公司戰(zhàn)略與風(fēng)險評估管理輔導(dǎo)教材_第1頁
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險評估管理輔導(dǎo)教材_第2頁
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險評估管理輔導(dǎo)教材_第3頁
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險評估管理輔導(dǎo)教材_第4頁
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險評估管理輔導(dǎo)教材_第5頁
已閱讀5頁,還剩692頁未讀, 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險評估管理輔導(dǎo)教材公司戰(zhàn)略與風(fēng)險評估管理輔導(dǎo)教材更多精品在大家! 大家學(xué)習(xí)網(wǎng)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險評估管理輔導(dǎo)教材2012年度注冊會計師全國統(tǒng)一考試輔導(dǎo)教材公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理中國注冊會計師協(xié)會編附錄:公司戰(zhàn)略模擬案例及參考分析第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略”一詞具有悠久的歷史,它來源于希臘的軍事用語,是指戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)原則。后用于其他領(lǐng)域,泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。在商業(yè)背景下,戰(zhàn)略是實現(xiàn)和引導(dǎo)企業(yè)潛力、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、應(yīng)對日益復(fù)雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念。企業(yè)管理者要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé),同時,他們還需要向企業(yè)所有者及其他相關(guān)利益者提供財務(wù)報告。在此背景下,戰(zhàn)略提供了一套合理而科學(xué)的方法和工具,用于分析和管理企業(yè)與其所處環(huán)境之間的關(guān)系。關(guān)于戰(zhàn)略的定義,最具有代表性的是美國管理學(xué)大師亨利?明茨伯格(HenryMint-zberg)提出的5P戰(zhàn)略。二、明茨伯格的5P戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代以后,明茨伯格從五個方面歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個定義:計劃(plan)、計謀(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和觀念(一)戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略是一種計劃,是指企業(yè)用各種各樣精心設(shè)計的行動或一套準(zhǔn)則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個定義具有兩個特點:(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的,戰(zhàn)略先于行動;(2)戰(zhàn)略是有意識地、有目的地開發(fā)和制訂的計劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中,戰(zhàn)略計劃與其他計劃不同,它是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和范圍的計劃,其適用時限長,通常1年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如,鞏固目前的地位,開發(fā)新產(chǎn)品,拓展新市場或者實施多元化經(jīng)營等)和范圍(例如,行業(yè)、產(chǎn)品或地域等)。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局,是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計劃,其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。例如,因為政府已經(jīng)提出將在某市的經(jīng)濟崛起地區(qū)興建房屋,一家超市購買了此地區(qū)附近的一塊土地用于幵發(fā)新店,為其帶來商機。該超市的該種戰(zhàn)略是一種計劃。(二)戰(zhàn)略是一種計謀戰(zhàn)略是一種計謀,是指企業(yè)要在競爭中贏得競爭對手,或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的計謀。這種計謀是有準(zhǔn)備和有意圖的。例如,當(dāng)企業(yè)知道競爭對手正在制訂一項計劃來提高市場份額時,企業(yè)就應(yīng)準(zhǔn)備增加投資去研發(fā)更新、更尖端的產(chǎn)品,從而增加自身的競爭力。因此,戰(zhàn)略是一種計謀,使之能對競爭對手構(gòu)成威脅。例如,房地產(chǎn)開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報告,稱政府已經(jīng)授予其土地使用權(quán),允許它在幵發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓,因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀,而這也是其公寓的一大賣點。開發(fā)商A的這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計劃,是一種計謀。(三)戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一種模式,是指企業(yè)一系列行動的模式或行為模式,或者是與企業(yè)的行為相一致的模式,即戰(zhàn)略應(yīng)包括由計劃導(dǎo)致的行為?!耙幌盗行袆印?,是指企業(yè)為實現(xiàn)基本目的而進(jìn)行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。它是獨立于計劃的。計劃是有意圖的戰(zhàn)略,而模式則是已經(jīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個角度來看,戰(zhàn)略可以區(qū)分為經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略。在經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略中,先前的意圖得以實現(xiàn);在應(yīng)急戰(zhàn)略中,模式的發(fā)展與意圖無關(guān)。例如,某公司自成立以來的經(jīng)營方式都是進(jìn)行集團化經(jīng)營,通過購買成熟的企業(yè)并轉(zhuǎn)手將它們出售來獲利。該公司的戰(zhàn)略是一種模式。(四)戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略是一種定位,是指企業(yè)采用何種措施適應(yīng)所處環(huán)境。定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位,如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門,或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求,如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為,一個事物是否屬于戰(zhàn)略,取決于它所處的時間和情況。在細(xì)節(jié)可以決定成敗的時候,細(xì)節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置,并據(jù)此正確配置資源,從而形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此,戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。例如,達(dá)意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道,采用電子商貿(mào)的方式來進(jìn)行銷售,成為中國第一家網(wǎng)上購物商城。達(dá)意公司的戰(zhàn)略是一種定位。(五)戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是一種觀念,是指通過戰(zhàn)略形成企業(yè)共同的期望、認(rèn)識和行為。從這個角度來看,戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位,還包括感知世界的根深蒂固的認(rèn)識方式。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享,變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念——個體通過共同的思考方式或行動團結(jié)起來。例如,一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信:因為魔法世界對孩子們的安全無害,因此使父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無害,從而購買其產(chǎn)品。該樂園公司的戰(zhàn)略是一種觀念。上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認(rèn)識,它們的重要性程度并沒有差異。掌握這些不同的定義,有助于對戰(zhàn)略的全面理解。三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù),不同區(qū)域、不同職能和較低級別的管理人員都應(yīng)該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次:(1)公司戰(zhàn)略;(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略;(3)職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是覆蓋企業(yè)整體的戰(zhàn)略;業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內(nèi)部的每項職能制定的戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。(一)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略處于最廣泛的層面,又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體,用于明確企業(yè)目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的計劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨和發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。例如,是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場、實施兼并收購,或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務(wù)需要。其他重大決策包括:設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(例如,股東、政府和其他監(jiān)管機構(gòu))之間的關(guān)系。公司戰(zhàn)略一般由企業(yè)最高管理層制定。高層管理人員包括首席執(zhí)行官、董事會成員、公司總經(jīng)理、其他高級管理人員和相關(guān)的專業(yè)人員。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設(shè)計者,承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。(二)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營的企業(yè)中,所屬業(yè)務(wù)部門數(shù)量龐大,首席執(zhí)行官很難全面地控制所有部門。因此,企業(yè)通常會設(shè)立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,賦予戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下作出相應(yīng)戰(zhàn)略決策的權(quán)力,包括對特定產(chǎn)品、市場、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個業(yè)務(wù)單位,由于其服務(wù)于特定的外部市場而與其他業(yè)務(wù)單位相區(qū)別。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是實行自我計劃和管理的單位,可以擁有自身具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。這是因為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理層會根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。例如,一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部,每個業(yè)務(wù)單位面向不同的市場,這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢是能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略,使其更加理性、易于實現(xiàn)。如果企業(yè)只是經(jīng)營某一特定產(chǎn)品,在某一特定市場中開展業(yè)務(wù),面對特定客戶,在特定區(qū)域內(nèi)經(jīng)營,那么其公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面,沒有必要對其加以區(qū)別。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的公司層面上,高級管理人員制定公司戰(zhàn)略,以平衡公司的業(yè)務(wù)組合。公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍,關(guān)注在每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢,什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個層次制定的,包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢,以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額,確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略,支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(三)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運行,它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率。例如,研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源管理、財務(wù)、市場營銷及銷售等。企業(yè)內(nèi)部各職能部門領(lǐng)導(dǎo)必須制定目標(biāo)和規(guī)劃,協(xié)調(diào)各自的職能戰(zhàn)略,以使這些戰(zhàn)略能夠協(xié)同起來,實現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。這種作用表現(xiàn)在兩個方面:一方面是職能管理要開發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力,以適應(yīng)不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,這是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ);另一方面,各項職能在其各自的領(lǐng)域中開發(fā)獨特的資源或核心能力,為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。由于各部門可能只關(guān)注自己的目標(biāo)和行為,因此,可能會導(dǎo)致各部門之間產(chǎn)生利益沖突,從而降低公司業(yè)績。例如,市場部門偏好于產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化,并以此來開拓細(xì)分市場;而生產(chǎn)和運營部門則更希望產(chǎn)品生產(chǎn)線能夠長期穩(wěn)定運行。公司戰(zhàn)略的作用是確保各部門或職能之間協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、減少沖突,以整合各部門的工作,使它們能為公司戰(zhàn)略成功作出最大貢獻(xiàn)。四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素戰(zhàn)略有以下5個關(guān)鍵要素:有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、企業(yè)具有競爭優(yōu)勢、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。(一)有愿景愿景是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。愿景可能涉及在競爭激烈的市場環(huán)境中的創(chuàng)新戰(zhàn)略。例如,在過去的20年當(dāng)中,照相機從簡單的相機演化為帶有視頻錄制功能而且體積只有口袋大小的數(shù)碼相機,這一演化愿景將為未來10年的戰(zhàn)略決策指引方向。(二)具有可持續(xù)性要保證企業(yè)具有旺盛的生命力,關(guān)鍵是要有一個長期且可持續(xù)的戰(zhàn)略。如果數(shù)碼相機市場只能持續(xù)幾個月的時間,耶么數(shù)碼相機的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新就沒有意義。(三)有效傳遞戰(zhàn)略的流程有了戰(zhàn)略之后,重要的是將達(dá)成的戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個方面,以求得到落實執(zhí)行。因此,一套可以傳遞高層管理人員達(dá)成的戰(zhàn)略的流程至關(guān)重要。(四)企業(yè)具有競爭優(yōu)勢企業(yè)只有具備超越現(xiàn)有或潛在競爭對手的可持續(xù)競爭優(yōu)勢時,才能夠贏得市場。(五)能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略必須能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系,如與供應(yīng)商、客戶、競爭對手或政府之間的聯(lián)系。這些聯(lián)系可能是有契約的關(guān)系和正式的聯(lián)系,也可能是模糊的和非正式的聯(lián)系。這就如同一部數(shù)碼相機具有兼容性,能夠與大多數(shù)計算機相關(guān)產(chǎn)品連接,進(jìn)行閣片輸入或輸出一樣。五、戰(zhàn)略測試雖然關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略有著各種不同的解釋,但是能夠達(dá)成普遍共識的是:良好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠傳遞公司的發(fā)展丨丨標(biāo)。然而,如果目標(biāo)不合理則會帶來某些缺陷:如果0標(biāo)太簡單,那么任何一成不變的戰(zhàn)略都能夠取得成功;如果目標(biāo)本身太模糊,那么它至多只是一些表面化的生存或成長目標(biāo)。圖1-1總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次的戰(zhàn)略,以及這些戰(zhàn)略在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性。圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次一般應(yīng)該在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。(一)應(yīng)用相關(guān)性檢驗應(yīng)用相關(guān)性檢驗,即考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其運營的現(xiàn)狀相關(guān)。價值增值檢驗。良好的戰(zhàn)略能夠在市場中為企業(yè)帶來價值增值。價值增值可以表現(xiàn)為盈利能力的提高,也可以表現(xiàn)為可預(yù)期的長期收益,其可以用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期指標(biāo)來衡量。競爭優(yōu)勢檢驗。良好的戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。某些組織(例如,慈善機構(gòu)或政府組織)在競爭的范疇上被誤解,它們表面上似乎并沒有在市場中參與競爭,但事實上,這些組織也在競爭資源。慈善機構(gòu)之間會為獲得新的基金和政府支持而相互競爭,政府部門之間也會為獲得更多的政府資金而相互競爭。一致性檢驗。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)每時每刻所處的環(huán)境相一致。這說明戰(zhàn)略應(yīng)該能夠以一個適當(dāng)?shù)乃俣扰c不斷變化的環(huán)境相適應(yīng),這個速度不能太快,也不能太慢,并且有能力在適應(yīng)環(huán)境變化的過程中有效地使用企業(yè)資源。(二)學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗,即從學(xué)術(shù)的角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貦z驗戰(zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。原創(chuàng)性檢驗。優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于其原創(chuàng)性。但是,在實踐中要特別注意把握創(chuàng)新的程度,因為過度的創(chuàng)新可能會偏離主題,甚至?xí)纬苫奶频?、不合邏輯的想法。目?biāo)性檢驗。即考察所提戰(zhàn)略是否試圖達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。盡管很難定義目標(biāo),但是,目標(biāo)性檢驗還是合理的、可行的。對目標(biāo)的定義可能包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其利益相關(guān)人的雄心或欲望。靈活性檢驗。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有一定的靈活性,以使企業(yè)能夠根據(jù)競爭狀況、經(jīng)濟狀況、管理人員與員工以及其他重要因素的發(fā)展變化情況進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略不應(yīng)該不顧環(huán)境和資源的可能變化而將企業(yè)鎖定在未來。邏輯一致性檢驗。戰(zhàn)略建議應(yīng)以可信和可靠的事實為基礎(chǔ),以清晰且合乎邏輯的方式表達(dá)風(fēng)險和資源檢驗。戰(zhàn)略所含風(fēng)險和所需資源應(yīng)該與企業(yè)總體目標(biāo)相一致,并且可以驗證。對于企業(yè)整體來說,風(fēng)險水平和所需資源是合理的、可以接受的。這里所說的資源不僅僅包括貨幣,還包括所需要的人員和技能。第二節(jié)企業(yè)的使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)存在的理由而定義的。戰(zhàn)略僅僅是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。如果企業(yè)目標(biāo)不明確,就不可能提出相應(yīng)的公司戰(zhàn)略。企業(yè)存在的理兩不但包括價值目標(biāo),還包括有關(guān)人員的動機以及企業(yè)與社會、社區(qū)之間的關(guān)系。在開始戰(zhàn)略規(guī)劃之前,企業(yè)應(yīng)該清楚地了解其在社會經(jīng)濟中的作用、業(yè)務(wù)范圍以及社會的價值和期望。_、企業(yè)存在的理由組織按其存在的理由可以分為兩大類:營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織,其首要目的是為所有者帶來經(jīng)濟價值,例如,通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等來增加企業(yè)價值;其次要目的是履行社會責(zé)任,以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)。相反,以非營利目的成立的組織,其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革,而不是營利。一般而言,企業(yè)是最普通的營利組織,紅十字會是最普通的非營利組織?!袄麧欁畲蠡蹦繕?biāo)并不充分。由于高額利潤往往伴隨著發(fā)生高額損失的可能性,因此,“利潤最大化”目標(biāo)忽視了投資者所能承受的風(fēng)險和他們所投入的資本。由于所有者將其財富投入企業(yè),因此放棄了其可能帶來的其他收益和財富增值的計劃。此外,“利潤最大化”目標(biāo)也沒有指出計算利潤的時間區(qū)間。因此,企業(yè)應(yīng)追求股東價值最大化而不只是利潤最大化。對股東財富的計量可以是一定期間內(nèi)每股價值的增加值、預(yù)計自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值(貼現(xiàn)率是調(diào)整適當(dāng)風(fēng)險以后的資本成本)和經(jīng)濟利潤。經(jīng)濟利潤,是指于特定年份的實際利潤超過補償股東投入資本所需的最低回報的部分。明確企業(yè)存在的目的對于戰(zhàn)略管理規(guī)劃至關(guān)重要。企業(yè)目標(biāo)由高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員制定,制定時他們首先需要回答一些基本問題,例如,他們的企業(yè)是什么、業(yè)務(wù)范圍是什么,并由此決定未來發(fā)展方向。企業(yè)使命應(yīng)當(dāng)集中在客戶的基本需求以及如何滿足這些需求方面,而不是描述企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。這是因為,環(huán)境變化和創(chuàng)新可能會使這些產(chǎn)品和服務(wù)變得多余,但企業(yè)所滿足的客戶需求將會長期存在,并且需要以其他形式加以滿足。二、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)使命并將其在企業(yè)使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任,也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來說,絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的,企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述,而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言,它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在”的問題。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。以下是同外某大型汽車公司的企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的示例。如圖1-2所示,在企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)中,主要目標(biāo)的制定對于支持和完成使命至關(guān)重要。主要目標(biāo)是向特定利益相關(guān)者所做的目標(biāo)說明,如對股東或雇員公布的企業(yè)目標(biāo)。主要目標(biāo)可以進(jìn)一步分解為一系列的業(yè)務(wù)目標(biāo),通常包括立即執(zhí)行的利潤或銷售目標(biāo)。子目標(biāo)還可以再進(jìn)一步細(xì)分為各個業(yè)務(wù)單位或部門的各種短期目標(biāo),如每個季度需要的訂單數(shù)量等。圖1-2企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)一、企業(yè)使命在市場經(jīng)濟聞家制造和銷售最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的小汽車和卡車。二、企業(yè)目標(biāo) ,到2012年國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。到2013年小汽車和卡車的單位成本下降3%。到2014年底公司在世界汽車市場的占有率居第一位。到2017年,在海外建成15個生產(chǎn)基地,?實現(xiàn)2/3外銷的因標(biāo)。三、公司戰(zhàn)略通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車型,以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn),并向競爭者挑戰(zhàn)。采用世界一流的汽車技術(shù),包括配有機器人的現(xiàn)代化整車生產(chǎn)流水線,新一代線控驅(qū)動系統(tǒng)等,以科技創(chuàng)新促進(jìn)品質(zhì)卓越的新產(chǎn)品不斷推向市場。實行垂直集約化經(jīng)營,使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本,快速提升企業(yè)核心競爭能力。與外國汽車廠商建立合資企業(yè),以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。四、執(zhí)行計劃/預(yù)算(一)執(zhí)行計劃在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、髙質(zhì)量汽車的新部門。增聘技術(shù)開發(fā)人員200名。參與每年兩次的世界汽車展銷會及贊助世界一級方程式賽事以增加品牌知名度。為降低制造成本,到2012年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機器人。與外國汽車廠商談判,建立合資企業(yè),在世界市場上制造和銷售這種汽車。(二)預(yù)算對每一個計劃方案進(jìn)行成本效益分析,并制訂預(yù)算方案:為建立汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案,通過銀行貸款為其籌集資金。為增聘技術(shù)開發(fā)人員200名編制預(yù)箅。為參與每年兩次的世界汽車展銷會及贊助世界一級方程式賽事編制預(yù)箅。為安裝機器人編制預(yù)算。為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。三、企業(yè)使命的要素企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下5個要素:反映企業(yè)定位,包括盈利方式、企業(yè)的社會責(zé)任以及市場定位的企業(yè)價值。有導(dǎo)向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向,能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架,避免向某些嚴(yán)重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進(jìn)行投資,從而做到方向明確,力量集中。3..說明業(yè)務(wù)范圍,即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營。有利于界定自身的企業(yè)形象,加深客戶對企業(yè)的認(rèn)知。企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。四、企業(yè)使命陳述企業(yè)使命陳述是一個正式的書面文件,是對企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述是企業(yè)內(nèi)部溝通企業(yè)價值觀、定位和經(jīng)營目標(biāo)的有效方式,以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行為,支持企業(yè)的戰(zhàn)略禾口宗旨使命陳述的作用包括3個方面:一是提供了.企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ),如企業(yè)的生存百的、競爭地位和獨特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式;二是向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念,樹立企業(yè)形象;三是反映企業(yè)的核心價值觀。五、確定戰(zhàn)略百標(biāo)如圖i-2所示,企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果,構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在’定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水'平,如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是,戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時間界限.一般為3~5年或更長。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點,是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。,在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時,通常使用一套被稱作SMART的基本原則,它是以下5個英文單詞首個字母的縮寫:S(specific)——具體——不含糊J遽肩激f鼕丨承-可計量——可以量化一可行一可以達(dá)到-相關(guān)——與使命一致一定時——有完成期限例如,如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了改善企業(yè)的銷售業(yè)績,’郝么這個S標(biāo)就太貪糊、不夠準(zhǔn)確。目標(biāo)必須說明計量銷售業(yè)績的評價標(biāo)準(zhǔn),例如用町以計‘謹(jǐn)昨銷售汀單或銷售收入作為依據(jù)。我們可以將這個目標(biāo)進(jìn)--?步明確為“在3年內(nèi)將銷售收人i商18%”。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑賽隣在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑這個問題上存在諸多觀點。由于Milk戰(zhàn)略這門學(xué)科的廣/f和復(fù)雜性,使得許多學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、流程和本質(zhì)都有$著不」司8的看但是,我們^以將形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類:理性方法和應(yīng)急方法。1理性方法,fe指企業(yè)先制定口標(biāo),然后設(shè)計戰(zhàn)略來實現(xiàn)這些目標(biāo);戰(zhàn)略規(guī)劃在前,實施在后:析ife彳ft應(yīng)急方法下,戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確,戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成,¥更側(cè)戰(zhàn)略的管理流程。一、理性方法 呢^ 難理性方法是一種具有機械性的線性模型。在這個模型中^戰(zhàn)_的‘概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程。這種方法所采取的步驟如圖〗二3所示1.進(jìn)行企業(yè)評估。這一步評估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況,包括目前的經(jīng)營狀況,并評估它在未來的發(fā)展趨勢,以及企業(yè)的內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力,例如目前的人員配置、產(chǎn)品質(zhì)量和財務(wù)狀況等。外部因索分析內(nèi)部W索分析(企業(yè)評估確定使命和目標(biāo)戰(zhàn)略分析檢查和控制戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施進(jìn)行差距分析進(jìn)行戰(zhàn)略選擇執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略圖1-3形成企業(yè)戰(zhàn)略的理性方法確定使命和H標(biāo)。管理層需要制定代表企業(yè)長遠(yuǎn)利益的明確使命,指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。使命確定以后,必須調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以支持使命的實現(xiàn)。進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測未來,將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較,如果預(yù)期業(yè)績低于既定0標(biāo),就需要調(diào)整戰(zhàn)略。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。在這個階段,管理層應(yīng)該有不同的經(jīng)營選擇,例如新產(chǎn)品或者新市場,這樣他們就可以評估哪一個戰(zhàn)略最適合公司,最能夠?qū)崿F(xiàn)既定因標(biāo)。執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略,企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。以上所述戰(zhàn)略規(guī)劃的做法受到很多質(zhì)疑和批評。例如,明茨伯格就認(rèn)為,企業(yè)和市場的不確定性很大,而且不穩(wěn)定,戰(zhàn)略不可能按既定方式運作。因此,他對現(xiàn)實社會中并不存在的六個假設(shè)提出了質(zhì)疑,其認(rèn)為:未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測的,這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實。一旦競爭對手或政府采取預(yù)期之外的行動,就會使整個戰(zhàn)略過程無效。戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的,能夠按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀性”假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門之間的利益之爭。管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。計劃可能會被下屬忽視,或者顯得太過天真。原因是很多企業(yè)的文化氛圍和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境都傾向于在作出決定之前進(jìn)行討論。目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功。正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一且計劃已經(jīng)鎖定,人們就不愿意對其進(jìn)行質(zhì)疑。這可能會導(dǎo)致企業(yè)的重點發(fā)生轉(zhuǎn)移,即強調(diào)是否在短期實現(xiàn)了某個特定目標(biāo),而犧牲長遠(yuǎn)利益或環(huán)境發(fā)展。只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu),與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符。在許多復(fù)雜的戰(zhàn)略決策中,以上的討論并不夠全面。二、應(yīng)急方法應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確,其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法主義者認(rèn)為,管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業(yè)組織,因此無法預(yù)先制定戰(zhàn)略。這種方法認(rèn)為,理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是讓發(fā)生了的事情更有意義,是預(yù)計未來會發(fā)生什么事情的基礎(chǔ)。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。不過,也有人對應(yīng)急方法提出質(zhì)疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個方面:應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán),并讓公司員工按照自己的愿望行事,這是完全不現(xiàn)實的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景,說明企業(yè)目標(biāo),并為之而努力,而不只是得過且過。應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃,不利于更好地分配團隊資源。特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長,已制定的決策必須被采用,否則企業(yè)將陷人混亂第四節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的含義“戰(zhàn)略管理”一詞最皁是由伊戈爾_安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。這種管理模式針對企業(yè)如何應(yīng)付環(huán)境的惡化和動蕩,如何應(yīng)對競爭,以及滿足利益相關(guān)者的基本問題作出回應(yīng)。與運營管理相比,戰(zhàn)略管理具有如下主要特點:戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的全局和整體,管理者需要跨越職能領(lǐng)域解決問題,僅有某一方面的知識和能力是不夠的,需要有關(guān)它們相互關(guān)系以及共同發(fā)揮作用的知識。戰(zhàn)略管理者需要與不同利益團體、不同工作職責(zé)的人進(jìn)行協(xié)調(diào),設(shè)法達(dá)成共識。而運營管理主要是職能性管理,僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題。戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。戰(zhàn)略管理強調(diào)與外部的競爭與合作,以及滿足利益相關(guān)者的期望。企業(yè)的外部關(guān)系不同于內(nèi)部關(guān)系,它們不在企業(yè)的控制范圍之內(nèi),而且獲取有關(guān)信息比企業(yè)內(nèi)部困難。而運營管理主要是管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系,相對比較單純。戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。戰(zhàn)略管理強調(diào)適應(yīng)環(huán)境、長遠(yuǎn)發(fā)展和資源整合,影響因素復(fù)雜、多變,難以預(yù)見和量化,管理者決策吋,不可能做到完全有把握。而運營管理主要是處理比較確定的常規(guī)事務(wù),比較容易預(yù)見和M化。戰(zhàn)略f?理涉及企業(yè)的變革。戰(zhàn)略管理不是維持現(xiàn)有局面.而是不斷改變現(xiàn)存狀態(tài),以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略管理可以說是對變革的管理。中于企業(yè)資源和文化具有連貫性,因此改革經(jīng)常難以進(jìn)行。而運營管現(xiàn)主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好,而不是改變現(xiàn)有狀態(tài)。 ,戰(zhàn)略管理的上述特點,決定了戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性,對于經(jīng)營多種產(chǎn)品、地域分布廣泛的企業(yè)更是如此。二、戰(zhàn)略管理的流程一般來講,戰(zhàn)略管理流程包拈企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施(如圖I-4所示)。, 實施.圖1-4戰(zhàn)略管理流程(一)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點,?對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因素(例如,經(jīng)濟和政治發(fā)展等)以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外,還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析,目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期等)來滿足利益相關(guān)者的期望。最后一個要素是戰(zhàn)略使命和目標(biāo)與戰(zhàn)略方向的匹配。這個分析過程被稱為“戰(zhàn)略定位”。某些戰(zhàn)略學(xué)家認(rèn)為,確定戰(zhàn)略使命和H標(biāo)的重要性大于對環(huán)境和資源的分析。這些戰(zhàn)略學(xué)家指出,企業(yè)首先需要確定肖己的目標(biāo),然后才是分析如何能夠完成0標(biāo)。但是,本書所采納的觀點是,必須要在環(huán)境和競爭資源的背景下制定0標(biāo)。例如,汽車制造商在確定ti標(biāo)之前,需要考慮市場的需求以及包括企業(yè)技術(shù)能力在內(nèi)的資源向題,才能制定出一個具體且合乎現(xiàn)實的目標(biāo)。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題,主要是外部因素分析和內(nèi)部因素分析(見圖1-5)。外部環(huán)境的分析著眼于企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境,例如政治、經(jīng)濟、社會以及技術(shù)因素等。在制定戰(zhàn)略的過程中,識別企業(yè)要在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素,以及因外部環(huán)境變化而給企業(yè)所帶來的機會和挑戰(zhàn)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。與此同時,對內(nèi)部環(huán)境的分析則集中在資源、企業(yè)能力和市場競爭能力方面。SWOT分析是企業(yè)常用的戰(zhàn)略分析工具之一,它總結(jié)了企業(yè)的戰(zhàn)略形勢并反映了戰(zhàn)略必須使內(nèi)部能力與外部狀況相適應(yīng)這一原則,即包括優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅四個方面的分析。后面的章節(jié)將會詳細(xì)討論這些問題。圖1-5戰(zhàn)略分析的內(nèi)容(二)戰(zhàn)略制定在戰(zhàn)略制定過程中會有多個選擇,然后進(jìn)行挑選戰(zhàn)略要獲得成功,應(yīng)該建立在企業(yè)的獨特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)系之上。對于很多企業(yè)來說,這意味著形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢,這些優(yōu)勢是可以持續(xù)的;或者是某種產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略,例如市場滲透、新產(chǎn)品的開發(fā)以及多元化經(jīng)背等。略定戰(zhàn)制完成廣泛的環(huán)境分析之后,管理層耑要更加注重評估企業(yè)所處的環(huán)境,發(fā)現(xiàn)存在的機會和威脅。潛在的機會包括進(jìn)入新市場的能力、擴張產(chǎn)品線來滿足(或創(chuàng)造)新的客戶需求、在新產(chǎn)品中轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)新以及穩(wěn)同競爭地位等。潛在的威脅包括新競爭者的進(jìn)人、客戶需求下降、經(jīng)濟蕭條以及不利的法律環(huán)境等。戰(zhàn)略設(shè)計耑要捕捉已發(fā)現(xiàn)的機會,防范可能的威脅。戰(zhàn)略的兄外一個方面是形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢,利川_己的強項,克服或最小化向己的弱項。強項包括使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的技能、專業(yè)技術(shù)和資源。弱項是指使企業(yè)處于不利地位的架個條件或領(lǐng)域。如圖1-6所示,在公TTj和業(yè)務(wù)單位層面上存在著各種不同的戰(zhàn)略。?Ik務(wù)單位戰(zhàn)略選抒d沐選公總略圖1-6戰(zhàn)略制定中的選擇1.公司(總體)戰(zhàn)略選擇。公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是以擴張經(jīng)營范削或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略,包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型成長戰(zhàn)略;穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以鞏同經(jīng)營范剛或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略,包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略;收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)fr范H彳或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略,包拈扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。2.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三個基本類型在上述戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)包括:該戰(zhàn)略是否適宜企業(yè)環(huán)境,是否符合利益相關(guān)者的預(yù)期,從企業(yè)的資源和能力來看是否實際可行。(三)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施,是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐,芄主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革,具體如圖1-7所示圖1-7戰(zhàn)略實施的內(nèi)容組織調(diào)整。企業(yè)組織應(yīng)適應(yīng)戰(zhàn)略的要求,包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系,以及它們之間的相互關(guān)系都應(yīng)適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求。戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu)。這項工作的困難在于要改變業(yè)已習(xí)慣的工作方式,并使文化背景不同的人之間建立起良好的丁作關(guān)系。調(diào)動資源。調(diào)動資源,是指調(diào)動企業(yè)不同領(lǐng)域的資源來適應(yīng)新戰(zhàn)略,包括人力、財務(wù)、技術(shù)和信息資源,促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的成功。管理變革。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時,需要改變企業(yè)口常慣例,轉(zhuǎn)變文化特征,克服政治阻力。為此企業(yè)需要:(1)診斷變革環(huán)境,包括確定戰(zhàn)略變革的性質(zhì)(漸進(jìn)與突變)、變革的范圍(轉(zhuǎn)型與調(diào)整)、變革需要的時間、變革程度的大小、員工對變革的思想準(zhǔn)備程度、資源滿足程度、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的沖突、變革的推動力量和阻礙力量等。(2)根據(jù)變革環(huán)境的分析,確定變革管理的風(fēng)格,包括督導(dǎo)、合作、干預(yù)、指令等備選類別。(3)根據(jù)變革環(huán)境的分析,確定變革的職責(zé),包括戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作刖。戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程,而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程,修正原來的分析、選擇與實施工作,這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境任何一個企業(yè)都不是孤立存在的,企業(yè)的生存和發(fā)展總是因其周圍環(huán)境的轉(zhuǎn)變而受到影響或制約。根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度,一般可將企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類:(!)一般宏觀環(huán)境;(2)行業(yè)環(huán)境;(3)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因素進(jìn)行分析第一節(jié)一般宏觀環(huán)境分析一般宏觀環(huán)境包括那些圍繞在企業(yè)周圍的因素。以宏觀環(huán)境會對企業(yè)產(chǎn)生什么影響作為出發(fā)點來考慮問題是非常重要的。企業(yè)必須適應(yīng)周圍的環(huán)境,即達(dá)到利益相關(guān)者的期望、讓客戶對產(chǎn)品及服務(wù)滿意、有能力遵循所在社會的法律和道德準(zhǔn)則的要求、成為對員工具有吸引力的公司等。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括:政治和法律因素經(jīng)濟因素(economical factors)。社會和文化因素技術(shù)因素這四個因素的英文第一個字母組合起來是TOST,所以宏觀環(huán)境分析也被稱為PEST分析??捎眠@種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境,強調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素,并識別企業(yè)組織所面臨的機會及威脅。圖2-1是對一般宏觀環(huán)境因素的匯總。一、政治和法律環(huán)境因素政治和法律環(huán)境因素分析,是指企業(yè)對其業(yè)務(wù)所涉及的國家或地區(qū)的政治體制、政治形勢、方針政策以及法律法規(guī)等方面對于企業(yè)戰(zhàn)略的影響進(jìn)行分析。(一)政治環(huán)境因素分析具體來講,政治環(huán)境因素分析包括以下四個方面:企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。政府行為對企業(yè)的影響。政府如何擁有國家土地,自然資源(例如,森林、礦山、土地等)及其儲備都會影響一些企業(yè)戰(zhàn)略。執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策(例如,產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等),以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。政府要通過各種法律、政策及其他一些旨在保護消圖2-1—般宏觀環(huán)境因素匯總費者、保護環(huán)境、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與引導(dǎo)投資方向等措施來推行政策。4.各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。一方面,這些集團通過議員或代表來發(fā)揮自己的影響,政府的決策會去適應(yīng)這些力量;另一方面,這些集團也可以對企業(yè)施加影響,例如訴諸法律、利用傳播媒介等。存在的政治風(fēng)險,是指投資所在國政府可能改變稅收政策或計劃增加其在企業(yè)中的股份,以增強政府影響力或滿足當(dāng)?shù)氐拿褚?。相關(guān)的政治風(fēng)險,是指政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性,其大致可分為以下三大類:所有權(quán)風(fēng)險。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收。經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項目,而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險。企業(yè)可能會受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。一般的企業(yè),尤其是跨國企業(yè)可以來取措施來降低政治風(fēng)險。這些措施包括:在向某個國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險評估。與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險。避免完全信賴某個國家。向本國政府尋求政治支持。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。(二)法律環(huán)境因素分析法律是政府管理企業(yè)的一種手段。一些政治因素對企業(yè)行為有直接的影響,但一般來說,政府主要是通過制定法律法規(guī)來間接影響企業(yè)的活動。影響企業(yè)戰(zhàn)略性決策的法律法規(guī)有很多。全球的大部分國家,已經(jīng)成為或正在成為受監(jiān)管的經(jīng)濟體。這些法律法規(guī)的存在有以下四大目的:保護企業(yè),反對不正當(dāng)競爭。經(jīng)濟環(huán)境因素?社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)?經(jīng)濟發(fā)展水平?經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策?經(jīng)濟的當(dāng)前狀態(tài)?其他一般經(jīng)濟條件政治和法律環(huán)境因素?政府行為?法律法規(guī)?政局穩(wěn)定狀況?路線方針政策?鬧際政治法律因索?各政治利益集閉社會和文化環(huán)境因素?人口因素?社會流動性和各階層對企業(yè)的期望.消費者心理?文化傳統(tǒng)?價值觀技術(shù)環(huán)境因素?技術(shù)水平?技術(shù)力量?新技術(shù)的發(fā)展保護消費者,這包括許多涵蓋商品包裝、商標(biāo)、食品衛(wèi)生、廣告及其他方面的消費者保護法規(guī)。保護員工,這包括涉及員工招聘的法律和對工作條件進(jìn)行控制的健康與安全方面的法規(guī)。保護公眾權(quán)益免受不合理企業(yè)行為的損害。法律環(huán)境因素分析主要是對以下四個因素進(jìn)行分析:法律規(guī)范,特別是和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的經(jīng)濟法律法規(guī)。例如,我國的公司法、中外合資經(jīng)營企業(yè)法、合同法、專利法、商標(biāo)法、稅法、企業(yè)破產(chǎn)法等。聞家司法機關(guān)和執(zhí)法機關(guān)。在我國主要有人民法院、人民檢察院、公安機關(guān)以及各種行政執(zhí)法機關(guān)。與企業(yè)關(guān)系較為密切的行政執(zhí)法機關(guān)有工商行政管理機關(guān)、稅務(wù)機關(guān)、物價機關(guān)、計量管理機關(guān)、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督機關(guān)、專利管理機關(guān)、環(huán)境保護管理機關(guān)、政府審計機關(guān)等。此外,還有一些臨時性的行政執(zhí)法機關(guān),例如各級政府的財政、稅收、物價檢查組織等。企業(yè)的法律意識。其是企業(yè)的法律觀和法律思想的總稱,是企業(yè)對法律制度的認(rèn)識和評價。企業(yè)的法律意識,最終都會物化為一定性質(zhì)的法律行為,并造成一定的行為后果,從而構(gòu)成每個企業(yè)不得不面對的法律環(huán)境。m際法所規(guī)定的同際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境。(三)政治法律環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素,有其肖身的特點:不可測性。企業(yè)很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化。直接性。_家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。不可逆轉(zhuǎn)性。政治法律環(huán)境一旦影響到企業(yè),就會發(fā)生十分迅速和明顯的變化,而企業(yè)是無法推卸和轉(zhuǎn)移這種變化的。以下是印度軟件企業(yè)所處的法律環(huán)境示例。印度很早就是著作權(quán)保護岡際條約——《閨際版權(quán)條約》和《們爾尼條約》的簽約國。為了適應(yīng)新形勢下打擊盜版的耑要,印度于1994年對其1957年的版權(quán)法作了較大的修改和補充,把計箅機軟件列入了保護范圍,成為國際上軟件知識產(chǎn)權(quán)保護法最嚴(yán)厲的國家之一。下面的另一法律環(huán)境閬素的例子,簡述了中國加人世界貿(mào)易組織對紡織業(yè)的影響。中同加人世界貿(mào)易組織以后,其已有40年歷史的紡織品出口管制配額系統(tǒng)被取消,這對于國內(nèi)紡織業(yè)是一個喜訊。二、經(jīng)濟環(huán)境因素企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件等六個要素構(gòu)成。(一)社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu),是指網(wǎng)民經(jīng)濟中不同的經(jīng)濟成分、不同的產(chǎn)業(yè)部門及社會再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟整體吋相互的適應(yīng)性、量的比例以及排列關(guān)聯(lián)的狀況。社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)主要包括五個方面的內(nèi)容:產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中,最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。(二)經(jīng)濟發(fā)展水平經(jīng)濟發(fā)展水平,是-指一個國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)到的水平。反映一個國家經(jīng)濟發(fā)展水平的常用指標(biāo)有同內(nèi)生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收人和經(jīng)濟增長速度。(三)經(jīng)濟體制經(jīng)濟體制,是指國家經(jīng)濟組織的形式,它規(guī)定了岡家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟部門之間的關(guān)系,并通過一定的管理手段和方法來調(diào)控或影響社會經(jīng)濟流動的范闈、內(nèi)容和方式等。(四)宏觀經(jīng)濟政策宏觀經(jīng)濟政策,是指實現(xiàn)網(wǎng)家經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略,它包括綜合性的全同發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、_民收人分配政策、價格政策、物資流通政策等。(五)當(dāng)前經(jīng)濟狀況當(dāng)前經(jīng)濟狀況會影響一個企業(yè)的財務(wù)業(yè)績。經(jīng)濟的增長率取決于商品和服務(wù)需求的總體變化。其他經(jīng)濟影響W素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等。(六)其他一般經(jīng)濟條件其他一般經(jīng)濟條件和趨勢對一個企業(yè)的成功也很?要。工資、供應(yīng)商及競爭對手的價格變化以及政府政策,會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和服務(wù)的提供成本以及它們被出售的市場的情況。這些經(jīng)濟因素可能會導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生競爭,或?qū)⒐緩氖袌鲋刑蕴鋈?,也可能會延長產(chǎn)品壽命、鼓勵企業(yè)用向動化取代人工、促進(jìn)外商投資或引入本土投資、使強勁的市場變?nèi)趸蚴拱踩氖袌鲎兊镁哂酗L(fēng)險下面的例子,簡述了我岡電信企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境。我同的電信企業(yè)發(fā)展迅速,而其所處的經(jīng)濟環(huán)境變化很大,包括:_家宏觀政策環(huán)境發(fā)生變化,政府監(jiān)管力度加大。隨著電信企業(yè)不斷發(fā)展壯大,過去國家給電信企業(yè)的優(yōu)惠政策已經(jīng)基本取消。同時鬧家對電信企業(yè)的監(jiān)管力度也在加大,目的是要創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。國際通信_由化浪潮沖擊。從20世紀(jì)80年代幵始,以美閩為首的電信企業(yè)與電信行業(yè)進(jìn)行政企分開、放松管制、股份化。這一輪的改革對整個世界的電信業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊力和影響力,我國一些電信企業(yè)的改革思路也借鑒了許多同外電信運營商先進(jìn)的改革經(jīng)驗。隨著中同人民實現(xiàn)小康水平和走向富裕,消費者對自身權(quán)益更加看重,對電信服務(wù)質(zhì)量提出更高的要求,同吋,新聞媒體為了保護消費者的權(quán)益,也加大了對電信企業(yè)的監(jiān)督力度。三、社會和文化環(huán)境因素社會和文化環(huán)境閣素的范丨丨彳荘廣,它們主要包括人口因素、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價仉觀等。(一)人口隨人口因素包拈企業(yè)所在地W閏的地理分布及密度、年齡、教育水平、鬧籍等。大型企業(yè)通常會利用人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)來進(jìn)行客戶定位,并用于研究應(yīng)如何開發(fā)產(chǎn)品。人口閃素對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大影響。例如,人口總數(shù)直接影響著社會生產(chǎn)總規(guī)模;人口的地理分布影響著企業(yè)的廠址選擇;人口的性別比例和年齡結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了社會的需求結(jié)構(gòu),進(jìn)而影響社會供給結(jié)構(gòu)和企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu);人口的教育文化水平直接影響著企業(yè)的人力資源狀況;家庭戶數(shù)及其結(jié)構(gòu)的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關(guān),閃而也就影響到耐用消費品的生產(chǎn)規(guī)模等對人口因素的分析可以使用以下一些變量:結(jié)婚率、離婚率、出生率和死亡率、人口的平均壽命、人口的年齡和地區(qū)分布、人口在民族和性別上的比例、地區(qū)人口在教育水平和生活方式上的差異等。例如,在日本,人們的壽命較長,而出生率下降,從而導(dǎo)致人口老齡化,這一點會對企、丨k或企業(yè)計劃提供的產(chǎn)品與服務(wù)類型產(chǎn)生顯著影響。(二)社會流動性社會流動性主要涉及社會的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉(zhuǎn)換、人口內(nèi)部各群體的規(guī)模_、財富及其構(gòu)成的變化以及不同區(qū)域(城市、郊區(qū)及農(nóng)村地區(qū))的人口分布等。不同階層對企業(yè)的期望也有差異。例如,企業(yè)員工評價戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是看工資收益、福利待遇等,而消費者則主要關(guān)心產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等。(三)消費心理消費心理對企業(yè)戰(zhàn)略也會產(chǎn)生影響。例如,一部分顧客的消費心理是在購物過程中追求有新鮮感的產(chǎn)品多于滿足其實際需要,因此,企業(yè)應(yīng)有不同的產(chǎn)品類型以滿足不同顧客的需求。(四)生活方式變化生活方式變化主要包括當(dāng)前及新興的生活方式與時尚。文化問題反映了一個事實,即國際交流使社會變得更加多元化、外部影響更加開放時,人們對物質(zhì)的要求會越來越高。隨著物質(zhì)需求的提高,人們對社交、自尊、求知、審美的需要更加強烈,這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)之一。(五)文化傳統(tǒng)文化傳統(tǒng)是一個國家或地區(qū)在較長歷史時期內(nèi)形成的一種社會習(xí)慣,它是影響經(jīng)濟活動的一個重要因素。例如,中同的春節(jié)、西方的圣誕節(jié)就為某些行業(yè)帶來商機。(六)價值觀價值觀,是指社會公眾評價各種行為的觀念標(biāo)準(zhǔn)。不同的國家和地區(qū)人們的價值觀各有差異,例如,西方國家的個人主義較強,而日本的企業(yè)則注重內(nèi)部關(guān)系融洽。以上所提及的因素會對企業(yè)制定營銷、促銷、開展業(yè)務(wù)和管理內(nèi)部資源的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。例如,一家食品公司應(yīng)當(dāng)了解伊斯蘭國家的宗教背景、某個地區(qū)人們的偏好或哪些食品不大會被人們所接受。再如,進(jìn)行產(chǎn)品促銷時,比較能令人接受的是采取較為保守的方式,并且應(yīng)確定所在同家和地區(qū)是否存在一種廣泛使用的開展業(yè)務(wù)方式,包括談判的慣例、交往的習(xí)慣等。下面是全球最大的快餐連鎖企業(yè)所面對的社會和文化環(huán)境因素的例子。全球最大的快餐連鎖企業(yè),以出售漢堡快餐為主,其餐廳遍布在全世界百余個國家和地區(qū),已成為全球餐飲業(yè)很有價值的品牌。近年來,隨著生活質(zhì)量的提高,人們對健康飲食較為關(guān)注,因此該快餐連鎖企業(yè)所代表的快餐文化被指責(zé)對公眾健康產(chǎn)生影響,例如,高熱量導(dǎo)致肥胖,以及缺乏足夠均衡的營養(yǎng),很多人抨擊其為“不健康,危害身體的食品”。此外,在以本國飲食文化為榮的法國,很多人不喜歡該快餐企業(yè)的柜臺式和得來速式的服務(wù)方式,把它歸為美國生活方式人侵的代表。以上兩點凸顯了宏觀環(huán)境下社會和文化環(huán)境因素對企業(yè)的影響。四、技術(shù)環(huán)境因素市場或行業(yè)內(nèi)部和外部的技術(shù)趨勢與事件也會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。某個特定行業(yè)內(nèi)的技術(shù)水平在很大程度上決定了應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品或提供哪種服務(wù)、應(yīng)使用娜些設(shè)備以及應(yīng)如何進(jìn)行經(jīng)營管理。技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括:基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行更有效的分析。例如,使用數(shù)據(jù)庫或自動化系統(tǒng)來獲取數(shù)據(jù),能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行分析。新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加,從而使企業(yè)可以擴大經(jīng)營范圍或開辟新的市場。技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。例如,技術(shù)進(jìn)步可令企業(yè)利用新的生產(chǎn)方法,在不增加成本的情況下,提供更優(yōu)質(zhì)和更高性能的產(chǎn)品和服務(wù)。技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰,或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護,企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長問題,也使生產(chǎn)越來越多地依賴于科技的進(jìn)步。以下是發(fā)展中國家報業(yè)的技術(shù)環(huán)境因素分析:高科技的發(fā)展對于報業(yè)的促進(jìn)是多方面的,通過高科技手段在編、印、發(fā)、供各個環(huán)節(jié)的采用,不僅能夠進(jìn)一步加快報業(yè)的信息化步伐,也為報業(yè)的組織實現(xiàn)規(guī)?;б鎰?chuàng)造了條件。發(fā)展中國家報業(yè)面臨的技術(shù)環(huán)境主要包括:信息技術(shù)與通訊技術(shù)的結(jié)合,在改變媒體面貌的同時1也在促使報紙和其他媒體實現(xiàn)整合。隨著媒體新技術(shù)的不斷進(jìn)步,報業(yè)將突破生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程環(huán)節(jié)的系統(tǒng)領(lǐng)域局限,重點利用媒體新技術(shù)實現(xiàn)報紙的質(zhì)量管理、效率管理、效益管理。信息自動化技術(shù)的發(fā)展將推動報業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展。電子出版系統(tǒng)的改進(jìn)、衛(wèi)星傳輸技術(shù)的發(fā)展,報業(yè)電子化都將提高報紙的印發(fā)速度和能力。通訊設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步將加快報紙的采編速度。采編流程管理系統(tǒng)將把報社的采編、組版、發(fā)排和廣告等各個環(huán)節(jié)有機地結(jié)合在一起,并可同互聯(lián)網(wǎng)及時交換信息。第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)和行業(yè)環(huán)境所謂行業(yè),是指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合就是行業(yè)環(huán)境。外部環(huán)境分析的第二步是定義一個行業(yè)并對該行業(yè)加以分析,從而找出決定該行業(yè)盈利性的因素、該行業(yè)目前及預(yù)期的盈利性以及這些因素的變動情況。管理層必須確定企業(yè)在以下方面如何與競爭對手區(qū)別開來:所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、提供產(chǎn)品和服務(wù)的方式及地點,以及其在形成競爭優(yōu)勢前希望達(dá)到的行業(yè)規(guī)模。二、行業(yè)生命周期每個行業(yè)都會經(jīng)歷一個對行業(yè)的當(dāng)前業(yè)績和未來前景產(chǎn)生影響的生命周期。大多數(shù)行業(yè)都會經(jīng)歷一個與產(chǎn)品生命周期相似的生命周期,即起步期、成長期、成熟期和衰退期(見圖2-2)。但是,許多行業(yè)往往會通過使用新技術(shù)而得以更新或再成長,而不會像某些特定產(chǎn)品或服務(wù)那樣走向衰退。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時,了解行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的一個考慮困素。產(chǎn)起步期成長朋成熟期衰退期時問圖2-2行業(yè)生命周期判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標(biāo)有:市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量等。(一)起步期在起步期,企業(yè)的規(guī)??赡軙浅P?。通常,在生命周期的這個階段,關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展會有不同的看法。而且產(chǎn)品類型、特點、性能和0標(biāo)市場方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中。在該階段,市場中會充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)。例如,在電視媒體行業(yè)的起步階段,對于其將如何發(fā)展,人們有過各種不同的看法o免費電視節(jié)目提供商認(rèn)為應(yīng)由廣告客戶而不是消費者來為運作付費,而付費電視節(jié)目提供商的看法則與之相反。這種多樣性反映了能力各異的企業(yè)基于不同的看法而進(jìn)入某行業(yè)。管理層需要采取戰(zhàn)略來支持產(chǎn)品上市,并定期審核投資項目和監(jiān)控競爭對手技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展情況。這個時期的產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟,行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對較緩慢,利潤率較低,但市場增長率較高。(二)成長期一旦一個行業(yè)已經(jīng)形成并快速地發(fā)展,便進(jìn)入了成長期。大多數(shù)企業(yè)因為擁有髙增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。在該階段,管理層必須確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量以達(dá)到公司所設(shè)定的目標(biāo)市場份額。不過,在大多數(shù)情況下,因為需要大量資金來實現(xiàn)高增長率和擴產(chǎn)計劃,現(xiàn)金會比較短缺。通過專利權(quán)或其他擴產(chǎn)和降低成本的方式來設(shè)置阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)的“進(jìn)人壁壘”也非常重要。(三)成熟期當(dāng)增長率降到較正常的水平時,行業(yè)即進(jìn)入了成熟期。這是一個相對穩(wěn)定的階段,各年銷售■之間的變動較小,利潤增長幅度也較小,但是市場內(nèi)的競爭變得更加激烈了。消費者的見識更廣,要求也更加嚴(yán)格,并非所有原先存在的產(chǎn)品、企業(yè)或戰(zhàn)略都繼續(xù)適用于該階段。企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注效率、成本控制和市場細(xì)分。在成熟期的后期,該行業(yè)會進(jìn)入動蕩階段。rti于投資回報率不能令人滿意,一些企業(yè)會從市場中退出。一小部分企業(yè)通過收購或依靠其自有產(chǎn)品的優(yōu)勢開始主導(dǎo)該行業(yè)。在該階段,要監(jiān)控行業(yè)是否存在潛在的兼并機會,通過探索新市場或研發(fā)新技術(shù)來繼續(xù)擴張發(fā)展,或開發(fā)出具有不同特色或功能的新產(chǎn)品,進(jìn)行戰(zhàn)略管現(xiàn)至關(guān)重要。(四)衰退期行業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生命周期冇所不同,因為行業(yè)的存在期比任何單一產(chǎn)品都要長。行業(yè)進(jìn)入衰退期之后,會出現(xiàn)行業(yè)生產(chǎn)能力過剩,技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代產(chǎn)品充斥市場,市場增長率嚴(yán)重下降,產(chǎn)品品種減少,行業(yè)的活動水平隨著各公司從該行業(yè)中退出而下降等情況。最終,某一行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。要確定如何在這樣一個非贏即輸?shù)沫h(huán)境中保持獨特優(yōu)勢,充分運用戰(zhàn)略管理顯得尤為重要。以下是某國本土手機產(chǎn)業(yè)的生命周期示例。起步期。無品牌競爭時期,國內(nèi)廠商主要為跨聞品牌貼牌生產(chǎn),或負(fù)責(zé)其產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。本土企業(yè)以較強的市場應(yīng)變能力和成本優(yōu)勢賴以生存;依靠質(zhì)量、產(chǎn)能與成本等制造優(yōu)勢,盡可能地獲得大的OEM訂單,與國際大廠進(jìn)行合作聯(lián)盟,經(jīng)營風(fēng)險相對低。在這一階段,廠商OEM業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定,規(guī)模不斷得到擴大。成長期。這一時期是本土企業(yè)加大自身的研發(fā)投人,樹立其自身品牌的階段,在跨國巨頭統(tǒng)治的市場縫隙中尋找發(fā)展機會,同時面臨核心技術(shù)不足以及新技術(shù)涌現(xiàn)的巨大挑戰(zhàn)。在本階段國有廠商市場占有率迅速提高,在該階段末期市場占有率甚至與海外公司基本持平。成熟期。在這一時期,行業(yè)競爭激烈,迫使行業(yè)間的上下游加強協(xié)作,企業(yè)間的聯(lián)合、兼并重組現(xiàn)象頻繁發(fā)生。整個產(chǎn)業(yè)將朝著一個全新的、企業(yè)與企業(yè)之間具有更強互動性與協(xié)作性的模式發(fā)展。企業(yè)競爭將基于品牌價值、產(chǎn)品創(chuàng)新能力與服務(wù)水平。市場存量達(dá)到極值,新增用戶數(shù)量減小。行業(yè)利潤攤薄,部分大跨同企業(yè)開始放棄部分或全部手機業(yè)務(wù)。衰退期。迫于新技術(shù)和替代產(chǎn)品的挑戰(zhàn),加上人們生活習(xí)慣的變化,原有概念的手機產(chǎn)品面臨邊緣化,計算與娛樂能力更強的替代品出現(xiàn)。手機市場保持一定比例的需求,總市場規(guī)模開始縮減,邵分企業(yè)開始轉(zhuǎn)型,行業(yè)競爭逐步弱化,企業(yè)盈利能力降低。三、波特的五力模型邁克爾?波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型,用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報率。如圖2-3所示,這五力分別是:(1)行業(yè)新進(jìn)人者的威脅;(2)供應(yīng)商的議價能力;(3)購買商的議價能力;(4)替代產(chǎn)品的威脅;(5)同業(yè)競爭者的競爭強度。波特認(rèn)為,這五種競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。潛在的進(jìn)入者行業(yè)新進(jìn)入者的威脅購買商的議價供應(yīng)商,的議價能力行業(yè)內(nèi)的競爭對手能力購買商供應(yīng)商目前競爭者的實力“替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品圖2-3波特的五力模型(一)行業(yè)新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入行業(yè)者越容易進(jìn)人行業(yè)市場,當(dāng)前行業(yè)的獲利能力就越容易被削弱。新進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)會對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅,削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力,分割市場份額并激化市場競爭新進(jìn)人者通常會采取降低產(chǎn)品價格、引人有特色的新產(chǎn)品或提高服務(wù)質(zhì)量等策略來贏得市場份額。新進(jìn)入者的威脅力度和數(shù)量很大程度上取決于各種進(jìn)人壁壘的高度。決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面:規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為,在一定時間內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的作用迫使新進(jìn)入者以較大生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入行業(yè),并冒著被現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風(fēng)險;新進(jìn)人者也可以較小的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)人,但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這兩者都不是新進(jìn)入者所期望的??蛻糁艺\度。在市場上存在了很長時間或擁有良好形象而獲得的信譽會提高消費者的忠誠度,從而使新進(jìn)人者難以建立品牌知名度并以此獲得新的市場份額資本金投入。有些行業(yè)(例如,制藥行業(yè)和科技行業(yè))要求投人大量的資金來建立公司并進(jìn)行研究和開發(fā),因而與資金投人相關(guān)的投資風(fēng)險就會阻礙新公司進(jìn)人該行業(yè)。轉(zhuǎn)換成本。如果消費者從一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一個供應(yīng)商的成本較高,那么無論是從時間、金錢方面還是從便利性方面考量,消費者改變購買意向的可能性都較低。對銷售渠道的使用權(quán)。新進(jìn)入者想通過已有渠道來銷售其產(chǎn)品和服務(wù)可能會遇到困難,因為這些渠道已經(jīng)被現(xiàn)有的競爭對手壟斷。例如,超市會優(yōu)先將貨架提供給知名品牌,新進(jìn)入者在貨架上獲得一席之地來擺放產(chǎn)品進(jìn)行促銷的機會就會大大減少。政府政策。政府可能會通過限制執(zhí)照發(fā)放(例如,通訊和電視廣播行業(yè))和限制外資的方式來限制某些公司進(jìn)入某行業(yè)?,F(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(與規(guī)模經(jīng)1濟無關(guān))。當(dāng)現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術(shù)、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補貼和經(jīng)驗曲線效應(yīng)時,新進(jìn)入者無論具有什么樣的規(guī)模經(jīng)濟,都很難在市場中獲得一席之地?!?,下面的例子說明進(jìn)人鐵路行i的M戰(zhàn)=、b孜鐵路行業(yè)的進(jìn)入壁壘很髙,主要是因為鐵/咯行業(yè)在很多國家還是傳統(tǒng)的壟斷性行業(yè),此外,鐵路基本建設(shè)需投人巨額資金。資金供給“與考;^的g大缺口%■必須也必然要通過動員其他資金來源進(jìn)行彌補(二)供應(yīng)商的議價能力 ‘^‘;,:供應(yīng)商,是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)疼群伴或個人,也包括勞動力和資本的供應(yīng)商。供應(yīng)商的威脅手段有兩類;--是提高供應(yīng)你格^是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。這些手段可以使下游行業(yè)利潤下降。許多因素會提高供應(yīng)商在行業(yè)巾的k‘價teg,從而降低公司在行業(yè)中的盈利性,這些因索細(xì)TOC\o"1-3"\h\z市場中沒有替代品,因而沒#^他供應(yīng)該產(chǎn)品或服務(wù)是獨一無Z的,且轉(zhuǎn)高。供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)弄面向大多數(shù)客戶銷售,Vr如軟件行業(yè)。因為行業(yè)中可供選擇的供應(yīng)商只有少數(shù)幾家,s!^買jlgte應(yīng)商在價格、質(zhì)量I〗條件上進(jìn)行談判時就沒有什么選擇余地。 :供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù),!k1ti。企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)it的比例很低。供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市以下是一個簡述個人計箅機芯片供應(yīng)商議價能的例20世紀(jì)90年代初,計算機芯片產(chǎn)業(yè)一直被某美'資公"司壟斷,雖然市場上出現(xiàn)了萁他中資和臺資的計算機芯片等供應(yīng)商?傴實力相差很遠(yuǎn)。在這種悄況下,美資公司具有較強的議價能力,因此它們可以收取較高的價格。(三)購買商的議價能力購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群,包括該行業(yè)的客戶和尋求低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商,希望為其消費者獲得更多好處的政府機構(gòu)或其他非營利性組織,或希望以較低價格買入優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的個人消費者。購買商可能會要求降低產(chǎn)品價格,提高產(chǎn)品質(zhì)量和獲得的優(yōu)質(zhì)服務(wù),其結(jié)果是使行業(yè)競爭更加激烈,導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。從本質(zhì)上來說,購買商的議價能力與供應(yīng)商的議價能力是相反的。在以下情況中,購買商處于有利的談判地位:購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例。購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要,而且該產(chǎn)品缺少唯一性,導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商。轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低。購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高,在這種情況下,購買商更有可能進(jìn)行談判以獲得最佳價格。購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代,在市場上充滿供應(yīng)商的競爭者。購買商的采購人員具有高超的談判技巧。購買商有能力f彳行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。下面的例子說明了一家大型炸雞連鎖店的議價能力。一家大型炸雞連鎖店,在某國數(shù)個大城市都采用了不同指定供應(yīng)商,為其供應(yīng)全年的雞肉。為獲取高質(zhì)量的、數(shù)量穩(wěn)定和價格低廉的雞肉產(chǎn)品供應(yīng),炸雞店與各大供應(yīng)商使用長期合同建立長期合作關(guān)系。而對于供應(yīng)商來說,炸雞店是最大的客戶,其購買的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出的很大比例。所以,供應(yīng)商往往以低廉的價格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保留住這樣的大客戶。因此,對于炸雞店來說,它對供應(yīng)商的議價能力很強。(四)替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品,是指可由其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù),它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的功能相似,可滿足消費者同樣的需求購買商所面臨的替代產(chǎn)品越多,其議價能力就越強。因此,替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性:設(shè)置價格上限(因為消費者可能輕易地轉(zhuǎn)而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品)、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量。例如,電能汽車的替代產(chǎn)品。隨著社會“綠色”文化意識的增強和小型電動汽車的面世,電動車可能將成為下一代代步車中的新寵。因此,電能會是汽油在小型汽車中的替代產(chǎn)品。(五)同業(yè)競爭者的競爭強度同業(yè)競爭者的競爭強度,是指行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。一個企業(yè)的行為可能會引來另一個競爭對手采取相應(yīng)的行為。競爭亦會令企業(yè)看到其需要改善地位的機會,以增強自身的競爭力。競爭強度取決于下列因素:競爭者的數(shù)量。市場中的競爭者越多,當(dāng)中就必有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤,而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動的限制,作出排斥其他企業(yè)的競爭行為。因此,競爭者之間越難進(jìn)行有效的合作,則競爭強度就越高。行業(yè)增長率。如果行業(yè)增長緩慢,而新進(jìn)人者為了尋求發(fā)展,需要從其他競爭者那里爭取市場份額,則競爭程度就會增強。此外,如果行業(yè)增長速度較為緩慢甚至停滯時,現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額的競爭就會變得激烈。行業(yè)的固定成本。如果行業(yè)的固定成本較髙,企業(yè)唯有尋求降低單位產(chǎn)品的固定成本或增加產(chǎn)量,結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)在價格上互相競爭。產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本。如果產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)化,購買商可輕易地更換供應(yīng)商,則供應(yīng)商之間就會相互競爭。不確定性。當(dāng)一個企業(yè)不確定同行業(yè)中另一個企業(yè)會如何經(jīng)營時,便可能會通過制定更具競爭力的戰(zhàn)略來應(yīng)對這種不確定性,例如,自愿降低產(chǎn)品的價格和提高服務(wù)方面的要求等。戰(zhàn)略重要性。如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功,則企業(yè)可能會采取具有競爭力的行為來實現(xiàn)目標(biāo)。退出壁壘。使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某個行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。例如,機器設(shè)備或資產(chǎn)在市場中十分獨特以致難以收回對該機器設(shè)備或資產(chǎn)的高額初始投資,或人員的遣散成本過髙。這樣,即使該行業(yè)的投資回報率較低,企業(yè)也會仍然堅持競爭,從而令該行業(yè)的競爭強度加大。以下是A國運動鞋業(yè)市場競爭強度的略述。A_運動鞋市場被認(rèn)為具有挑戰(zhàn)性并已飽和,競爭激烈且增長緩慢,市場上已有的兩三個主要品牌搶占了超過一半的A_市場份額并保持穩(wěn)定,同業(yè)競爭者的競爭程度較強??傊?,可以使用五力模型來識別影響企業(yè)的關(guān)鍵因素,從而確定可獲得的機會和應(yīng)考慮的威脅。在一個理想市場中,供應(yīng)商及客戶的議價能力低、無替代產(chǎn)品、進(jìn)人壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱,則很容易賺取利潤^這種理想的狀況可帶來較高的行業(yè)盈利能力。但是,行業(yè)的商盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的盈利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評估行業(yè)盈利能力之后,才能評估企業(yè)的盈利能力。四、五力模型的局限性波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的,但它也存在著局限性,具體包括:該分析模型基本上是靜態(tài)的^然而,在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低,也可能從低變高,其變化速度比模型所顯示的要快得多。該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力,但是對于非營利機構(gòu),有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。該模型基于這樣的假設(shè):即一旦進(jìn)行了這種分析,企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式。該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)人者和替代產(chǎn)品)的信息,但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講,在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。‘5.該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中,同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強強聯(lián)手,或強弱聯(lián)手,有時可以創(chuàng)造更大的價值。第三節(jié)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境乂稱為任務(wù)環(huán)境,主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。其中,較為重要的經(jīng)背環(huán)境因索包括:市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經(jīng)荇環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制,也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機會和威脅。一、市場分析一個行業(yè)中經(jīng)常會存在兒個市場。在這里,市場是指具有相似需求的一群消費若。企業(yè)必須對市場進(jìn)行細(xì)分。例如,汽車制造商須針對不問的消費者群體對汽車制造業(yè)進(jìn)行分類,大致可概括的類別冇環(huán)保車、私家車、公共汽車、焱華車或高檔車,并采取一系列苕銷方案來滿足消費者的不同需求。紐個市場都可能會尋找細(xì)微不同的特點來為消費者提供價值。對每個市場所有的產(chǎn)品以及特定市場的產(chǎn)纟二的關(guān)鍵特點進(jìn)行分析,有助于了解真正的市場細(xì)分基本原理。(一)競爭對手分析五力模型中的問業(yè)競爭W索提供了對競爭者的一般了解。但是,更重要的是,應(yīng)當(dāng)在企業(yè)所在行業(yè)內(nèi)的主要市場中為每個主要競爭對手建立一個具體的檔案。直接競爭對手,是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相問的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作川在于幫助企業(yè)建立丨爿已的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與對手競爭的每個方面,包拈價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。(二)競爭性定位識別了所有的主要競爭對手之后,就會清楚并非所有的競爭對手之間都是直接互相競爭的。競爭對手會有許多不同的分組,每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱為戰(zhàn)略群組。只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。每個戰(zhàn)略群組根據(jù)其所采取的競爭戰(zhàn)略不同而在市場1卜具有不問的地位。如果管理層能夠確定戰(zhàn)略群組,便可以更好地設(shè)計產(chǎn)品和穴銷方案來滿足消費者耑求,可以更準(zhǔn)確地定義正在與企業(yè)競爭的對手,并確定哪些因素可阻止?jié)撛诘母偁帉κ诌M(jìn)入該戰(zhàn)略群組??沙掷m(xù)的競爭優(yōu)勢是指不易被模仿的競爭優(yōu)勢。確定戰(zhàn)略群組時,可能考慮的因素包括:產(chǎn)品類別、消費者群組(無論是個人消費者還是企業(yè)客戶)、按國家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分以及競爭對手。(二?)了解消費者了解消費者娃企業(yè)制定戰(zhàn)略吋應(yīng)里點考慮的內(nèi)容。歸根結(jié)底,是消費者提供收入使企業(yè)的財富得以增長。企業(yè)戰(zhàn)略制定過程的一部分T.作是說服消費者選擇本企業(yè)的而不是競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)。巾于上述兩大原因,戰(zhàn)略分折必須帶著制定“針對消費者的戰(zhàn)略”這一目的來了解消費者。消費者分析對消費稈的主要特征及消費者如何作出購買決定進(jìn)行了描述。例如,當(dāng)消費齊為自己或家庭的越本所耑而購買產(chǎn)品或服務(wù)吋,稱之為基本需求,因為這種耑求無須依賴任何其他群紐。另一類別的消費若則是為了從購買中獲得即時滿足,例如吃冰淇淋。市場中存在大id消費者,其中每個消費者只進(jìn)行小額購買,所以他們的個別議價能力并不高。為了解和滿足消費者,可從三個戰(zhàn)略卩彳題來進(jìn)行分析:即消費細(xì)分、消費動機以及消費者未滿足的需求。消費細(xì)分又包括以下內(nèi)容:(丨)誰是圾大的、最有利可閣的現(xiàn)有客戶,誰是最具吸引力的潛在客戶?(2)企業(yè)能否以獨特的商業(yè)戰(zhàn)略需要細(xì)分為群組?(3)客戶是否可以按其特點、耑求或動機分組一般組成細(xì)分的變量包括:用途、地點、價格敏感度、福利要求、企業(yè)類型、客戶的觀念和態(tài)度等。消費動機分析是關(guān)心消費者的選擇和他們所喜歡的品牌,他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù),消費者的目標(biāo)以及消費者動機的變化。對消費者未滿足的需求分析應(yīng)關(guān)注為什么有些消費者不滿,為什么有些消費者正在更換品牌或供貨商。消費者未滿足的需求這一問題是嚴(yán)重的,而這些未滿足的需求有一些是消費者自身知道的,有一些則可能是消費者N身并不知道的。1.消費細(xì)分。(1)市場細(xì)分。市場細(xì)分的價值在于它把具有盈利和明確特征的市場進(jìn)行細(xì)分。市場細(xì)分允許企業(yè)以相似的方式對待相似的消費者,同時區(qū)分不同的客戶群組。市場細(xì)分可以基于不同的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的方法是以人丨丨進(jìn)行細(xì)分。這仍然是許多細(xì)分做法的起點,但進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn),人口不是影響購買力的唯一決定因素。①人口細(xì)分。市場研究常常以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等進(jìn)行劃分,這與有些產(chǎn)品和服務(wù)髙度相關(guān)。例如,七座汽車的巨標(biāo)消費群體通常是有孩子的家庭,而兩開門的汽車則通常賣給單身人士或者年輕夫婦。又如,社會經(jīng)濟地位與新聞讀者群和收視習(xí)慣密切相關(guān),媒體策劃應(yīng)以其最有效的宣傳方式與目標(biāo)群體進(jìn)行溝通。但在其他領(lǐng)域,人口因素似乎沒有什么影響。例如,某些品牌的商品既可以出售給高收人者也可以出售給低收入者,既可以出售給已婚人士也可以出售給單身人士以及各年齡組人群。②地理細(xì)分。消費者一般有較為閬定的、經(jīng)常光顧的區(qū)域。產(chǎn)品和服務(wù)在不同地區(qū)對消費者的吸引力也有所差別。因此,地理因素是分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中消費者狀況的重要方面。企業(yè)可以把市場劃分為不同的區(qū)域來進(jìn)行銷售。例如,許多商品制造商以電視廣告銷售區(qū)域來劃分市場。③應(yīng)用細(xì)分。這是根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場。例如,運動鞋產(chǎn)業(yè)細(xì)分為專業(yè)運動員穿戴者(數(shù)量少,但非常有影響力>、周末穿戴者和偶爾穿戴者。④價值細(xì)分。這一點存在于大多數(shù)市場當(dāng)中,價值可定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。閩此,許多商品和服務(wù)有溢價高質(zhì)量細(xì)分、中等價格細(xì)分和低價格細(xì)分。在市場當(dāng)中,時尚和質(zhì)量差異可能超過價格的變化。而在某些市場當(dāng)中(例如,汽油市場),微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。⑤心理細(xì)分。消費者的性格和生活方式也會影響消費者的購買行為。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)符合目標(biāo)消費者群體的心理特征。例如,百事可樂和可口可樂的廣告策略,表明了這些企業(yè)對其主要消費者群體心理特征(即年輕和運動)的理解。⑥品牌忠誠度。產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力。大多數(shù)消費者愿意購買品牌產(chǎn)品,因為品牌能夠提供給消費者對于產(chǎn)品的信心。例如,大多數(shù)德_品牌的汽車被認(rèn)為質(zhì)量較高,因而人們在選購汽車時會更傾向于選擇這些品牌。品牌意識讓購物更為有效,因為維護品牌良好質(zhì)量的責(zé)任在于供應(yīng)商。消費者知道什么品牌適合家庭的品位和預(yù)算,并且會在同一品牌家族中嘗試新產(chǎn)品。⑦生活形態(tài)細(xì)分。最近的趨勢是把心理和社會人口特性相結(jié)合,以賦予消費者群組一個更加完整的輪廓。這種細(xì)分以個體代表整體,這在客戶市場中占了相當(dāng)大的比例。一般根據(jù)性別、年齡、收入、工作、商品喜好、社會態(tài)度和政治觀點來定義這些個體。⑧購買特性??蛻羧航M的細(xì)分可以依照他們的購買量、賣場的類型和包裝量來進(jìn)行這些變量(可能還有其他的變量)都有利于生產(chǎn)的規(guī)劃、分銷及促銷政策的制定。下面是一個互聯(lián)網(wǎng)旅游商細(xì)分的例子。根據(jù)服務(wù)表現(xiàn)形式的不同,中國的互聯(lián)網(wǎng)旅游商大致分為以下幾種類型:第一類是以攜程、^龍和芒果網(wǎng)等為典型代表的在線旅游服務(wù)商,它們的功能主要是針對散客的酒店、機票和打包旅游產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂;第二類則是近幾年出現(xiàn)的萬里行搜索引擎、Qimm?旅游搜索引擎等,這類網(wǎng)站弱化了預(yù)訂功能,而是強調(diào)查詢比價,類似旅游類的百度網(wǎng);第三類則是在線旅游體驗商,該類企

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論