管理學基礎(chǔ)（第三版） 課件全套（喻竹）項目01 管理概述-補充閱讀1 管理思想的演變和發(fā)展

項目一管理概述職業(yè)能力目標1.能明確管理的職能2.會區(qū)分管理者角色3.能進行管理環(huán)境分析2024/10/17能明確管理的職能職業(yè)能力目標會區(qū)分管理者角色能進行管理環(huán)境分析分析企業(yè)管理活動典型工作任務分析企業(yè)家分析職業(yè)經(jīng)理人進行環(huán)境和企業(yè)分析認識管理活動目錄了解管理者走近職業(yè)經(jīng)理人分析管理環(huán)境任務一、認識管理活動一、認識管理活動1.韋爾奇的管理秘訣

通用電氣公司在韋爾奇領(lǐng)導的時代，曾經(jīng)創(chuàng)造了一個又一個經(jīng)營奇跡。作為一家擁有約3000億美元財產(chǎn)、銷售額高達1000多億美元、30萬員工分布在全球l00多個國家的企業(yè)王國的最高主管，韋爾奇的管理秘訣何在?一、認識管理活動1.韋爾奇的管理秘訣

1.被迫改革前就進行改革

1989年美國《財富》雜志介紹杰克?韋爾奇的人格特征和管理理念時，歸納了以下六點：(1)掌握自己的命運，否則將被人掌握；(2)面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；(3)坦誠待人；(4)不要只是管理，要學會領(lǐng)導；(5)在被迫改革之前就進行改革；(6)若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。

2.要么“數(shù)一數(shù)二”，要么關(guān)門按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。通用電氣公司現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的都符合以下四點要求：(1)在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；(2)具有遠高于一般水準的投資回報率；(3)具有明顯的競爭優(yōu)勢；(4)能充分利用通用電氣公司特定的杠桿優(yōu)勢。一、認識管理活動1.韋爾奇的管理秘訣

3.只有速度足夠快企業(yè)才能生存?！俺晒儆诰喢艚莸慕M織。”通用電氣公司非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信，只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。

4.用放權(quán)與尊重培養(yǎng)員工自信心培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。韋爾奇時代的通用電氣公司，組織結(jié)構(gòu)就像一個車輪，輪軸是總裁和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用電氣公司的13個主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是簡潔。它除去了通用電氣公司長久不消的官僚習性，創(chuàng)造出了滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。一、認識管理活動1.韋爾奇的管理秘訣

5.將所有人聚在一個打通的大房間韋爾奇有一個形象的比喻：“一幢建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里?！睆母骷移髽I(yè)、各個層次來的員工濟濟一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作。群策群力的方法開放了通用電氣公司的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意。6.每個組織都需要有價值觀通用電氣公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡，卡中對領(lǐng)導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用電氣公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。一、認識管理活動1.韋爾奇的管理秘訣

7.六西格瑪消除一切誤差通用電氣公司把六西格瑪質(zhì)量標準應用于公司所經(jīng)營的一切活動，如債務記賬、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等，借此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。8.讓每個人不懈地尋找新創(chuàng)意

韋爾奇認為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于成批地物色杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明，非常杰出，他們在通用電氣公司如魚得水?！表f爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。一、認識管理活動2.什么是管理？眾所周知，管理無時不在。對于管理是什么，似乎每個人都能說出一點自己的認識。如人們會說：“管理就是管人理事”，或“管理就是讓別人去完成工作”等等。下面是對管理清晰的界定：

管理(management)是指管理者在一定的環(huán)境條件下，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導和控制等職能，以人為中心來協(xié)調(diào)各種資源，以便有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程。管理2.有效性3.協(xié)調(diào)1.過程性4.管理的核心一、認識管理活動3.管理的特征一、認識管理活動3.管理的特征·過程性管理職能(managementfunctions)是回答管理究竟在一個組織中負責哪些方面的工作。

最早提出且較有影響力的是20世紀早期管理學家亨利?法約爾(HenriFayol)的論述，他將管理工作分成計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。20世紀50年代中期，人們開始使用計劃、組織、人員配備、指導和控制職能作為框架。20世紀70年代以后，國內(nèi)外較為流行的看法是將管理職能壓縮為四個基本職能，即計劃、組織、領(lǐng)導和控制。在本書中，我們將按這四個職能來組織內(nèi)容。計劃組織領(lǐng)導控制一、認識管理活動3.管理的特征·過程性計劃必須規(guī)定組織的目標以及如何實現(xiàn)目標。計劃職能包含制定組織目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和整合各種不同類型的活動。組織管理者還承擔著設計組織結(jié)構(gòu)的職責，包括決定組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務；這些任務怎樣分類組合；誰向誰報告；以及各種決策應由哪一層級制定。領(lǐng)導每一個組織都是由人組成的，管理的任務是指導和協(xié)調(diào)組織中的人。當管理者激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進行領(lǐng)導?？刂迫绻霈F(xiàn)任何顯著的偏差，管理的任務就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正就是控制職能的含義。一、認識管理活動3.管理的特征·有效性有效性管理工作好壞的標準可用有效性來衡量。有效性包括兩方面：效率與效果。一般來說，什么事情該做，取決于目標定位；怎樣才能把事情做好，取決于做事的方式。效率涉及做事的方式，即回答“怎么做”，效果涉及事情的結(jié)果，即回答“做什么”。效率通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。效果通常是指“做正確的事”，即做有助于目標實現(xiàn)的事，使所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。一個組織如果實現(xiàn)了其目標，我們說是有效果的。但有效果的組織完全可能出現(xiàn)效率低下的情形；反之，高效率的組織也可能是無效果的。

因此，作為一個組織，管理工作不僅僅是要追求效率，更重要的是要關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標，即追求高效率和高效果。一、認識管理活動3.管理的特征·協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)

由于管理對象的多樣性、管理過程的復雜性和組織所處環(huán)境的多變性，使管理工作呈現(xiàn)出多樣化的特征。盡管管理工作形式多樣，但其基本內(nèi)容與本質(zhì)是相同的，即協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)(coordination)就是使個人的努力與組織的目標相一致。協(xié)調(diào)就是使組織中的各個部門、每個成員、各種資源、各項活動之間有機結(jié)合，同步和諧。管理者進行決策、計劃、組織、監(jiān)督、檢查等活動，實際上是在對目標、資源、任務、行為和活動等進行協(xié)調(diào)。對目標的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為決策，對資源的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為計劃，對任務的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為組織，對行為的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為溝通，對活動的協(xié)調(diào)表現(xiàn)為控制。每一項管理職能、每一種資源都要進行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。一、認識管理活動3.管理的特征·管理的核心管理的核心管理不是個人的活動，而是在一定的組織中實施的。對于管理者而言，管理意味著要在其職責范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)下屬人員的行為，要讓別人同自己一道去完成組織目標。然而在組織中，任何事情都是靠人來處理的，所以管理者既管人又管事，而管事實際上也是管人，因為管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，而且管理中除了人以外的所有資源、管理的各個環(huán)節(jié)都是靠人去運籌帷幄的。所以說，管理的核心是處理組織中的各種人際關(guān)系。任務二、了解管理者二、了解管理者1.管理者的特征根據(jù)在組織中的地位和作用的不同，組織成員可以大致分為兩類：操作者(operatives)和管理者(managers)。managers管理者組織中的角色履行管理四大職能直接指揮和協(xié)調(diào)他人工作的職責二、了解管理者2.管理者的分類和職責高層管理者中層管理者基層管理者被管理者（員工）對整個組織的管理負有全面責任，并側(cè)重于負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等。他們的決策是否正確、職權(quán)的運用是否得當，直接關(guān)系到整個組織的成敗。如學校的校長、醫(yī)院的院長、工廠的廠長、公司的總經(jīng)理、總裁等都是高層管理者。貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。他們在組織中起承上啟下的作用，對上下信息溝通、政令通行等均負有重要責任。如學校的系主任、工廠的車間主任、公司的部門經(jīng)理、機關(guān)的處長等都是中層管理者。直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證上級下達的各項計劃和任務的完成。他們是整個管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。如學校的教研室主任、工廠的班組長、公司的科長等都是基層管理者二、了解管理者3.管理者的角色角色描述特征活動人際關(guān)系方面1.掛名領(lǐng)導象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件2.領(lǐng)導者負責激勵或動員下屬，負責人員配備、培訓和交往職責實際上從事所有的又夏季參與的活動3.聯(lián)絡者維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動二、了解管理者3.管理者的角色角色描述特征活動信息傳遞方面4.監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境閱讀期刊和報告，保持私人接觸作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞5.傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息6.發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動結(jié)果等信息；組織在所處產(chǎn)業(yè)方面的專家舉行董事會，向媒體發(fā)布信息二、了解管理者3.管理者的角色角色描述特征活動決策制定方面7.企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督這些方案的策劃制定戰(zhàn)略，檢查會議決策執(zhí)行情況，開發(fā)新項目8.傳播者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期9.發(fā)言人負責分配組織中的各種資源——批準所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作10.談判者在主要的談判中作為組織的代表參與合同談判二、了解管理者3.管理者的素質(zhì)與能力

現(xiàn)代經(jīng)營管理之父法約爾從身體、智力、道德、一般文化、專業(yè)知識和經(jīng)驗等方面提出了管理者應具備的素質(zhì)。概括地講，他們認為管理者應具備一般的文化和專業(yè)知識、體力、智力與經(jīng)驗；堅強、毅力、責任心和首創(chuàng)精神。

管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。

美國管理學家卡特茲(RobertL.Katz)提出了技術(shù)技能(technicalskill)、人際技能(humanskill)、和概念技能(conceptualskill)的概念。二、了解管理者3.管理者的素質(zhì)與能力高層管理者概念技能技術(shù)技能人際技能基層管理者中層管理者

卡特茲指出，上述三種技能是所有管理者都必須具備的。只是三種技能對不同管理層次上的管理者的重要程度不同。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術(shù)技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須具備的概念技能技術(shù)技能概念技能技術(shù)技能人際技能人際技能任務三、走近職業(yè)經(jīng)理人三、走進職業(yè)經(jīng)理人1.職業(yè)經(jīng)理人的定義是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，全面負責企業(yè)經(jīng)營管理，對法人財產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場（包括社會職業(yè)經(jīng)理人市場和企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人市場）中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。三、走進職業(yè)經(jīng)理人2.職業(yè)經(jīng)理人擔當?shù)慕巧巧I(lǐng)導者教練游戲規(guī)則的制定者和維護者管理者績效伙伴三、走進職業(yè)經(jīng)理人3.職業(yè)經(jīng)理人的能力與素質(zhì)決策能力執(zhí)行能力組織能力協(xié)調(diào)能力三、走進職業(yè)經(jīng)理人3.職業(yè)經(jīng)理人的能力與素質(zhì)道德素質(zhì)文化素質(zhì)個性化素質(zhì)三、走進職業(yè)經(jīng)理人4.如何成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人1.擬定計劃2.制定決策3.解決問題4.制定標準5.成果管制6.績效考核7.團隊建設9.培養(yǎng)部屬10.主持會議11.溝通表達12.個人管理8.領(lǐng)導能力任務四、分析管理環(huán)境四、分析管理環(huán)境1.一般環(huán)境政治環(huán)境財政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策、地區(qū)政策等經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟、行業(yè)趨等勢社會環(huán)境人口總量、人口結(jié)構(gòu)、社會環(huán)境條件等技術(shù)環(huán)境技術(shù)思想、技術(shù)引用等四、分析管理環(huán)境2.具體環(huán)境現(xiàn)有競爭對手潛在競爭者產(chǎn)品用戶替代品制造者原材料供應者四、分析管理環(huán)境2.具體環(huán)境現(xiàn)有競爭對手研究基本情況的研究市場占有率產(chǎn)品的獲利能力銷售增長率主要競爭對手的研究四、分析管理環(huán)境2.具體環(huán)境潛在競爭對手的研究規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差別在位優(yōu)勢四、分析管理環(huán)境2.具體環(huán)境替代品生產(chǎn)廠家的分析主要包括兩方面的內(nèi)容：第一，確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。這是確認具有相同功能產(chǎn)品的過程；第二，判斷哪些類型的替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營造成威脅。為此，需要比較這些產(chǎn)品的功能實現(xiàn)能夠給使用者帶來的滿足程度與獲取這種滿足所需支付的費用。如果兩種相互可以替代的產(chǎn)品，則低價格產(chǎn)品可能對高價格產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售造成很大的威脅。四、分析管理環(huán)境2.具體環(huán)境用戶的研究需求研究總需求研究需求結(jié)構(gòu)研究用戶購買力如何用戶價格談判能力研究購買量的大小企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)用戶后向一體化的可能性企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性四、分析管理環(huán)境2.具體環(huán)境供應商的研究是否存在其他資源供應商所處行業(yè)的集中程度尋找替代品的可能性企業(yè)后向一體化的可能性謝謝！本章結(jié)束2024/10/17項目二--與計劃決策目錄頁能理解計劃的基本過程能掌握決策的基本過程和方法會運用計劃方法能運用目標管理原理開展工作職業(yè)能力目標目錄頁運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理四大任務目錄頁運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理任務一掌握決策原理運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法1決策與決策過程決策過程含義過程含義識別機會，發(fā)現(xiàn)問題

明確決策的目標擬定多個可行的備選方案分析比較備選方案選擇滿意方案實施方案實施情況的監(jiān)督與信息反饋一般而言，決策過程大致包括七個基本的步驟：一是認為，決策是為了達到某一特定的目標而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷和選擇的過程。該定義較側(cè)重于決策的基本過程，其中的內(nèi)涵有：第一，要有明確的目標，這是決策的前提條件；第二，要有多個可行的備選方案，這是科學決策的根本，從理論上講，達成任何一項目標的途徑通常都有若干條，而這若干條途徑就是我們這里所說的備選方案；第三，決策的重點在于科學地分析、判斷與選擇，這是決策質(zhì)量的保證；第四，決策的結(jié)果在于選擇“滿意”方案，而非“最優(yōu)”方案。關(guān)于決策的含義，目前較為典型看法的有兩種：對于一個組織而言，其目前的所作所為將影響到組織的未來。組織的成長、興盛抑或失敗，是一系列管理行為的結(jié)果。其中，管理者的決策行為是決定性的。。決策是一項復雜的活動，需要遵循科學的決策程序。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，導致決策失敗的最主要的原因是沒有嚴格按照科學的程序進行決策。開展目標管理二是認為，決策是組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的內(nèi)容、方向和方式的選擇與調(diào)整過程。其中的內(nèi)涵包括：第一，要有明確的目標，這是決策的前提；第二，決策的范圍既包括了活動的內(nèi)容、方向，這是明確組織未來一段時期要“干什么”的戰(zhàn)略性問題，也包括了活動方式的確定，這是明確組織未來一段時期要“怎么干”的戰(zhàn)術(shù)性問題；第三，決策的結(jié)果既可能是全新的零起點方案，也可能是一種追蹤決策。2決策類型決策類型戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務決策按照決策的重要性程度劃分程序化決策非程序化決策按決策的重復性程度劃分確定型決策風險型決策按決策的狀態(tài)劃分個人決策群體決策按決策主體的多少劃分運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理2決策模式理性決策1日常生活中，我們常會評價一個人“很理性”，其中含有“講理、冷靜”的意思。而這里討論的決策的“理性”是指經(jīng)濟理性，經(jīng)濟學上所說的理性決策，是指一個人會在特定的限制因素下進行價值最大化的選擇，即決策的目的是為組織獲取最大的經(jīng)濟效益。理性決策的最顯著特點是選擇的方案一定要“最佳”，而非“滿意”。但實際上完全理性的假設在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中幾乎不存在，因為人都是在不完全信息基礎(chǔ)上做出的決策，而且決策者自身的能力也有限，因此當我們面對復雜問題時，完全理性是不可能的。運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理2決策模式有限理性2在絕大多數(shù)情況下，當問題被確定以后，決策者會尋找決策準則和替代方案，但所能找到的準則和方案是有限的，而決策者也會只注重那些容易找到和界定的替代方案，且決策者對這些方案的評估也只注重找到一個“夠好”的方案，而不是去找一個“最好”的方案。有限決策的觀點并不意味著要我們要放棄完全理性，事實上，它只是告訴我們，完全理性是可遇不可求的，決策越接近完全理性，效果會越好。對管理者而言，有限理性給我們的最大啟示是：完全理性只是告訴我們決策“應該”怎么去做，有限理性則說明了“實際上”如何去做。在完全理性很難被滿足的情況下，決策會受到?jīng)Q策者本身的價值觀、組織的文化、過去的決策、職權(quán)等的影響。運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理2決策模式直覺決策3我們每個人每天都在利用直覺進行日常問題的決策。由于決策者的知識、能力、經(jīng)驗及性格的影響，直覺決策常會犯一些錯誤，從而增大決策的風險。直覺不是理性的反義詞，更不應是隨意的猜測或主觀臆測，它應該建立在廣泛的實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)之上，是對理性分析的補充，二者相輔相成。優(yōu)秀的管理者應努力學會正確運用自己的直覺，在普通人尚未發(fā)覺之前就能感知到問題的存在，在決策時能夠運用直覺對理性分析的結(jié)果進行檢查，從而協(xié)助其做出正確的抉擇。運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理目錄頁運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理任務二運用決策方法運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法1科學經(jīng)營決策方法定性企業(yè)經(jīng)營決策方法，也稱主觀決策法。定性企業(yè)經(jīng)營決策方法主要有：1、頭腦風暴法2、德爾菲法3、名義小組技術(shù)4、淘汰法。定量企業(yè)經(jīng)營決策方法是利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。定量企業(yè)經(jīng)營決策方法一般分為：1、確定型決策（

線性規(guī)劃、盈虧平衡點法）2、風險型決策（決策樹）3、不確定型決策三類。（保守分析法、冒險分析法、折衷分析法、最大后悔值最小分析法）開展目標管理定性企業(yè)經(jīng)營決策方法定量企業(yè)經(jīng)營決策方法運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法1科學經(jīng)營決策方法開展目標管理知識拓展—頭腦風暴法頭腦風暴法的作用：

1、想出許許多多的主意2、列出一長串創(chuàng)造性解決辦法，從中選出有希望的方案3、克服創(chuàng)造性思考時受到的限制運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法1科學經(jīng)營決策方法開展目標管理知識拓展—決策樹決策樹由節(jié)點和分枝組成，表現(xiàn)為一個樹狀圖示，如教材圖2-2所示，節(jié)點有二種，一種叫決策點，用□表示，從決策點引出的分枝稱為方案分枝，另一種節(jié)點叫狀態(tài)點，用〇表示，從狀態(tài)點引出的分枝叫概率分枝。每一概率分枝表示一種自然發(fā)生的狀態(tài)，在概率分枝的末端標明相應方案在該狀態(tài)下的損益值，在概率分枝上注明不同狀態(tài)可能發(fā)生的概率大小，在狀態(tài)點上注明該方案計算所得的期望值。目錄頁運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理任務三運用計劃方法運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法1計劃的含義與內(nèi)容計劃是在指是對組織未來一段時期內(nèi)活動的內(nèi)容、方向以及方式方法的預測與安排處理。同時，計劃又是管理者為了達成既定的目標而制定行動方針的過程。所以狹義的計劃實際上就是計劃的制定過程，而廣義的計劃除了計劃的制定以外，還包括計劃的執(zhí)行與控制過程。開展目標管理計劃的內(nèi)容計劃的含義2計劃的類型運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理計劃的類型2.按計劃的廣度，可將計劃分為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃1.按計劃完成的時間，可將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃3.按計劃的對象，可將計劃分為綜合計劃、部門計劃和項目計劃5.按計劃的重復性，可分為程序性計劃與非程序性計劃4.按計劃的明確程度，可分為指令性計劃與指導性計劃3制定計劃的方法運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理滾動計劃法是根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況以及當前的環(huán)境變化情況，定期地修改未來的計劃，并逐期地向前推移。它使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來，并通過不斷地修改計劃，使制定的計劃更加切合實際情況。如圖所示滾動計劃法3制定計劃的方法運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理

網(wǎng)絡計劃技術(shù)于20世紀50年代產(chǎn)生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。

網(wǎng)絡計劃技術(shù)包括以網(wǎng)絡為基礎(chǔ)制定計劃的各種方法，如關(guān)鍵路線法(CPM)、計劃評審技術(shù)(PERT)、組合網(wǎng)絡法(CNT) 等。

基本原理：把一項工作或項目分解成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)的先后順序進行排列，通過網(wǎng)絡的形式對整個工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃與控制，從而以較少的資源和最短的工期完成規(guī)定的工作任務。網(wǎng)絡計劃技術(shù)4撰寫商業(yè)計劃書運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理與制訂計劃相關(guān)的一項重要工作是商業(yè)計劃書的撰寫。商業(yè)計劃書是一份全方位描述企業(yè)發(fā)展的文件，是企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)的體現(xiàn)，是企業(yè)擁有良好融資能力、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要條件之一。商業(yè)計劃書有相對固定的格式，它幾乎包括投資商所有感興趣的內(nèi)容，從企業(yè)成長經(jīng)歷、產(chǎn)品服務、市場營銷、管理團隊、股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織人事、財務、運營到融資方案。商業(yè)計劃書是一份全方位的項目計劃，其主要意圖是遞交給投資商，以便于他們能對企業(yè)或項目做出評判，從而使企業(yè)獲得融資。只有內(nèi)容詳實、數(shù)據(jù)豐富、體系完整、裝訂精致的商業(yè)計劃書才能吸引投資商，讓他們看懂項目的商業(yè)運作計劃，才能使融資需求成為現(xiàn)實，商業(yè)計劃書的質(zhì)量對項目融資至關(guān)重要。4撰寫商業(yè)計劃書運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理

商業(yè)計劃書的標準格式及要點

摘要……………第一部分

公司基本情況………第二部分

公司管理層…………第三部分

產(chǎn)品／服務………第四部分

研究與開發(fā)……第五部分

行業(yè)及市場情況……第六部分

營銷策略………第七部分

產(chǎn)品制造………第八部分

管理…………第九部分

融資說明………第十部分

財務計劃……第十一部分風險控制……第十二部分項目實施進度……第十三部分其它【小資料】目錄頁運用決策方法掌握決策原理運用計劃方法開展目標管理任務四開展目標管理1目標的含義

目標的含義所謂目標是指一個組織在未來一段時期內(nèi)期望達到的目的，它反映了組織在特定的時期內(nèi)，在綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境條件的基礎(chǔ)上，希望某一時期內(nèi)在履行其使命上能夠達到的程度或取得的成效。

組織的目標與組織的宗旨不同，宗旨表達的是組織的一種追求，說明了該組織存在的根本目的或價值。宗旨需要通過目標的具體化才能轉(zhuǎn)化為組織成員的具體的行動指南。所以目標是一種行動承諾，比宗旨具體，且可操作、可實現(xiàn)、可檢驗。運用決策方法開展目標管理運用計劃方法掌握決策原理目標12目標的特點運用決策方法開展目標管理運用計劃方法掌握決策原理目標11目標的差異性2目標的多元性3目標的層次性4目標的先進性5目標的時間性3目標的設定第一步，進行內(nèi)外部環(huán)境與條件分析。第一，設定的目標要遵循市場需求的客觀經(jīng)濟規(guī)律。第二步，明確組織自身的愿景與價值觀。第二，設定的目標要充分體現(xiàn)組織的社會責任。第三步，提出總體目標方案。第三，設定的目標要有利于組織資源的最優(yōu)化配置。第四步，評估各可行方案并確定一個滿意方案。第四，設定的目標要有利于調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造性。第五步，分解總目標，使其具體化。設定步驟遵循原則運用決策方法開展目標管理運用計劃方法掌握決策原理目標1目標管理的特點和實施步驟：目標管理的特點：重視人的因素建立目標的系統(tǒng)管理重視成果目標管理的實施步驟：目標的制定與展開實現(xiàn)目標的過程管理成果的考核實施步驟特點運用決策方法開展目標管理運用計劃方法掌握決策原理目標管理2運用決策方法開展目標管理運用計劃方法掌握決策原理目標管理2目標管理的優(yōu)缺點通過目標管理，可使各項工作都有明確的目標與方向，從而避免了工作的盲目性，避免“磨洋工”和做無用功。目標管理調(diào)動了員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，同時由于強調(diào)自我控制，自主管理，并將個人利益與組織利益緊密聯(lián)系在一起，因而提高了員工的士氣。目標管理有助于實現(xiàn)有效控制，解決了控制中控制標準和控制手段等難點問題，使控制工作落到了實處。目標管理強調(diào)員工的參與，促進了上下級之間的關(guān)系改進與交流，改善了人際關(guān)系，有助于增強全體組織成員的團結(jié)合作精神與內(nèi)部凝聚力。優(yōu)點目標難以制定。因為目標的影響因素很多，若干個目標之間也難以平衡，而且目標的確定過程耗時耗力，使得組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化。因而在實際工作中，有的組織就走形式主義，草率從事，把目標管理變成了一種數(shù)字游戲。在監(jiān)督不力的情況下，目標管理所要求的承諾、自覺和自主難以達到，從而使得目標管理的效果難以保證。目標管理強調(diào)全體員工的共同參與，強調(diào)員工、部門、組織的協(xié)調(diào)一致；目標管理注重成果的考評，注重結(jié)果與獎懲的掛鉤。因而容易使得部門、個人只關(guān)注自身目標的實現(xiàn)，而忽略相互協(xié)作與組織總體目標的實現(xiàn)，滋長本位主義和急功近利思想。不能按目標成果兌現(xiàn)獎懲。缺點項目三組織與人力資源目錄頁員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估過渡頁員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織一，組織的定義

在管理理論和實踐發(fā)展演變過程中，管理學家提出過眾多關(guān)于組織的理論，這些理論對組織概念的解釋有兩種：一是把組織理解為一個單位或團體，是名詞，如在進行某項調(diào)查過程中征求“組織”意見；另一種是把組織理解為使某項活動正常進行下去所做的一切工作或安排，是動詞，如我們常說這項活動“組織”得很好。組織的含義還可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解。從靜態(tài)方面看，指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡。從動態(tài)方面看，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標的過程。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織二，組織要素根據(jù)組織表現(xiàn)出的性質(zhì)，可以將組織的構(gòu)成要素歸納為：組織環(huán)境、組織目的、管理主體和管理客體。這四個基本要素相互結(jié)合，相互作用，共同構(gòu)成一個完整的組織。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（一）目標統(tǒng)一原則組織結(jié)構(gòu)的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。任何一個組織都與既定的組織目標有密切關(guān)系，否則就沒有存在的意義。例如，如果一個企業(yè)組織目標是“盈利”，那么它的組織機構(gòu)，生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、財務、人事等等，都是圍繞實現(xiàn)盈利目標而設置的。同樣道理，每一機構(gòu)又有自己的分目標為支持總目標的實現(xiàn)，這些分目標又成為機構(gòu)進一步細分的依據(jù)。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（二）分工協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。組織工作要堅持分工與協(xié)作的原則，是指分工要合理，協(xié)作要明確，對于每個部門和每個職工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系和協(xié)作方式都應有明確規(guī)定。具體來說，分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標分解成各級、各部門乃至每個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門、每個人都了解自己在實現(xiàn)組織目標中應承擔的工作職責和擁有的職權(quán)。協(xié)作既包括部門之間的協(xié)作又包括部門內(nèi)的協(xié)作。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（三）有效管理幅度原則由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名管理者能夠有效管理的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領(lǐng)導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（四）責權(quán)一致原則責權(quán)一致原則指的是在組織設計中，每一個職位的職權(quán)應當與職責相匹配，職權(quán)越大，其職責越大。組織中的每一個部門和職位都是為完成一定的工作而設計的。要完成一定的任務，就必須有權(quán)支配一定的資源，這就表現(xiàn)為職權(quán)。組織中支配的資源越多，職權(quán)也就越大，自然對組織目標實現(xiàn)的影響也就越大。如果要保證資源合理、有效地利用，使每一件事情都能做得最好，每一個擁有職權(quán)的人就必須承擔相應的責任，以便對資源的支配形成必要的約束。實踐證明，沒有責任的權(quán)力就是沒有約束的權(quán)力，最終會導致權(quán)力的濫用。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（五）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則可表述為：組織的各級機構(gòu)以及個人必須服從一個特定上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。根據(jù)這一原理，上級指令從上到下逐級下達，不許發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象，下級只接受一個上級的領(lǐng)導，只向一個上級匯報并向他負責，這樣，上下級之間就形成了一個“指揮鏈”。在這個指揮鏈上，上級既能了解下屬情況，下屬也容易領(lǐng)會上級的意圖。按照統(tǒng)一指揮原理去辦，指揮和命令如果能組織安排得當。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（六）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和分工協(xié)作的深化，分權(quán)和集權(quán)都在發(fā)展。首先，技術(shù)的進步使協(xié)作勞動更加緊密，分工更加細致，協(xié)調(diào)更加重要，對集中統(tǒng)一指揮與管理的需要也就更為迫切。而且只有這樣才能保證組織中各個部門的協(xié)調(diào)配合，最合理地利用組織的各種資源，從這個角度看，集權(quán)的要求不言而喻。另一方面，技術(shù)進步和環(huán)境變化同時要求組織具有更大的靈活性與適應性，要求組織的權(quán)力適當分離，以增加組織的應變能力，這就是分權(quán)的趨勢。究竟是集權(quán)還是分權(quán)，沒有絕對的答案，因為集權(quán)與分權(quán)各有利弊。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（七）精干高效原則精干高效既是組織設計的原則，又是組織聯(lián)系和運轉(zhuǎn)的要求。無論任何一種組織形式，都必須將精干高效原則放在重要地位。精干高效原則可表述為：在服從由組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織目標。但是精干不等于越少越好。精干高效原則，要求人人有事干，事事有人管，保質(zhì)又保量，負荷都飽滿。最近兩年民眾對公務員隊伍最為詬病的幾點就是機構(gòu)臃腫、人浮于事、消極怠工。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（八）穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則組織目標會調(diào)整，組織本身也會發(fā)展，組織所處的環(huán)境也會發(fā)生變化，這都需要組織結(jié)構(gòu)做出適當?shù)恼{(diào)整，以便組織結(jié)構(gòu)能夠與之相適應。實踐表明，相對穩(wěn)定的環(huán)境有利于人們形成一個穩(wěn)定預期，從而安心地工作。變動的環(huán)境則容易產(chǎn)生不確定的預期，使人們沒有安全感，工作的積極性也會受到影響。所以，穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則要求組織設計時，注意穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合，既讓組織保持一定的靈活性，能夠適應組織本身以及環(huán)境的變化，又要保持相對穩(wěn)定。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（九）均衡性原則這一原理可表述為：同一級機構(gòu)人員之間在工作量、職責、職權(quán)等方面應大致平衡，不宜偏多或偏少。苦樂不均、忙閑不均等都會影響工作效率和人員的積極性。同時，各部門業(yè)務量的均衡，也有助于內(nèi)部的平衡與分工。均衡性原則要求在組織工作中合理均衡地進行工作分配。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務二：設計組織的結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)設計的主要內(nèi)容（五）集權(quán)與分權(quán)

組織結(jié)構(gòu)設計是指建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設計和再設計，是把任務、流程、權(quán)力和責任進行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設計時，必須考慮六個方面的內(nèi)容：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。六個方面是：（一）工作專門化（二）部門化（三）指揮鏈（四）管理幅度（六）正規(guī)化員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務二：設計組織的結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)形式一個組織的結(jié)構(gòu)類型是根據(jù)其目標的需要和組織環(huán)境特點而選定的，隨著社會發(fā)展和組織環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)也在不斷更新和發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類型有以下幾種。（一）直線制。（二）職能制。（三）直線職能制。（四）事業(yè)部制。（五）矩陣制。（六）網(wǎng)絡型。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務二：設計組織的結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)設計的影響因素根據(jù)權(quán)變的組織理論，沒有一個普遍適用的、“最佳的”組織結(jié)構(gòu)模式。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，都應當根據(jù)各自面臨的外部條件來設計相應的組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)設計的主要因素有以下六個方面。

（一）組織環(huán)境（二）企業(yè)戰(zhàn)略（三）企業(yè)技術(shù)

（四）人員素質(zhì)（五）企業(yè)規(guī)模（六）企業(yè)發(fā)展成熟度員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化華為狼性文化華為向狼學習的三個品德：敏銳嗅覺，早一些感知客戶需求、技術(shù)進步；不屈不撓，正是硅谷精神；以群為組，實際就是團隊合作。華為從沒提倡過狼性的兇殘。西方各國是怎么崛起的?根本上在于他們倡導清教徒精神，其實就是奮斗精神。海盜精神，貿(mào)易利益驅(qū)動使西班牙、葡萄牙曾經(jīng)統(tǒng)治了大半個世界。貿(mào)易精神歸根結(jié)底就是冒險精神，這個精神消失了，西班牙、葡萄牙的霸主地位又被更具冒險精神的法國、英國所取代。華為25年，是危機紛至沓來的25年。一部華為發(fā)展史，是一部危機管理史。任正非就是“摸著石頭過河”過程中那個走在最前面的人，充滿了活力，克服了一個又一個困難。說到底，這是一種精神力量的比拼。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（一）組織文化的概念一般認為，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。如果仔細觀察的話，這種共同的價值觀體系實際上是組織所重視的一系列關(guān)鍵特征。廣義的組織文化指的是企業(yè)在建設和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。狹義的組織文化指的是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（一）組織文化的概念組織文化的本質(zhì)所在：（1）創(chuàng)新與冒險。組織在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新和冒險。（2）注意細節(jié)。組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)。（3）結(jié)果定向。組織管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程。（4）人際導向。管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對組織成員的影響。（5）團隊定向。組織在多大程度上以團隊而不是個人工作來組織活動。（6）進取心。員工的進取心和競爭性如何。（7）穩(wěn)定性。組織活動重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（二）組織文化的功能組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導向下進行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負效應，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負功能。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)1，企業(yè)文化的主要內(nèi)容企業(yè)文化的內(nèi)容主要體現(xiàn)在企業(yè)哲學和價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理、企業(yè)風尚、企業(yè)目標和制度、企業(yè)禮儀和形象等方面。企業(yè)哲學即企業(yè)經(jīng)營成功之道，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的世界觀和方法論；企業(yè)價值觀，是企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標、宗旨；企業(yè)精神代表或反映企業(yè)的追求、志向和決心的總體傾向；企業(yè)倫理是協(xié)調(diào)企業(yè)與國家、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與員工之間經(jīng)濟利益關(guān)系的準則；企業(yè)風尚是企業(yè)、企業(yè)員工所表現(xiàn)出來的行為特點；企業(yè)目標代表一個企業(yè)的發(fā)展方向和未來；企業(yè)禮儀是企業(yè)有系統(tǒng)有計劃的日常例行事務所構(gòu)成的動態(tài)文化；企業(yè)形象則是指社會大眾和企業(yè)員工對本企業(yè)的整體評價。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)2，企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)文化系統(tǒng)內(nèi)各要素之間的時空順序、主次地位與結(jié)合方式。它表明了各個要素如何聯(lián)系起來，形成企業(yè)文化的整體模式。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，可以分為物質(zhì)、行為、制度和精神四層次結(jié)構(gòu)。最外層是企業(yè)文化的表層，即物質(zhì)文化；第二層是幔層，也叫淺層，即企業(yè)行為文化；第三層是中層，即制度文化；第四層是核心層，即精神文化。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)3，創(chuàng)造與維系組織文化組織的創(chuàng)始人有人說組織文化其實就是“老板文化”，這是有一定道理的。一個企業(yè)在成長初期，其創(chuàng)始人的行為風格會直接影響組織文化的特點，部分特征將貫穿于企業(yè)的整個生命周期，特別是一些優(yōu)秀的組織文化特點更加容易得以傳承與發(fā)展。企業(yè)自身的發(fā)展一個企業(yè)在成長過程中都會呈現(xiàn)不同成長特點，組織文化中優(yōu)秀的部分一般會得以發(fā)展，而阻礙企業(yè)發(fā)展的部分會消亡，但這其中“消亡”是需要一定的外力推動——變革。當組織文化不適合企業(yè)發(fā)展要求的時候，就必須進行變革，這也意味著組織文化也是變革的一部分，也要隨企業(yè)的不斷發(fā)展而進行優(yōu)化。不然的話，有可能會影響企業(yè)運作，甚至影響企業(yè)的生存。過渡頁員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估2員工配備一、人員配備的含義與原則（一）人員配備的含義人員配備是對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理學中的人員配備，是指對主管人員進行恰當而有效的選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估2員工配備（二）人員配備的原則要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定的職務的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效配備，必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。因事?lián)袢嗽瓌t所謂因事?lián)袢?，是指應以所設職位和工作的實際要求為標準，來選拔符合標準的各類人員。選取人的目的在于使其擔當一定的職務，并能按照要求從事與該職務相對應的工作。要使工作圓滿完成并卓有成效，首先要求在保證工作效率的前提條件下安排和設置職位，其次要求占據(jù)該職位的人員，應具備相應的知識和工作能力。因材起用原則所謂因材起用，是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。用人所長原則所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發(fā)揮人的長處。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估2員工配備二、人員配備的工作內(nèi)容和程序（一）確定人員需要量人員配備是在組織設計的基礎(chǔ)上進行的。人員需要量的確定主要以設計出的職務數(shù)量和類型為依據(jù)。如果是為一個新建的組織選配人員，那么只需利用上述職務設計的分類數(shù)量表去直接在社會上公開招用、選聘。然而，公司遇到的往往是現(xiàn)有組織的機構(gòu)與人員配備重新調(diào)整的問題。（二）選聘人員職務設計和分析指出了組織中需要具備哪些素質(zhì)的人。為了保證擔任職務的人員具備職務要求的知識和技能，必須對組織內(nèi)外的候選人進行篩選，作出最恰當?shù)倪x擇。這些待聘人員可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部社會。從外部新聘員工或從內(nèi)部進行調(diào)整，各有其優(yōu)勢和局限性。（三）制訂和實施人員培訓計劃人的發(fā)展是一個過程。組織成員在明天的工作中表現(xiàn)出的技術(shù)和能力需要在今天培訓；組織發(fā)展所需的干部要求現(xiàn)在就開始準備。維持成員對組織忠誠的一個重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途。人員、特別是管理人員的培訓無疑是人員配備中的一項重要工作。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估2員工配備三、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定制訂管理人員選配和培訓計劃，首先需要確定組織目前和未來的管理人員需要量。（二）管理人員的來源組織可從外部選聘或從內(nèi)部提拔所需的管理人員。（三）管理人員選聘的標準管理人員的選聘必須先確定一定的選聘標準，不同類型的公司選聘標準可能會有差異，但總體而言，以下各項標準會作為眾多公司的選聘標準。（四）管理人員的選聘程序與方法管理人員的選聘需遵循一定的程序。過渡頁員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估一、績效管理的內(nèi)涵與作用（一）績效和績效管理績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結(jié)果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾韯t是指管理者在如何實現(xiàn)目標上與員工達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善公司績效的效果。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估一、績效管理的內(nèi)涵與作用（二）績效管理的作用1，績效管理能促進組織和個人績效的提升。2，績效管理能促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化。3，績效管理能保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估二、績效管理過程（一）績效管理中的計劃制訂績效目標計劃績效目標分為兩種：（1）結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標以及員工個人目標等。（2）行為目標：指具體怎樣做。確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估二、績效管理過程（二）績效管理中的輔導在確定了階段性的目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中對員工進行輔導。輔導的方式有兩種：1會議式輔導指通過正式的會議實施輔導過程。2非正式輔導指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估二、績效管理過程（三）績效管理中的評價在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估二、績效管理過程（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。員工配備關(guān)于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估三、績效評估的實施（一）確定績效評估標準。（二）確定績效評估主體。（三）績效評估具體方法。謝謝觀看項目四領(lǐng)導與協(xié)調(diào)職業(yè)能力目標能根據(jù)領(lǐng)導職能提升指揮和協(xié)調(diào)能力；能夠從不同層面分析領(lǐng)導風格；能根據(jù)崗位特點選擇合適的激勵方法。典型工作任務設計激勵方法;分析管理人的領(lǐng)導風格;掌握溝通技巧。任務一：認知領(lǐng)導角色【案例】許家印：從狂飆到守恒一、領(lǐng)導的含義（一）領(lǐng)導定義（1）領(lǐng)導者一定要有領(lǐng)導的對象。（2）領(lǐng)導者擁有影響其下屬思想和行動的權(quán)力。（3）領(lǐng)導者通過影響追隨者實現(xiàn)組織目標。（二）領(lǐng)導的本質(zhì)特征領(lǐng)導是一種影響力，是影響個體、群體、組織來實現(xiàn)所期望目標的各種行動過程。這個領(lǐng)導過程包括領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和作用對象（即客觀環(huán)境）。領(lǐng)導被理解為一個動態(tài)的過程，它是領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、環(huán)境相互作用和相互結(jié)合以實現(xiàn)組織目標的過程。領(lǐng)導工作（效率）=f（領(lǐng)導者，被領(lǐng)導者，客觀環(huán)境，職權(quán)和領(lǐng)導行為）。領(lǐng)導者的影響力包括權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。領(lǐng)導能力強，被領(lǐng)導者積極性高，環(huán)境條件好，領(lǐng)導效率就高，目標實現(xiàn)程度就高；反之，領(lǐng)導能力弱，被領(lǐng)導者積極性差，環(huán)境條件不好，領(lǐng)導效率就低，目標實現(xiàn)程度就低。（三）領(lǐng)導的作用哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）指出，“領(lǐng)導的作用就是誘導或勸說所有的下屬或隨從人員以最大的努力、自覺地為實現(xiàn)組織目標作出貢獻?！鳖I(lǐng)導的作用就是提高組織的活動效率，實現(xiàn)組織的目標。領(lǐng)導的作用：指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用控制作用【小案例】鋼鐵般的統(tǒng)帥二、領(lǐng)導與管理【深入思考】所有的管理者都是領(lǐng)導者嗎？所有的領(lǐng)導者都是管理者嗎？領(lǐng)導和管理有著密切的關(guān)系。從表面上看，領(lǐng)導者和管理者都是在組織中擁有權(quán)力的個體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標都是為了組織發(fā)展，他們的工作對組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，兩者似乎沒有什么差別。但實際上兩者既有密切聯(lián)系，又有很大差異。領(lǐng)導者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導者?！拘“咐宽n信點兵，多多益善劉邦有一次與韓信對話，劉邦問韓信：你能帶多少兵？韓信答：多多益善。劉邦又問：你看我能帶多少兵？韓信答:十萬。劉邦又問：為什么我只能帶十萬？你多多益善？韓信答：我能將兵，你能將將。資料來源：http：///post/viewPostSingle.do?id=125839845【請思考】劉邦帶兵，為何不是多多益善？提示：領(lǐng)導人不一定什么都懂，關(guān)鍵是管好將領(lǐng)。綜上所述，領(lǐng)導者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認識兩者的區(qū)別與聯(lián)系有助于對日常的管理活動進行更好的把握，從而促進組織的發(fā)展。三、領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格就是領(lǐng)導者進行活動時對待下級部屬態(tài)度行為的表現(xiàn)。每一個領(lǐng)導者在對待下級和部屬時，都擁有不同的態(tài)度和行為，但是對如此豐富多彩的態(tài)度和行為進行抽象和提升，就可以總結(jié)出不同的風格。所以，領(lǐng)導風格實際上體現(xiàn)了一種模式化的領(lǐng)導行為。領(lǐng)導行為理論認為，個人可以通過合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導行為的學習和培訓而使其更加有效地開展領(lǐng)導工作。（一）基于權(quán)力運用的領(lǐng)導風格分類1.專制式領(lǐng)導風格特點：領(lǐng)導者獨自負責決策，命令下屬執(zhí)行。優(yōu)點：決策制定和執(zhí)行速度快，使問題在較短的時間內(nèi)得到解決。缺點：下屬依賴性大，領(lǐng)導者負擔較重，易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極性。2.民主式領(lǐng)導風格特點：領(lǐng)導者在采取行動方案或作出決策之前聽取下屬意見，或者吸收下屬參與決策的制定。優(yōu)點：集思廣益，決策質(zhì)量高，減少執(zhí)行阻力，提高工作熱誠。缺點：決策制定過程長，耗用時間多。3.放任式領(lǐng)導風格特點：領(lǐng)導者極少行使職權(quán)，留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。優(yōu)點：培養(yǎng)下屬的獨立性。缺點：各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一。4.仁慈專制式領(lǐng)導風格特點：是專制式領(lǐng)導風格向民主式方向的一種變異。優(yōu)點：領(lǐng)導者決策時可能仔細聽取下屬的意見，執(zhí)行命令時允許下屬提出疑問并以說服式使下屬接受決策。缺點：作決定時專斷。5.支持式領(lǐng)導風格特點：靠近民主式的一種變異。優(yōu)點：對受挫員工起極大的支持和引導作用。缺點：對員工不完全信任。（二）基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導風格分類1.以任務為中心的領(lǐng)導風格領(lǐng)導者最關(guān)心工作任務的完成，總把工作任務放在首位，對人際關(guān)系不甚關(guān)心。2.以人員為中心的領(lǐng)導風格領(lǐng)導者把精力放在下屬身上，關(guān)注他們的感性和人際關(guān)系及成長。3.關(guān)心任務和關(guān)心人員結(jié)合式的領(lǐng)導風格領(lǐng)導者對工作任務和人員的關(guān)心都有高標準的要求，通過鼓勵互信、互敬及相互協(xié)作的團隊精神來取得關(guān)心任務和關(guān)心人員兩方面的有效結(jié)合，是最理想的領(lǐng)導風格。（三）領(lǐng)導工作依情境而權(quán)變的領(lǐng)導方式與特定情境相適合的領(lǐng)導方式，可以成為有效的領(lǐng)導者；而與特定情境不適合的領(lǐng)導方式，則往往是無效的。1.依被領(lǐng)導者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導方式（1）命令式。（2）說服式。（3）參與式。（4）授權(quán)式。【小探討】唐三藏是不是好領(lǐng)導？2.依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導行為菲德勒的領(lǐng)導的隨機制宜理論指出，領(lǐng)導行為的有效性受環(huán)境條件的強烈影響。從領(lǐng)導行為取向的角度來看，究竟是采用任務中心式的還是人際關(guān)系中心式的領(lǐng)導行為更有效，取決于領(lǐng)導工作所面臨的環(huán)境條件。領(lǐng)導行為隨機制宜的環(huán)境條件由三方面因素構(gòu)成：一是職位權(quán)力，即領(lǐng)導者所擁有的正式權(quán)力的大小及上級和組織對他支持的程度。二是任務結(jié)構(gòu)，即下屬所承擔任務的明確化和常規(guī)化的程度。三是領(lǐng)導者同下屬的關(guān)系，即被領(lǐng)導者對領(lǐng)導者的信任和忠誠程度。依其對領(lǐng)導工作的有利程度分為三種狀態(tài)：有利、不利和中等狀態(tài)。面對有利和不利環(huán)境的領(lǐng)導者，宜采用任務中心式的領(lǐng)導行為；反之，領(lǐng)導者若處在中等程度有利和中等程度不利的環(huán)境中，則采取人際關(guān)系中心式的領(lǐng)導行為，這樣匹配會取得較好的領(lǐng)導效能。管理游戲任務二：掌握權(quán)力與指揮【案例】柳傳志的指揮藝術(shù)一、權(quán)力（一）權(quán)力的含義馬克斯·韋伯認為，“權(quán)力意味著在一定社會關(guān)系里哪怕是遇到反對也能貫徹自己意志的任何機會，不管這種機會是建立在什么基礎(chǔ)之上?！迸辽箘t認為，“權(quán)力是一種保證集體組織系統(tǒng)中各單位履行有約束力的義務的普遍化能力”。有人認為權(quán)力是指產(chǎn)生某種特定事件的能力或潛力。這些定義均沒有揭示權(quán)力的真正本質(zhì)。因為人為了更好地生存與發(fā)展，必須有效地建立各種社會關(guān)系，并充分地利用各種價值資源，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這就是權(quán)力的根本目的?？傊瑱?quán)力的本質(zhì)就是主體以威脅或懲罰的方式強制影響和制約自己或其他主體價值和資源的能力。（二）權(quán)力的形成1領(lǐng)導權(quán)力領(lǐng)導的權(quán)力廣義上來自兩個方面：一是來自職位的權(quán)力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務決定其大小，以及擁有與喪失。二是來自管理者自身的個人權(quán)力。這種權(quán)力主要靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。因職位而擁有的正式權(quán)力稱為職權(quán)，也即狹義上講的權(quán)力。而個人權(quán)力則是包括在廣義的權(quán)力概念中，它在相當程度上屬威信范疇。2.權(quán)力的形成機制（1）影響權(quán)力的因素，包括：①組織；②管理者；③被管理者；④其他因素。（2）被管理者追隨與服從心理分析，如圖4-1所示。圖4-1被管理者追隨與服從心理（三）權(quán)力類型為了研究權(quán)力及其運用的效果，學者們通常都將其進行類型上的劃分。目前流行的觀點是將組織中的權(quán)力劃分為兩類五種：職位權(quán)力（制度權(quán)、獎勵權(quán)、強制權(quán)）、非職位權(quán)力（專家權(quán)、參照權(quán)）。1.職位權(quán)力（1）制度權(quán)。（2）獎勵權(quán)。（3）強制權(quán)。2.非職位權(quán)力（1）專家權(quán)。（2）參照權(quán)?！拘“咐繘]有權(quán)力的領(lǐng)袖（四）獲取影響力的路徑影響力是領(lǐng)導者向被領(lǐng)導者施加影響的基礎(chǔ)。很顯然，在領(lǐng)導活動中，不同組織成員的個人目標往往有所不同。因此，要想使組織成員為實現(xiàn)共同的組織目標而努力，領(lǐng)導者就必須借助影響力來對組織成員施加影響。那么，影響力是如何獲得的呢？應該說情況不同，獲取的方式也不一致。通常情況下，影響力獲取的路徑主要有以下方面：要盡可能地展現(xiàn)自己的能力完成關(guān)鍵工作樂于助人幫助組織克服危機謹慎地尋求顧問不斷增加自己人力資本的儲備（五）權(quán)力的運用正確處理權(quán)力的自主與制衡科學地使用權(quán)力加大獎懲力度【知識拓展】善用五種資源二、指揮（一）指揮的含義指揮是指通過下達命令、指示等形式，使系統(tǒng)內(nèi)部個人的意志服從于一個權(quán)威的統(tǒng)一意志，將計劃變成全體成員的統(tǒng)一行動，使全體成員履行自己的職責，全力以赴完成所擔負的任務。行使指揮權(quán)的人應注意以下問題：透徹地了解手下的人員，做到知人善用。淘汰不勝任的人，以保證組織始終處于良好的運轉(zhuǎn)狀態(tài)。十分通曉約束企業(yè)和其雇員的協(xié)議。領(lǐng)帶人員做出好榜樣。對組織及其賬目進行定期檢查。利用會議和報告的形式達到指揮的統(tǒng)一和力量的集中。不要陷入瑣碎事務。力爭在職工中保持團結(jié)、積極、主動和忠誠的精神。（二）指揮的原則1.權(quán)威原則權(quán)威的形成如圖4-2所示。圖4-2管理者的權(quán)力（含權(quán)威）形成機制模型2.統(tǒng)一原則要做到“五統(tǒng)一”，即統(tǒng)一目標，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一紀律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動。3.首長負責制原則組織內(nèi)部各個層次主要負責人對其職權(quán)管轄范圍內(nèi)的各項事務有最后決定權(quán)，并負個人責任。4.堅定果斷原則要有堅定的立場和果斷的信念。（三）指揮的方式1.口頭指揮方式這是指利用口語來表達指揮員意志的指揮方式，是指揮員常用的一種面對面的指揮方式。2.書面（文件）指揮方式這是指通過文字書面語言來表達指揮員的意志的方式。如表42所示。優(yōu)點是：多層次、廣地域，更準確有效；可較長時間保留，便于管理資料的儲存，備查；比口頭形式有更強的強制性、權(quán)威性。表4-2書面指揮方式3.會議指揮方式這是口頭指揮常用的一種重要形式。除口頭指揮形式的特點外，它同書面指揮比較起來，有如下特點：不受文字限制；可結(jié)合理論與實際做出說明與解答；可進行有效協(xié)調(diào)；可進行交流，加深理解。4.現(xiàn)場指揮方式這是事先進行深入調(diào)查，找出問題和解決的辦法，把有關(guān)負責人找到現(xiàn)場，大家提問題，談看法，弄清情況，當場做決定，及時解決問題的指揮方式。【知識鏈接】在日本東京鎢公司的會議室里，貼著《會議七條規(guī)定》，開頭第一句是“要有效地開會”。①不開沒有明確議題的會；②會議時間控制在90分鐘以內(nèi)；③要很好地考慮問題，采取建設性意見；④不要固執(zhí)己見；⑤按多數(shù)人的意見作決議；⑥結(jié)論要在當場確認；⑦中途不要退席。這是少開會，開短會的有力方式。工作任務4-1任務三：建立激勵機制【案例】西門子冰箱的領(lǐng)導藝術(shù)：激勵員工一、激勵（一）激勵的含義激勵是指通過外部刺激（例如，設立適當?shù)莫劤隀C制），借助于必要的信息溝通，激發(fā)人的需求或動機，以便引導、維持、同化或使之出現(xiàn)有利于組織目標的行為。（二）激勵的作用激勵能夠調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造性激勵能夠發(fā)揮組織成員的能動作用激勵能夠挖掘人的潛力，提高工作效率激勵能夠增強企業(yè)凝聚力【小案例】日本松下員工激勵二、激勵方法（一）激勵原則參與的原則溝通原則肯定原則授權(quán)原則（二）物質(zhì)激勵金錢激勵處罰（三）精神激勵目標激勵工作激勵參與激勵榮譽激勵【小案例】IBM公司的“百分之百俱樂部”（四）激勵策略了解員工的真實需求和動機物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合短期利益與長遠發(fā)展相結(jié)合個人目標與組織目標相結(jié)合激勵與約束相結(jié)合【工作任務4-2】設計激勵方案【任務目標】掌握激勵的方法。【任務內(nèi)容與要求】結(jié)合在本章所學的知識，分小組為某超市設計提高其店員激勵水平的計劃，使員工即使在沒有人監(jiān)督的情況下，也能對客戶提供迅速、及時、優(yōu)質(zhì)的服務?！境晒c檢測】根據(jù)書面作業(yè)評定成績。任務四：進行協(xié)調(diào)與溝通一、協(xié)調(diào)（一）協(xié)調(diào)的含義協(xié)調(diào)是指正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現(xiàn)。從一定意義上講，管理者的任務就是協(xié)調(diào)關(guān)系。通過協(xié)調(diào)可以使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現(xiàn)；能夠解決沖突，促進協(xié)作；也能夠提高組織效率。協(xié)調(diào)的內(nèi)容既包括對各生產(chǎn)要素、企業(yè)與股東關(guān)系、組織內(nèi)部人際關(guān)系等的組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)，也包括消費者、政府、新聞界、社區(qū)等的外部協(xié)調(diào)。（二）協(xié)調(diào)的原則目標統(tǒng)一原則效率原則責任明確原則加強溝通原則二、溝通（一）溝通的含義溝通也稱為信息交流，是指發(fā)訊者把信息（也包括發(fā)信息者的思想、知識、觀念、想法等在內(nèi)）用適當方式傳遞給收訊者，這種交換或分享任何種類的信息的過程就叫做溝通。溝通應具備以下三個條件：一是溝通必須在兩個或兩個以上的主體之間進行；二是溝通必須有一定的溝通媒介，如語言、文字等；三是溝通必須交換或分享信息。（二）溝通過程溝通的過程，由于多種因素影響，非常復雜。經(jīng)過一些專家和學者不斷努力，總結(jié)出了溝通過程的一般模型，并將溝通過程恰當?shù)胤纸獬蔀闇贤ㄟ^程的五大要素：編碼和譯碼通道反饋溝通背景溝通噪音（三）溝通的目的和作用溝通的目的是管理者通過和員工的溝通，使員工確立共識的理念（對組織的認同），使全體成員的一切思想、行動都要在此理念的指導下，組織更有向心力、凝聚力。良好的溝通有以下作用。溝通能夠提高決策的質(zhì)量溝通能夠提升工作有效性溝通能夠提升員工的士氣【管理大師】韋爾奇（四）溝通的類型1.按溝通的組織系統(tǒng)分類正式溝通。非正式溝通。2.按溝通的流動方向分類上行溝通。下行溝通。平行溝通。3.按溝通的方法分類書面溝通?？陬^溝通。非口語溝通。電子溝通。4.按溝通渠道所形成的網(wǎng)絡分類單向溝通。雙向溝通。（五）溝通的障礙及其克服1.溝通的障礙語意的障礙。（2）地位的障礙。（3）環(huán)境因素的障礙。（4）人格因素的障礙。（5）年齡的障礙。（6）學歷、經(jīng)驗的障礙。（7）性別的障礙。2.影響有效溝通的因素（1）個人因素。（2）人際因素。（3）結(jié)構(gòu)因素。3.有效溝通的實現(xiàn)（1）領(lǐng)導者的言行認可。（2）提高溝通的心理水平。（3）正確地使用語言文字。（4）學會有效的傾聽。（5）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通?！竟ぷ魅蝿?-4】實地交際與溝通【任務目標】培養(yǎng)與陌生人交際的能力；培養(yǎng)與別人溝通的能力?！救蝿諆?nèi)容與要求】主動同一位相關(guān)專業(yè)的陌生人士交往，交流某個專業(yè)問題；或者同一位認識的人，通過溝通解決一個難題；運用交際與溝通理論，講究交際與溝通的藝術(shù)；事先要有精心的策劃，必要時進行簡要的小結(jié)。【成果與檢測】完成溝通實錄卡；課上班級組織一次交流，每個小組推薦兩人介紹交際與溝通過程及體會；由教師與學生進行評估與打分。項目五控制V1目錄頁控制概述學習概述控制技能過渡頁控制概述學習概述控制技能控制概述學習概述控制技能控制概述學習概述控制技能職業(yè)能力目標目標習學標目掌握控制的類型和原理能理解控制的含義及流程熟悉控制的技術(shù)和方法典型工作任務分析理解控制的含義及流程分析理解控制的原理運用控制的技術(shù)和方法管理概述學習概述管理技能1理解控制的含義及流程對于一個組織而言，其目前的所作所為將影響到組織的未來。組織的成長、興盛抑或失敗，是一系列管理行為的結(jié)果。其中，管理者的決策行為是決定性的。

控制是指獲得和使用信息，并通過一定的作用機制來改善某個或某些受控對象的功能或狀態(tài)的過程。

控制的基礎(chǔ)是信息。一切信息傳遞都是為了控制，而任何控制又都有賴于信息反饋來實現(xiàn)。信息反饋是控制論中的一個重要概念。通俗地講，信息反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，從而達到預定的目的。

控制的含義控制概述學習概述控制技能1理解控制的含義及流程控制