關(guān)于國有企業(yè)預算管理問題的探討

根據(jù)國家宏觀調(diào)控目標，結(jié)合國家重點發(fā)展戰(zhàn)略、十四五規(guī)劃的落地，國有企業(yè)改革發(fā)展的需要，國有企業(yè)的預算管理將成為不可或缺的管理模式?，F(xiàn)已被大多數(shù)企業(yè)推行，但由于受到有關(guān)因素的制約與影響，預算管理被理解為簡單的成本費用的控制工具，降低了預算管理的有效性與能動性。事實上好的預算管理，是企業(yè)整合內(nèi)部資源的手段和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，“指方向、管大局、促落實”貫穿始終，能“全流程”“全方位”做好企業(yè)管理，使企業(yè)高效穩(wěn)定的發(fā)展。通過規(guī)范預算編制與審核，加強預算全過程控制，強化預算執(zhí)行的跟蹤、分析、評價與考核，實現(xiàn)從預算到考核的全過程管理，做到事前預算、事中控制、事后考核。本文以國有企業(yè)預算管理問題的策略為研究對象，闡明了預算管理在國有企業(yè)管理中獨特的促進、優(yōu)化、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的作用，從國有企業(yè)預算管理的概念、現(xiàn)狀與策略對預算管理進行深入的思考，就國有企業(yè)存在于預算管理中的問題提出解決策略，旨在為國有企業(yè)的健康高效有序發(fā)展作出指引。一、預算管理概述預算是一種提前對未來做的預判，基于經(jīng)驗、基于推測、基于對未來的預知而做出的判斷，預算的本質(zhì)是為實現(xiàn)實體的目標所需要的資源和投入，是計劃的數(shù)量體現(xiàn)。國有企業(yè)全面預算管理，是指國有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對未來經(jīng)營活動進行分析、預測的基礎(chǔ)上，對預算年度內(nèi)各項經(jīng)濟資源行為進行合理的預計，確定企業(yè)經(jīng)營管理的目標，圍繞預算目標進行控制、監(jiān)督、考核的一系列管理過程。預算管理的基礎(chǔ)是全員參與、特點是全過程控制、要求是全方位管理，涵蓋企業(yè)人、財、物各方面及供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的綜合管理活動，也是現(xiàn)代企業(yè)在競爭市場中的能力體現(xiàn)。全面預算管理是企業(yè)整合內(nèi)部資源的手段和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，其重要性包括：科學有效的預算管理，可促使國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；可提升國有企業(yè)內(nèi)部管理水平；可優(yōu)化國有企業(yè)資源配置；可完善國有企業(yè)內(nèi)部控制機制；可加強國有企業(yè)風險防控能力；可實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值；可提高國有企業(yè)運營質(zhì)量、可改善國有企業(yè)經(jīng)營效益，可推進國有企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。二、國有企業(yè)預算管理現(xiàn)狀及存在的問題（一）預算管理的意識不到位全面預算管理是一個綜合的管理系統(tǒng)，要求全員參與預算的編制、全面覆蓋業(yè)務(wù)的范圍、全程跟蹤管理的流程。在編制預算時要以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，經(jīng)營目標與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。很多國有企業(yè)在設(shè)定年度經(jīng)營預算時，還停留在傳統(tǒng)的思想上，以企業(yè)目前所擁有的資源為基礎(chǔ)，認為預算就是控制支出，沒有綜合考慮企業(yè)的總體戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，使預算目標不夠明確，導致預算編制不科學，不便于后期的預算執(zhí)行與考核。由于目前預算工作大部分企業(yè)直接布置到財務(wù)部門，很多人認為預算是財務(wù)人員的工作，應由財務(wù)部門負責完成，因此業(yè)務(wù)部門很少參與，達不到全員參與，導致預算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編制不準確，預算執(zhí)行的結(jié)果與計劃的目標偏離度較大，預算的合理性和對業(yè)務(wù)的指導作用被削弱，預算管理的責、權(quán)、利背道而馳。（二）預算管理的體系不健全全面預算管理面臨的形勢復雜多變，面臨著更多的考驗與挑戰(zhàn)，當下有眾多的國有企業(yè)已經(jīng)意識到預算管理在企業(yè)整合方面的重要性，在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動中加大了預算管理的理念。但僅加大預算管理理念還遠遠不夠，有效的預算管理還需要全面的預算管理體系。在現(xiàn)實工作中，有很多國有企業(yè)慢慢接受了預算管理的存在，卻很難在短時間內(nèi)建立科學高效的預算管理體系。他們認為的預算管理覆蓋面僅限于財務(wù)部門，這在很大程度上限制了預算管理職能在整個企業(yè)發(fā)揮作用。（三）預算管理出現(xiàn)松弛現(xiàn)象國有企業(yè)的預算執(zhí)行者為了降低執(zhí)行難度，制定較為寬松的預算標準，使其能輕松的完成預算任務(wù)，有的企業(yè)甚至會給不可預測事件在預算中留出額外資金，讓自己留有余地，低估經(jīng)濟利益流入企業(yè)，高估成本費用流出企業(yè)，低估產(chǎn)品的銷量和銷售價格產(chǎn)生的收入從而低估企業(yè)的利潤，高估預算完成難度。有的企業(yè)為獲得新投資項目的機會，壓低成本支出的預算進行項目申報，在項目批準后，不按事先的預算明細進行投資，而是擅自擴大投資的規(guī)模等，這樣的預算為失敗預算，各個子企業(yè)層面的預算合計可能導致整體預算的不準確，不便于企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的實現(xiàn)，不便于企業(yè)的健康發(fā)展與經(jīng)營效益的提高，預算管理名不符實。三、加強國有企業(yè)預算管理的對策（一）增強預算管理意識科學有效的預算管理可以使國有企業(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和年度計劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合國有企業(yè)集團及各個分企業(yè)的目標，通過預算的編制、實施和修正，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為國有企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。第一，樹立全員參與預算理念。“國有企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各分企業(yè)、上至最高第一負責人，下至各職能部門、各分企業(yè)負責人、各崗位所有員工即企業(yè)“全員”都要求參與預算的編制與實施。而不能僅認為是財務(wù)部門的事情，所有部門均應積極參與，樹立預算理念，夯實企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，按照“自上而下、上下結(jié)合、分組編制、逐級匯總”的程序，建立成本效益意識。第二，全面覆蓋業(yè)務(wù)范圍。國有企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)預算，還應關(guān)注運營預算、資產(chǎn)預算、投融資預算、專項預算等。將“全方位、全過程、全覆蓋”的理理念貫穿預算管理的整個過程。預算要求涵蓋國有企業(yè)與經(jīng)營相關(guān)的所有業(yè)務(wù)活動；人、財、物各方面；供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)，全程跟蹤管理流程。預算編制、執(zhí)行、評價、考核等流程不能僅僅停留在預算編制環(huán)節(jié)，還需要控制預算執(zhí)行的情況，通過預算評價、考核等手段對年度內(nèi)完成較好的預算企業(yè)給予相應的績效激勵，促使企業(yè)超額完成既定的年度預算目標，提升企業(yè)預算管理的實施效果。第三，審核確定預算目標。以業(yè)務(wù)為起點，結(jié)合國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和內(nèi)部管理要求，對標工作計劃、當前經(jīng)濟形勢、各企業(yè)再根據(jù)行業(yè)特點、自身實際、市場環(huán)境等分析預測，按主要業(yè)務(wù)板塊分類確定業(yè)務(wù)量及營業(yè)收入、營業(yè)成本、毛利及毛利率等年度目標。為科學合理反映主要業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)量，企業(yè)需結(jié)合行業(yè)實際，科學研究判斷經(jīng)營形勢，深入開展宏觀經(jīng)濟形勢等外部經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)研，確保預算與國家的產(chǎn)業(yè)政策及市場環(huán)境相適應，設(shè)置出能突出反映各業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)經(jīng)營狀況及特點的預算指標。深入分析企業(yè)實際，預算期內(nèi)企業(yè)的資源狀況、銷售能力、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身實際，結(jié)合管理要求，確保預算的客觀性和先進性。預算管理委員會及預算管理辦公室提出預算年度內(nèi)企業(yè)預算總體目標和工作要求。企業(yè)全面預算目標應與企業(yè)年度綜合業(yè)績考核目標、任期綜合業(yè)績考核目標保持一致。（二）完善預算管理工作體系建立健全國有企業(yè)預算管理制度，合理設(shè)置全面預算指標體系，重點關(guān)注企業(yè)經(jīng)營類指標及股東報酬類指標的設(shè)立。樹立全面預算管理的新理念；加強宣傳與培訓、筑牢全員參與的內(nèi)部管理環(huán)境；構(gòu)建多層級的預算管理工作體系；強化控制考評相結(jié)合，與績效掛鉤，激勵職工的工作積極性，促進國有企業(yè)效益的提高。第一，國有企業(yè)應設(shè)置全面預算管理委員會的管理組織機構(gòu)，決定預算管理重大事項、下達指導意見，審議批準預算，是全面預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)。由熟悉國有企業(yè)相應業(yè)務(wù)并具備預算、財務(wù)及經(jīng)營管理等方面專業(yè)知識的董事（含外部董事）及經(jīng)營班子相關(guān)成員組成。國有企業(yè)第一負責人擔任預算管理委員會主任，負責推動企業(yè)全面預算工作；外部董事根據(jù)履職要求參與預算管理的相關(guān)工作。第二，國有企業(yè)預算管理委員會下應設(shè)全面預算管理辦公室的工作組織機構(gòu)，負責全面預算管理日常工作，具體負責預算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考核等，并將批準的預算下達給執(zhí)行組織機構(gòu)。由財務(wù)部門和其他相關(guān)職能部門成員組成?？倳嫀煟ɑ蚍止茇攧?wù)負責人）擔任預算管理辦公室主任，總負責國有企業(yè)預算的統(tǒng)籌、組織、協(xié)調(diào)、考核等方面的工作。第三，國有企業(yè)應設(shè)置預算管理的執(zhí)行組織機構(gòu)，全面預算執(zhí)行責任單位為國有企業(yè)的職能部門及所屬各子企業(yè)，按照預算管理委員會和預算管理辦公室的要求、指導下履行預算的編制工作及執(zhí)行批準后下達的預算職責。第四，國有企業(yè)應建立健全預算報告制度，各預算執(zhí)行企業(yè)應深入分析企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營現(xiàn)狀及外部市場環(huán)境的預計情況，于每月或每季結(jié)束后的5～7內(nèi)，以報表或文字材料的形式報告預算的執(zhí)行情況，且按規(guī)定要求及時編制年度全面預算報告并接受監(jiān)督。第五，國有企業(yè)應建立健全預算執(zhí)行情況的動態(tài)跟蹤與分析體系，動態(tài)的反映預算的執(zhí)行情況，每月或每季召開預算執(zhí)行的分析會議，通報企業(yè)預算的執(zhí)行現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，并重點分析預算執(zhí)行差異率的原因，對差異率偏差較大的預算項目，要結(jié)合企業(yè)實際及自身特點仔細研究、分析、解決預算在執(zhí)行過程中存在問題的對策，對因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化的予以調(diào)整，提出相關(guān)的改進措施，促進預算制定更科學準確。全面預算管理執(zhí)行時應將指標分解落實到各預算執(zhí)行企業(yè)、各環(huán)節(jié)、各崗位，并細化為季度、月度預算，通過層層分解，按進度實施預算控制，促使年度預算目標的完成，確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第六，國有企業(yè)應建立健全全面預算考核評價體系，將全面預算管理工作情況和預算目標執(zhí)行結(jié)果納入各預算執(zhí)行責任單位和個人的考核范疇，堅持考核結(jié)果與獎懲兌現(xiàn)掛鉤，實現(xiàn)全面預算閉環(huán)管理，企業(yè)應完善全員崗位責任體系，健全偏差問責機制，創(chuàng)新預算考核激勵方法，以提高員工積極主動務(wù)實的工作態(tài)度，為企業(yè)創(chuàng)造更多更高的價值。（三）避免預算松弛的緩解對策第一，確保預算指標的客觀并能靈活調(diào)整。預算指標盡可能的做到客觀、公允，和實際數(shù)據(jù)比較接近，克服客觀因素的影響，企業(yè)可根據(jù)各自的行業(yè)特點，采用靈活的預算編制方法，如零基預算法，彈性預算法。根據(jù)企業(yè)自身狀況和宏觀環(huán)境的新形式，細化項目編制明細，對每個項目加以合理分析，保證資源的合理配置，緩解潛在的“瓶頸”問題，避免實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)之間產(chǎn)生過大的差異，使預算比較真實準確，便于執(zhí)行與考核。第二，強化指標、業(yè)績合理性的審核。采用參與式的預算管理模式，使指標、業(yè)績合理、公正；加強上下級之間的信息溝通，做到互通有無，與時俱進，減少關(guān)于預算信息不對稱的現(xiàn)象。用標桿的分析法，用歷史的對照法，讓其預算明細化、具體化、全面化，由財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、企業(yè)管理層審核每一項支出或每一個假設(shè)的數(shù)字的合理性，做到客觀、公正。第三，加快企業(yè)信息化建設(shè)，建立有效的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)預算管理信息化：信息化建設(shè)是實施管理和有效監(jiān)督控制的重要保障，推進預算管理信息系統(tǒng)的建立，不斷拓展延伸，與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)進行有效對接，使信息化涵蓋企業(yè)管控業(yè)務(wù)全流程的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)支柱監(jiān)控，閉環(huán)管理，推進全面預算管理水平的提升，不斷提高預算管理給企業(yè)經(jīng)營帶來的效率和效益。。預算管理信息化的建設(shè)可以確保預算編制以真實、可靠、完整的數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過信息化的預算管理，對照編制的預算項目，根據(jù)實際工作的特點及完成程度，按時進行資金結(jié)算，確保執(zhí)行率達到預算序時進度，提高國有資金利用效率。國有企業(yè)應結(jié)合各自的經(jīng)營特點，運用預算財務(wù)管理系統(tǒng)、資金管理云平臺、用友財務(wù)系統(tǒng)，逐步構(gòu)建覆蓋企業(yè)全部重點業(yè)務(wù)、連接各級子企業(yè)、體現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的財務(wù)信息系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)企業(yè)營運的事前、事中、事后全過程監(jiān)控及財務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)信息實時共享，推動預算管理規(guī)范化、精細化、科學化。第四，采用合理的激勵制度。為了使企業(yè)的預算以計劃為目的，也以控制為目的，要同時使用預算和會計系統(tǒng)組織的架構(gòu)，幫助預算的激勵，對公司目標進行推進。同時堅持過程管理和結(jié)果控制相統(tǒng)一，實行平時考核與年終考核相結(jié)合，改進季度監(jiān)測，優(yōu)化半年評估，簡化年終考核。細化分解年度任務(wù)指標，明確時序進度和責任人，精準發(fā)揮考核風向標、助推器作用、激勵引導、砥礪實干，便于激勵與考核。四、結(jié)束語綜上所述，我們清