的，企業(yè)的生存和發(fā)展總是因其周圍環(huán)境的轉(zhuǎn)變而受到影響或制約。根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)影響的方式和程度，一般可將企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類：（！）一般宏觀環(huán)境；（2)行業(yè)環(huán)境；（3)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因素進(jìn)行分析第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析一般宏觀環(huán)境包括那些圍繞在企業(yè)周圍的因素。以宏觀環(huán)境會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生什么影響作為出發(fā)點(diǎn)來考慮問題是非常重要的。企業(yè)必須適應(yīng)周圍的環(huán)境，即達(dá)到利益相關(guān)者的期望、讓客戶對產(chǎn)品及服務(wù)滿意、有能力遵循所在社會(huì)的法律和道德準(zhǔn)則的要求、成為對員工具有吸引力的公司等。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素經(jīng)濟(jì)因素(economical factors)。社會(huì)和文化因素技術(shù)因素這四個(gè)因素的英文第一個(gè)字母組合起來是TOST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱為PEST分析?？捎眠@種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素，并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅。圖2-1是對一般宏觀環(huán)境因素的匯總。一、政治和法律環(huán)境因素政治和法律環(huán)境因素分析，是指企業(yè)對其業(yè)務(wù)所涉及的國家或地區(qū)的政治體制、政治形勢、方針政策以及法律法規(guī)等方面對于企業(yè)戰(zhàn)略的影響進(jìn)行分析。(一）政治環(huán)境因素分析具體來講，政治環(huán)境因素分析包括以下四個(gè)方面：企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。政府行為對企業(yè)的影響。政府如何擁有國家土地，自然資源（例如，森林、礦山、土地等）及其儲(chǔ)備都會(huì)影響一些企業(yè)戰(zhàn)略。執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（例如，產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。政府要通過各種法律、政策及其他一些旨在保護(hù)消圖2-1—般宏觀環(huán)境因素匯總費(fèi)者、保護(hù)環(huán)境、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與引導(dǎo)投資方向等措施來推行政策。4.各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。一方面，這些集團(tuán)通過議員或代表來發(fā)揮自己的影響，政府的決策會(huì)去適應(yīng)這些力量；另一方面，這些集團(tuán)也可以對企業(yè)施加影響，例如訴諸法律、利用傳播媒介等。存在的政治風(fēng)險(xiǎn)，是指投資所在國政府可能改變稅收政策或計(jì)劃增加其在企業(yè)中的股份，以增強(qiáng)政府影響力或滿足當(dāng)?shù)氐拿褚?。相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)，是指政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性，其大致可分為以下三大類：所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能會(huì)受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。一般的企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)可以來取措施來降低政治風(fēng)險(xiǎn)。這些措施包括：在向某個(gè)國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評估。與其他企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)。避免完全信賴某個(gè)國家。向本國政府尋求政治支持。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。(二）法律環(huán)境因素分析法律是政府管理企業(yè)的一種手段。一些政治因素對企業(yè)行為有直接的影響，但一般來說，政府主要是通過制定法律法規(guī)來間接影響企業(yè)的活動(dòng)。影響企業(yè)戰(zhàn)略性決策的法律法規(guī)有很多。全球的大部分國家，已經(jīng)成為或正在成為受監(jiān)管的經(jīng)濟(jì)體。這些法律法規(guī)的存在有以下四大目的：保護(hù)企業(yè)，反對不正當(dāng)競爭。經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素?社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)?經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策?經(jīng)濟(jì)的當(dāng)前狀態(tài)?其他一般經(jīng)濟(jì)條件政治和法律環(huán)境因素?政府行為?法律法規(guī)?政局穩(wěn)定狀況?路線方針政策?鬧際政治法律因索?各政治利益集閉社會(huì)和文化環(huán)境因素?人口因素?社會(huì)流動(dòng)性和各階層對企業(yè)的期望.消費(fèi)者心理?文化傳統(tǒng)?價(jià)值觀技術(shù)環(huán)境因素?技術(shù)水平?技術(shù)力量?新技術(shù)的發(fā)展保護(hù)消費(fèi)者，這包括許多涵蓋商品包裝、商標(biāo)、食品衛(wèi)生、廣告及其他方面的消費(fèi)者保護(hù)法規(guī)。保護(hù)員工，這包括涉及員工招聘的法律和對工作條件進(jìn)行控制的健康與安全方面的法規(guī)。保護(hù)公眾權(quán)益免受不合理企業(yè)行為的損害。法律環(huán)境因素分析主要是對以下四個(gè)因素進(jìn)行分析：法律規(guī)范，特別是和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)。例如，我國的公司法、中外合資經(jīng)營企業(yè)法、合同法、專利法、商標(biāo)法、稅法、企業(yè)破產(chǎn)法等。聞家司法機(jī)關(guān)和執(zhí)法機(jī)關(guān)。在我國主要有人民法院、人民檢察院、公安機(jī)關(guān)以及各種行政執(zhí)法機(jī)關(guān)。與企業(yè)關(guān)系較為密切的行政執(zhí)法機(jī)關(guān)有工商行政管理機(jī)關(guān)、稅務(wù)機(jī)關(guān)、物價(jià)機(jī)關(guān)、計(jì)量管理機(jī)關(guān)、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督機(jī)關(guān)、專利管理機(jī)關(guān)、環(huán)境保護(hù)管理機(jī)關(guān)、政府審計(jì)機(jī)關(guān)等。此外，還有一些臨時(shí)性的行政執(zhí)法機(jī)關(guān)，例如各級(jí)政府的財(cái)政、稅收、物價(jià)檢查組織等。企業(yè)的法律意識(shí)。其是企業(yè)的法律觀和法律思想的總稱，是企業(yè)對法律制度的認(rèn)識(shí)和評價(jià)。企業(yè)的法律意識(shí)，最終都會(huì)物化為一定性質(zhì)的法律行為，并造成一定的行為后果，從而構(gòu)成每個(gè)企業(yè)不得不面對的法律環(huán)境。m際法所規(guī)定的同際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境。(三）政治法律環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點(diǎn)政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，有其肖身的特點(diǎn)：不可測性。企業(yè)很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化。直接性。_家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。不可逆轉(zhuǎn)性。政治法律環(huán)境一旦影響到企業(yè)，就會(huì)發(fā)生十分迅速和明顯的變化，而企業(yè)是無法推卸和轉(zhuǎn)移這種變化的。以下是印度軟件企業(yè)所處的法律環(huán)境示例。印度很早就是著作權(quán)保護(hù)岡際條約——《閨際版權(quán)條約》和《們爾尼條約》的簽約國。為了適應(yīng)新形勢下打擊盜版的耑要，印度于1994年對其1957年的版權(quán)法作了較大的修改和補(bǔ)充，把計(jì)箅機(jī)軟件列入了保護(hù)范圍，成為國際上軟件知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)法最嚴(yán)厲的國家之一。下面的另一法律環(huán)境閬素的例子，簡述了中國加人世界貿(mào)易組織對紡織業(yè)的影響。中同加人世界貿(mào)易組織以后，其已有40年歷史的紡織品出口管制配額系統(tǒng)被取消，這對于國內(nèi)紡織業(yè)是一個(gè)喜訊。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等六個(gè)要素構(gòu)成。(一）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，是指網(wǎng)民經(jīng)濟(jì)中不同的經(jīng)濟(jì)成分、不同的產(chǎn)業(yè)部門及社會(huì)再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟(jì)整體吋相互的適應(yīng)性、量的比例以及排列關(guān)聯(lián)的狀況。社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。(二）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，是-指一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)到的水平。反映一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的常用指標(biāo)有同內(nèi)生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收人和經(jīng)濟(jì)增長速度。(三）經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)體制，是指國家經(jīng)濟(jì)組織的形式，它規(guī)定了岡家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟(jì)部門之間的關(guān)系，并通過一定的管理手段和方法來調(diào)控或影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)流動(dòng)的范闈、內(nèi)容和方式等。(四）宏觀經(jīng)濟(jì)政策宏觀經(jīng)濟(jì)政策，是指實(shí)現(xiàn)網(wǎng)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，它包括綜合性的全同發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、_民收人分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策等。(五）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)影響一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績。經(jīng)濟(jì)的增長率取決于商品和服務(wù)需求的總體變化。其他經(jīng)濟(jì)影響W素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)助等。(六）其他一般經(jīng)濟(jì)條件其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢對一個(gè)企業(yè)的成功也很?要。工資、供應(yīng)商及競爭對手的價(jià)格變化以及政府政策，會(huì)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和服務(wù)的提供成本以及它們被出售的市場的情況。這些經(jīng)濟(jì)因素可能會(huì)導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生競爭，或?qū)⒐緩氖袌鲋刑蕴鋈?，也可能?huì)延長產(chǎn)品壽命、鼓勵(lì)企業(yè)用向動(dòng)化取代人工、促進(jìn)外商投資或引入本土投資、使強(qiáng)勁的市場變?nèi)趸蚴拱踩氖袌鲎兊镁哂酗L(fēng)險(xiǎn)下面的例子，簡述了我岡電信企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。我同的電信企業(yè)發(fā)展迅速，而其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化很大，包括：_家宏觀政策環(huán)境發(fā)生變化，政府監(jiān)管力度加大。隨著電信企業(yè)不斷發(fā)展壯大，過去國家給電信企業(yè)的優(yōu)惠政策已經(jīng)基本取消。同時(shí)鬧家對電信企業(yè)的監(jiān)管力度也在加大，目的是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境。國際通信_(tái)由化浪潮沖擊。從20世紀(jì)80年代幵始，以美閩為首的電信企業(yè)與電信行業(yè)進(jìn)行政企分開、放松管制、股份化。這一輪的改革對整個(gè)世界的電信業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊力和影響力，我國一些電信企業(yè)的改革思路也借鑒了許多同外電信運(yùn)營商先進(jìn)的改革經(jīng)驗(yàn)。隨著中同人民實(shí)現(xiàn)小康水平和走向富裕，消費(fèi)者對自身權(quán)益更加看重，對電信服務(wù)質(zhì)量提出更高的要求，同吋，新聞媒體為了保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，也加大了對電信企業(yè)的監(jiān)督力度。三、社會(huì)和文化環(huán)境因素社會(huì)和文化環(huán)境閣素的范丨丨彳荘廣，它們主要包括人口因素、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價(jià)仉觀等。(一）人口隨人口因素包拈企業(yè)所在地W閏的地理分布及密度、年齡、教育水平、鬧籍等。大型企業(yè)通常會(huì)利用人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來進(jìn)行客戶定位，并用于研究應(yīng)如何開發(fā)產(chǎn)品。人口閃素對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大影響。例如，人口總數(shù)直接影響著社會(huì)生產(chǎn)總規(guī)模；人口的地理分布影響著企業(yè)的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了社會(huì)的需求結(jié)構(gòu)，進(jìn)而影響社會(huì)供給結(jié)構(gòu)和企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)；人口的教育文化水平直接影響著企業(yè)的人力資源狀況；家庭戶數(shù)及其結(jié)構(gòu)的變化與耐用消費(fèi)品的需求和變化趨勢密切相關(guān)，閃而也就影響到耐用消費(fèi)品的生產(chǎn)規(guī)模等對人口因素的分析可以使用以下一些變量：結(jié)婚率、離婚率、出生率和死亡率、人口的平均壽命、人口的年齡和地區(qū)分布、人口在民族和性別上的比例、地區(qū)人口在教育水平和生活方式上的差異等。例如，在日本，人們的壽命較長，而出生率下降，從而導(dǎo)致人口老齡化，這一點(diǎn)會(huì)對企、丨k或企業(yè)計(jì)劃提供的產(chǎn)品與服務(wù)類型產(chǎn)生顯著影響。(二）社會(huì)流動(dòng)性社會(huì)流動(dòng)性主要涉及社會(huì)的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉(zhuǎn)換、人口內(nèi)部各群體的規(guī)模_、財(cái)富及其構(gòu)成的變化以及不同區(qū)域（城市、郊區(qū)及農(nóng)村地區(qū)）的人口分布等。不同階層對企業(yè)的期望也有差異。例如，企業(yè)員工評價(jià)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是看工資收益、福利待遇等，而消費(fèi)者則主要關(guān)心產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等。(三）消費(fèi)心理消費(fèi)心理對企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)產(chǎn)生影響。例如，一部分顧客的消費(fèi)心理是在購物過程中追求有新鮮感的產(chǎn)品多于滿足其實(shí)際需要，因此，企業(yè)應(yīng)有不同的產(chǎn)品類型以滿足不同顧客的需求。(四）生活方式變化生活方式變化主要包括當(dāng)前及新興的生活方式與時(shí)尚。文化問題反映了一個(gè)事實(shí)，即國際交流使社會(huì)變得更加多元化、外部影響更加開放時(shí)，人們對物質(zhì)的要求會(huì)越來越高。隨著物質(zhì)需求的提高，人們對社交、自尊、求知、審美的需要更加強(qiáng)烈，這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)之一。(五）文化傳統(tǒng)文化傳統(tǒng)是一個(gè)國家或地區(qū)在較長歷史時(shí)期內(nèi)形成的一種社會(huì)習(xí)慣，它是影響經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)重要因素。例如，中同的春節(jié)、西方的圣誕節(jié)就為某些行業(yè)帶來商機(jī)。(六）價(jià)值觀價(jià)值觀，是指社會(huì)公眾評價(jià)各種行為的觀念標(biāo)準(zhǔn)。不同的國家和地區(qū)人們的價(jià)值觀各有差異，例如，西方國家的個(gè)人主義較強(qiáng)，而日本的企業(yè)則注重內(nèi)部關(guān)系融洽。以上所提及的因素會(huì)對企業(yè)制定營銷、促銷、開展業(yè)務(wù)和管理內(nèi)部資源的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。例如，一家食品公司應(yīng)當(dāng)了解伊斯蘭國家的宗教背景、某個(gè)地區(qū)人們的偏好或哪些食品不大會(huì)被人們所接受。再如，進(jìn)行產(chǎn)品促銷時(shí)，比較能令人接受的是采取較為保守的方式，并且應(yīng)確定所在同家和地區(qū)是否存在一種廣泛使用的開展業(yè)務(wù)方式，包括談判的慣例、交往的習(xí)慣等。下面是全球最大的快餐連鎖企業(yè)所面對的社會(huì)和文化環(huán)境因素的例子。全球最大的快餐連鎖企業(yè)，以出售漢堡快餐為主，其餐廳遍布在全世界百余個(gè)國家和地區(qū)，已成為全球餐飲業(yè)很有價(jià)值的品牌。近年來，隨著生活質(zhì)量的提高，人們對健康飲食較為關(guān)注，因此該快餐連鎖企業(yè)所代表的快餐文化被指責(zé)對公眾健康產(chǎn)生影響，例如，高熱量導(dǎo)致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養(yǎng)，很多人抨擊其為“不健康，危害身體的食品”。此外，在以本國飲食文化為榮的法國，很多人不喜歡該快餐企業(yè)的柜臺(tái)式和得來速式的服務(wù)方式，把它歸為美國生活方式人侵的代表。以上兩點(diǎn)凸顯了宏觀環(huán)境下社會(huì)和文化環(huán)境因素對企業(yè)的影響。四、技術(shù)環(huán)境因素市場或行業(yè)內(nèi)部和外部的技術(shù)趨勢與事件也會(huì)對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。某個(gè)特定行業(yè)內(nèi)的技術(shù)水平在很大程度上決定了應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品或提供哪種服務(wù)、應(yīng)使用娜些設(shè)備以及應(yīng)如何進(jìn)行經(jīng)營管理。技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括：基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行更有效的分析。例如，使用數(shù)據(jù)庫或自動(dòng)化系統(tǒng)來獲取數(shù)據(jù)，能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行分析。新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新的市場。技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。例如，技術(shù)進(jìn)步可令企業(yè)利用新的生產(chǎn)方法，在不增加成本的情況下，提供更優(yōu)質(zhì)和更高性能的產(chǎn)品和服務(wù)。技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成長問題，也使生產(chǎn)越來越多地依賴于科技的進(jìn)步。以下是發(fā)展中國家報(bào)業(yè)的技術(shù)環(huán)境因素分析：高科技的發(fā)展對于報(bào)業(yè)的促進(jìn)是多方面的，通過高科技手段在編、印、發(fā)、供各個(gè)環(huán)節(jié)的采用，不僅能夠進(jìn)一步加快報(bào)業(yè)的信息化步伐，也為報(bào)業(yè)的組織實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б鎰?chuàng)造了條件。發(fā)展中國家報(bào)業(yè)面臨的技術(shù)環(huán)境主要包括：信息技術(shù)與通訊技術(shù)的結(jié)合，在改變媒體面貌的同時(shí)1也在促使報(bào)紙和其他媒體實(shí)現(xiàn)整合。隨著媒體新技術(shù)的不斷進(jìn)步，報(bào)業(yè)將突破生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程環(huán)節(jié)的系統(tǒng)領(lǐng)域局限，重點(diǎn)利用媒體新技術(shù)實(shí)現(xiàn)報(bào)紙的質(zhì)量管理、效率管理、效益管理。信息自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展將推動(dòng)報(bào)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展。電子出版系統(tǒng)的改進(jìn)、衛(wèi)星傳輸技術(shù)的發(fā)展，報(bào)業(yè)電子化都將提高報(bào)紙的印發(fā)速度和能力。通訊設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步將加快報(bào)紙的采編速度。采編流程管理系統(tǒng)將把報(bào)社的采編、組版、發(fā)排和廣告等各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合在一起，并可同互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)交換信息。第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)和行業(yè)環(huán)境所謂行業(yè)，是指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合就是行業(yè)環(huán)境。外部環(huán)境分析的第二步是定義一個(gè)行業(yè)并對該行業(yè)加以分析，從而找出決定該行業(yè)盈利性的因素、該行業(yè)目前及預(yù)期的盈利性以及這些因素的變動(dòng)情況。管理層必須確定企業(yè)在以下方面如何與競爭對手區(qū)別開來：所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、提供產(chǎn)品和服務(wù)的方式及地點(diǎn)，以及其在形成競爭優(yōu)勢前希望達(dá)到的行業(yè)規(guī)模。二、行業(yè)生命周期每個(gè)行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)對行業(yè)的當(dāng)前業(yè)績和未來前景產(chǎn)生影響的生命周期。大多數(shù)行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)與產(chǎn)品生命周期相似的生命周期，即起步期、成長期、成熟期和衰退期（見圖2-2)。但是，許多行業(yè)往往會(huì)通過使用新技術(shù)而得以更新或再成長，而不會(huì)像某些特定產(chǎn)品或服務(wù)那樣走向衰退。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，了解行業(yè)所處的生命周期屬于哪個(gè)階段是非常重要的一個(gè)考慮困素。產(chǎn)起步期成長朋成熟期衰退期時(shí)問圖2-2行業(yè)生命周期判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標(biāo)有：市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量等。(一）起步期在起步期，企業(yè)的規(guī)?？赡軙?huì)非常小。通常，在生命周期的這個(gè)階段，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展會(huì)有不同的看法。而且產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和0標(biāo)市場方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中。在該階段，市場中會(huì)充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，在電視媒體行業(yè)的起步階段，對于其將如何發(fā)展，人們有過各種不同的看法o免費(fèi)電視節(jié)目提供商認(rèn)為應(yīng)由廣告客戶而不是消費(fèi)者來為運(yùn)作付費(fèi)，而付費(fèi)電視節(jié)目提供商的看法則與之相反。這種多樣性反映了能力各異的企業(yè)基于不同的看法而進(jìn)入某行業(yè)。管理層需要采取戰(zhàn)略來支持產(chǎn)品上市，并定期審核投資項(xiàng)目和監(jiān)控競爭對手技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展情況。這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對較緩慢，利潤率較低，但市場增長率較高。(二）成長期一旦一個(gè)行業(yè)已經(jīng)形成并快速地發(fā)展，便進(jìn)入了成長期。大多數(shù)企業(yè)因?yàn)閾碛畜{增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。在該階段，管理層必須確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量以達(dá)到公司所設(shè)定的目標(biāo)市場份額。不過，在大多數(shù)情況下，因?yàn)樾枰罅抠Y金來實(shí)現(xiàn)高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)金會(huì)比較短缺。通過專利權(quán)或其他擴(kuò)產(chǎn)和降低成本的方式來設(shè)置阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)的“進(jìn)人壁壘”也非常重要。(三）成熟期當(dāng)增長率降到較正常的水平時(shí)，行業(yè)即進(jìn)入了成熟期。這是一個(gè)相對穩(wěn)定的階段，各年銷售■之間的變動(dòng)較小，利潤增長幅度也較小，但是市場內(nèi)的競爭變得更加激烈了。消費(fèi)者的見識(shí)更廣，要求也更加嚴(yán)格，并非所有原先存在的產(chǎn)品、企業(yè)或戰(zhàn)略都繼續(xù)適用于該階段。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注效率、成本控制和市場細(xì)分。在成熟期的后期，該行業(yè)會(huì)進(jìn)入動(dòng)蕩階段。rti于投資回報(bào)率不能令人滿意，一些企業(yè)會(huì)從市場中退出。一小部分企業(yè)通過收購或依靠其自有產(chǎn)品的優(yōu)勢開始主導(dǎo)該行業(yè)。在該階段，要監(jiān)控行業(yè)是否存在潛在的兼并機(jī)會(huì)，通過探索新市場或研發(fā)新技術(shù)來繼續(xù)擴(kuò)張發(fā)展，或開發(fā)出具有不同特色或功能的新產(chǎn)品，進(jìn)行戰(zhàn)略管現(xiàn)至關(guān)重要。(四）衰退期行業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生命周期冇所不同，因?yàn)樾袠I(yè)的存在期比任何單一產(chǎn)品都要長。行業(yè)進(jìn)入衰退期之后，會(huì)出現(xiàn)行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代產(chǎn)品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)的活動(dòng)水平隨著各公司從該行業(yè)中退出而下降等情況。最終，某一行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。要確定如何在這樣一個(gè)非贏即輸?shù)沫h(huán)境中保持獨(dú)特優(yōu)勢，充分運(yùn)用戰(zhàn)略管理顯得尤為重要。以下是某國本土手機(jī)產(chǎn)業(yè)的生命周期示例。起步期。無品牌競爭時(shí)期，國內(nèi)廠商主要為跨聞品牌貼牌生產(chǎn)，或負(fù)責(zé)其產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。本土企業(yè)以較強(qiáng)的市場應(yīng)變能力和成本優(yōu)勢賴以生存；依靠質(zhì)量、產(chǎn)能與成本等制造優(yōu)勢，盡可能地獲得大的OEM訂單，與國際大廠進(jìn)行合作聯(lián)盟，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對低。在這一階段，廠商OEM業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定，規(guī)模不斷得到擴(kuò)大。成長期。這一時(shí)期是本土企業(yè)加大自身的研發(fā)投人，樹立其自身品牌的階段，在跨國巨頭統(tǒng)治的市場縫隙中尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)面臨核心技術(shù)不足以及新技術(shù)涌現(xiàn)的巨大挑戰(zhàn)。在本階段國有廠商市場占有率迅速提高，在該階段末期市場占有率甚至與海外公司基本持平。成熟期。在這一時(shí)期，行業(yè)競爭激烈，迫使行業(yè)間的上下游加強(qiáng)協(xié)作，企業(yè)間的聯(lián)合、兼并重組現(xiàn)象頻繁發(fā)生。整個(gè)產(chǎn)業(yè)將朝著一個(gè)全新的、企業(yè)與企業(yè)之間具有更強(qiáng)互動(dòng)性與協(xié)作性的模式發(fā)展。企業(yè)競爭將基于品牌價(jià)值、產(chǎn)品創(chuàng)新能力與服務(wù)水平。市場存量達(dá)到極值，新增用戶數(shù)量減小。行業(yè)利潤攤薄，部分大跨同企業(yè)開始放棄部分或全部手機(jī)業(yè)務(wù)。衰退期。迫于新技術(shù)和替代產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，加上人們生活習(xí)慣的變化，原有概念的手機(jī)產(chǎn)品面臨邊緣化，計(jì)算與娛樂能力更強(qiáng)的替代品出現(xiàn)。手機(jī)市場保持一定比例的需求，總市場規(guī)模開始縮減，邵分企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，行業(yè)競爭逐步弱化，企業(yè)盈利能力降低。三、波特的五力模型邁克爾?波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率。如圖2-3所示，這五力分別是：（1)行業(yè)新進(jìn)人者的威脅；（2)供應(yīng)商的議價(jià)能力；（3)購買商的議價(jià)能力；（4)替代產(chǎn)品的威脅;(5)同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。波特認(rèn)為，這五種競爭驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)的最終盈利能力。潛在的進(jìn)入者行業(yè)新進(jìn)入者的威脅購買商的議價(jià)供應(yīng)商,的議價(jià)能力行業(yè)內(nèi)的競爭對手能力購買商供應(yīng)商目前競爭者的實(shí)力“替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品圖2-3波特的五力模型(一）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入行業(yè)者越容易進(jìn)人行業(yè)市場，當(dāng)前行業(yè)的獲利能力就越容易被削弱。新進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)會(huì)對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財(cái)務(wù)回報(bào)率的能力，分割市場份額并激化市場競爭新進(jìn)人者通常會(huì)采取降低產(chǎn)品價(jià)格、引人有特色的新產(chǎn)品或提高服務(wù)質(zhì)量等策略來贏得市場份額。新進(jìn)入者的威脅力度和數(shù)量很大程度上取決于各種進(jìn)人壁壘的高度。決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素有以下幾個(gè)方面：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)為，在一定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用迫使新進(jìn)入者以較大生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入行業(yè)，并冒著被現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險(xiǎn)；新進(jìn)人者也可以較小的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)人，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這兩者都不是新進(jìn)入者所期望的?？蛻糁艺\度。在市場上存在了很長時(shí)間或擁有良好形象而獲得的信譽(yù)會(huì)提高消費(fèi)者的忠誠度，從而使新進(jìn)人者難以建立品牌知名度并以此獲得新的市場份額資本金投入。有些行業(yè)（例如，制藥行業(yè)和科技行業(yè)）要求投人大量的資金來建立公司并進(jìn)行研究和開發(fā)，因而與資金投人相關(guān)的投資風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)阻礙新公司進(jìn)人該行業(yè)。轉(zhuǎn)換成本。如果消費(fèi)者從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商的成本較高，那么無論是從時(shí)間、金錢方面還是從便利性方面考量,消費(fèi)者改變購買意向的可能性都較低。對銷售渠道的使用權(quán)。新進(jìn)入者想通過已有渠道來銷售其產(chǎn)品和服務(wù)可能會(huì)遇到困難，因?yàn)檫@些渠道已經(jīng)被現(xiàn)有的競爭對手壟斷。例如，超市會(huì)優(yōu)先將貨架提供給知名品牌，新進(jìn)入者在貨架上獲得一席之地來擺放產(chǎn)品進(jìn)行促銷的機(jī)會(huì)就會(huì)大大減少。政府政策。政府可能會(huì)通過限制執(zhí)照發(fā)放（例如，通訊和電視廣播行業(yè)）和限制外資的方式來限制某些公司進(jìn)入某行業(yè)。現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)1濟(jì)無關(guān))。當(dāng)現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術(shù)、獨(dú)占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補(bǔ)貼和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)時(shí)，新進(jìn)入者無論具有什么樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都很難在市場中獲得一席之地?！旅娴睦诱f明進(jìn)人鐵路行i的M戰(zhàn)=、b孜鐵路行業(yè)的進(jìn)入壁壘很髙，主要是因?yàn)殍F/咯行業(yè)在很多國家還是傳統(tǒng)的壟斷性行業(yè)，此外，鐵路基本建設(shè)需投人巨額資金。資金供給“與考；^的g大缺口％■必須也必然要通過動(dòng)員其他資金來源進(jìn)行彌補(bǔ)(二）供應(yīng)商的議價(jià)能力 ‘^‘；,：供應(yīng)商，是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)疼群伴或個(gè)人，也包括勞動(dòng)力和資本的供應(yīng)商。供應(yīng)商的威脅手段有兩類；--是提高供應(yīng)你格^是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。這些手段可以使下游行業(yè)利潤下降。許多因素會(huì)提高供應(yīng)商在行業(yè)巾的k‘價(jià)teg，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性，這些因索細(xì)TOC\o"1-3"\h\z市場中沒有替代品，因而沒#^他供應(yīng)該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無Z的，且轉(zhuǎn)高。供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)弄面向大多數(shù)客戶銷售，Vr如軟件行業(yè)。因?yàn)樾袠I(yè)中可供選擇的供應(yīng)商只有少數(shù)幾家，s！^買jlgte應(yīng)商在價(jià)格、質(zhì)量I〗條件上進(jìn)行談判時(shí)就沒有什么選擇余地。 ：供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù),!k1ti。企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)it的比例很低。供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市以下是一個(gè)簡述個(gè)人計(jì)箅機(jī)芯片供應(yīng)商議價(jià)能的例20世紀(jì)90年代初，計(jì)算機(jī)芯片產(chǎn)業(yè)一直被某美'資公"司壟斷，雖然市場上出現(xiàn)了萁他中資和臺(tái)資的計(jì)算機(jī)芯片等供應(yīng)商?傴實(shí)力相差很遠(yuǎn)。在這種悄況下，美資公司具有較強(qiáng)的議價(jià)能力，因此它們可以收取較高的價(jià)格。(三）購買商的議價(jià)能力購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群，包括該行業(yè)的客戶和尋求低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費(fèi)者獲得更多好處的政府機(jī)構(gòu)或其他非營利性組織，或希望以較低價(jià)格買入優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的個(gè)人消費(fèi)者。購買商可能會(huì)要求降低產(chǎn)品價(jià)格，提高產(chǎn)品質(zhì)量和獲得的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使行業(yè)競爭更加激烈，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。從本質(zhì)上來說，購買商的議價(jià)能力與供應(yīng)商的議價(jià)能力是相反的。在以下情況中，購買商處于有利的談判地位：購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例。購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商。轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低。購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進(jìn)行談判以獲得最佳價(jià)格。購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場上充滿供應(yīng)商的競爭者。購買商的采購人員具有高超的談判技巧。購買商有能力f彳行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。下面的例子說明了一家大型炸雞連鎖店的議價(jià)能力。一家大型炸雞連鎖店，在某國數(shù)個(gè)大城市都采用了不同指定供應(yīng)商，為其供應(yīng)全年的雞肉。為獲取高質(zhì)量的、數(shù)量穩(wěn)定和價(jià)格低廉的雞肉產(chǎn)品供應(yīng)，炸雞店與各大供應(yīng)商使用長期合同建立長期合作關(guān)系。而對于供應(yīng)商來說，炸雞店是最大的客戶，其購買的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出的很大比例。所以，供應(yīng)商往往以低廉的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保留住這樣的大客戶。因此，對于炸雞店來說，它對供應(yīng)商的議價(jià)能力很強(qiáng)。(四）替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品，是指可由其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣的需求購買商所面臨的替代產(chǎn)品越多，其議價(jià)能力就越強(qiáng)。因此，替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個(gè)行業(yè)的盈利性：設(shè)置價(jià)格上限（因?yàn)橄M(fèi)者可能輕易地轉(zhuǎn)而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品）、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量。例如，電能汽車的替代產(chǎn)品。隨著社會(huì)“綠色”文化意識(shí)的增強(qiáng)和小型電動(dòng)汽車的面世，電動(dòng)車可能將成為下一代代步車中的新寵。因此，電能會(huì)是汽油在小型汽車中的替代產(chǎn)品。(五）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度，是指行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。一個(gè)企業(yè)的行為可能會(huì)引來另一個(gè)競爭對手采取相應(yīng)的行為。競爭亦會(huì)令企業(yè)看到其需要改善地位的機(jī)會(huì)，以增強(qiáng)自身的競爭力。競爭強(qiáng)度取決于下列因素：競爭者的數(shù)量。市場中的競爭者越多，當(dāng)中就必有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動(dòng)的限制，作出排斥其他企業(yè)的競爭行為。因此，競爭者之間越難進(jìn)行有效的合作，則競爭強(qiáng)度就越高。行業(yè)增長率。如果行業(yè)增長緩慢，而新進(jìn)人者為了尋求發(fā)展，需要從其他競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會(huì)增強(qiáng)。此外，如果行業(yè)增長速度較為緩慢甚至停滯時(shí)，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額的競爭就會(huì)變得激烈。行業(yè)的固定成本。如果行業(yè)的固定成本較髙，企業(yè)唯有尋求降低單位產(chǎn)品的固定成本或增加產(chǎn)量，結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)在價(jià)格上互相競爭。產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本。如果產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商可輕易地更換供應(yīng)商，則供應(yīng)商之間就會(huì)相互競爭。不確定性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)中另一個(gè)企業(yè)會(huì)如何經(jīng)營時(shí)，便可能會(huì)通過制定更具競爭力的戰(zhàn)略來應(yīng)對這種不確定性，例如，自愿降低產(chǎn)品的價(jià)格和提高服務(wù)方面的要求等。戰(zhàn)略重要性。如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則企業(yè)可能會(huì)采取具有競爭力的行為來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。退出壁壘。使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某個(gè)行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競爭激烈化。例如，機(jī)器設(shè)備或資產(chǎn)在市場中十分獨(dú)特以致難以收回對該機(jī)器設(shè)備或資產(chǎn)的高額初始投資，或人員的遣散成本過髙。這樣，即使該行業(yè)的投資回報(bào)率較低，企業(yè)也會(huì)仍然堅(jiān)持競爭，從而令該行業(yè)的競爭強(qiáng)度加大。以下是A國運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)市場競爭強(qiáng)度的略述。A_運(yùn)動(dòng)鞋市場被認(rèn)為具有挑戰(zhàn)性并已飽和，競爭激烈且增長緩慢，市場上已有的兩三個(gè)主要品牌搶占了超過一半的A_市場份額并保持穩(wěn)定，同業(yè)競爭者的競爭程度較強(qiáng)?？傊?，可以使用五力模型來識(shí)別影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，從而確定可獲得的機(jī)會(huì)和應(yīng)考慮的威脅。在一個(gè)理想市場中，供應(yīng)商及客戶的議價(jià)能力低、無替代產(chǎn)品、進(jìn)人壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱，則很容易賺取利潤^這種理想的狀況可帶來較高的行業(yè)盈利能力。但是，行業(yè)的商盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會(huì)擁有相似的盈利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評估行業(yè)盈利能力之后，才能評估企業(yè)的盈利能力。四、五力模型的局限性波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時(shí)是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：該分析模型基本上是靜態(tài)的^然而，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式。該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)人者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無必要?！?.該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。第三節(jié)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境乂稱為任務(wù)環(huán)境，主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動(dòng)順利開展的因素。其中，較為重要的經(jīng)背環(huán)境因索包括：市場分析和競爭地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動(dòng)力市場狀況等。經(jīng)荇環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動(dòng)應(yīng)對其帶來的機(jī)會(huì)和威脅。一、市場分析一個(gè)行業(yè)中經(jīng)常會(huì)存在兒個(gè)市場。在這里，市場是指具有相似需求的一群消費(fèi)若。企業(yè)必須對市場進(jìn)行細(xì)分。例如，汽車制造商須針對不問的消費(fèi)者群體對汽車制造業(yè)進(jìn)行分類，大致可概括的類別冇環(huán)保車、私家車、公共汽車、焱華車或高檔車，并采取一系列苕銷方案來滿足消費(fèi)者的不同需求。紐個(gè)市場都可能會(huì)尋找細(xì)微不同的特點(diǎn)來為消費(fèi)者提供價(jià)值。對每個(gè)市場所有的產(chǎn)品以及特定市場的產(chǎn)纟二的關(guān)鍵特點(diǎn)進(jìn)行分析，有助于了解真正的市場細(xì)分基本原理。(一）競爭對手分析五力模型中的問業(yè)競爭W索提供了對競爭者的一般了解。但是，更重要的是，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)所在行業(yè)內(nèi)的主要市場中為每個(gè)主要競爭對手建立一個(gè)具體的檔案。直接競爭對手，是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相問的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作川在于幫助企業(yè)建立丨爿已的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與對手競爭的每個(gè)方面，包拈價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。(二）競爭性定位識(shí)別了所有的主要競爭對手之后，就會(huì)清楚并非所有的競爭對手之間都是直接互相競爭的。競爭對手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱為戰(zhàn)略群組。只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。每個(gè)戰(zhàn)略群組根據(jù)其所采取的競爭戰(zhàn)略不同而在市場1卜具有不問的地位。如果管理層能夠確定戰(zhàn)略群組，便可以更好地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和穴銷方案來滿足消費(fèi)者耑求，可以更準(zhǔn)確地定義正在與企業(yè)競爭的對手，并確定哪些因素可阻止?jié)撛诘母偁帉κ诌M(jìn)入該戰(zhàn)略群組?？沙掷m(xù)的競爭優(yōu)勢是指不易被模仿的競爭優(yōu)勢。確定戰(zhàn)略群組時(shí)，可能考慮的因素包括：產(chǎn)品類別、消費(fèi)者群組（無論是個(gè)人消費(fèi)者還是企業(yè)客戶）、按國家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分以及競爭對手。(二?）了解消費(fèi)者了解消費(fèi)者娃企業(yè)制定戰(zhàn)略吋應(yīng)里點(diǎn)考慮的內(nèi)容。歸根結(jié)底，是消費(fèi)者提供收入使企業(yè)的財(cái)富得以增長。企業(yè)戰(zhàn)略制定過程的一部分T.作是說服消費(fèi)者選擇本企業(yè)的而不是競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)。巾于上述兩大原因，戰(zhàn)略分折必須帶著制定“針對消費(fèi)者的戰(zhàn)略”這一目的來了解消費(fèi)者。消費(fèi)者分析對消費(fèi)稈的主要特征及消費(fèi)者如何作出購買決定進(jìn)行了描述。例如，當(dāng)消費(fèi)齊為自己或家庭的越本所耑而購買產(chǎn)品或服務(wù)吋，稱之為基本需求，因?yàn)檫@種耑求無須依賴任何其他群紐。另一類別的消費(fèi)若則是為了從購買中獲得即時(shí)滿足，例如吃冰淇淋。市場中存在大id消費(fèi)者，其中每個(gè)消費(fèi)者只進(jìn)行小額購買，所以他們的個(gè)別議價(jià)能力并不高。為了解和滿足消費(fèi)者，可從三個(gè)戰(zhàn)略卩彳題來進(jìn)行分析：即消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)以及消費(fèi)者未滿足的需求。消費(fèi)細(xì)分又包括以下內(nèi)容：（丨）誰是圾大的、最有利可閣的現(xiàn)有客戶，誰是最具吸引力的潛在客戶？（2)企業(yè)能否以獨(dú)特的商業(yè)戰(zhàn)略需要細(xì)分為群組？(3)客戶是否可以按其特點(diǎn)、耑求或動(dòng)機(jī)分組一般組成細(xì)分的變量包括：用途、地點(diǎn)、價(jià)格敏感度、福利要求、企業(yè)類型、客戶的觀念和態(tài)度等。消費(fèi)動(dòng)機(jī)分析是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和他們所喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者的目標(biāo)以及消費(fèi)者動(dòng)機(jī)的變化。對消費(fèi)者未滿足的需求分析應(yīng)關(guān)注為什么有些消費(fèi)者不滿，為什么有些消費(fèi)者正在更換品牌或供貨商。消費(fèi)者未滿足的需求這一問題是嚴(yán)重的，而這些未滿足的需求有一些是消費(fèi)者自身知道的，有一些則可能是消費(fèi)者N身并不知道的。1.消費(fèi)細(xì)分。(1)市場細(xì)分。市場細(xì)分的價(jià)值在于它把具有盈利和明確特征的市場進(jìn)行細(xì)分。市場細(xì)分允許企業(yè)以相似的方式對待相似的消費(fèi)者，同時(shí)區(qū)分不同的客戶群組。市場細(xì)分可以基于不同的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的方法是以人丨丨進(jìn)行細(xì)分。這仍然是許多細(xì)分做法的起點(diǎn)，但進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人口不是影響購買力的唯一決定因素。①人口細(xì)分。市場研究常常以年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等進(jìn)行劃分，這與有些產(chǎn)品和服務(wù)髙度相關(guān)。例如，七座汽車的巨標(biāo)消費(fèi)群體通常是有孩子的家庭，而兩開門的汽車則通常賣給單身人士或者年輕夫婦。又如，社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位與新聞讀者群和收視習(xí)慣密切相關(guān)，媒體策劃應(yīng)以其最有效的宣傳方式與目標(biāo)群體進(jìn)行溝通。但在其他領(lǐng)域，人口因素似乎沒有什么影響。例如，某些品牌的商品既可以出售給高收人者也可以出售給低收入者，既可以出售給已婚人士也可以出售給單身人士以及各年齡組人群。②地理細(xì)分。消費(fèi)者一般有較為閬定的、經(jīng)常光顧的區(qū)域。產(chǎn)品和服務(wù)在不同地區(qū)對消費(fèi)者的吸引力也有所差別。因此，地理因素是分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中消費(fèi)者狀況的重要方面。企業(yè)可以把市場劃分為不同的區(qū)域來進(jìn)行銷售。例如，許多商品制造商以電視廣告銷售區(qū)域來劃分市場。③應(yīng)用細(xì)分。這是根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場。例如，運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)細(xì)分為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員穿戴者（數(shù)量少，但非常有影響力>、周末穿戴者和偶爾穿戴者。④價(jià)值細(xì)分。這一點(diǎn)存在于大多數(shù)市場當(dāng)中，價(jià)值可定義為消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價(jià)格的權(quán)衡結(jié)果。閩此，許多商品和服務(wù)有溢價(jià)高質(zhì)量細(xì)分、中等價(jià)格細(xì)分和低價(jià)格細(xì)分。在市場當(dāng)中，時(shí)尚和質(zhì)量差異可能超過價(jià)格的變化。而在某些市場當(dāng)中（例如，汽油市場），微小的價(jià)格變動(dòng)并不會(huì)引起購買者滿意度的變化。⑤心理細(xì)分。消費(fèi)者的性格和生活方式也會(huì)影響消費(fèi)者的購買行為。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)符合目標(biāo)消費(fèi)者群體的心理特征。例如，百事可樂和可口可樂的廣告策略，表明了這些企業(yè)對其主要消費(fèi)者群體心理特征（即年輕和運(yùn)動(dòng)）的理解。⑥品牌忠誠度。產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力。大多數(shù)消費(fèi)者愿意購買品牌產(chǎn)品，因?yàn)槠放颇軌蛱峁┙o消費(fèi)者對于產(chǎn)品的信心。例如，大多數(shù)德_品牌的汽車被認(rèn)為質(zhì)量較高，因而人們在選購汽車時(shí)會(huì)更傾向于選擇這些品牌。品牌意識(shí)讓購物更為有效，因?yàn)榫S護(hù)品牌良好質(zhì)量的責(zé)任在于供應(yīng)商。消費(fèi)者知道什么品牌適合家庭的品位和預(yù)算，并且會(huì)在同一品牌家族中嘗試新產(chǎn)品。⑦生活形態(tài)細(xì)分。最近的趨勢是把心理和社會(huì)人口特性相結(jié)合，以賦予消費(fèi)者群組一個(gè)更加完整的輪廓。這種細(xì)分以個(gè)體代表整體，這在客戶市場中占了相當(dāng)大的比例。一般根據(jù)性別、年齡、收入、工作、商品喜好、社會(huì)態(tài)度和政治觀點(diǎn)來定義這些個(gè)體。⑧購買特性?？蛻羧航M的細(xì)分可以依照他們的購買量、賣場的類型和包裝量來進(jìn)行這些變量（可能還有其他的變量）都有利于生產(chǎn)的規(guī)劃、分銷及促銷政策的制定。下面是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)旅游商細(xì)分的例子。根據(jù)服務(wù)表現(xiàn)形式的不同，中國的互聯(lián)網(wǎng)旅游商大致分為以下幾種類型：第一類是以攜程、^龍和芒果網(wǎng)等為典型代表的在線旅游服務(wù)商，它們的功能主要是針對散客的酒店、機(jī)票和打包旅游產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂；第二類則是近幾年出現(xiàn)的萬里行搜索引擎、Qimm?旅游搜索引擎等，這類網(wǎng)站弱化了預(yù)訂功能，而是強(qiáng)調(diào)查詢比價(jià)，類似旅游類的百度網(wǎng)；第三類則是在線旅游體驗(yàn)商，該類企