IPD與CBB研發(fā)技術(shù)管理體系培訓

IPD與CBB研發(fā)技術(shù)管理體系培訓培訓議程上午IPD和技術(shù)管理體系概覽

20分鐘技術(shù)趨勢和需求分析

15分鐘技術(shù)樹和技術(shù)清單 30分鐘T-SPAN評估工具（練習）

45分鐘技術(shù)成熟度工具

30分鐘下午技術(shù)戰(zhàn)略

30分鐘

技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃（練習）

30分鐘技術(shù)規(guī)劃和研究流程

30分鐘CBB體系方法論（練習）

60分鐘課堂測試

30分鐘2024/10/142

流程價值鏈32024/10/14客戶客戶關(guān)系管理(CRM)供應鏈管理(SCM)市場規(guī)劃(MP)訂單與交付(CustomerFulfillment)合作伙伴供應商合作伙伴

渠道拓展

建議

業(yè)務交流

面對面

客戶關(guān)系服務

銷售推廣

計劃

采購

生產(chǎn)

配貨

訂單

定制交付

市場分析

產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品計劃

設計和開發(fā)

發(fā)布和上市

中止整合產(chǎn)品開發(fā)

(IPD)企業(yè)的創(chuàng)新價值鏈和運營價值鏈42024/10/14創(chuàng)新價值鏈交付價值鏈采購生產(chǎn)配送銷售\服務設計和驗證試生產(chǎn)

批量生產(chǎn)規(guī)劃客戶供應商企業(yè)級問題部門級問題

全球市場產(chǎn)品新產(chǎn)品的延期未能實現(xiàn)既定目標（收入、成本和數(shù)量）未能實現(xiàn)利潤目標優(yōu)化資源的分配新業(yè)務和機會的成長通過協(xié)同開發(fā)和銷售等，給客戶提供持續(xù)一致的產(chǎn)品和服務對于按照價值鏈管理的公司來說，不僅包括交付供應鏈的“現(xiàn)有產(chǎn)品”，同時面對創(chuàng)新價值鏈的“新產(chǎn)品”且最具挑戰(zhàn)創(chuàng)新方法，可以從四大方向來看，并構(gòu)成的創(chuàng)新體系52024/10/14怎樣將研究的價值與業(yè)務聯(lián)系起來？怎樣持續(xù)開發(fā)新的業(yè)務？怎樣在市場信息的基礎上規(guī)劃具有盈利能力的產(chǎn)品？怎樣縮短產(chǎn)品上市時間并取得更高的利潤？產(chǎn)品創(chuàng)新管理框架PIM

關(guān)注焦點強調(diào)的關(guān)鍵挑戰(zhàn)缺少集中關(guān)注于特定的研究/技術(shù)領域既沒有內(nèi)部協(xié)作也沒有外部協(xié)作執(zhí)行技能之間的差距缺少對研發(fā)績效進行評估的標準過分關(guān)注與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場而忽視對未來的考量缺少孵化機構(gòu)來對新的創(chuàng)意/新產(chǎn)品進行管理沒有結(jié)合客戶或者市場的洞察以及趨勢產(chǎn)品開發(fā)流程中缺少市場/銷售部門的參與開發(fā)的推遲導致產(chǎn)品推出的延遲，從而導致了市場份額的損失低研發(fā)收益率：項目的低成功率研究管理RM新業(yè)務管理EBO市場規(guī)劃MP集成產(chǎn)品開發(fā)IPD

產(chǎn)品創(chuàng)新管理(PIM)架構(gòu)62024/10/14概念計劃開發(fā)驗證上市生命周期ConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPEOLDCPT0T1T2TechnologyProductivityDCPTechnologyConceptDCPTechnologyAvailabilityDCP產(chǎn)品開發(fā)CharterTechnologyCharter市場規(guī)劃集成產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)管理SPT(戰(zhàn)略和計劃團隊)IPMT(集成的組合管理團隊)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)LMT跨職能團隊人力資源管理項目成本計算工具與使能器項目管理DCP:DecisionCheckPoint新事業(yè)機會管理(EBO)管理市場細分和性能評估市場分析確定市場細分進行組織投資分析市場細分戰(zhàn)略優(yōu)化市場細分戰(zhàn)略

產(chǎn)品創(chuàng)新管理框架，打造一個科學規(guī)范的產(chǎn)品管理體系，貫穿技術(shù)管理、市場規(guī)劃與產(chǎn)品開發(fā)的高效耦合的研發(fā)流程7廚衛(wèi)股份有限公司

產(chǎn)品創(chuàng)新體系優(yōu)化項目產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品立項試制試產(chǎn)生命周期管理業(yè)務計劃、評估績效了解市場細分市場執(zhí)行產(chǎn)品組合分析制定業(yè)務策略與

計劃優(yōu)化業(yè)務計劃市場規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃DCP投模DCP上市DCP生命周期DCP技術(shù)設計方案設計技術(shù)規(guī)劃組織職責

組織運作

組織為市場規(guī)劃提供輸入支撐產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理管理制度創(chuàng)新績效激勵體系技術(shù)研究方案評審移交評審立項書方案設計方案驗證技術(shù)移交課題立項技術(shù)路線圖技術(shù)路線圖產(chǎn)品線規(guī)劃為立項書的確立提供輸入產(chǎn)品線規(guī)劃為技術(shù)規(guī)劃提供輸入立項書為產(chǎn)品開發(fā)提供輸入技術(shù)清單為產(chǎn)品規(guī)劃提供最新技術(shù)清單為市場規(guī)劃制定策略提供輸入明星產(chǎn)品利潤市場份額技術(shù)清單技術(shù)競爭力研發(fā)效率行業(yè)地位流程界定研與發(fā)職責重塑市場規(guī)劃體系集成組合管理團隊集成技術(shù)管理團隊SPTTPTTDT產(chǎn)品規(guī)劃團隊PDT技術(shù)路線圖產(chǎn)品線規(guī)劃技術(shù)清單洞察技術(shù)趨勢分析技術(shù)需求制定技術(shù)規(guī)劃執(zhí)行與修訂樣品評審立項評審評審多個跨職能團隊緊密配合，共同管理執(zhí)行的技術(shù)研究和開發(fā)項目8廚衛(wèi)股份有限公司

產(chǎn)品創(chuàng)新體系優(yōu)化項目2024/10/14ITMTTEGTPT創(chuàng)研中心事業(yè)部/子公司集團其他職能TDT技術(shù)預研技術(shù)應用產(chǎn)品預研技術(shù)路線圖項目立項書任命考核評審執(zhí)行建立團隊ITMT：技術(shù)決策委員會直接負責考核技術(shù)研究團隊TDT的工作成果，在業(yè)務評審中進行決策，同時為研究團隊提供必要的支持、協(xié)調(diào)解決重大的研究難題TPT:技術(shù)規(guī)劃團隊主要負責制訂技術(shù)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃以及定期收集技術(shù)趨勢情報并進行技術(shù)需求分析TDT：技術(shù)研發(fā)團隊在項目經(jīng)理的帶領下，主要由相關(guān)領域的技術(shù)研究骨干組成，根據(jù)技術(shù)研究的階段和特點，獲取其他必要職能代表的加入，例如企劃、產(chǎn)品開發(fā)，共同執(zhí)行技術(shù)研究TEG：技術(shù)評審專家組(Technologyexpertsgroup)由ITMT任命組建，由各領域的技術(shù)專家構(gòu)成。專家組負責技術(shù)研究過程中的技術(shù)評審，并從技術(shù)專業(yè)性的角度給予項目組相應的支持。專家組是一個動態(tài)組織，沒有固定成員，根據(jù)各個項目的性質(zhì)和目標抽取各領域?qū)＜医M成關(guān)鍵角色和職能技術(shù)決策委員會（ITMT）構(gòu)成和職責92024/10/14決策業(yè)務資源重大項目的立項決策和移交決策評審任命/解散技術(shù)研究團隊，決定并協(xié)調(diào)團隊資源分配確認技術(shù)評審的技術(shù)專家委員會成員技術(shù)決策委員會（ITMT）集團董事長推動技術(shù)轉(zhuǎn)移支持產(chǎn)品開發(fā)，推動技術(shù)研究成果的轉(zhuǎn)移確保技術(shù)路線圖和產(chǎn)品路線圖的對接，互為信息輸入把握技術(shù)戰(zhàn)略指引未來行業(yè)的重大技術(shù)發(fā)展趨勢指導并決策各業(yè)務領域的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃創(chuàng)研中心負責人市場部負責人戰(zhàn)略部負責人事業(yè)部/子公司負責人技術(shù)規(guī)劃團隊（TPT）構(gòu)成和職責102024/10/14分析技術(shù)需求多方收集技術(shù)需求，需求來源包括產(chǎn)品企劃、技術(shù)趨勢、開放創(chuàng)新創(chuàng)意、二級研發(fā)、上期遺留難題評估技術(shù)優(yōu)先級和成熟度技術(shù)規(guī)劃團隊（TPT）制定技術(shù)規(guī)劃制訂未來五年的技術(shù)戰(zhàn)略目標并明確關(guān)鍵舉措落實技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃，制訂技術(shù)路線圖、明確技術(shù)規(guī)劃項目并規(guī)劃資源需求洞察技術(shù)趨勢分析宏觀因素對技術(shù)的影響、分析衛(wèi)浴行業(yè)以及跨界行業(yè)的技術(shù)趨勢、對標行業(yè)競爭對手的技術(shù)水平現(xiàn)狀中央研究院負責人分研究院負責人一級研發(fā)規(guī)劃代表事業(yè)部/子公司研發(fā)負責人二級研發(fā)規(guī)劃代表企劃部負責人產(chǎn)品企劃代表科技管理部負責人專利代表創(chuàng)新項目管理辦公室外部專家**：外部專家按需參與技術(shù)規(guī)劃團隊（TPT）各成員關(guān)鍵職責112024/10/14類別成員關(guān)鍵職責TPT主席中央研究院負責人全面負責技術(shù)規(guī)劃工作，并對規(guī)劃內(nèi)容負責TPT核心組分研究院負責人負責相關(guān)領域的技術(shù)趨勢洞察、技術(shù)需求分析、以及技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃的制訂TPT核心組事業(yè)部/子公司研發(fā)負責人負責相關(guān)領域技術(shù)趨勢信息的收集、技術(shù)需求信息的提報、參與技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃的制訂TPT核心組科技管理部負責人負責專利趨勢信息的收集、參與技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定（提供專利布局策略的信息）TPT核心組創(chuàng)新項目管理辦公室牽頭組織技術(shù)規(guī)劃工作、提供開放創(chuàng)新創(chuàng)意技術(shù)需求、組織技術(shù)規(guī)劃評審會議TPT核心組企劃部負責人提供產(chǎn)品路線圖信息輸入、提報產(chǎn)品開發(fā)所需的技術(shù)需求TPT核心組外部專家按需參與技術(shù)趨勢洞察、技術(shù)需求分析、技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定TPT外圍組一級研發(fā)規(guī)劃代表參與技術(shù)趨勢信息的收集和分析、技術(shù)需求分析、技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃的制訂TPT外圍組二級研發(fā)規(guī)劃代表參與技術(shù)趨勢信息的收集、技術(shù)需求信息的提報、參與技術(shù)規(guī)劃的制定TPT外圍組專利代表參與專利趨勢信息的收集、參與技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定（提供專利布局策略的信息）TPT外圍組企劃代表提供產(chǎn)品路線圖信息輸入、提報產(chǎn)品開發(fā)所需的技術(shù)需求技術(shù)研究團隊（TDT）角色構(gòu)成與職責12廚衛(wèi)股份有限公司

產(chǎn)品創(chuàng)新體系優(yōu)化項目2024/10/14技術(shù)研究代表TDTL項目經(jīng)理工業(yè)設計代表企劃代表產(chǎn)品開發(fā)代表用戶體驗代表商品拓展代表財務代表質(zhì)量代表角色職責TDTL：對整個研究項目目標的達成負責，依據(jù)流程管理整個項目的過程，完成方案的設計、手板制作和移交，控制技術(shù)研究項目中的技術(shù)風險技術(shù)研究代表：負責研究實施及方案設計與驗證，完成技術(shù)研究的目標，并負責成果推廣和應用中的技術(shù)支持工業(yè)設計代表：負責技術(shù)外觀效果設計企劃代表：負責輸入產(chǎn)品規(guī)劃的信息，提供產(chǎn)品端對技術(shù)研發(fā)的需求和要求產(chǎn)品開發(fā)代表：在研究的前中期提出產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)需求，基于階段推進給出技術(shù)成果移交應用的方案建議，并負責與產(chǎn)品開發(fā)部門溝通意見用戶體驗代表：負責技術(shù)研究領域的用戶行為和體驗的研究，為技術(shù)方案提供意見質(zhì)量代表：針對研究預期目標和實現(xiàn)過程提供質(zhì)量標準和驗證的方案，形成將來研究成果在產(chǎn)品應用中的新標準參考商品拓展代表：在研究過程中，負責新物料的尋源、采購標準制定、商務談判等工作財務代表：協(xié)助項目經(jīng)理完成項目成本預算和過程管理TDT注：TDT團隊角色根據(jù)不同性質(zhì)的項目可進行調(diào)整技術(shù)評審專家組（TEG）角色構(gòu)成與職責13廚衛(wèi)股份有限公司

產(chǎn)品創(chuàng)新體系優(yōu)化項目2024/10/14角色領域組長中央研究院院長（可授權(quán)）可選組員智能領域?qū)＜铱蛇x組員陶瓷領域?qū)＜铱蛇x組員五金領域?qū)＜铱蛇x組員浴室柜領域?qū)＜铱蛇x組員淋浴房浴缸領域?qū)＜铱蛇x組員材料領域?qū)＜铱蛇x組員用戶體驗專家可選組員生產(chǎn)工藝專家可選組員質(zhì)量檢測專家可選組員工業(yè)設計專家可選組員產(chǎn)品開發(fā)專家技術(shù)評審專家組（TEG）組成原則關(guān)鍵職責參與方式專家組組長建議由技術(shù)專業(yè)線的最高負責人中央研究院院長擔任，考慮到技術(shù)研究項目的規(guī)模、負責單位和地理位置，可授權(quán)其他研究負責人管理具體項目，例如事業(yè)部子公司研究負責人自行管理其技術(shù)研究項目各項目根據(jù)涉及的領域和范圍確定必要的專家組成評審組完成對技術(shù)設計方案的評審，評估方案的合理性、經(jīng)濟性、可制造性等，從各自專業(yè)的角度提供技術(shù)方案的修改完善意見對手板樣進行評審，檢測手板樣的實際制作效果是否符合預期的功能、性能和質(zhì)量目標，并給出相關(guān)的設計、生產(chǎn)建議在項目立項階段，由項目經(jīng)理提出針對該項目的技術(shù)專家成員的組成建議，并由ITMT在立項決策時確定，在每次技術(shù)評審TR會上發(fā)揮技術(shù)專家職責，做出技術(shù)評審結(jié)論今天的培訓內(nèi)容框架142024/10/14方法流程CBB設計技術(shù)趨勢分析技術(shù)需求分析技術(shù)樹T-SPAN技術(shù)成熟度技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃技術(shù)規(guī)劃和研究流程CBB方法論培訓議程上午IPD和技術(shù)管理體系概覽

20分鐘技術(shù)趨勢和需求分析

15分鐘技術(shù)樹和技術(shù)清單 30分鐘T-SPAN評估工具（練習）

45分鐘技術(shù)成熟度工具

30分鐘下午技術(shù)戰(zhàn)略

30分鐘

技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃（練習）

30分鐘技術(shù)規(guī)劃和研究流程

30分鐘CBB體系方法論（練習）

60分鐘課堂測試

30分鐘2024/10/1415技術(shù)規(guī)劃的制定邏輯162024/10/141.技術(shù)趨勢分析2.技術(shù)需求分析3.技術(shù)戰(zhàn)略制定4.技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃階段主要活動關(guān)鍵輸出1.1收集技術(shù)趨勢1.2分析技術(shù)趨勢2.1收集技術(shù)需求2.2分析技術(shù)需求3.1回顧上期戰(zhàn)略3.2了解業(yè)務戰(zhàn)略3.3制定技術(shù)戰(zhàn)略4.1明確技術(shù)規(guī)劃4.2明確項目規(guī)劃4.3分析規(guī)劃資源技術(shù)趨勢收集表技術(shù)趨勢洞察分析技術(shù)樹、技術(shù)清單（無評估信息）技術(shù)需求分析、技術(shù)清單上期技術(shù)戰(zhàn)略回顧公司業(yè)務戰(zhàn)略理解技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展方向技術(shù)路線圖、初步項目規(guī)劃單項目規(guī)劃信息資源分析關(guān)鍵工具*技術(shù)樹T-SPAN工具技術(shù)成熟度技術(shù)趨勢信息主要由創(chuàng)研中心、事業(yè)部/子公司的技術(shù)規(guī)劃人員進行收集，信息需要日積月累以提供趨勢洞察的素材172024/10/14技術(shù)信息類別收集人主要收集內(nèi)容頻率宏觀信息中央研究院、事業(yè)部/子公司技術(shù)規(guī)劃人員宏觀因素，例如社會、技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境，對于未來技術(shù)的影響日常需分析技術(shù)趨勢洞察時跨界技術(shù)信息中央研究院、事業(yè)部/子公司技術(shù)規(guī)劃人員非衛(wèi)浴行業(yè)相關(guān)技術(shù)的應用情況，以及對衛(wèi)浴行業(yè)未來技術(shù)發(fā)展的啟示行業(yè)技術(shù)信息中央研究院、事業(yè)部/子公司技術(shù)規(guī)劃人員衛(wèi)浴行業(yè)未來的技術(shù)發(fā)展方向、行業(yè)中競爭對手的技術(shù)現(xiàn)狀分析專利信息創(chuàng)研中心科技管理部行業(yè)中各競品在專利獲得的數(shù)量、類型、專利布局策略的分析技術(shù)趨勢收集可以有以下幾個渠道（可參考）182024/10/14信息渠道類型名稱（可參照但不限于以下渠道）市場（線上、線下）紅星美凱龍、品牌專賣店、建材市場、天貓、京東等互聯(lián)網(wǎng)競品官網(wǎng)、衛(wèi)浴行業(yè)論壇、36氪、虎嗅展會上海廚衛(wèi)展、廣州春交會、廣州秋交會、法蘭克福衛(wèi)浴展（2年一次）、意大利博洛尼亞衛(wèi)浴展、電器展（AWE）行業(yè)協(xié)會（國家廚衛(wèi)協(xié)會）、/

（KBBOnline）行業(yè)報告券商研究報告（邁博客戶端)

學術(shù)期刊機械工程材料、材料導報、表面工程、知網(wǎng)、萬方、IEEE、SCI專利檢索Soopat、EPO（歐洲專利局）、USPTO（美國專利局）注：技術(shù)趨勢信息在收集過程中會通過不同的信息渠道，在記錄相關(guān)技術(shù)趨勢信息時，記錄關(guān)鍵信息，信息類別/渠道可歸為其中最為關(guān)鍵的一類，信息來源中記錄下相關(guān)的鏈接宏觀環(huán)境對于衛(wèi)浴技術(shù)的影響192024/10/14宏觀因素簡要描述國家影響范圍影響程度XX宏觀因素對于衛(wèi)浴技術(shù)的影響202024/10/14描述XX宏觀因素的具體內(nèi)容展現(xiàn)形式不限，可以是表格或是圖表形式分析XX宏觀因素可能對地理范圍、產(chǎn)品種類的影響，大致描述在未來技術(shù)需要如何進行改進宏觀因素簡要描述國家影響范圍影響程度信息來源：填寫信息的具體渠道來源非衛(wèi)浴行業(yè)可借鑒技術(shù)列表212024/10/14行業(yè)技術(shù)產(chǎn)品智能馬桶花灑龍頭淋浴房浴缸浴室柜其它√可借鑒技術(shù)在非衛(wèi)浴行業(yè)的應用：XX技術(shù)222024/10/14行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)成熟度概念/設計/開發(fā)/批量/上市功能/性能可借鑒點應用場景跨界行業(yè)相關(guān)技術(shù)的應用示意圖信息來源：填寫信息的具體渠道來源衛(wèi)浴行業(yè)未來關(guān)鍵技術(shù)發(fā)展方向有以下幾大領域232024/10/14技術(shù)領域具體描述研究院/中心XX簡要描述該技術(shù)領域未來的應用場景以及帶來的產(chǎn)品功能、性能的革新智能衛(wèi)浴研究所XXXX……關(guān)鍵技術(shù)領域應用場景概覽圖-“XX技術(shù)領域1”242024/10/14技術(shù)領域技術(shù)要素智能馬桶花灑龍頭淋浴房浴缸浴室柜其它XXXX技術(shù)√√√√√√√√“XX技術(shù)領域1”

各關(guān)鍵技術(shù)要素分析252024/10/14技術(shù)要素競爭對手1競爭對手2競爭對手3……XX技術(shù)描述競爭對手的XX技術(shù)發(fā)展階段，在產(chǎn)品中的應用情況“XX技術(shù)領域1-XX技術(shù)1”

實現(xiàn)的功能、性能以及技術(shù)實現(xiàn)方式262024/10/14該技術(shù)要素的示意圖該技術(shù)要素實現(xiàn)的產(chǎn)品功能、性能點通過分析、情報收集，了解到的為實現(xiàn)該技術(shù)要素的技術(shù)點構(gòu)成信息來源：填寫信息的具體渠道來源“XX技術(shù)領域1-XX技術(shù)1”應用場景描述272024/10/14產(chǎn)品/應用場景的示意圖競爭對手名稱、應用產(chǎn)品介紹、上市時間（可選）實現(xiàn)的功能、性能信息來源：填寫信息的具體渠道來源“XX技術(shù)領域1-XX技術(shù)1”業(yè)務影響描述282024/10/14描述不同競爭對手在應用該技術(shù)后的業(yè)務影響，例如銷量提升、用戶滿意度提升、品牌價值提升等信息來源：填寫信息的具體渠道來源分析該技術(shù)要素未來對于現(xiàn)有產(chǎn)品的影響程度；分析該技術(shù)要素未來在產(chǎn)品中的應用能夠給公司帶來的獲益點，包括銷量提升、用戶滿意度提升、品牌價值提升等“XX技術(shù)領域1”各技術(shù)要素實現(xiàn)關(guān)鍵難點和主要風險292024/10/14技術(shù)要素主要風險點/關(guān)鍵難點XX技術(shù)1XX技術(shù)2……技術(shù)規(guī)劃的制定邏輯302024/10/141.技術(shù)趨勢分析2.技術(shù)需求分析3.技術(shù)戰(zhàn)略制定4.技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃階段主要活動關(guān)鍵輸出1.1收集技術(shù)趨勢1.2分析技術(shù)趨勢2.1收集技術(shù)需求2.2分析技術(shù)需求3.1回顧上期戰(zhàn)略3.2了解業(yè)務戰(zhàn)略3.3制定技術(shù)戰(zhàn)略4.1明確技術(shù)規(guī)劃4.2明確項目規(guī)劃4.3分析規(guī)劃資源技術(shù)趨勢收集表技術(shù)趨勢洞察分析技術(shù)樹、技術(shù)清單（無評估信息）技術(shù)需求分析、技術(shù)清單上期技術(shù)戰(zhàn)略回顧公司業(yè)務戰(zhàn)略理解技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展方向技術(shù)路線圖、初步項目規(guī)劃單項目規(guī)劃信息資源分析關(guān)鍵工具*技術(shù)樹技術(shù)清單T-SPAN工具技術(shù)成熟度技術(shù)需求的來源主要有以下五個維度312024/10/14技術(shù)需求來源技術(shù)趨勢分析洞察行業(yè)中相關(guān)的技術(shù)信息產(chǎn)品技術(shù)需求產(chǎn)品路線圖中待開發(fā)產(chǎn)品所需的技術(shù)需求事業(yè)部/子公司共性技術(shù)問題產(chǎn)品技術(shù)改進中未能解決、突破的共性技術(shù)問題開放創(chuàng)新創(chuàng)意開放創(chuàng)新創(chuàng)意收集過程中，納入技術(shù)規(guī)劃的技術(shù)點上期遺留技術(shù)上期技術(shù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，未能解決、突破的重要技術(shù)負責人中央研究院產(chǎn)品企劃部各事業(yè)部/子公司研發(fā)創(chuàng)新項目管理辦公室開放創(chuàng)新創(chuàng)意組中央研究院內(nèi)容類別技術(shù)需求的分析從收集需求到完成技術(shù)的評估，技術(shù)清單也在這個過程中不斷完善322024/10/14收集技術(shù)需求評估技術(shù)需求技術(shù)樹技術(shù)清單（僅技術(shù)需求信息）T-SPAN評估技術(shù)成熟度評估技術(shù)清單（完整）培訓議程上午IPD和技術(shù)管理體系概覽

20分鐘技術(shù)趨勢和需求分析

15分鐘技術(shù)樹和技術(shù)清單 30分鐘T-SPAN評估工具（練習）

45分鐘技術(shù)成熟度工具

30分鐘下午技術(shù)戰(zhàn)略

30分鐘

技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃（練習）

30分鐘技術(shù)規(guī)劃和研究流程

30分鐘CBB體系方法論（練習）

60分鐘課堂測試

30分鐘2024/10/1433技術(shù)樹和技術(shù)清單在技術(shù)規(guī)劃中起到承前啟后的關(guān)鍵作用342024/10/14技術(shù)趨勢洞察技術(shù)需求分析制定技術(shù)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施計劃技術(shù)樹技術(shù)清單產(chǎn)品技術(shù)點技術(shù)點關(guān)系結(jié)構(gòu)技術(shù)點描述技術(shù)點評估T-SPAN評估技術(shù)成熟度了解現(xiàn)狀定時更新技術(shù)評估技術(shù)概覽戰(zhàn)略和規(guī)劃制定技術(shù)樹用于系統(tǒng)管理及展示企業(yè)在各個業(yè)務領域內(nèi)所擁有的技術(shù)的一種方法，同時技術(shù)樹也用來對各個技術(shù)領域進行技術(shù)戰(zhàn)略評估半導體技術(shù)樹微處理器外圍設備接口PCIPCMCIAIDEFlexBus???PCI總線接口PCI編譯器PCI-ISA橋技術(shù)要素

技術(shù)要素技術(shù)要素內(nèi)存/控制器通訊/網(wǎng)絡PCI芯片半導體技術(shù)用倒樹狀圖形結(jié)構(gòu)化展現(xiàn)2024/10/1435通過技術(shù)元素和技術(shù)樹，構(gòu)建技術(shù)平臺以及產(chǎn)品平臺，以更低的成本和更高的效率靈活地開發(fā)產(chǎn)品36廚衛(wèi)股份有限公司

產(chǎn)品創(chuàng)新體系優(yōu)化項目2024/10/14產(chǎn)品產(chǎn)品13產(chǎn)品12產(chǎn)品11產(chǎn)品線產(chǎn)品平臺（基本等同于產(chǎn)品線）CBB產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線5產(chǎn)品線6產(chǎn)品線4產(chǎn)品23產(chǎn)品33產(chǎn)品43產(chǎn)品53產(chǎn)品63產(chǎn)品22產(chǎn)品32產(chǎn)品42產(chǎn)品52產(chǎn)品62產(chǎn)品21產(chǎn)品31產(chǎn)品41產(chǎn)品51產(chǎn)品61產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品平臺3技術(shù)平臺1技術(shù)平臺2技術(shù)平臺3器件1組件2組件3器件4組件5組件6器件7組件8組件9技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素8技術(shù)要素9技術(shù)要素10技術(shù)要素11技術(shù)要素12技術(shù)平臺專用技術(shù)專用技術(shù)專用技術(shù)公共技術(shù)技術(shù)要素創(chuàng)建技術(shù)樹需要五步工作：1、準備2、創(chuàng)建產(chǎn)品樹3、分解技術(shù)要素4、轉(zhuǎn)換技術(shù)樹5、評估準備步驟1分解技術(shù)要素步驟3轉(zhuǎn)換技術(shù)樹步驟4評估步驟5確認創(chuàng)建目的確定技術(shù)樹的范圍選擇合適的創(chuàng)建人員從業(yè)務流程和價值鏈兩個角度分解技術(shù)要素評估技術(shù)樹，如需修改重復前面的步驟對應產(chǎn)品樹的功能、模塊、組件和零部件等，匹配技術(shù)要素，最終轉(zhuǎn)化為技術(shù)樹可以用下面的步驟替代步驟2、步驟3、步驟4：?直接從行業(yè)相關(guān)的資料中查找適合的技術(shù)樹

?然后針對自身的特點，適當修正技術(shù)樹這樣的做法存用有一定的風險：有可能影響技術(shù)戰(zhàn)略的正確性，當然取決于如何應用技術(shù)樹創(chuàng)建產(chǎn)品樹步驟2分解產(chǎn)品的功能和結(jié)構(gòu)，完成產(chǎn)品樹2024/10/1437確認創(chuàng)建目的和技術(shù)樹的范圍，選擇合適的創(chuàng)建人員組成創(chuàng)建團隊確認技術(shù)樹的創(chuàng)建目的技術(shù)樹的形狀和顆粒度（詳細程度，范圍等）會影響技術(shù)樹的創(chuàng)建周期。如果顆粒度過細，可能會使創(chuàng)建人員花費太多的時間在不必要的工作上。整個創(chuàng)建過程必須及時回顧創(chuàng)建目的確定技術(shù)樹的范圍根據(jù)目的，確定技術(shù)樹的創(chuàng)建范圍選擇合適的創(chuàng)建人員某個人獨立創(chuàng)建技術(shù)樹，可能因為技術(shù)知識的狹窄影響技術(shù)樹的涵蓋范圍和準確性。所以通常建議選擇不同的領域?qū)＜?，協(xié)作創(chuàng)建技術(shù)樹技術(shù)樹應該開放給盡可能多的人員查看、評估，以便改善技術(shù)樹的可用性和易用性創(chuàng)建技術(shù)樹：

1、準備2024/10/1438進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解，創(chuàng)建產(chǎn)品樹摩托車動力系統(tǒng)車身框架制動系統(tǒng)發(fā)動機傳動機體配氣......潤滑冷卻點火......氣缸蓋氣缸體氣缸墊油軸箱油底殼......產(chǎn)品樹是一種有效的工具用于展現(xiàn)一個產(chǎn)品或系統(tǒng)的所有組成部分，各個模塊和組件間的關(guān)系，以及實現(xiàn)產(chǎn)品的必要元素通常，從對產(chǎn)品功能的分析開始，將產(chǎn)品逐層分解為子系統(tǒng)或子模塊，最終確定實現(xiàn)產(chǎn)品功能的所有模塊、組件、器件等一般產(chǎn)品樹不超過五層，每個產(chǎn)品要素分解不超過10個產(chǎn)品要素產(chǎn)品要素產(chǎn)品要素產(chǎn)品要素鋁材……鑄鐵創(chuàng)建技術(shù)樹：

2、創(chuàng)建產(chǎn)品樹2024/10/1439功能模塊組件零部件結(jié)構(gòu)單元材料從業(yè)務流程和價值鏈兩個角度分解技術(shù)要素，以免遺漏技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素原材料材料零部件生產(chǎn)流程加工組裝質(zhì)檢其他步驟生產(chǎn)管理和維護企劃設計?開發(fā)原型設計和評估制造業(yè)務流程價值鏈銷售與維修※軸項目要進行定制，以適當?shù)男问綖闃I(yè)務和生產(chǎn)方法服務創(chuàng)建技術(shù)樹：

3、分解技術(shù)要素2024/10/1440倉儲運輸保養(yǎng)維修技術(shù)分解不僅僅需要考慮生產(chǎn)環(huán)節(jié)，同時也依據(jù)業(yè)務流程來分解，涵蓋從企劃到退市的全流程創(chuàng)建技術(shù)樹：

3、分解技術(shù)要素原材料材料零部件生產(chǎn)流程加工組裝質(zhì)檢其他步驟生產(chǎn)管理和維護企劃設計·開發(fā)原型設計·評估制造業(yè)務流程價值鏈澄清產(chǎn)品規(guī)格和技術(shù)需求設計開發(fā)過程實現(xiàn)所需規(guī)格、技術(shù)、材料、結(jié)構(gòu)等技術(shù)原型設計，評估過程中涉及的相關(guān)技術(shù)制造過程中所需的技術(shù)、工藝、質(zhì)量管控等銷售·維修使用、維護產(chǎn)品需要的一些技術(shù)2024/10/1441倉儲運輸保養(yǎng)維修在考慮業(yè)務流程的同時，也要依據(jù)價值鏈來分解，涵蓋影響產(chǎn)品價值的任何環(huán)節(jié)創(chuàng)建技術(shù)樹：

3、分解技術(shù)要素原料材料零部件生產(chǎn)流程加工組裝質(zhì)檢其他步驟生產(chǎn)管理和維護企劃設計·開發(fā)原型設計·評估制造業(yè)務流程價值鏈生產(chǎn)原料的相關(guān)技術(shù)，這是一個產(chǎn)品價值的主要影響要素生產(chǎn)材料的相關(guān)技術(shù)，這是一個產(chǎn)品價值的主要影響要素生產(chǎn)零部件的相關(guān)技術(shù)，這是影響產(chǎn)品價值的非常重要的要素生產(chǎn)相關(guān)技術(shù)影響產(chǎn)品價值的其他技術(shù)銷售·維修※描述各個環(huán)節(jié)中包含的技術(shù)要素：不僅限于制造工藝、生產(chǎn)管理和維護、維修技術(shù)，也包括任何影響產(chǎn)品價值的技術(shù)。2024/10/1442倉儲運輸保養(yǎng)維修技術(shù)創(chuàng)新研究過程中重點分解區(qū)域技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素原材料材料零部件生產(chǎn)流程加工組裝質(zhì)檢其他步驟生產(chǎn)管理和維護企劃設計?開發(fā)原型設計和評估制造業(yè)務流程價值鏈銷售與維修創(chuàng)建技術(shù)樹：

3、分解技術(shù)要素2024/10/1443倉儲運輸保養(yǎng)維修在分解技術(shù)要素時，要注意不要過度細分，同時盡量使用易于理解的表達方式創(chuàng)建技術(shù)樹：

3、分解技術(shù)要素技術(shù)分解時的注意事項使用易于理解的表達方式：不要使用過于偏僻或者自創(chuàng)的術(shù)語，否則有可能影響后續(xù)實施過程中的理解使用與專業(yè)期刊上相同的術(shù)語如果必需使用特有的術(shù)語，請附加相關(guān)說明不要過度細分技術(shù)：技術(shù)分解要止于一定的細分粒度，不要無謂的過度細分2024/10/1444技術(shù)要素用于實現(xiàn)最終的產(chǎn)品，參照產(chǎn)品樹的分解結(jié)果，將需要的技術(shù)元素合理分層歸類，轉(zhuǎn)化為技術(shù)樹創(chuàng)建技術(shù)樹：

4、轉(zhuǎn)換技術(shù)樹技術(shù)技術(shù)功能技術(shù)功能技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素對照分解后的產(chǎn)品樹，將實現(xiàn)產(chǎn)品功能的技術(shù)功能作為第一層，然后將各個模塊、組件、器件等需要的技術(shù)元素分組分級，形成技術(shù)樹確認創(chuàng)建技術(shù)樹的目的，定義樹的復雜度創(chuàng)建技術(shù)樹沒有一個通用的方法，企業(yè)均需根據(jù)自己的實際情況客制化具體的方法各個技術(shù)分支的深度不一定相同技術(shù)樹通常不超過5層通常一個技術(shù)要素細分不會超過10子要素，以避免技術(shù)過度細分如果是無意義的細分，則歸類到“其它”技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素原材料原材料素材材料部品零部件流程A工程A流程B工程B流程検査工程檢查流程他社後工程其他流程生産管理?保全生產(chǎn)管理和維護企劃設計?開發(fā)原型設計?評估制造技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素業(yè)務流程價值鏈銷售?維護產(chǎn)品產(chǎn)品功能產(chǎn)品功能模塊模塊模塊模塊組件/器件組件/器件組件/器件組件/器件…………2024/10/1445由多位專家進行技術(shù)樹評估，必要時進行修改創(chuàng)建技術(shù)樹：

5、評估評估方法多位專家基于以下的評估點對技術(shù)樹進行評估，如有問題，返回前述幾個步驟，進行修正。評估點是否符合創(chuàng)建目的非專家級別的技術(shù)人員是否容易理解技術(shù)樹如何實施技術(shù)樹——實施可行性不過度細分是否使用易于理解表達方式；如有特定/專用術(shù)語，是否有附加的解釋說明。公司的主要技術(shù)（體現(xiàn)在產(chǎn)品品質(zhì)、成本和設計等方面）是否有被涵蓋?！鶆?chuàng)建技術(shù)樹的目的是讓每一位員工清晰理解產(chǎn)品開發(fā)、制造所需的技術(shù)。從這個目的講，非專家級的人員能夠準確理解技術(shù)樹非常重要。2024/10/1446技術(shù)樹創(chuàng)建后，必須明確維護組織，進行定期和不定期的更新，以便保證其正確性，絕不能置之不理472024/10/14技術(shù)樹技術(shù)規(guī)劃定期回顧產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)研究維護更新明確技術(shù)樹管理組織各品類的技術(shù)部門應確立技術(shù)樹維護組織或人，并設立相應的職能組織技術(shù)樹定期回顧確定回顧和修訂頻率，定期進行技術(shù)樹回顧以便及時準確的反應公司的市場和技術(shù)的發(fā)展趨勢、技術(shù)趨勢、產(chǎn)品規(guī)劃等如果需要，可以通過訪談和問卷調(diào)查的方式確定改進點協(xié)助技術(shù)樹不定期更新隨著技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研究的開展，不斷有新的技術(shù)點需要補充至技術(shù)樹，也會淘汰部分陳舊技術(shù)等，基于技術(shù)人員提供的信息不定期更新各品類產(chǎn)品的技術(shù)樹附錄一：技術(shù)樹示例以及繪制工具482024/10/14可選工具：/

附錄二：制定技術(shù)樹存在的主要問題與建議492024/10/141未遵循技術(shù)樹制定流程跳過產(chǎn)品樹分解，直接進入技術(shù)樹制定，導致技術(shù)樹分類邏輯不清沒有根據(jù)兩個維度分解技術(shù)要素，基于研發(fā)人員對技術(shù)的掌握程度總結(jié)技術(shù)點，導致部分技術(shù)要素缺失附錄二：制定技術(shù)樹存在的主要問題與建議502024/10/142產(chǎn)品樹分解邏輯不清晰，且未嚴格按照產(chǎn)品樹結(jié)果對應制定技術(shù)樹正確方法問題案例技術(shù)技術(shù)功能技術(shù)功能技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素技術(shù)要素……產(chǎn)品產(chǎn)品功能產(chǎn)品功能模塊模塊模塊模塊組件/器件組件/器件組件/器件組件/器件……產(chǎn)品樹技術(shù)樹附錄二：制定技術(shù)樹存在的主要問題與建議512024/10/143技術(shù)要素分解層級不足，要進一步深度分解；同時尚不具備的潛在技術(shù)也要納入考慮技術(shù)樹參考建議考慮這項技術(shù)是否由多個子技術(shù)點實現(xiàn)？？如已分解至外購技術(shù)，則不需要繼續(xù)分解考慮該項技術(shù)是否有多種實現(xiàn)方式？？是否可以制定技術(shù)點的技術(shù)規(guī)格？？細化分解附錄二：制定技術(shù)樹存在的主要問題與建議522024/10/14是否可以找到相同的技術(shù)點？4技術(shù)要素重復，應遵循相互獨立的原則附錄二：制定技術(shù)樹存在的主要問題與建議5對于外購件，不必分解外購件的技術(shù)要素組成，但需清晰定義外購件的整體技術(shù)規(guī)格，并用特殊顏色標記技術(shù)清單匯總各品類產(chǎn)品涉及的底層技術(shù)要素，并詳細解釋相應的技術(shù)分類、功能、性能、應用范圍、開發(fā)狀態(tài)等2024/10/1454技術(shù)清單技術(shù)名稱上級技術(shù)技術(shù)內(nèi)容產(chǎn)品功能應用范圍性能指標技術(shù)來源應用狀態(tài)T-SPAN評估成熟度應用時間基本信息特征特性技術(shù)樹是技術(shù)清單的數(shù)據(jù)來源2024/10/1455只選取最底層的技術(shù)點均納入技術(shù)清單，進行詳細的技術(shù)分析技術(shù)清單項目說明562024/10/14清單項目內(nèi)容說明技術(shù)名稱選取技術(shù)樹最低層的技術(shù)點，確定公司范圍內(nèi)統(tǒng)一使用的技術(shù)名稱上級技術(shù)點關(guān)聯(lián)上級技術(shù)點，明確技術(shù)歸屬技術(shù)內(nèi)容技術(shù)點的相關(guān)特征描述和定義產(chǎn)品功能點技術(shù)點支撐實現(xiàn)的產(chǎn)品功能技術(shù)應用范圍技術(shù)應用的模塊或產(chǎn)品技術(shù)性能指標技術(shù)規(guī)格的詳細說明技術(shù)來源技術(shù)的所有權(quán)，以下三選一：自主知識產(chǎn)權(quán)、外購技術(shù)或聯(lián)合開發(fā)技術(shù)應用狀態(tài)技術(shù)點的應用階段，分為潛在技術(shù)、計劃中、正在開發(fā)、已移交和已批量T-SPAN結(jié)果根據(jù)T-SPAN的評估，將技術(shù)分為以下四類：核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、儲備技術(shù)和基礎技術(shù)內(nèi)部成熟度技術(shù)點的內(nèi)部成熟程度，分為JTRL1到JTRL6六個等級（預計）第一次應用時間記錄技術(shù)點預計或?qū)嶋H的第一次應用時間技術(shù)樹和技術(shù)清單的使用貫穿于整個IPD體系572024/10/14技術(shù)規(guī)劃技術(shù)研究產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)了解公司已掌握的技術(shù)、正在研發(fā)的技術(shù)、已了解的技術(shù)等基于公司現(xiàn)有的技術(shù)水平和行業(yè)定位，尋找新的技術(shù)突破點，為技術(shù)規(guī)劃提供指導方向技術(shù)樹技術(shù)清單獲得技術(shù)點的背景信息，幫助明確技術(shù)研究目標和方向?qū)⒀芯砍晒轮燎鍐?，便于各職能及時了解公司的技術(shù)能力和方向參考公司目前的技術(shù)能力制定規(guī)劃，保證產(chǎn)品的規(guī)劃最大限度利用已有技術(shù)能力，并進行合理的延伸同時避免規(guī)劃的產(chǎn)品功能脫離實際，無法落地實施尋找可用的技術(shù)功能點，為產(chǎn)品設計方案提供思路和素材將新產(chǎn)品的技術(shù)功能點更新至技術(shù)樹和清單，豐富公司技術(shù)庫培訓議程上午IPD和技術(shù)管理體系概覽

20分鐘技術(shù)趨勢和需求分析

15分鐘技術(shù)樹和技術(shù)清單 30分鐘T-SPAN評估工具（練習）

45分鐘技術(shù)成熟度工具

30分鐘下午技術(shù)戰(zhàn)略

30分鐘

技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃（練習）

30分鐘技術(shù)規(guī)劃和研究流程

30分鐘CBB體系方法論（練習）

60分鐘課堂測試

30分鐘2024/10/1458T-SPAN銜接技術(shù)需求分析的結(jié)果和后續(xù)的技術(shù)戰(zhàn)略和路線圖制定592024/10/14T-SPAN分析技術(shù)競爭力高低低高業(yè)務貢獻度發(fā)展/投資保持能力/重新細分構(gòu)建能力避開/退出評估各項技術(shù)的戰(zhàn)略地位，明確優(yōu)先級技術(shù)趨勢洞察技術(shù)需求分析制定技術(shù)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施計劃技術(shù)樹技術(shù)清單產(chǎn)品技術(shù)點技術(shù)點關(guān)系結(jié)構(gòu)技術(shù)點描述技術(shù)點評估T-SPAN評估技術(shù)成熟度了解現(xiàn)狀定時更新技術(shù)評估技術(shù)概覽戰(zhàn)略和規(guī)劃制定T-SPAN從業(yè)務貢獻度和技術(shù)競爭力兩個維度來衡量技術(shù)優(yōu)先級，是一種技術(shù)戰(zhàn)略定位的分析工具T-SPAN分析技術(shù)競爭力高低低高業(yè)務貢獻度發(fā)展/投資保持能力/重新細分構(gòu)建能力避開/退出業(yè)務貢獻度：技術(shù)引領的市場規(guī)模技術(shù)領域的競爭格局依靠該項技術(shù)占有的市場份額技術(shù)的戰(zhàn)略價值和影響力技術(shù)競爭力：技術(shù)壁壘和門檻技術(shù)資源的豐富性技術(shù)實現(xiàn)的可行性不同的區(qū)域代表了不同的技術(shù)類別T-SPAN分析技術(shù)競爭力高低低高業(yè)務貢獻度核心技術(shù)基礎技術(shù)技術(shù)分類在一段時間內(nèi)領先競爭對手的獨有技術(shù)，基于自主知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)，具有獨有性、競爭性、不可替代性、高價值等特征在產(chǎn)品開發(fā)中占關(guān)鍵地位或在關(guān)鍵路徑上的地位，但不一定是獨有的或領先的技術(shù)，可自主開發(fā)亦可戰(zhàn)略合作企業(yè)在該技術(shù)領域有相當?shù)念I先性和競爭力，但技術(shù)應用的場景和市場尚不成熟，仍需一定時間的培育和發(fā)展包括有統(tǒng)一標準的通用技術(shù)和有多種替換路徑的一般技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)儲備技術(shù)核心技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)儲備技術(shù)基礎技術(shù)基于T-SPAN中所處的位置，明確每個技術(shù)領域的戰(zhàn)略定位和發(fā)展策略T-SPAN分析技術(shù)競爭力高低低高業(yè)務貢獻度發(fā)展/投資保持能力/重新細分構(gòu)建能力避開/退出通用策略發(fā)展/投資在業(yè)務貢獻較大、公司/子公司有強競爭優(yōu)勢的技術(shù)領域給予最高優(yōu)先級和最佳資源分配，確保發(fā)展所需的所有資源；以快速攻克技術(shù)難題并移交成熟的技術(shù)為首要目標構(gòu)建能力

在業(yè)務貢獻較大的技術(shù)領域，雖然公司/子公司的技術(shù)競爭力較弱給予高優(yōu)先級的資源分配；以高速建立技術(shù)競爭力首要目標保持能力/重新細分

在業(yè)務貢獻較小的技術(shù)領域，雖然在這些方面公司競爭優(yōu)勢強給予為維持技術(shù)能力而所需的有限度的資源，以保持一定的技術(shù)競爭力為首要目標避開/退出

業(yè)務貢獻很小且公司競爭力不足的技術(shù)領域削弱或回收該技術(shù)研發(fā)的資源；在限定時間內(nèi)，尋找合適退出路徑T-SPAN可以同時應用于企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)和未來創(chuàng)新技術(shù)的戰(zhàn)略定位分析T-SPAN分析技術(shù)競爭力高低低高業(yè)務貢獻度發(fā)展/投資保持能力/重新細分構(gòu)建能力避開/退出現(xiàn)有技術(shù)新技術(shù)審視過去，調(diào)整策略展望未來，制定戰(zhàn)略評估技術(shù)涉及的現(xiàn)有市場規(guī)模評估現(xiàn)有技術(shù)為企業(yè)帶來的收入和利潤評估當前技術(shù)領域的競爭對手情況評估技術(shù)已經(jīng)為企業(yè)帶來了多少影響力和品牌提升預估新技術(shù)上市后相關(guān)市場的體量預估創(chuàng)新技術(shù)在今后幾年為企業(yè)帶來的收入和利潤預估未來在該技術(shù)領域的競爭對手的態(tài)勢預估新技術(shù)對行業(yè)和品牌帶來的改變T-SPAN業(yè)務貢獻度的衡量因素642024/10/14衡量因素衡量標準權(quán)重市場環(huán)境市場規(guī)模估算應用該技術(shù)的所有產(chǎn)品的市場容量15%市場規(guī)模增速預估市場規(guī)模在未來三年增長的CAGR值15%競爭環(huán)境直接/間接競爭在該技術(shù)領域的直接或間接競爭對手的數(shù)量7.5%進入威脅競爭對手進入該技術(shù)領域的可能性，包括技術(shù)研究的資金投入、人才儲備、戰(zhàn)略方向、政策環(huán)境等7.5%市場盈利性市場份額估算在該項技術(shù)相關(guān)市場的占有率12.5%市場份額增速預估市場占有率在未來三年增長的CAGR值12.5%毛利率預估應用該項技術(shù)的所有產(chǎn)品的平均毛利率12.5%影響力戰(zhàn)略價值該項技術(shù)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合度和協(xié)同性7.5%行業(yè)影響力評估該項技術(shù)在行業(yè)的領先性，對行業(yè)的改變程度5%品牌影響力評估該項技術(shù)對品牌的提升程度5%T-SPAN業(yè)務貢獻度的評分標準652024/10/14衡量因素評分標準1分2分3分4分5分市場環(huán)境市場規(guī)模5億以下5-10億10-20億20-30億30億以上市場規(guī)模增速＜0%0%~10%10%~20%20%~30%≥30%競爭環(huán)境直接/間接競爭超過10個對手10個對手以內(nèi)5個對手以內(nèi)2個對手1個對手進入威脅很高較高一般較低很低市場盈利性市場份額<10%10-20%20-40%40-60%≥60%市場份額增速<10%10-20%20-30%30-40%≥40%毛利率20%以下20-30%30-40%40-50%50%以上影響力戰(zhàn)略價值很低較低一般較高很高行業(yè)影響力很低較低一般較高很高品牌影響力很低較低一般較高很高注：評分標準中，指標范圍包含下限但不包含上限，例如10%≤市場份額＜20%的評分為2分T-SPAN技術(shù)競爭力的衡量因素662024/10/14衡量因素衡量標準權(quán)重技術(shù)門檻可替代性評估技術(shù)復雜度，多長時間可能出現(xiàn)替代技術(shù)15%技術(shù)標準制定評估在該項技術(shù)標準和規(guī)范制定中的地位12.5%自主專利評估在該技術(shù)領域中掌握的專利數(shù)量和質(zhì)量10%模塊化程度評估技術(shù)模塊化程度，CBB的比例15%技術(shù)資源關(guān)鍵技術(shù)技能是否比競爭對手掌握了更多的核心技術(shù)、技能和資源15%合作伙伴技術(shù)能力是否和行業(yè)中領先的企業(yè)和機構(gòu)建立了合作聯(lián)盟？合作聯(lián)盟的運行效果如何？10%技術(shù)實現(xiàn)技術(shù)風險評估技術(shù)實現(xiàn)的難度，開發(fā)周期和開發(fā)投入12.5%團隊綜合能力評估從技術(shù)預研、技術(shù)應用開發(fā)到生產(chǎn)制造，所有相關(guān)部門的整體技術(shù)能力10%T-SPAN技術(shù)競爭力的評分標準672024/10/14衡量因素衡量標準1分2分3分4分5分技術(shù)門檻可替代性半年內(nèi)有多種替代或相似技術(shù)1年內(nèi)有少量相似或替代技術(shù)1年內(nèi)無相似或替代技術(shù)2年內(nèi)無相似或替代技術(shù)3年內(nèi)無相似或替代技術(shù)技術(shù)標準制定未能參與五名以外前5名前3名主導地位自主專利沒有專利五名以外前5名前3名領先地位模塊化程度CBB<10%10%≤CBB<20%20%≤CBB<40%40%≤CBB<60%60%≤CBB技術(shù)資源關(guān)鍵技術(shù)技能資源匱乏五名以外前5名前3名領先地位合作伙伴技術(shù)能力能力缺失五名以外前5名前3名領先地位技術(shù)實現(xiàn)技術(shù)風險超高風險高風險中等風險低風險沒有風險團隊綜合能力能力缺失五名以外前5名前3名領先地位課堂練習682024/10/14基于現(xiàn)有的T-SPAN評估結(jié)果，淋浴房、浴缸、智能馬桶、花灑和浴室柜的同事根據(jù)自己的理解重新進行評估對比評估結(jié)果，對評估結(jié)果不一致的技術(shù)點進行討論，分析原因，優(yōu)化評估結(jié)果培訓議程上午IPD和技術(shù)管理體系概覽

20分鐘技術(shù)趨勢和需求分析

15分鐘技術(shù)樹和技術(shù)清單 30分鐘T-SPAN評估工具（練習）

45分鐘技術(shù)成熟度工具

30分鐘下午技術(shù)戰(zhàn)略

30分鐘

技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃（練習）

30分鐘技術(shù)規(guī)劃和研究流程

30分鐘CBB體系方法論（練習）

60分鐘課堂測試

30分鐘2024/10/1469技術(shù)成熟度反映了技術(shù)對于預期目標的滿足程度，是一個管理和交流技術(shù)研發(fā)狀態(tài)及風險的有效工具，同時統(tǒng)一全公司的語言和標準702024/10/14技術(shù)成熟度定義技術(shù)成熟度（TechnologyMaturity），又稱為“技術(shù)完備等級”、或是“技術(shù)準備度”（TechnologyReadinessLevel,TRL），指技術(shù)相對于某個具體系統(tǒng)或項目而言所處的發(fā)展狀態(tài)，反映了技術(shù)對于預期目標的滿足程度，是一個管理和交流技術(shù)研發(fā)狀態(tài)及風險的有效工具缺少技術(shù)成熟度工具“亂無章法”-追隨技術(shù)潮流，卻忽視了技術(shù)實現(xiàn)的難度和意義、無畏浪費研發(fā)資源，制定經(jīng)費預算和路線圖時缺乏依據(jù)-無法對關(guān)鍵技術(shù)進行分步規(guī)劃，很難開展遞進式的技術(shù)研發(fā)工作應用技術(shù)成熟度工具“心里沒底”-立項時沒有基準，可能產(chǎn)生潛在的項目失敗風險-技術(shù)研究時，不同的技術(shù)方案間缺少比較、評判依據(jù)-移交時沒有原則、標準不統(tǒng)一，導致技術(shù)移交后大量的返工工作“按部就班”-理性對待熱點技術(shù)，基于技術(shù)在行業(yè)的成熟度以及內(nèi)部的開發(fā)能力進行規(guī)劃-基于技術(shù)成熟度等級，將技術(shù)分解成不同的技術(shù)點，進行遞進式的技術(shù)項目規(guī)劃“成竹在胸”-立項時考慮技術(shù)成熟度維度，杜絕項目中的設計風險-技術(shù)研究時，通過技術(shù)成熟度維度的比對，理性選擇最合適的技術(shù)方案-移交時明確技術(shù)成熟程度，只有達到相應標準才實現(xiàn)技術(shù)移交技術(shù)規(guī)劃技術(shù)研究TRL技術(shù)成熟度起源于NASA，并經(jīng)過幾十年的演進，不斷完善、并擴大應用范圍712024/10/141969年美國NASA明確提出開發(fā)技術(shù)成熟度等級評估工具的設想1974年NASA的Sadin首次提出7級的“技術(shù)成熟度”體系1995年NASA的Mankins起草并發(fā)布了第一份綜合性文檔《TRL白皮書》1989年NASA將原先的7級成熟度體系擴展到9級2000年美國國防部（DOD）接受了美國國家審計總署（GAO）的建議，正式采納NASA的TRL體系用于評估并改進技術(shù)研發(fā)的質(zhì)量2005年至今標準版本的TRL體系已在包括英國、法國、日本等國家在內(nèi)的全球范圍獲得認可技術(shù)成熟度（TRL）有9個不同的等級，對應技術(shù)研究的不同階段722024/10/14對應技術(shù)研究TRL等級關(guān)鍵特征階段概念研究TRL1基本原理被發(fā)現(xiàn)和報道基礎研究TRL2形成技術(shù)概念或應用方案概念研究TRL3關(guān)鍵的功能/特征得到分析性和試驗性的概念證明應用分析或?qū)嶒炇已芯坎考蛟万炞CTRL4組件在實驗環(huán)境中得到驗證實驗室原理樣機TRL5組件在相關(guān)環(huán)境中得到驗證完整的實驗室樣機系統(tǒng)演示階段TRL6系統(tǒng)/子系統(tǒng)模型/原型在模擬環(huán)境下演示模擬環(huán)境下的系統(tǒng)演示TRL7系統(tǒng)原型在真實環(huán)境中演示真實環(huán)境下的系統(tǒng)演示產(chǎn)品評估階段TRL8實際系統(tǒng)/產(chǎn)品已通過測試和演示定型試驗TRL9實際系統(tǒng)/產(chǎn)品已通過使用驗證了技術(shù)的可靠性運行與評估TRL體系各級別的特征：概念階段732024/10/14TRL等級階段說明示例TRL1基礎研究系統(tǒng)/產(chǎn)品必備的一些特征和行為描述，不是具體技術(shù)問題，所利用的工具可能是數(shù)學工具和算法新型光纖的抗拉強度與溫度的關(guān)系TRL2概念研究純粹的科學概念在其特定應用領域定義為技術(shù)概念，同時描述了應用的特征，但這階段僅停留于紙面分析，對應用的模擬、分析工具已經(jīng)具備定義超導的臨界溫度、研究新材料的潛在應用TRL3應用分析或?qū)嶒炇已芯垦邪l(fā)部門開始實驗室階段的分析研究和試驗研究工作。通過一些代表性數(shù)據(jù)在模擬板、示教板上進行技術(shù)展示。這些研究應包括對TRL2中形成的應用概念的驗證一種的推進系統(tǒng)可能依賴超冷的氧氣作為推進劑，如果在實驗室中獲得了液體的溫度-壓力關(guān)系，就驗證了概念，即認為達到了TRL3TRL體系各級別的特征：部件或原型驗證階段742024/10/14TRL等級階段說明示例TRL4實驗室原理樣機技術(shù)要素整合成可以工作的部件，用完整的數(shù)據(jù)或盡可能多的問題、狀況進行驗證，驗證應支持先前形成的概念，且應符合潛在系統(tǒng)的應用要求；相對于實際系統(tǒng)/最終產(chǎn)品而言，這種驗證的可信度相對較低利用水來產(chǎn)生彩光的花灑，其中的發(fā)光元件能夠通過水能發(fā)出亮度TRL5完整的實驗室樣機制造出了原理樣機，對其關(guān)鍵的功能/性能進行了測試且符合要求、標準軟件開發(fā)中的“α測試”TRL體系各級別的特征：系統(tǒng)演示階段752024/10/14TRL等級階段說明示例TRL6模擬環(huán)境下的系統(tǒng)演示此階段是驗證技術(shù)成熟的一個重要步驟，這個階段幾項新技術(shù)可能集成在一起演示。并非所有的技術(shù)都要經(jīng)過TRL6的驗證。對于復雜的產(chǎn)品，進行TRL6的驗證試驗有利于規(guī)避未來的風險軟件開發(fā)的“β測試”TRL7真實環(huán)境下的系統(tǒng)演示大部分功能已經(jīng)具備，且可以被演示和測試，同時與其他功能很好地集成和整合。TRL7是一個意義重大的步驟，需要在實際環(huán)境中進行演示驗證，并應由用戶參加，原型機的外形、大小與未來的產(chǎn)品相同或十分接近TRL7一般是針對具有較高風險的關(guān)鍵技術(shù)TRL體系各級別的特征：產(chǎn)品評估階段762024/10/14TRL等級階段說明示例TRL8定型試驗所有的功能和使用場景都已經(jīng)模擬并通過測試。對大多數(shù)技術(shù)要素而言，這一級別代表了實際系統(tǒng)的開發(fā)結(jié)束。判斷是否達到TRL8的方式可以是研制試驗和評估，也可以是將新技術(shù)集成在一個已有的產(chǎn)品/系統(tǒng)中在哈勃望遠鏡上的計算機中裝入和測試新的控制算法TRL9運行與評估TRL9可以認為是技術(shù)以最終的形式在任務條件下得到實際應用。TRL9也可以認為是發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)中的缺陷的最后一步。在大多數(shù)場合，這是實際系統(tǒng)研制中“故障定位”的結(jié)束產(chǎn)品在上市經(jīng)營過程中需要維修、技術(shù)支持目前技術(shù)成熟度在各行各業(yè)的應用772024/10/14美國國防部美國FDA中國商飛中國燃氣渦輪研究院美的在軍用武器的購買和生產(chǎn)上，美國國防部通過對設備的復合型、設計概念、安全性和模型的技術(shù)成熟度的評估來決定訂單或是否量產(chǎn)，并且對通過TRL體系有利于更加明確地將技術(shù)的成熟度情況“對號入座”對行業(yè)中各企業(yè)的正在開發(fā)醫(yī)療器械技術(shù)成熟度進行評估，以衡量技術(shù)狀態(tài)作為風險管理的一個手段，將技術(shù)成熟度評估引入，滿足項目研究團隊自身控制技術(shù)風險的需求，以避免管理缺失而造成的周期拖延在大飛機的研發(fā)過程中，對各關(guān)鍵技術(shù)的成熟度進行評估，以應用于產(chǎn)品開發(fā)中幫美的引入技術(shù)成熟度的概念，應用于空調(diào)等產(chǎn)品的技術(shù)度評估基于NASA的TRL體系，結(jié)合的研發(fā)現(xiàn)狀，在技術(shù)成熟度的管理上引入JTRL的概念782024/10/14JTRL即JomooTechnologyReadinessLevel（JTRL），以用在集團層面不同部門之間傳遞技術(shù)狀態(tài)，統(tǒng)一公司的標準，方便技術(shù)的轉(zhuǎn)移，技術(shù)成熟度的等級分為6級JTRL等級關(guān)鍵特征研發(fā)階段JTRL1市場中新技術(shù)被發(fā)現(xiàn)技術(shù)趨勢洞察、市場洞察JTRL2市場/內(nèi)部形成技術(shù)概念或應用方案技術(shù)趨勢洞察、市場調(diào)研JTRL3最佳的技術(shù)方案得到證明/設計出多種技術(shù)方案方案設計和篩選JTRL4技術(shù)方案以組件、模塊方式得到功能/性能驗證模塊打樣驗證JTRL5技術(shù)方案以原型產(chǎn)品的形式得到功能/性能驗證整體打樣驗證JTRL6產(chǎn)品上市經(jīng)營，技術(shù)滿足市場需求產(chǎn)品上市經(jīng)營技術(shù)管理產(chǎn)品開發(fā)JTRL的主要衡量標準：技術(shù)管理中，JTRL4、JTRL5是必要的技術(shù)移交等級792024/10/14JTRL等級研發(fā)階段主要衡量標準JTRL1技術(shù)趨勢洞察、市場洞察1.出現(xiàn)新技術(shù)趨勢，但未明確具體的應用方向2.行業(yè)或相關(guān)行業(yè)新技術(shù)、新需求的被發(fā)現(xiàn)JTRL2技術(shù)趨勢洞察、市場調(diào)研1.明確的新技術(shù)應用場景2.明確定義出技術(shù)的規(guī)格3.完成市場中的專利分析檢索工作JTRL3方案設計和篩選1.完成方案設計報告（多種技術(shù)方案或最佳技術(shù)方案）2.明確技術(shù)檢驗的具體方案和標準3.通過設計評審JTRL4模塊打樣驗證1.完整的設計圖和方案2.實現(xiàn)初步功能（若JTRL5移交，則可選）3.完成具體的檢測報告，并通過相應的標準（若JTRL4移交，則必選）4.通過樣品評審JTRL5整體打樣驗證1.完整的設計圖和方案2.完成具體的檢測報告，并通過相應的標準3.通過樣品評審4.具體的移交計劃（可選）5.ID確認的樣機JTRL6產(chǎn)品上市經(jīng)營1.產(chǎn)品已在各個渠道進行銷售2.產(chǎn)品在使用過程中未出現(xiàn)由該技術(shù)產(chǎn)生的質(zhì)量問題、客戶投訴技術(shù)成熟度工具的應用貫穿技術(shù)管理全階段，涉及以下關(guān)鍵角色/組織的主要職責802024/10/14技術(shù)規(guī)劃人員ITMT專家評審組項目經(jīng)理技術(shù)規(guī)劃技術(shù)項目立項過程技術(shù)評審技術(shù)項目移交確定技術(shù)評估范圍，進行技術(shù)成熟度評估，并對比外部成熟度情況基于技術(shù)成熟度等級和外部分析，明確技術(shù)戰(zhàn)略中技術(shù)領域的定位明確技術(shù)研究過程中的技術(shù)成熟度目標基于技術(shù)成熟度等級，明確是否需要課題調(diào)研基于項目所需立項材料進行業(yè)務決策，并確認項目中技術(shù)的技術(shù)成熟度等級目標評估技術(shù)在這個階段達到的成熟度等級確認技術(shù)移交時技術(shù)成熟度等級是否滿足移交要求技術(shù)管理各階段以及成熟度相關(guān)依據(jù)812024/10/14技術(shù)管理階段相應場景成熟度相關(guān)依據(jù)技術(shù)規(guī)劃基于關(guān)鍵、核心技術(shù)成熟度的評估以及明確技術(shù)領域的戰(zhàn)略定位（領先、引領、跟隨）N/A技術(shù)研究課題立項立項階段，不需要對技術(shù)點進行課題調(diào)研各技術(shù)點達到JTRL2方案設計通過方案設計評審，進入方案驗證階段各技術(shù)點達到JTRL3方案驗證通過方案驗證評審，基于產(chǎn)品端需求判斷是否需要進行技術(shù)移交各技術(shù)點達到JTRL4（模塊）、JTRL5（樣機）技術(shù)移交在移交評審中，對技術(shù)成熟度的達成情況進行決策各技術(shù)點達到JTRL4（模塊）、JTRL5（樣機）培訓議程上午IPD和技術(shù)管理體系概覽

20分鐘技術(shù)趨勢和需求分析

15分鐘技術(shù)樹和技術(shù)清單 30分鐘T-SPAN評估工具（練習）

45分鐘技術(shù)成熟度工具

30分鐘下午技術(shù)戰(zhàn)略

30分鐘

技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃（練習）

30分鐘技術(shù)規(guī)劃和研究流程

30分鐘CBB體系方法論（練習）

60分鐘課堂測試

30分鐘2024/10/1482技術(shù)規(guī)劃的制定邏輯832024/10/141.技術(shù)趨勢分析2.技術(shù)需求分析3.技術(shù)戰(zhàn)略制定4.技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃階段主要活動關(guān)鍵輸出1.1收集技術(shù)趨勢1.2分析技術(shù)趨勢2.1收集技術(shù)需求2.2分析技術(shù)需求3.1回顧上期戰(zhàn)略3.2了解業(yè)務戰(zhàn)略3.3制定技術(shù)戰(zhàn)略4.1明確技術(shù)規(guī)劃4.2明確項目規(guī)劃4.3分析規(guī)劃資源技術(shù)趨勢收集表技術(shù)趨勢洞察分析技術(shù)樹、技術(shù)清單（無評估信息）技術(shù)需求分析、技術(shù)清單上期技術(shù)戰(zhàn)略回顧公司業(yè)務戰(zhàn)略理解技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展方向技術(shù)路線圖、初步項目規(guī)劃單項目規(guī)劃信息資源分析關(guān)鍵工具*技術(shù)樹技術(shù)清單T-SPAN工具技術(shù)成熟度技術(shù)戰(zhàn)略承接公司業(yè)務戰(zhàn)略，并指引未來的公司技術(shù)發(fā)展方向和目標不同戰(zhàn)略的界定目標總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展方向、競爭活動的內(nèi)容和領域如何利用和開發(fā)特定的資源、能力，以保持獨特優(yōu)勢經(jīng)營戰(zhàn)略的展開和細化，是對經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行不同類型的戰(zhàn)略，向下展開和細化，向上支撐技術(shù)戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略，承接業(yè)務戰(zhàn)略，并指引未來的發(fā)展方向技術(shù)戰(zhàn)略的內(nèi)容（框架）業(yè)務戰(zhàn)略簡述業(yè)務戰(zhàn)略對于技術(shù)提出的要求技術(shù)戰(zhàn)略基礎回顧過去戰(zhàn)略，描述企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)資源和能力技術(shù)戰(zhàn)略目標明確發(fā)展的技術(shù)平臺方向、核心技術(shù)、以及相關(guān)的目標技術(shù)戰(zhàn)略方案詳細描述實現(xiàn)技術(shù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措2024/10/1484一般情況下，技術(shù)戰(zhàn)略的制定分三步走852024/10/14回顧過去一期技術(shù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從各項技術(shù)點的實現(xiàn)、關(guān)鍵技術(shù)人員的獲取、專利目標的達成等角度審視現(xiàn)有的技術(shù)能力從未來公司/集團業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)，了解未來公司的業(yè)務發(fā)展方向，以明確業(yè)務戰(zhàn)略對技術(shù)研發(fā)提出的要求基于現(xiàn)有技術(shù)能力以及未來公司的業(yè)務方向，明確未來五年公司的關(guān)鍵技術(shù)領域發(fā)展目標和舉措回顧上期技術(shù)戰(zhàn)略了解公司業(yè)務戰(zhàn)略制定當期技術(shù)戰(zhàn)略上期技術(shù)戰(zhàn)略統(tǒng)計概覽862024/10/14研發(fā)費用（億元）實際計劃2524.3研發(fā)技術(shù)（個）實際計劃300320人員引進（人）實際計劃100100研發(fā)費用異常分析872024/10/14異常年份XX年（億元）實際計劃2524.3異常年份XX年（億元）實際計劃2524.3研發(fā)費用超過計劃費用的原因分析：研發(fā)費用低于計劃費用的原因分析：技術(shù)分類和技術(shù)移交率統(tǒng)計882024/10/14XX-XX年技術(shù)分類統(tǒng)計匯總單位：個，%XX-XX年技術(shù)移交率統(tǒng)計匯總單位：%總體移交率：65.7對上期技術(shù)規(guī)劃年度中不同技術(shù)的分布進行大致的分析，總結(jié)是否在核心技術(shù)的開發(fā)上達到了預期的目標具體說明并分析可能存在的異常，重點關(guān)注移交率相對較低的，陳述造成移交率偏低的原因技術(shù)開發(fā)方式統(tǒng)計892024/10/14XX-XX年技術(shù)開發(fā)方式統(tǒng)計匯總單位：個，%計劃（個）實際（個）計劃完成率（%）自主開發(fā)核心技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)儲備技術(shù)基礎技術(shù)聯(lián)合開發(fā)核心技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)儲備技術(shù)基礎技術(shù)外購核心技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)儲備技術(shù)基礎技術(shù)自主開發(fā)的核心技術(shù)統(tǒng)計902024/10/14XX-XX年自主開發(fā)核心技術(shù)統(tǒng)計匯總單位：個，%核心技術(shù)名稱開發(fā)周期負責部門創(chuàng)研中心事業(yè)部/子公司聯(lián)合開發(fā)的技術(shù)項目統(tǒng)計912024/10/14XX-XX年聯(lián)合開發(fā)技術(shù)項目統(tǒng)計匯總單位：個，%項目名稱開發(fā)周期負責部門外部機構(gòu)高校合作專利數(shù)量統(tǒng)計（競品以及）922024/10/14XX-XX年各項專利統(tǒng)計匯總單位：個，%發(fā)明新型外觀專利指標達成情況總結(jié)932024/10/14外觀對外觀專利的計劃達成情況進行總結(jié)，總結(jié)未達成年份的主要原因發(fā)明對發(fā)明專利的計劃達成情況進行總結(jié)，總結(jié)未達成年份的主要原因新型對新型專利的計劃達成情況進行總結(jié)，總結(jié)未達成年份的主要原因創(chuàng)新榮譽統(tǒng)計942024/10/14獎項名稱產(chǎn)品說明獲獎年份相關(guān)圖片高端人才數(shù)量統(tǒng)計952024/10/14XX年人才結(jié)構(gòu)統(tǒng)計單位：人，%博士及以上碩士對人才結(jié)構(gòu)進行統(tǒng)計、分析，明確公司的技術(shù)人才資源說明未達到計劃編制年份的具體原因各部門人才引進數(shù)量統(tǒng)計962024/10/14博士及以上碩士本科本科以下計劃實際計劃實際計劃實際計劃實際計劃實際計劃實際計劃實際計劃實際指標部門注：實際完成數(shù)好于計劃預期的，用綠色標識；差于計劃預期的，用紅色標識未來五年集團戰(zhàn)略中的愿景、使命以及核心價值觀972024/10/14愿景使命核心價值觀XXXXXX信息來源：集團戰(zhàn)略報告未來戰(zhàn)略目標與分解982024/10/14XX-XX年業(yè)務收入（億元）2016-XXXXCAGR業(yè)務3業(yè)務2業(yè)務1信息來源：集團戰(zhàn)略報告XX%XX%XX%XX-XX年業(yè)務利潤（億元）2016-XXXXCAGR業(yè)務3業(yè)務2業(yè)務1XX%XX%XX%詳細描述業(yè)務發(fā)展目標不同業(yè)務的發(fā)展思路對相關(guān)技術(shù)領域的影響992024/10/14業(yè)務領域業(yè)務發(fā)展思路對相關(guān)技術(shù)領域的影響業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務3……為實現(xiàn)集團未來戰(zhàn)略目標，對技術(shù)研發(fā)提出了相應的要求1002024/10/14為實現(xiàn)集團未來戰(zhàn)略目標，從技術(shù)研發(fā)的領域總結(jié)具體的要求。（例如核心技術(shù)能力、技術(shù)人員儲備等）未來技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展目標1012024/10/14技術(shù)愿景XX-XX年待開發(fā)技術(shù)目標數(shù)量（個）XX-XX年專利目標數(shù)量（個）XX年XX年XX年XX年XX年核心技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)儲備技術(shù)基礎技術(shù)XX年XX年XX年XX年XX年發(fā)明新型外觀為實現(xiàn)技術(shù)戰(zhàn)略目標，預計未來的研發(fā)投入和人才需求如下1022024/10/14XX-XX年人員數(shù)量和需求統(tǒng)計（人）XX-XX年預計研發(fā)費用（萬元）根據(jù)項目規(guī)劃中的資源需求，統(tǒng)計匯總每年各研究院/中心預計需要投入的技術(shù)開發(fā)/管理人員和研發(fā)費用XX技術(shù)領域發(fā)展策略1032024/10/14XX技術(shù)領域戰(zhàn)略定位技術(shù)引領/領先/跟隨進入原因結(jié)合業(yè)務戰(zhàn)略方向、市場現(xiàn)狀、技術(shù)等資源，闡述進入該技術(shù)領域的原因核心技術(shù)點該年度在該技術(shù)領域要實現(xiàn)的關(guān)鍵技術(shù)點責任單位相關(guān)責任單位，包括一級和二級研發(fā)XX年XX年XX年XX年XX年關(guān)鍵舉措和保障措施1042024/10/14XX技術(shù)領域人才分析專業(yè)知識和人才的差距，制定知識管理和人才引進培養(yǎng)的相關(guān)舉措資金預估需要的資金投入，資金缺口以及資金申請方案關(guān)系明確和政府、高校、專業(yè)機構(gòu)、企業(yè)等對外合作策略專利明確對于核心、關(guān)鍵技術(shù)的專利布局策略管理確立在組織、流程、績效、項目管理、IT等方面的提升方向和目標XX年XX年XX年XX年XX年組織調(diào)整方案（如有需要）1052024/10/14承接公司戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略方向，按需對創(chuàng)研體系進行調(diào)整，若有調(diào)整，在本頁中展示具體的組織體系調(diào)整方案培訓議程上午IPD和技術(shù)管理體系概覽

20分鐘技術(shù)趨勢和需求分析

15分鐘技術(shù)樹和技術(shù)清單 30分鐘T-SPAN評估工具（練習）

45分鐘技術(shù)成熟度工具

30分鐘下午技術(shù)戰(zhàn)略

30分鐘

技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃（練習）

30分鐘技術(shù)規(guī)劃和研究流程

30分鐘CBB體系方法論（練習）

60分鐘課堂測試

30分鐘2024/10/14106技術(shù)規(guī)劃的制定邏輯1072024/10/141.技術(shù)趨勢分析2.技術(shù)需求分析3.技術(shù)戰(zhàn)略制定4.技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃階段主要活動關(guān)鍵輸出1.1收集技術(shù)趨勢1.2分析技術(shù)趨勢2.1收集技術(shù)需求2.2分析技術(shù)需求3.1回顧上期戰(zhàn)略3.2了解業(yè)務戰(zhàn)略3.3制定技術(shù)戰(zhàn)略4.1明確技術(shù)規(guī)劃4.2明確項目規(guī)劃4.3分析規(guī)劃資源技術(shù)趨勢收集表技術(shù)趨勢洞察分析技術(shù)樹、技術(shù)清單（無評估信息）技術(shù)需求分析、技術(shù)清單上期技術(shù)戰(zhàn)略回顧公司業(yè)務戰(zhàn)略理解技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展方向技術(shù)路線圖、初步項目規(guī)劃單項目規(guī)劃信息資源分析關(guān)鍵工具*技術(shù)樹技術(shù)清單T-SPAN工具技術(shù)成熟度技術(shù)路線圖有“狹義”與“廣義”之分，目前我們技術(shù)規(guī)劃中的內(nèi)容更像是“狹義”的技術(shù)路線圖技術(shù)路線圖的定義狹義一張用圖表或是表格標識的技術(shù)實現(xiàn)時間表，但不包含具體的技術(shù)功能說明以及資源需求廣義除圖形、表格的路線圖信息外，明確了具體的技術(shù)要素發(fā)展方向、實現(xiàn)的方式、資源需求，有時也可稱之為“技術(shù)規(guī)劃書”、“技術(shù)戰(zhàn)略實施計劃”未來設計中，我們會采用“廣義”的技術(shù)路線圖2024/10/14108技術(shù)路線圖通過結(jié)構(gòu)化的規(guī)劃方法，明確地將技術(shù)、產(chǎn)品、市場，以及現(xiàn)在和未來聯(lián)系起來，同時闡述技術(shù)目標的實現(xiàn)方式什么是技術(shù)路線圖？技術(shù)路線圖是指應用簡潔的圖形、表格、文字等形式描述技術(shù)變化的步驟或技術(shù)相關(guān)環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系。它能夠幫助使用者明確該領域的發(fā)展方向和實現(xiàn)目標所需的關(guān)鍵技術(shù)，理清產(chǎn)品和技術(shù)之間的關(guān)系。它包括最終的結(jié)果和制定的過程。技術(shù)路線圖具有高度概括、高度綜合和前瞻性的基本特征。技術(shù)路線圖是一種結(jié)構(gòu)化的規(guī)劃方法，我們可以從三個方面歸納：它作為一個過程，可以綜合各種利益相關(guān)者的觀點，并將其統(tǒng)一到預期目標上來。同時，作為一種產(chǎn)品，縱向上它有力地將目標、資源及市場有機結(jié)合起來，并明確它們之間的關(guān)系和屬性，橫向上它可以將現(xiàn)在和未來統(tǒng)一起來，既描