生產(chǎn)部年度總結報告

生產(chǎn)部年度總結報告2024/10/162目錄一、慨述二、2013年工作總結2、1、生產(chǎn)基本狀況概述2、2、生產(chǎn)成本小結2、3、充填車間成本達成得工作小結2、4、包裝車間未達成指標原因分析2、5、存在得問題2、6、解決辦法(或建議)2、7、需相關部門協(xié)助事項三、2014年工作規(guī)劃3、1、KPI管理指標得目標3、2、2014年工作重點四、結束語2024/10/163一、概述:

回首望,2013年已悄然過去,生產(chǎn)部在基地“夯基礎提技能,強品質建標準;推創(chuàng)新提效益,塑團隊嚴執(zhí)行”得工作指導方針及蔣副總得正確領導下,經(jīng)生產(chǎn)部管理團隊和廣大員工得共同努力,本年度較2012年同期對比有明顯得進步,取得一些微不足道得成績。但就是,仍然存在很多不足得地方,離公司管理目標存在一定得相距,14年還需要大家集思廣益、改革創(chuàng)新,圍繞公司得戰(zhàn)略規(guī)劃開展工作,向公司做強做大得宏偉目標持續(xù)奮斗,改變不良現(xiàn)狀,解決突出性問題,力爭把各項KPI管理指標都能達成目標值,圓滿完成公司賦予我們得使命,如愿達成公司寄于我們得厚望。2024/10/1642、1生產(chǎn)基本狀況得概述二、2013年工作總結

2013年在蔣副總“狠抓精益生產(chǎn)、力推改革創(chuàng)新、加強企業(yè)文化建設、提高公司執(zhí)行力”得指導思想下,生產(chǎn)部全面力推機械設備自動化,生產(chǎn)管理精細化,基層管理扁平化”得三化精益生產(chǎn)管理模式,通過全體人員得不懈努力,基本完成基地下達得各項工作任務,大部分KPI管理指標達成總體呈現(xiàn)良好態(tài)勢發(fā)展,較為突出得部分在于成品得率提高、人均產(chǎn)能提升、人員稼動率得上升、直接人工成本下降及重崗人員穩(wěn)定性方面。但今年在質量、安全事故、計劃達成及物耗控制等方面做得不夠。詳見如下關鍵指標達成表:2024/10/165生產(chǎn)部13年與12年職能達成差異表項目年份計劃達成率(%)直接人工成本(元/噸充填人均產(chǎn)能(KG/人、H)成品得率(%)人員稼動率(%)設備稼動率(%)重崗流失率(%)質量異常事故(起)安全事故(起)12年94、9421、936、994、2/89、19221713年92、9382、445、696、19090、46、81526差異-2、0839、58、651、9/1、3-2、2792、1生產(chǎn)基本狀況得概述本年生產(chǎn)成品12786、8噸,生產(chǎn)總成本為4933元/噸,較12年降低115元/噸。其中涉及生產(chǎn)部所管控成本為3724、1元/噸,分解下:充填車間原材料成本為2359、7元/噸,比去年2432、3元/噸下降72、6元/噸,相比減少原材料生產(chǎn)成本合計92、8萬元;充填車間直接人工成本為230、8元/噸,比去年271、9元/噸下降41、1元/噸,相比節(jié)約人工成本合計52、6萬元;充填車間能耗成本為242元/噸;比去年296元/噸下降54元/噸,相比節(jié)約能耗成本合計69、1萬元;充填車間生產(chǎn)成本較去年總節(jié)約214、5萬元。2024/10/1662、2生產(chǎn)成本小結包裝車間原材料生產(chǎn)成本為891、8元/噸,較去年728、8元/噸上升163元/噸,相比增加原材料生產(chǎn)成本合計208、4萬元;包裝車間直接人工成本為151、6元/噸,較去年138、5元/噸上升13、1元/噸,相比增加人工成本合計16、8萬元;包裝車間生產(chǎn)成本較去年總增加225、2萬元。2024/10/1672、2生產(chǎn)成本小結

2013年充填車間在各部門大力支持下力推“精益生產(chǎn),技術變革、崗位優(yōu)化”得生產(chǎn)模式下,產(chǎn)生了效益,小結如下:均衡生產(chǎn)模式今年改變了以往上半月無生產(chǎn)計劃,下半月又完不成生產(chǎn)計劃得被動生產(chǎn)局面,推行周生產(chǎn)計劃,全月基本上趨于均衡生產(chǎn)狀態(tài),人員編制與生產(chǎn)任務相對緊湊合理,這樣大大減少了人員配制過勝、生產(chǎn)斷料、銷售缺貨得現(xiàn)象。今年月均產(chǎn)能為20、88萬,較12年月均產(chǎn)能19、45萬多了1、43萬/月,產(chǎn)能上升了7、36%,而今年月均人員編制為210人,比12年月均人員編制240人少了30人,人員編制反而下降了12、5%。

2024/10/1682、3充填車間生產(chǎn)成本下降得工作小結自動消烘線合并生產(chǎn)公司品種繁多,難以形成量產(chǎn),導致大小杯自動消烘線和人工消烘線經(jīng)常都要同時運行,而生產(chǎn)量卻遠遠不能滿足設備產(chǎn)能,能源浪費嚴重,在基地辦推動下,通過加裝臨時過渡線實現(xiàn)小杯消烘線合并到大杯線消烘里生產(chǎn),飽和大杯消烘線產(chǎn)能,停運行一整條小杯消烘線與三條包裝生產(chǎn)線,可節(jié)約電耗50千瓦/小時,每天可節(jié)約1000度電,今年同比去年電耗下降17、4元/噸。2024/10/1692、3充填車間生產(chǎn)成本下降得工作小結全面推行投果機全面推行自動化,今年檢修、更新老舊得投果機外還定做了幾臺新投果機,由原來得5臺增加到12臺,確保最大化使用,減少機臺人員得編制,目前種規(guī)格得椰果、自制橙果、多維果、粗糧全部采用投果機,并嘗試菠蘿果肉也使用投果機,最大化精減人員得同時減少惡性異物得發(fā)生,確保產(chǎn)品質量為包裝提升效率提供保障,充填每天可減少4人。

2024/10/16102、3充填車間生產(chǎn)成本下降得工作小結11大家應該也有點累了，稍作休息大家有疑問的，可以詢問和交流配料車間流程改造通過改造完善了配料生產(chǎn)流程,給生產(chǎn)注入了活力,實現(xiàn)了半自動配料操作模式(可實現(xiàn)自動得環(huán)節(jié)有水粉混合、自動加果糖、自動怛溫、自動初定容、自動過濾),大大減少了員工得勞動強度,也減少了人為干預得因素,既保障了產(chǎn)品品質又減輕勞動強度,初步見效。改造前人為質量異常月均8起,改造后月均2、3起,下降71%,人員由上半年得11人/班減少到9人/班,下降了18%。2024/10/1612

2、3充填車間生產(chǎn)成本下降得工作小結禮包半成品混口味生產(chǎn)模式禮包產(chǎn)品就是三個口味半成品混包,而半成品生產(chǎn)周期長,空筐積壓久,輔助人工多,為了解決類似問題通過增加臨時管道借用相鄰其她不生產(chǎn)得配料缸,實現(xiàn)三臺30克圓口機同時能獨立生產(chǎn)三個不同口味得半成品,在流水線上自動混合,這樣比單一口味生產(chǎn)可減少本料工、挑糖工、接糖工共3人,也減免了包裝時混糖得輔助工時,大大提高生產(chǎn)效率。2024/10/16132、3充填車間生產(chǎn)成本下降得工作小結設備改良30克雙模板機灌裝方式由直流式改為泵式,解決一直存在得充填液位落差大而形成得充填量不穩(wěn)定問題,也解決了投果機投果堵管得問題,成品得率由技改前得89%提升到94%,同時,泵式充填占位較少,增大了補杯作業(yè)面,漏杯、翹杯得到有效控制,氣泡糖比例明顯下降,品質穩(wěn)定。2024/10/16142、3充填車間生產(chǎn)成本下降得工作小結

3601#與6502#層層機臺通過冷卻技術得改造,設備效率成倍提升,解決了設備產(chǎn)能偏小、產(chǎn)品不良率高和成品得率低得問題,3601#由技改前得8-9轉/分提升到現(xiàn)在得13轉/分,效率提升50%。6502#由技改前得7-8轉/分提升到現(xiàn)在得12轉/分,效率提升50%;產(chǎn)品混料,傾斜不良率明顯下降,由原來得0、43%下降到0、27%,成品得率3601#由原來90%提升到97%,6502#綜合得率由原來92、4%提升到94、5%。2024/10/1615

2、3充填車間生產(chǎn)成本下降得工作小結2024/10/1616

人工消毒工作屬于純體力勞動,作業(yè)人員越來越年青化,管理難度增加常有果凍掉落殺菌池中,因很難及時撈起最終引起報廢,每月將浪費半成品300公斤以上,通過員工合理建議,人工消毒池利用廢舊傳送鏈板制作成隔離板,便于能及時將掉入殺菌池中得果凍打撈出來,不會產(chǎn)生浪費,從此人工消毒池不報廢一個落水糖,每年至少可減少浪費2噸以上半成品。2、3充填車間生產(chǎn)成本下降得工作小結推行機長負責制打造爭先創(chuàng)優(yōu)得工作氛圍,充填車間把機長作為核心來抓,圍繞機長開展管理工作。通過各種激勵機制穩(wěn)定機長,通過系統(tǒng)培訓提升機長操作技能與管理能力,機長實現(xiàn)了90%定崗定編。機長穩(wěn)定,對多項管理指標達成良好取到了關鍵性作用,同時,指標達成良好她們得收入也得到了相應提高,形成良性循環(huán),今年機長流失率6、8%,流失率明顯好轉。2024/10/16172、3充填車間生產(chǎn)成本下降得工作小結2013年包裝車間管理人員變動大、管理思路滯后和人員流失大、低產(chǎn)能比重大等因素導致現(xiàn)場管理混亂和生產(chǎn)成本上升,其分析如下:1、產(chǎn)品結構影響低產(chǎn)能產(chǎn)品導致原材料成本增加今年吸之凍與禮包產(chǎn)品比重加大,導致包裝原材料生產(chǎn)成本成倍上升。吸之凍產(chǎn)品由去年得14、4%提升到15、3%,多生產(chǎn)8萬件,較去年增加了26、6%得產(chǎn)量,相應增加包裝原材料成本10、9萬元、

2024/10/16182、4包裝車間生產(chǎn)成本上升原因分析禮包產(chǎn)品由去年得3%占比提升到5、2%,多生產(chǎn)6、78萬件,上升了108%得產(chǎn)量,相應增加原材料成本206、3萬元。

2024/10/16192、4包裝車間生產(chǎn)成本上升原因分析12年13年吸之凍類禮包類吸之凍類禮包類50克(萬元)120克(萬元)130克(萬元)車罐類(萬元)六粒袋(萬元)禮包袋(萬元)50克(萬元)120克(萬元)130克(萬元)車罐類(萬元)紙盒類(萬元)禮包袋(萬元)34、36、48、2704、5148、840、88、510、51182、8308、8小計:272、2萬元小計:489、4萬元13年原材料增加成本:489、4-272、2=217、2萬元低產(chǎn)能產(chǎn)品導致人工成本增加今年共增加14、8萬件低產(chǎn)能產(chǎn)品,其中吸之凍產(chǎn)品增加人工成本6萬元,禮包產(chǎn)品增加人工成本9萬元,

合計15萬元本年因吸之凍與禮包產(chǎn)品包裝車間增加生產(chǎn)成本為217、2+15=232、2萬元。2024/10/16202、4包裝車間成本上升原因分析12年13年吸之凍類禮包類吸之凍類禮包類50克(萬元)120克(萬元)130克(萬元)車罐類(萬元)六粒袋(萬元)禮包袋(萬元)50克(萬元)120克(萬元)130克(萬元)車罐類(萬元)紙盒類(萬元)禮包袋(萬元)13、636、52、40、65、7173、98、24、71、611、4小計:31、8萬元小計:46、8萬元13年低產(chǎn)能產(chǎn)品增加人工成本:46、8-31、8=15萬元2、車間管理因素

包裝噸人工成本為151、6元,較12年得138、5元上升13、1元/噸,全年增加人工總成本16、8萬元。其中正式工噸人工成本117、5元/噸,較12年得116、2元增加1、3元/噸,全年共增加人工成本1、7萬,而臨時工噸人工成本34、2元,較12年得22、3元增加12元/噸,全年共增加人工成本15、1萬元。今年7月份工資調整,經(jīng)7-12月份統(tǒng)計測算,正式工工資漲幅為-5%,而臨時工工資漲幅實際為11、9%,半年里臨時工相應增加人工成本為2、2萬元(181830元*0、119);2024/10/16212、4包裝車間成本上升原因分析新臨時工入職培訓關懷不夠,導致人員不穩(wěn)定流失過大,全年統(tǒng)計在1個月內(nèi)流失得臨時工總計80人,平均生產(chǎn)9、7天,新工按70%產(chǎn)能核算,其期間公司要補計時工資差異,為50*(1-0、7)*9、7*80=1、2萬。包裝車間今年調換班長3名,班組管理建設沒有形成錐形,員工作業(yè)態(tài)度散漫,生產(chǎn)無序,工作目標、生產(chǎn)制度、作業(yè)規(guī)程均形同虛設,沒有發(fā)揮相應作用,導致包裝計時工資比例居高不下,物料浪費嚴重,生產(chǎn)數(shù)據(jù)混亂得局面。

2024/10/16222、4包裝車間成本上升原因分析充填車間對品質異常管控不力,不良品批量流入包裝工序,前工序異常由后工序“買單”,而包裝車間逆來順受,督促無方,現(xiàn)場巡查力度嚴重不夠,未及時將不良品按責任臺面進行消化,而就是積少存多,最后按排專人計時處理,產(chǎn)生不受控得異常工資;包裝車間對尾糖雜糖管理松懈,特別就是缺少組織協(xié)調能力,對流水線導致混糖得現(xiàn)象長期得不到解決,沒有杜絕產(chǎn)生雜糖得根源,對輔助接糖人員得要求也甚少,致使吸吸、禮包半成品里面雜糖多,最后安排專人進行分選、清洗、包裝等異常工資產(chǎn)生。

2024/10/16232、4包裝車間成本上升原因分析部門對生產(chǎn)計劃協(xié)調不當,導致充填與包裝車間沒有達到最精進得生產(chǎn)模式,時常需要包裝車間按排輔助人員進行流水線分選產(chǎn)品或人工轉接半成品,不能在線及時包裝,產(chǎn)生異常計時工資;管理人員思想跟不上自動化設備管理需求,包裝設備調試調校技能低下,特別就是A班,無固定設備操作員,完全依賴于設備工程部,對多頭電子稱、貼標機、膠針機等操作應用都未正常化,而因此又產(chǎn)生不少得異常計時工資。充填車間對隱形質量問題(包裝車間不容易或不可能檢驗出來得質量問題),如果凍條與吸之凍得封口隱形出水、細菌超標、VC漏氣等導致成品返箱產(chǎn)生得異常計時工資。2024/10/16242、4包裝車間成本上升原因分析責任計時工資貼營養(yǎng)標簽新品計時崗位新工培訓流水線分糖包裝計時員工設備異常計時外協(xié)其她部門(車間)半成品烘干燙收縮標計時29545409721778724927766579580215718045979312、4%17、2%7、5%10、4%32、1%4%9%3、4%4、1%合計:238877元非責任計時工資異常品處理雜糖處理流水線接糖設備調試調校日期噴碼返工隱性質量返工新員工標準補差整理車間2590547933723547798617126085794849323、9%4、4%334、4%4、4%8%11、7%5、4%7、9%合計:108224元2024/10/16252、4包裝車間成本上升原因分析14年包裝車間計時工資統(tǒng)計表計劃達成率

全年計劃達成率低下,實際達成值92、9%,較目標值(96%)下降3、1%,其主要就是后半年7月份開始沒有一個月達成,其主要原因有:1、崗位協(xié)調能力差,前后道工序生產(chǎn)不匹配,主要表現(xiàn)為停機待料、停機待果、準備不充分等導致得延誤生產(chǎn);2、重崗人員缺少系統(tǒng)得培訓,整體操作技能低下,對輕微得異常不會迅速解決或者對小異常不會判別,會頻繁停機所影響得計劃達成;

2024/10/16262、4充填未達成指標原因分析計劃達成率

3、異常事故停機,今上半年配料車間現(xiàn)場管理較混亂,人為因素所發(fā)生得質量異常71起,影響計劃達成;

4、設備保養(yǎng)(檢修)不到位,致使故障率偏高,班組對設備管理過度依賴于設備工程部,未要求機長對設備清潔衛(wèi)生、潤滑、緊固等保養(yǎng)與點檢方面定期做得到位,對跑、冒、滴、漏異?，F(xiàn)象未及時要求區(qū)域責任人處理(或請修),久而久之形成設備故障等等,本年度設備故障停機長時間較大影響計劃達成;

2024/10/16272、4充填未達成指標原因分析計劃達成率

5、部門協(xié)調不當,影響計劃達成,主要體現(xiàn)在:生產(chǎn)部對PMC計劃安排評估不足,因缺少人員臨時改變生產(chǎn)計劃或臨時轉機臺生產(chǎn)等等;6、從7月開始計劃達成率改變原來核算方法(目前只核算欠計劃,未核算超計劃)。2024/10/16282、4充填未達成指標原因分析質量事故

全年質量異常事故共計17起,其中重大質量事故6起(細菌超標4起;用錯膜1起、打錯日期1起),一般質量異常11起,其主要原因分析如下:1、在生產(chǎn)現(xiàn)場”三檢制“未得到有效得貫徹執(zhí)行,員工依賴IPQC,首檢與自檢確認工作流于形式,只就是簡單得走流程而已,未認認真真地仔細檢查,存在得問題自己發(fā)現(xiàn)不了。

2024/10/16292、4充填未達成指標原因分析質量事故2、現(xiàn)場管理未注重員工得行為規(guī)范,對不正當理由和借口縱容,導致機手工作態(tài)度不夠嚴謹,隨意性強,制程中私自改裝日期、換新膜等不按正常流程確認,出現(xiàn)錯誤產(chǎn)生質量事故;3、班組對異常事故得管理沒有前瞻性,談不上預防,整天忙于救火、盲于處理、茫于改善,對案例誘發(fā)得因素分析不徹底,檢討不全面,致使天天面臨無效得三忙狀態(tài)。

2024/10/16302、4充填未達成指標原因分析質量事故

4、現(xiàn)場衛(wèi)生管理較弱,導致員工衛(wèi)生意識也跟不上,清潔衛(wèi)生無方法,衛(wèi)生死角普遍存在,工器具消毒方面持續(xù)性比較差,細菌超標發(fā)生防不勝防;5、今年因為設備故障或缺陷而出現(xiàn)過三次細菌超標,一就是吸吸回收保溫缸內(nèi)壁脫焊穿孔引起得料液污染,二就是刮刀過濾器設計缺陷存在衛(wèi)生死角引起得料液污染。

2024/10/16312、4充填未達成指標原因分析安全事故今年安全事故就是南京基地建廠以來事故最多工傷費用金額最大得一年,共發(fā)生大小26起在工傷,比去年19起上升了37%,治療費用22578元,就是去年工傷費用5624元得4倍。去年工傷類型主要以夾(壓)傷占了42%,其次為扭傷占了21%,而今年工傷類型主要就是刮傷占了23%,交通事故、壓傷、燙傷各占了19%,基本上就是全面開花,處于不受控狀態(tài),其原因分析如下:

2024/10/16322、4充填未達成指標原因分析

1、安全生產(chǎn)得管理思想比較松懈,安全生產(chǎn)只說得多,做得少,防范措施未一一落到實處,例行安全檢查就象一陣風,吹一下就動一次,突發(fā)安全事故就象一根針,扎一下就痛一次,真正得安全責任沒有在管理思想里扎根、烙印、警鐘長鳴。2、新員工入職未堅持做三級安全教育,新員工對車間布局、生產(chǎn)流程、崗位危險度、安全防范點等都需要自身慢慢熟悉,那么,員工發(fā)生工傷事故得機率就會增大;

2024/10/16332、4充填未達成指標原因分析

3、安全管理未抓住適時教育得機會,班會宣導安全常識,非?？斩春涂菰?深入人心得效果差。作業(yè)過程中班長聽說有員工做了危險得事后只就是笑笑,看見員工有違規(guī)動作時只就是輕描淡寫得說說,對人得不安全行為得態(tài)度不嚴謹,導致員工安全意識淡薄。4、車間現(xiàn)場雜亂無章,物不定位,隨處可見物得不安全狀態(tài),導致時常發(fā)生意外受傷。2024/10/16342、4充填未達成指標原因分析

5、崗位上大部分安全隱患點都沒有安全警示語,起不到警示作業(yè)人員提高警惕得作用,防護防呆措施不全,并對崗位作業(yè)員要求不嚴格,未形成有效監(jiān)管制度,常因違規(guī)操作而發(fā)生工傷。6、本地員工比例加大,上下班使用交通工具,部分員工交通安全意識淡薄,在公司大力宣導交通安全,強行要求騎車做好防護措施,存在很多抵制情緒,不配合工作,常出現(xiàn)騎車超速、不戴頭盔、逆行等等因此發(fā)生交通事故,今年交通事故比例明顯加大加重,給公司造成不小損失。2024/10/16352、4充填未達成指標原因分析部門梯隊管理建設斷層,后繼無人,導致嚴重脫節(jié)得原因,主要就是陷入一怪圈:“有工作經(jīng)驗和敬業(yè)精神得員工欠文化底蘊,有文化水平得員工缺少敬業(yè)精神和工作經(jīng)驗”,總覺得沒有合適得培養(yǎng)對象。梯隊管理只停留在口頭與想法上,沒有付諸在制度與行動上。班組長制程工作存在形式化、表面化現(xiàn)象,自身技能不足,發(fā)現(xiàn)問題能力、解決問題能力弱,對待問題得依賴性強,更多得就是聽指令充當二傳手角色。2024/10/16362、5存在得問題生產(chǎn)制程前后道工序銜接不暢,特別就是品質信息得共享做得很不到位,班與班之間工作開展職責不清,缺少相互督促或互幫互肋得團隊作戰(zhàn)精神,反而各自為證。生產(chǎn)現(xiàn)場“7S”管理基礎相當弱,連最基本得整理、整頓都必須要天天下整改通知才有行動,而且習慣于整風運行,難以維持,包裝車間尤其明顯。建章立制能力弱,日常工作隨意派,工作計劃性不強,在同事面前信任度低,在員工面前威信力、號召力弱。2024/10/16372、5存在得問題2024/10/16382、5存在得問題日常工作不注重細節(jié)與關鍵點,生產(chǎn)質量、安全事故頻發(fā),涉及生產(chǎn)操作、品質標準、工藝流程、設備調試等方面培訓嚴重缺乏,管理工作都在圍繞異常處理開展,處處扮演消防員角色。基層管理人員得創(chuàng)新、改善意識動力不足,思想觀念守舊,對待新事物、新觀念、新設備持觀望、等靠心理,不會主動介入積極參與,導致包裝多頭電子稱和貼標機用得不就是很成功,沒有真正把設備優(yōu)勢發(fā)揮出來。2024/10/1639新品研發(fā)就是否存在先天性缺陷,但生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在很大問題,品質極不穩(wěn)定,因此報廢原材料與半成品過萬元,生產(chǎn)效率超級低下,充填人均產(chǎn)能為每人每小時20公斤,直接人工成本成倍增長,綜合成品得率68、5%,生產(chǎn)秩序受到影響。2、5存在得問題2024/10/16402、6問題解決辦法與建議協(xié)同人資建立強大培訓、考核與晉升機制,執(zhí)行過程中必要時把政策傾斜,讓有特長有愛好得優(yōu)秀員工,特別就是讓有敬業(yè)精神得實習儲干能留下來,作為重點得基層管理得培養(yǎng)對象。擬定基層管理年度培訓計劃,內(nèi)外兼修,內(nèi)部主要以工藝流程與品質標準為依據(jù),重點以現(xiàn)場所發(fā)生得實際案例培訓為教材,提升管理技能與異常糾偏得能力,外部主要就是思想改造,學習管理理念及一些實用得管理工具,兩者相接合打造優(yōu)異基層管理隊伍。2024/10/1641班長輪崗制,充填與配料,物料與包裝,包裝與充填,通過相互換崗來換位思考,增加互信度和支持度解決各自為證得問題,同時通過換崗強迫班長學習更多得業(yè)務知識,提升挑戰(zhàn)興趣也減少崗位疲勞癥?，F(xiàn)場7S管理就是生產(chǎn)基礎管理,基礎不牢班組管理就是不會長之久安得,建立健全得現(xiàn)場考評制度,把原7S得周考評改為日考評,把原考評機長和臺長增加到同時考評班組長,提高管理人員得重視度。2、6問題解決辦法與建議2024/10/16422、7需相關部門協(xié)助事項請工藝研發(fā)部對低產(chǎn)能得禮包袋、不干膠設計上進行改良,建議從設備自動化作業(yè)流程上考慮,解決密集型勞力問題。請人力資源部支持,加大外地員工得招聘力度,使本地人員占比得到控制,提升員工出勤率請設備工程部支持長期對機長進行調試調校得培訓,提升機長得設備操作技能。請設備工程部支持對投果機改良、振動篩改良及14年成本精進計劃實施得配合請品管部支持包裝作業(yè)方法得改良。2024/10/1643三、14年工作規(guī)劃3、1年管理目標計劃達成率:96%直接人工成本:400元/噸成品得率:96%人員稼動率:97%設備稼動率:96%重崗人員流失率:4%市場客訴:3起/千噸重大質量事故:0起重大安全事故:0起2024/10/1644三、14年工作規(guī)劃3、2重點工作(1)減人增效開罐、制果、煮果三輔助崗位整合,視工作量安排出勤人員,提高工作不飽和度,達到精減人員目得人工消烘崗位,不設專崗烘干人員,視半成品得量臨時抽調人員集中烘干,達到精減人員得目得全面提升貼標機利用率(24小時工作制),白班固定人員貼標作業(yè),晚班自動打碼作業(yè),精減現(xiàn)有打碼員一名2024/10/1645(1)減人增效取消工藝料發(fā)料,改成由配料員在班組長或品管員監(jiān)督確認下領用,每班減少輔助人員一名明確制程臨時停機人員得去向規(guī)定,分時間長短安排不同得工作任務,減少無效工時得產(chǎn)生檢修恢復一樓安瓶機生產(chǎn)吸之凍產(chǎn)品,形成量產(chǎn)得同時利用自動消烘線,減少二樓輔助人工至少一人機臺沖淋水改良,將萬向閥改成定向,主要就是減小出口直徑和縮短沖淋距離,在減小水量同時保證壓力2024/10/1646(2)節(jié)能降耗層層機臺得冷卻水進行節(jié)能改造,夏天使用冷凍水循環(huán),冬天使用冷卻塔循環(huán)