風(fēng)險(xiǎn)評估管理三個(gè)問題篇

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三個(gè)問題篇

在你的職業(yè)生涯里，總有些時(shí)候需要你當(dāng)機(jī)立斷地終結(jié)一個(gè)失敗的開發(fā)項(xiàng)目。當(dāng)然，那是我們最希望避免出現(xiàn)的結(jié)果。從好的方面看失敗會令人沮喪，從壞的方面看項(xiàng)目的完蛋或許會威脅到你的職業(yè)安全性了。如果你能采取行動拯救一個(gè)項(xiàng)目，那么你就可能有機(jī)會影響項(xiàng)目的成敗。然而，除非你是項(xiàng)目經(jīng)理，否則你只能束手無策。不過，你倒可以想法了解迫近的問題以便尋找機(jī)會逃跑。

這篇文章闡述了3個(gè)同業(yè)務(wù)有關(guān)的預(yù)警信號，希望它們能有助于你看清項(xiàng)目是否在走向崩潰。雖然這些總結(jié)并不太具備科學(xué)意義上的準(zhǔn)確性，但是，這些跡象能為你提供一些早期警告。而且，盡管你無法拯救項(xiàng)目但你或許能通過這些警示拯救你自己。在文章的末尾還提出了一些建議性的應(yīng)對措施，這樣一來，萬一你發(fā)現(xiàn)自己正身陷項(xiàng)目失敗的泥沼，那么你好歹可以采取相應(yīng)的合理行動自救。

概述

針對成功的IT項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)報(bào)告不具備太大的意義。根據(jù)Standish商業(yè)研究公司的一份報(bào)告，將近三分之一的信息系統(tǒng)項(xiàng)目在最終完成之前都被取消了。另外，在所有的項(xiàng)目中幾乎有一半左右會超出其預(yù)算。

令人驚訝的是，項(xiàng)目失敗的原因很少同技術(shù)有關(guān)。大多數(shù)項(xiàng)目都是因?yàn)榧夹g(shù)以外的其他原因而招致失敗的。可是，既然不是技術(shù)原因造成的項(xiàng)目失敗，那么又該是什么原因令這些項(xiàng)目失敗的呢？答案是項(xiàng)目所牽扯的人和工作過程。具有諷刺意味的是，普通開發(fā)人員在處理技術(shù)問題的時(shí)候應(yīng)對有道但他們在同其他人以及工作流程打交道的時(shí)候卻不是這樣。

問題#1：缺乏有意義的商務(wù)案例

真的叫人很吃驚，有些項(xiàng)目從一開始就找不出有意義的商務(wù)案例來支持它們。商務(wù)案例很重要，因?yàn)樗鼮轫?xiàng)目提供了基礎(chǔ)。商務(wù)案例應(yīng)該能提出效益分析，同時(shí)還能考慮到商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目之外事件的影響。機(jī)構(gòu)會采用商務(wù)案例把它們有限的資源劃分出優(yōu)先級別從而為其提供最大回報(bào)。

這樣說來，在沒有商務(wù)案例的情況之下，一個(gè)項(xiàng)目該如何起步呢？這也是可能的，因?yàn)轫?xiàng)目的商業(yè)屬主也許僅僅是需要實(shí)現(xiàn)什么特定的目標(biāo)，而且有能力達(dá)到自己需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。另外還有一種可能性，那就是IT機(jī)構(gòu)認(rèn)為商業(yè)單位需要它因此它們自己先創(chuàng)建出來再說。

最近兩年，因?yàn)樵S多人相信他們必須開發(fā)某些項(xiàng)目來維持競爭力，所以好多同Web關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目在不存在商務(wù)案例的情況下就紛紛上馬了。那爭先恐后的樣子就好象不奮力一搏就趕不上趟似的，“.com”的崩潰意味著商務(wù)實(shí)踐回歸原來的基礎(chǔ)，這其中自然也包括商務(wù)案例。

對策：探詢你目前著手的項(xiàng)目是否受到了商務(wù)案例的支持。找一份商務(wù)案例來仔細(xì)閱讀它。你所在項(xiàng)目的商業(yè)動力是什么？這一商務(wù)案例符合邏輯而且可理解嗎？該商務(wù)案例存在怎樣的前天條件？其風(fēng)險(xiǎn)是什么？什么外部因素會影響商務(wù)案例？如果你無法為自己的項(xiàng)目找到可理解、有意義的商務(wù)案例，那么你得知道為什么沒有開發(fā)出有關(guān)的商務(wù)案例。

問題#2：沒有獲得同意的需求或系統(tǒng)規(guī)范

缺乏需求確實(shí)是一件非常危險(xiǎn)的事情。挑戰(zhàn)項(xiàng)目正常運(yùn)行的三個(gè)最常見因素都和系統(tǒng)需求有關(guān)。系統(tǒng)需求能給出將要?jiǎng)?chuàng)建的系統(tǒng)的大小和結(jié)構(gòu)。它們定義了系統(tǒng)應(yīng)該和不應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。

需求管理就是在整個(gè)項(xiàng)目周期之內(nèi)定義、記錄、追蹤以及管理需求的過程。需求管理保證了最終的解決方案能夠滿足用戶的需要。

對策：密切注意你的需求管理過程。如果看起來沒人負(fù)責(zé)管理系統(tǒng)的需求，或系統(tǒng)的需求老是在變，那么你可能會遇到麻煩了。

問題#3：缺乏項(xiàng)目計(jì)劃

有些項(xiàng)目竟然會在沒有項(xiàng)目計(jì)劃的情況下運(yùn)做。這簡直就是不用圖紙?jiān)旆孔?。每個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)事業(yè)，都應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃對那些項(xiàng)目決策人來說是非常必要的交流手段，項(xiàng)目計(jì)劃為項(xiàng)目的進(jìn)展以及確定需要進(jìn)一步完成的其他工作提供了指導(dǎo)。

有一種說法稱不需要告訴有關(guān)開發(fā)人員具體的計(jì)劃內(nèi)容；他們只需要知道做什么就可以。這種看法對只有一個(gè)人的項(xiàng)目隊(duì)伍來說管用，但要做大事就站不住腳了。開發(fā)人員確實(shí)需要接受計(jì)劃的指導(dǎo)。他們想要知道什么任務(wù)排在前面。他們不想猜測哪些東西是最重要的。

僅僅有了一個(gè)計(jì)劃還是不夠的：計(jì)劃必須跟隨項(xiàng)目的發(fā)展保持最新狀態(tài)。舉個(gè)例子吧，有些項(xiàng)目剛開始的時(shí)候房間里貼滿了五花八門的甘特圖和波特圖，結(jié)果幾個(gè)月乃至數(shù)年過去了這些圖表還是老樣子放在那里，沒有任何變化。這可不是一個(gè)當(dāng)前計(jì)劃。為了讓計(jì)劃與時(shí)俱進(jìn)，項(xiàng)目計(jì)劃就必須反映實(shí)際完成的工作，同時(shí)還要預(yù)計(jì)將要完成的工作。計(jì)劃更新的頻率倒不至于達(dá)到每周一次的程度，但也不能低于每兩周一次。計(jì)劃應(yīng)該準(zhǔn)確地反映完成項(xiàng)目的時(shí)間和開銷。只有在這樣的情況下才可以說計(jì)劃保持在最新的狀態(tài)。

過于頻繁變更的計(jì)劃同過期的計(jì)劃一樣令人恐懼。我曾經(jīng)見過這樣的項(xiàng)目計(jì)劃，該項(xiàng)目計(jì)劃每周都要修改，結(jié)果把項(xiàng)目的階段終止日期超出了一周的范圍。計(jì)劃每周都在更新，但項(xiàng)目工程仍然失去了控制。

對策：如果沒有公開的項(xiàng)目計(jì)劃你無論如何得趕快弄出一個(gè)來。如果你被告知，因?yàn)樾畔⒌臋C(jī)密性你不能查閱項(xiàng)目計(jì)劃，那么，你不妨把這一事件看做一個(gè)嚴(yán)重的警示跡象。除非你在開發(fā)新一代的原子彈，否則秘密項(xiàng)目計(jì)劃根本沒有存在的道理。保持信息的隱秘通常意味著管理層知道項(xiàng)目出了問題，他們正試著把問題掩蓋起來。

一定要保證計(jì)劃常新而且還得具有合理的更新間隔。它不該是個(gè)不斷變動的目標(biāo)，但它一定得是最新的。如果你不能保證項(xiàng)目計(jì)劃的最新狀態(tài)，那么項(xiàng)目會出問題的。

項(xiàng)目快完蛋了，我該怎么辦？

你發(fā)現(xiàn)自己的項(xiàng)目已經(jīng)出現(xiàn)了以上一個(gè)或者多個(gè)預(yù)警信號嗎？對這個(gè)問題的回答取決于你的個(gè)人狀況。如果你感到你能采取行動改變現(xiàn)狀，那么你一定要立即行動。同項(xiàng)目經(jīng)理、顧客或你隊(duì)伍中的其他成員對話。用一種就事論事、不具威脅性的方式討論你所關(guān)心的問題。試著盡可能提出正面意見。看看你能否給項(xiàng)目帶來轉(zhuǎn)機(jī)。

如果項(xiàng)目瀕于失敗而且你發(fā)現(xiàn)自己沒有辦法控制事態(tài)的發(fā)展，那么你最好想辦法離開現(xiàn)在的項(xiàng)目。你也許能在同一家機(jī)構(gòu)內(nèi)找到一個(gè)好一些的項(xiàng)目，要不你干脆離開現(xiàn)在的單位算了。反正走為上策。到這份兒上已經(jīng)不是告訴某人該如何運(yùn)做項(xiàng)目的時(shí)候了。

如果你粘在項(xiàng)目上了，或者正等著走人，那你也不妨換個(gè)看問題的角度。就當(dāng)你在長經(jīng)驗(yàn)吧。比方說，你能從現(xiàn)狀中獲得什么？如果得到授權(quán)你將采取什么行動改變現(xiàn)狀？將來你該如何避免撞上這樣的項(xiàng)目？從當(dāng)前項(xiàng)目進(jìn)展中學(xué)到的知識和掌握的經(jīng)驗(yàn)必定能在你著手的將來項(xiàng)目上給你帶來莫大的幫助。

僅僅是個(gè)開始

以上的3個(gè)問題主要牽扯到業(yè)務(wù)和計(jì)劃方面，但是，項(xiàng)目遇險(xiǎn)的跡象還并不止于這些。接下來，我們將繼續(xù)討論在失敗的項(xiàng)目中涉及到用戶和項(xiàng)目主管人員的4個(gè)因素，討論下這些因素是如何給你提出項(xiàng)目遇險(xiǎn)警告的。

四個(gè)因素篇

總有一些項(xiàng)目會最終獲得成功，可是，相當(dāng)大數(shù)量的項(xiàng)目卻沒這么好的命。如果你不幸遭遇到這樣的處境，在事情惡化到不可收拾之前你如何知道項(xiàng)目遇到危險(xiǎn)了呢？接下來，我們繼續(xù)探討一些牽扯到項(xiàng)目人員的危險(xiǎn)跡象，它們大致上可以表現(xiàn)為4種預(yù)警信號。

導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的大部分原因不在于技術(shù)而在于同項(xiàng)目有關(guān)的人和過程，認(rèn)為到這些更具“軟性”的問題是相當(dāng)重要的。具體地說，其原因同用戶和項(xiàng)目發(fā)起人以及缺乏開發(fā)人員之間的交流有關(guān)（改變管理和工作報(bào)告）。如果你發(fā)現(xiàn)自己涉及的項(xiàng)目已經(jīng)出現(xiàn)這樣的跡象，那就表明項(xiàng)目正在滑向失敗的邊緣了。

問題#1：你的客戶或用戶組不跟你說話

客戶或用戶不和你交流只能說明情況不妙。這意味著他們幾乎毫無積極性。不過也可能說明業(yè)務(wù)組太關(guān)注于具體的工作或者太忙了，難以同你合作，這就是說。如果正是那樣的情況，那么項(xiàng)目正在向?yàn)?zāi)難邁進(jìn)了。你必須同客戶和用戶合作，這樣才能成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。

缺乏用戶的參與只能意味著用戶抗拒變動。我們知道，所謂的“變動管理”，就其全部領(lǐng)域而言就是建立在贏得最終用戶的支持以及接受新系統(tǒng)和過程的基礎(chǔ)之上。這一方面不應(yīng)該與被用來管理項(xiàng)目范圍的變動控制過程相混淆。變動管理不在這篇文章所涉及的范圍之內(nèi)。但我們必須清楚地認(rèn)識到，系統(tǒng)要想得到有效的實(shí)現(xiàn)就必須把用戶包含進(jìn)來。

其他原因也可能造成客戶或用戶缺乏參與精神。比如，具體的業(yè)務(wù)決定了項(xiàng)目不得不取消或者實(shí)現(xiàn)一個(gè)不同的解決方案。項(xiàng)目贊助者可能讓用戶遠(yuǎn)離項(xiàng)目，原因是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)之日就是他們失業(yè)之時(shí)。

任何項(xiàng)目都需要獲得客戶或用戶的輸入信息，沒有它，系統(tǒng)需求和設(shè)計(jì)就等于在真空中呼吸。最終的解決方案根本不可能滿足業(yè)務(wù)需要。

如果你的客戶或用戶沒有在項(xiàng)目上與你一道工作，顯然。你的麻煩來了。

問題#2：項(xiàng)目發(fā)起人效率低或者角色不明確

有一位良好的項(xiàng)目發(fā)起人是項(xiàng)目成功交付的一個(gè)關(guān)鍵因素。他或她有助于項(xiàng)目目標(biāo)的集中，為團(tuán)隊(duì)搬走主要的絆腳石，從企業(yè)政治上講尤其如此。

項(xiàng)目發(fā)起人必須有清除障礙的能力，他們一定得有權(quán)力在利益發(fā)生沖突的情況下解決問題。他們還需要做出堅(jiān)定的決策支持開發(fā)隊(duì)伍。

如果項(xiàng)目沒有明確的發(fā)起人，在開發(fā)過程中那些形形色色的障礙就必然會影響項(xiàng)目的進(jìn)展。企業(yè)政治也會開始給團(tuán)隊(duì)和工作說事。在項(xiàng)目發(fā)起人離開公司的情況下更會產(chǎn)生很多的問題。發(fā)起人為什么要離開公司？他或她是被迫出走的嗎？發(fā)起人的政敵會試圖停止項(xiàng)目或者改變其范圍嗎？你的職業(yè)將會受到這些政敵的影響嗎？也許你壓根就不打算繼續(xù)逗留在這里非要弄出個(gè)子丑寅卯。

問題#3：沒有管理變動的機(jī)制

我們都知道，項(xiàng)目發(fā)生變動是不可避免，管理項(xiàng)目的變動非常重要。優(yōu)秀的變動控制過程并難于管理，但是它們確實(shí)需要對細(xì)節(jié)保持關(guān)注。高效的變動控制要求同客戶或軟件解決方案的商務(wù)屬主密切合作。

不幸的是，某些項(xiàng)目仍然在沒有管理變動的過程的情況下運(yùn)轉(zhuǎn)。要不就是項(xiàng)目的范圍含糊不清，或者不討論變動控制，或者客戶或業(yè)務(wù)主人不斷地根據(jù)自己的意愿改變解決方案。沒有變動控制過程的項(xiàng)目是不可能得到準(zhǔn)確估計(jì)的，這是因?yàn)榻鉀Q方案的規(guī)?？傇诓粩嗟刈儎又?。另外，變動通常會導(dǎo)致某些重復(fù)性的工作，從而進(jìn)一步推遲了開發(fā)過程令項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)失去動力。

記住，客戶不是變動的唯一來源。有時(shí)團(tuán)隊(duì)自身也能引起范圍的變動。畢竟，團(tuán)隊(duì)成員也是人，而人總會犯錯(cuò)誤的。團(tuán)隊(duì)的成員可能聽說或“假設(shè)”解決方案因客戶的實(shí)際要求而發(fā)生了變動。另外還有一種可能，那就是項(xiàng)目需求比較含糊，因此團(tuán)隊(duì)成員從不同方面對其進(jìn)行解釋?；蛘?，團(tuán)隊(duì)成員可能無意中創(chuàng)造出一個(gè)相比客戶需求更漂亮或更復(fù)雜的解決方案。這就是所謂的“鍍金”操作。

如果你所在的團(tuán)隊(duì)沒有執(zhí)行變動策略，你應(yīng)該問一下原因何在。如果你找不出答案，那可要警惕了，項(xiàng)目很可能正在失去控制而且失敗的風(fēng)險(xiǎn)顯著增大了。

問題#4：沒有準(zhǔn)確的工作報(bào)告

準(zhǔn)確的工作報(bào)告是項(xiàng)目的活命源。這些報(bào)告把有關(guān)的信息報(bào)告給負(fù)責(zé)人，同時(shí)提供一種有效的機(jī)制來確定是否采取正確的行動。準(zhǔn)確的工作報(bào)告還能起到記分卡的作用，可以顯示出項(xiàng)目的計(jì)劃完成情況。所有的項(xiàng)目都需要工作報(bào)告。

為什么項(xiàng)目絕對離不開工作報(bào)告呢？主要有兩個(gè)原因：項(xiàng)目經(jīng)理需要認(rèn)識到項(xiàng)目的需求，或者工作不妙以至于項(xiàng)目經(jīng)理決定干脆啥也不說了。在這兩個(gè)原因之中，后者可能更壞。如果某個(gè)項(xiàng)目落在了既定目標(biāo)之后或者超出了預(yù)算而有沒有上報(bào)，顯然這樣的項(xiàng)目不如取消。

如果你的項(xiàng)目缺乏工作報(bào)告，我看也沒什么必要找出原因了。你趕快跑吧。

項(xiàng)目陷入麻煩該怎么辦？

如果你不是項(xiàng)目經(jīng)理，那么你對瀕臨失敗的項(xiàng)目只能無可奈何。然而，如果你確定項(xiàng)目已經(jīng)遇到麻煩了那么你應(yīng)該采取一些行動。

如果你的用戶拒絕參與項(xiàng)目，或者沒有給你足夠的項(xiàng)目運(yùn)做時(shí)間，那么你應(yīng)該同項(xiàng)目的用戶方做一番開誠布公的對話。雖說不一定就能拯救項(xiàng)目但也不至于給項(xiàng)目造成傷害。

尋找可以轉(zhuǎn)移的其他項(xiàng)目（反正比你現(xiàn)在的好一些）。順便說一句，別到處說你為什么離開當(dāng)前的項(xiàng)目。事成之后，每個(gè)人都會認(rèn)為你采取了正確的行動。

如果事情糟透了，請打其他公司項(xiàng)目的主意吧。

如果你一直堅(jiān)守在某個(gè)一兩年之后就瀕于完蛋的項(xiàng)目之內(nèi)，它對你的身體、精神或職業(yè)都不會帶來半點(diǎn)好處?，F(xiàn)在就采取行動。如果你不能拯救項(xiàng)目至少得拯救你自己。

八個(gè)信號篇

作為項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)你面對成堆的MicrosoftProject工作任務(wù)報(bào)告時(shí)，想到已經(jīng)花了好幾個(gè)小時(shí)陷入在扯不清、說不明的項(xiàng)目工作會議的泥沼之內(nèi)，也許這是你感覺最令人惱火和沮喪的時(shí)刻。

可是，像這樣的痛苦會議還不僅僅意味著一種失敗感。它們的本質(zhì)問題可能掩蓋得更深，這些問題會最終毀滅你經(jīng)手的項(xiàng)目。這里我想與你一道分析和了解項(xiàng)目即將陷入困境的一些跡象：

沒有引人注目的業(yè)務(wù)案例。那種“超酷”的Flash網(wǎng)站在增加業(yè)務(wù)收入方面的作用值得懷疑。

自作主張地編寫代碼。如果你不同意業(yè)務(wù)需求或系統(tǒng)規(guī)范，你怎么知道所交付的工作或規(guī)范是最新的？實(shí)際上你不可能知道。

沒有項(xiàng)目規(guī)劃。這是針對項(xiàng)目經(jīng)理的。比如說，通過電子郵件交流的內(nèi)容儼然成為系統(tǒng)的功能規(guī)范。這簡直是沒有藍(lán)圖就造房子。

你和你的顧客各說各話。發(fā)生這種情況時(shí)，你必須打消咒罵項(xiàng)目發(fā)起人家庭成員的欲望（比如誰誰母親的）。

項(xiàng)目發(fā)起人生活在“洞穴”里。當(dāng)你需要額外資源時(shí)就知道這將造成多大的損害了！當(dāng)你的老板要求給項(xiàng)